t

os
407-S04
15 DE FEBRERO, 2006

TIZIANA CASCIARO

rP
VICTORIA W. WINSTON

Michelle Levene (A)

Transcurría abril de 2004 y Michelle Levene se encontraba sentada ante su escritorio en Genzyme

yo
Corporation in Cambridge Massachusetts, mirando fijamente hacia delante, sin ninguna expresión.
Michelle, que generalmente era una persona concentrada y con mucha energía, por primera vez en
una carrera muy bien planificada no tenía idea de qué hacer. Acababa de descubrir que estaba
embarazada.

Peter, el esposo de Michelle estaba muy entusiasmado de ser padre y no podía entender por qué
ella no compartía su entusiasmo sin límites. En vez de deleitarse en lo romántico de empezar una
familia, Michelle estaba concentrando sus energías en su trabajo y, específicamente, en su posible jefa
op
futura y lo que ella podría decirle. En el fondo, Michelle se sentía complacida: siempre había querido
ser madre, y tanto ella como Peter sabían que era algo que ocurriría con el tiempo. Sin embargo, el
momento de su embarazo ciertamente no encajaba bien con lo que estaba ocurriendo en el trabajo.

Durante los últimos cuatro meses, Michelle había estado hablando con Sandford (Sandy) Smith,
Presidente del Grupo Europeo e Internacional de Genzyme, con respecto a unirse a su organización
y conseguir lo que ella creía que era su “trabajo soñado”. De hecho, a Michelle ya se le había
tC

ofrecido, verbalmente, el puesto de Directora de Operaciones Internacionales, la mano derecha de

Smith. Según lo que ella entendió de Recursos Humanos, la oferta formal se haría a lo largo de la
semana. Michelle se sentía perturbada. El cargo consistía en realizar tareas durante 18 a 24 meses,
en los cuales el nuevo director de operaciones internacionales tendría suficiente tiempo para crear
fuertes vínculos con personas clave en el Grupo Internacional, aprender la complejidad de hacer
negocios en todo el mundo y capacitarse para asumir responsabilidad de gerencia de línea en un alto
nivel en el extranjero. Como requisito previo para el éxito, para crear relaciones con los gerentes de
país de todo el mundo y para triunfar en el puesto, el trabajo requería muchos viajes internacionales.
No

Puesto que el bebé debería nacer en diciembre, Michelle sabía que debía dejar de viajar en noviembre
a lo sumo y que debía tomar algún tiempo libre una vez que naciera el bebé. Aunque esperaba que
todo pudiera resolverse, también sabía que el embarazo, su nueva maternidad y este puesto no
armonizaban.

Pero Michelle quería desesperadamente el trabajo y no podía imaginar una mejor oportunidad
profesional en esta etapa de su carrera. Por tanto, se sentía angustiada respecto a qué hacer.
¿Debería aceptar el puesto y decirle a Smith que estaba embarazada? ¿Debería aceptar el puesto
ahora y esperar aún unos cuantos meses para hablar del embarazo? Después de todo, este era su
Do

primer bebé y quién sabe lo que podría ocurrir. O bien, ¿Debería de reunirse con Smith y decirle que,
en vista de las circunstancias, ella esperaba que él rescindiera la oferta verbal y echara mano a uno de
los múltiples candidatos calificados que habían expresado su interés en el puesto? Michelle no sabía
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 407S04 es la versión en español del caso de HBS número 406083. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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qué hacer. De lo que estaba segura es que sentía un enorme respeto por Smith y creía que él la
respetaba también, y que, de ningún modo, ella deseaba que eso cambiara.

Antecedentes

rP
Michelle creció en Inglaterra y asistió a la Universidad de Oxford, graduándose en 1995 (véase el
currículum de Michelle en el Anexo 1). Para el momento en que se graduó, ella era sumamente
idealista y deseaba “salvar al mundo y nada menos”. Su primer trabajo, después de graduarse, fue
un puesto como asistente de investigación en Kenia, donde aprendió swahilli y se concentró en
desarrollar políticas de salud para mujeres embarazadas en países en desarrollo. Tras pasar un año
en el extranjero, Michelle regresó a la Universidad de York en Inglaterra, donde se graduó en el
primer puesto de su grupo, obteniendo una maestría en economía de la salud. A continuación fue a

yo
Malawi donde escribió su disertación sobre los problemas de salud de las mujeres y luego a Fiji
donde sirvió como asesora de salud para el gobierno de Fiji. Respecto a ese tiempo ella recordaba:

Me estaba sintiendo un poco desilusionada con la industria en desarrollo. Una

cosa que me preocupaba era que en Fiji yo apenas tenía 23 años y no sabía lo que
estaba haciendo en mi puesto, con mucha frecuencia no tenía autoridad para lograr
cosas en un nivel estratégico. Pero, de vez en cuando, la gente me pedía mi opinión
sobre algo, y yo improvisaba cualquier cosa y luego eso salía en el discurso del
op
primer ministro transmitido por televisión esa misma noche. Luego me pedían que
tomara medidas con base en eso. Yo estaba creando política a los 23 años, con muy
poca experiencia, y algo parecía andar mal al respecto.

En 1998, conforme iba concentrándose en su próxima oportunidad, Michelle evaluó sus

fortalezas e intereses. Siempre había trabajado arduamente y reflexionado con rapidez. Reconocía
que, a veces, ofrecía demasiado pronto su opinión cuando habría estado mejor desempeñando un
tC

papel más diplomático. Pero en general, se enorgullecía de su integridad y sabía que los que
trabajaban con ella la respetaban por eso. Sabía que quería una oportunidad de trabajar en equipo,
muy orientada hacia la acción; con gente inteligente, muy dinámica y que trabajara arduamente en un
entorno concentrado en el aprendizaje y orientado hacia proyectos. Para su sorpresa, al enunciar
estos atributos, la gente le decía que eso sonaba a consultoría. Por tanto en 1998, se unió a la empresa
Monitor de Londres como consultora, y se concentró en la industria farmacéutica. Michelle observó:
“En cierto modo, se sentía como una traición buscar trabajo en el sector privado ya que, hasta ese
No

momento, yo había estado involucrada exclusivamente en el sector de desarrollo sin fines de lucro.
Sin embargo, un puesto enfocado en la industria de servicios médicos hizo más fácil esa transición y
me dejó aún en los quehaceres donde uno se interesa por los demás.

En setiembre de 2000 Michelle decidió inscribirse en su MBA en Harvard Business School,

sabiendo que saldría de Harvard y entraría en la industria de biotecnología o de servicios de salud.
No le tomó mucho tiempo sentirse atraída por la biotecnología. Después de su trabajo directo de
campo en el extranjero, Michelle se sentía algo inquieta por estar un poco alejada de los pacientes,
pero la biotecnología era una joven industria, atractiva y emocionante, rodeada de mucho optimismo.
Michelle pasó su primer verano dividiendo su tiempo como asistente de verano en Merril Lynch, en
Do

Londres, realizando investigación de capital en empresas farmacéuticas y de biotecnología, y como

pasante de planificación de cartera con Genentech, una de las principales empresas de biotecnología
de San Francisco. Al iniciarse su segundo año en HBS, Michelle se entrevistó con empresas de
biotecnología y aceptó un puesto en Genzyme, permaneciendo en el área de Boston para permitir que
su nuevo esposo terminara sus estudios en The Kennedy School.

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Genzyme
Fundada en Boston en 1981, Genzyme había crecido desde ser una pequeña empresa hasta
convertirse en una organización diversificada, con ingresos anuales durante el 2004 que excedían los
$2.000 millones y con casi 7.000 empleados en diversos lugares de todo el mundo. (Ver organigrama
corporativo de Genzyme en el anexo 2.) Genzyme era líder en el esfuerzo por desarrollar y aplicar las

rP
tecnologías más avanzadas en las ciencias de la vida para hacer frente a una serie de necesidades
médicas insatisfechas. Los productos y servicios de la empresa se concentraban en raros trastornos
hereditarios, enfermedades renales, ortopedia, transplantes y enfermedades del sistema
inmunológico, cáncer y pruebas de diagnóstico1/. Genzyme difería de la mayoría de empresas de
biotecnología en ser rentable casi de inmediato y en procurar mantener su independencia en medio
de numerosas ondas de fusiones y adquisiciones. En 1983, Henri Termeer, un ejecutivo de Baxter
International, fue contratado como presidente de Genzyme y condujo a la empresa hacia una ruta

yo
única dentro de la industria. Mientras que la mayoría de fabricantes de productos farmacéuticos
buscaban medicamentos de gran alcance, que sirvieran a grandes poblaciones de pacientes, Genzyme
mostró su capacidad para atender rentablemente mercados que se concentraban en enfermedades
inusuales y que los competidores consideraban demasiado pequeña para ser interesantes2/.

Conforme Michelle ponderaba sus opciones de empleo, uno de los mayores atractivos de
Genzyme era su naturaleza global que le brindaba la oportunidad de reubicarse con esta en el
op
extranjero. Michelle y su esposo Peter, quien era canadiense, sabían que no aspiraban a convertirse
en ciudadanos estadounidenses ni a vivir permanentemente en Estados Unidos. Más bien,
imaginaban una vida en Europa o Canadá. La oportunidad que se le ofrecía a Michelle en Genzyme,
en el Grupo de Desarrollo Corporativo, era una posición como recurso de consultoría en toda la
corporación lo que parecía ser una forma ideal de conocer mejor la empresa.

Genzyme era conocida por contar con un entorno en el que se tomaba en serio el desarrollo
tC

profesional de sus empleados. La vicepresidenta de Desarrollo de la Fuerza de Trabajo, Joan Wood,

observó:

Cuando se contrata a alguien en Genzyme es para efectuar una tarea específica

pero con el entendimiento de que estará en el puesto por un período de tiempo
luego, después que haya efectuado una contribución importante, fundamentada en
las necesidades de la empresa y sus propios intereses y fortalezas, pueda buscar la
oportunidad de trasladarse hacia otro lugar en la corporación, para buscar nuevos
No

desafíos o ampliar las oportunidades. El desarrollo profesional en Genzyme se basa

en la filosofía de que la gente aprende en forma óptima mediante experiencias y
relaciones. Conectarse con otras personas es una parte significativa de cómo avanzan
las cosas en Genzyme.

Pero Michelle consideró a Genzyme como un “arranque verdaderamente lento”. Ella señaló:

Entre los primeros 6-9 meses, se me pidió menos de lo que yo podía dar. Fue
muy frustrante. En Genzyme la cultura no está organizada para el corto plazo, como
sí lo había estado en la consultoría. Existe la creencia de que uno estará en la
Do

empresa por algún tiempo, de modo que nadie tiene prisa por inducirlo. Habiendo

1/ Genzyme Corporation, sitio web de “Who we Are,” Genzyme Corporation,

http://genzyme.com/corp/Structure_/corp_home.asp, (visitado en marzo de 2006).
2/ Henry Chesbrough y Clarissa Ceruti, “Genzyme: Engineering the Market for Orphan Drugs”, caso HBS No. 9-602-147.
(Boston Harvard Business School Publishing, 2002) págs. 1 y 2.

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egresado de HBS, estaba ansiosa por entrar pronto en acción, pero descubrí que
Genzyme no funcionaba así. Genzyme no les presentaba a los empleados rígidas
descripciones de puesto sino que adoptaba un enfoque más “darwiniano”, dejando
que la crema subiera a la superficie. Se me alentó a familiarizarme, poco a poco, con
la empresa y a empezar a crear relaciones con una amplia gama de empleados y
gerentes que podrían ayudar a moldear mi crecimiento futuro con la empresa. En

rP
retrospectiva agradezco el método, pero en ese tiempo creo que yo estaba algo
confusa.

Entendiendo que la cultura de Genzyme estimulaba la iniciativa, Michelle puso en marcha un

proyecto que, en última instancia, le produjo un reconocimiento generalizado. Ella explicó:

El sistema está establecido de tal modo que si hay un faltante, si algo no se hace,
uno puede ir directamente ahí y empezar a trabajar en ello. Eso puede ser muy

yo
emocionante y altamente emprendedor. Hubo un proyecto en que hice eso y llamé
mucho la atención. Tenía que ver con biología genérica. Nadie estaba trabajando en
eso, nadie era responsable de eso y abarcaba múltiples áreas funcionales de interés.
Mi jefe no me pidió que trabajara en el proyecto, pero había una necesidad, de modo
que empecé. El proyecto era muy controversial pero era algo que yo consideraba
muy importante para el futuro de la empresa. A mi se me estaba pidiendo menos de
lo que podía dar y yo estaba buscando algo interesante que hacer y creí que era un
op
asunto verdaderamente serio en el que Genzyme no había pensado lo suficiente.

El proyecto de biología genérica tuvo como resultado que Michelle hiciera presentaciones a una
serie de altos ejecutivos y, a consecuencia de ello, se le buscó para otras asignaciones especiales. Todo
esto contribuyó a su sentido de entusiasmo y respeto por la organización.

Uno de los ejecutivos ante quienes Michelle había tratado de presentarse era Sandy Smith. Como
tC

parte de su interés a largo plazo de vivir fuera de los Estados Unidos, Michelle reconocía que Smith
podría ser un importante aliado. Y, conforme a lo que ella había aprendido sobre el “estilo
Genzyme”, trató de llamar su atención. “Yo había escogido a Sandy como alguien con quien quería
trabajar pero su secretaria cuidaba con celo su agenda diaria. Yo había podido trabajar algún tiempo
con el jefe ejecutivo pero no había conseguido ver a Sandy. Empecé a preguntar por él y obtuve una
serie de entusiastas reportes pues todos lo adoraban. Parecía ser alguien para quien sería magnífico
trabajar”.
No

Sandy Smith, Presidente del Grupo de Europa e Internacional en Genzyme, había iniciado su
carrera en banca comercial en Wall Street, a principios de la década de los 70. Pasó un tiempo en
banca internacional en el Bank of America, en San Francisco, enfocándose en préstamos para el
sector farmacéutico. A finales de los 70 fue atraído a Manufacturers Hanover Trust para ocuparse de
préstamos corporativos. Sin embargo, para 1980, fue contratado por uno de sus clientes, Bristol
Myers como tesorero asistente, responsable de todo el financiamiento de sus subsidiarias y afiliadas
en el extranjero. Smith explicó:

Siempre quise responsabilidad por pérdidas y ganancias. En Bristol Myers, pude

pasar de finanzas a negocios después de un tiempo. Bristol Myers tenía un puesto
Do

como Director de Planificación de Operaciones Internacionales al que asumí. En ese

puesto, el Presidente del Departamento Internacional me tomó bajo su protección y
trabajé en planeamiento estratégico y solución de problemas operativos en todo el
mundo durante los siguientes dos años. Yo conocía la importancia de esta función
desde una perspectiva de finanzas, estratégica y de operaciones. Este mismo puesto
es el que yo preveía para Michelle en Genzyme, incluso con el mismo título.

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Se entendía que, en el puesto de Smith, y tras ejercer esa función por dos o tres años, él sería
transferido como gerente general en el extranjero. Su primera asignación fue en Japón, a donde llevó
a su familia por tres años, luego Indonesia y finalmente Singapur, donde manejó todo el negocio de
Asia Sudoriental para Bristol Myers. Tras seis años de reubicaciones internacionales consistentes fue
transferido nuevamente a Evansville en Indiana, Estados Unidos. En 1988 ingresó a la nueva
empresa de biotecnología Repligen como Presidente, y se mantuvo con esa empresa durante 8 años

rP
hasta que ingresó a Genzyme como Vicepresidente y Gerente General del Grupo Internacional en
1996.

Según cualquier criterio, los años que Smith pasó en Genzyme, al frente del Grupo Internacional,
(véase el organigrama internacional en el Anexo 3) podían calificarse como exitosos. La organización
era muy respetada dentro de Genzyme y Smith había sido personalmente responsable de entrenar a
algunos de los ejecutivos más exitosos de la corporación. Smith reflexionó: “El negocio internacional

yo
es mi pasión. Con el énfasis y la energía de nuestro equipo y con la visión y el apoyo de mi director
ejecutivo pude incrementar diez veces el negocio internacional. Mi división es responsable de más
del 50% de los productos que se lanzan globalmente. Ese es un desempeño asombroso por parte de
nuestro equipo. No tiene precedentes en el negocio de biotecnología de Estados Unidos el hecho de
que una contribución tan sustancial a los ingresos provenga de fuera del país”.

El puesto
op
Cuando se abrió un puesto de Director de Operaciones Internacionales en el Grupo Internacional
en enero de 2004, Michelle se sentía muy confiada de poder manejarlo, pese a que jerárquicamente
estaba dos niveles por encima de donde ella había estado. Como era de preverse, el puesto era muy
codiciado en Genzyme. Smith trabajó con Joan Wood para identificar 4 ó 5 nombres de candidatos
internos, entre ellos el de Michelle. Luego se anunció el puesto y surgieron otros 5 ó 6 candidatos, la
tC

mayoría de ellos con MBA de alto rango, todos ellos políglotas y deseosos de viajar. A Smith le
complació mucho una respuesta tan entusiasta y la atribuyó a la reputación positiva del Grupo
Internacional dentro de la empresa. Los empleados sabían que el Grupo Internacional estaba
creciendo rápidamente y, aunque el equipo trabajaba en forma ardua, también se sabía que se
divertían.

Smith se reunió con todos los principales candidatos y los entrevistó, lo que produjo un
prolongado proceso de contratación. Smith sabía que el candidato apropiado para el puesto tendría
No

que ser muy talentoso, contar con buena formación académica y trayectoria y estar preparado para
que se le efectúe un rápido seguimiento, con la idea de que, unos cuantos años después de aceptar
esa asignación, estuviera dirigiendo un negocio. Smith señaló:

Era importante para el puesto que la persona entendiera que se le estaba

preparando para vivir en el extranjero y dirigir un negocio internacional y que
tendría que ser móvil. He descubierto que los estadounidenses tienden a ser muy
inflexibles en su enfoque a la reubicación. Para este puesto, era esencial que el
candidato considerara la posibilidad de viajar.. Yo viajo el 70% del tiempo y mi
expectativa para el puesto era que la persona viajara entre el 40% y el 50% de su
Do

tiempo. Era simplemente así. En nuestro negocio, uno no puede tener éxito si no
está físicamente presente en los mercados internacionales.

A pesar de varios meses de d debates y estímulo tanto de parte de recursos humanos como de
Smith, respecto a su fuerte candidatura, pasó el mes de marzo y no se llegó a ningún acuerdo con
Michelle. Entre tanto, Smith quería echar a andar algunos proyectos sumamente críticos que

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esperaban que se contratara a alguien para el puesto. Aunque a Michelle no se le aseguró después,
Smith le preguntó al jefe de ella si era posible que ella ayudara en unas cuantas cosas, según la
modalidad de proyecto, mientras avanzaba el proceso de contratación y obtuvo una respuesta
afirmativa. Michelle empezó a trabajar en proyecto que se concentraba en la distribución de ciertos
productos clave en Japón (además de su actual trabajo para desarrollo corporativo), lo que le permitió
conocer el departamento internacional un poco mejor mientras esperaba lo que ella consideraba que

rP
sería una oferta formal.

Smith había observado a Michelle y estaba impresionado con ella. La había visto hacer
presentaciones y sabía que era seria y dedicada a su trabajo. Para abril, Michelle surgió como la
primera opción de Smith entre los candidatos. Él explicó:

Me gusta trabajar con personas que piensan con rapidez. Lo encuentro

entretenido y fascinante. Michelle es sagaz, agresiva y procesa información con

yo
mucha rapidez. Tiene fuertes destrezas cuantitativas y cualitativas. Además, tiene
buen sentido del humor. Ella iba a estar en un puesto en que representaría a la
empresa y a mi oficina, de modo que además hice que la entrevistaran otras personas
de Genzyme. Ellos confirmaron mi entusiasta evaluación. Mi única preocupación es
que Michelle a veces e descubría los problemas con tanta rapidez que se adelantaba
al proceso de creación de consenso que es clave en Genzyme. Quería que aprendiera
a escuchar mejor y a lograr mucha más aceptación antes de ejecutar su estrategia. Me
op
entusiasmaba la perspectiva de trabajar con ella.

Embarazada
Para principios de abril Michelle estaba segura de que le iban a ofrecer el puesto y se fijó una fecha
de reunión con Smith, cuando el regresara de Europa, para hacer lo que ella esperaba que sería una
tC

oferta formal. Fue en ese momento que Michelle descubrió que estaba embarazada. Desconcertada
respecto a qué hacer y cómo manejar la nueva oferta de trabajo que ella preveía, Michelle necesitaba
consejo. Sin embargo, su embarazo era tan reciente que ella no quería comunicar la noticia a muchas
personas. Entonces acudió a su familia en busca de opiniones.

Tanto su madre como su abuela habían trabajado a tiempo completo. De hecho, a los 82 años de
edad, su abuela todavía trabajaba en la empresa familiar. Reflexionando sobre esto, descubrió que
No

ellas habían sido muy buenos ejemplos para ella ayudándola a moldear su fuerte creencia en el
trabajo y en muchas de las decisiones de su vida. Al hablar con su familia, esta le dio consejos
concretos pero contradictorios. Su madre, que trabajó durante sus embarazos y regresó al trabajo
poco después de dar a luz, consultó con su hija y le aconsejó a Michelle que una posible opción
podría ser abstenerse de contarlo a alguien en Genzyme hasta que hubieran pasado al menos tres
meses y el embarazo fuera notable. Michelle quedó sorprendida por este consejo y dijo: “Mi madre
abogó porque yo no arriesgara mi puesto y que si yo le decía prematuramente a Sandy posiblemente
lo arriesgaría. Ella había estado viajando a Japón y Estados Unidos en viajes de negocios durante
todos sus embarazos, de modo que ciertamente creía que yo podría hacerlo. Le preocupaba que si yo
le decía a Sandy, no me ofrecieran el puesto, ya que él no creería que yo podría hacerlo”.
Do

El hermano de Michelle lo consideraba desde la perspectiva de Smith y dijo que él, como gerente,
ciertamente querría que se le notificara de inmediato. Si Michelle postergaba la noticia, Smith sacaría
cuentas cuando ella se lo dijera y lo consideraría como una traición a su confianza. Al notificar de
inmediato a Smith, se preservaría la integridad de Michelle como persona franca y honrada. Michelle
recordó: “Mi hermano me dijo: ‘El valor de este trabajo es la relación a largo plazo que vas a

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establecer con esta persona. Es un peldaño para lo que sigue. Así que debes empezar con él en la
forma correcta, no con un engaño, aún cuando creas que retener la información te convenga en el
corto plazo. Tu desarrollo profesional es totalmente a largo plazo’”.

Frenética, Michelle acudió a las salas de chat de Internet. “El embarazo y el trabajo es un gran
tema de conversación en línea” señaló. “Realmente no había un consenso claro respecto a qué hacer,

rP
pero el hecho de que había mucha discusión en línea respecto a cómo dar la noticia en el trabajo y si
se hace en una entrevista sugería que es un asunto difícil para mucha gente”.

Sabiendo que nadie podría realmente tomar la decisión en su lugar, Michelle se sintió abatida por
la decisión que debía tomar. Le preocupaba que hubiera casi algo egoísta en aceptar el puesto,
independientemente de si le comunicaba o no a Smith la noticia de su embarazo. Quizás debería
hacerse a un lado en esta ocasión. Genzyme era una empresa grande y creciente, habrían otras
oportunidades que, debido a su sólida reputación, se le irían presentando. . Si ella le sugería a Smith

yo
que se sentiría cómoda rescindiendo su oferta verbal, en vista de las circunstancias, había una larga
línea de candidatos calificados e interesados en el puesto. Además, Michelle estaba por convertirse
en una nueva madre y quién sabe lo que eso significaría.
op
tC
No
Do

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Anexo 1 Currículum de Michelle Levene

Experience

2002-al presente GENZYME, INC. CAMBRIDGE, MA

rP
Analista principal de negocios en el Grupo de Desarrollo Corporativo. Buscar,
analizar, coordinar y negociar oportunidades de transacción con objetivos externos y
hacer recomendaciones a la alta gerencia. Servir de enlace entre funciones en toda la
empresa: gerentes generales de unidad de negocios, Departamento Legal, Mercadeo,
Departamento Médico, Regulador, Ciencias, Finanzas, Operaciones, Manufacture e
Internacional.

ƒ Dirigir negociaciones y análisis interno respecto a conversaciones con el

yo
posible socio Big Pharma. Las discusiones abarcan las unidades de negocios
de trasplantes, inmunodeficiencia y renal en busca de oportunidades
comerciales, clínicas y de etapa de investigación.

ƒ Gerente de programa y enlace de desarrollo empresarial para proyecto de

manufactura a fin de entablar relaciones con socios independientes a fin de
apalancar la capacidad de manufactura de Genzyme y sus capacidades en
Geel y Waterford.
op
ƒ Conegocié tres acuerdos de Cortical: capital, colaboración en investigación
y licencia. Dirigí el análisis de oportunidades de negocios y los aspectos
económicos de diferentes estructuras de tratos.

ƒ Inicié el análisis de biogenéricos/biología de seguimiento. Presenté

resultados y recomendaciones a HAT.
tC

Verano de 2001 GENETECH, INC. SAN FRANCISCO, CA

Pasante en el Grupo de Planificación de Cartera, que brinda información y análisis

para facilitar la toma de decisiones estratégicas.

ƒ Analicé suposiciones respecto a cuatro nuevos proyectos que entran a la

cartera cada año tras entrevistar a 30 altos gerentes, analizando datos
No

internos y externos de referencia y creando modelos de las implicaciones

financieras.

ƒ Se hicieron recomendaciones respecto al tiempo en cada fase de desarrollo,

costo de desarrollo, riesgo, ingresos, márgenes e implicaciones globales de
pérdidas y ganancias al Comité Ejecutivo, precipitando la iniciativa para
revisar procesos y reducir costos.
Do

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 MICHELLE LEVENE (A) 407S04

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Anexo 1 Currículum de Michelle Levene (Cont.)

MERRIL LYNCH LONDRES, RU

Verano de 2001
Asistente durante el verano. Investigación de capital accionario con el Equipo de
Analistas de Empresas Farmacéuticas y de Biotecnología en Europa.

rP
ƒ Realicé análisis profundo de mercado para Plavix, un medicamento
cardiovascular de amplio alcance que estaba en crecimiento. Redacté un
informe argumentando que el Sanofi~Synthelabo disfrutará de un fuerte
respaldo del Plavix, lo que será un fuerte impulsor para que se eleve el
precio de las acciones.

ƒ Investigué el mercado y corredacté una inducción de cobertura para la

yo
principal empresa de bioinformática de Europa.

1998-2000 MONITOR COMPANY LONDRES, RU

Consultora. Líder de módulo en consultoría de estrategia para clientes de la

industria farmacéutica, detallista y de productos genéricos.

ƒ Desarrollé segmentación y análisis de entrada al mercado para un nuevo

op
medicamento de amplio alcance a beneficio de una empresa de productos
farmacéuticos de $30.000 millones. El lanzamiento más exitoso de un
medicamento en el Reino Unidos hasta la fecha, que capturó el 20% de
participación de mercado en 6 meses, con ventas de $9 millones. Generé un
plan de acción táctica para combatir el lanzamiento de un competidor un
año después.
tC

ƒ Realicé entrevistas profundas a clientes (doctores, enfermeras y pacientes)

para comercializar un medicamento que estaba a mitad del ciclo con ventas
anuales de $1.000 millones en todo el mundo. Las recomendaciones
tuvieron como resultado un crecimiento de las ventas de un 15% durante los
próximos seis meses.

ƒ Elaboré un detallado modelo financiero para evaluar opciones de creación

No

de sociedades para una cadena de expendios detallistas con un valor de

$400 millones. El cliente está implementando la estrategia de franquicia
recomendada.

ƒ Realicé análisis de competidores y debida diligencia para una fusión

tripartita en la industria del aluminio, con un valor de $20.000 millones.
Do

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Anexo 1 Currículum de Michelle Levene (Cont.)

1997-1998 MINISTERIO DE SALUD, FIJI SUVA, FIJI

Asesora de Salud. Recibí la beca del Overseas Development Institute Fellowship

para un papel de planificación multidisciplinaria, como subalterna directa del

rP
Secretario Permanente del Ministerio.

ƒ Elaboré la propuesta presupuestaria de 1998 ($75 millones para atender a la

población de Fiji de 784.000 habitantes); analicé grandes proyectos de capital
y gastos operativos. Negocié un desembolso anual de $8 millones en ayuda
de donantes.

ƒ Elaboré borradores de políticas y legislación clave, incluyendo iniciativas

yo
para subcontratar actividades que no eran esenciales. Redacté discursos
para el Ministro de Salud y el Primer Ministro sobre temas de salud.

1995-1996 WELLCOME TRUST/KEMBRI KILIFI, KENIA

Asistente de investigación para el gobierno británico y pruebas de campo

op
financiadas por la OMS.

ƒ Recolección planificada de datos, logística y control de calidad para pruebas

de campo relacionadas con anemia que implicaron a 1.200 mujeres.
Administré un equipo transfuncional de 16 personas para recolección de
datos
tC

ƒ Elaboré un programa de investigación etnográfica sobre percepción de

enfermedades durante el embarazo. Aprendí swahili para realizar
discusiones de grupo foco y entrevistas a profundidad

Educación HARVARD BUSINESS SCHOOL BOSTON, MA

2000-2002 Maestría en Administración de Empresas, junio de 2002. Distinguida con honores

No

en el primer año. Presidenta del club de servicios médicos.

1996-1997 UNIVERSITY OF YORK YORK, Reino Unido

Maestría en Economía de la Salud, Epidemiología y Evaluación Clínica. Graduada

en el primer lugar de la clase. Recibí la donación USAID/Project HOPE para
investigación de campo sobre los efectos de la nutrición sobre la productividad en
Malawi.
Do

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 MICHELLE LEVENE (A) 407S04

t
os
Anexo 2 Organigrama Corporativo de Genzyme

Henri Temeer
Presidente y CEO
Genzyme Corporation

Zoltan Csimma
Vicepresidente Senior
Recursos Humanos
Georges Gemayel
Vicepresidente Ejecutivo
Terapéutica y Renal
rP
Elliott Hillback
Vicepresidente Senior
Asuntos Corporativos
David Fleming
Vicepresidente Senior Grupal
Proyectos Corporativos,
Diagnóstico

Mary McGrane
Vicepresidenta Senior
Asuntos Gubernamentales

yo
Richard Moscicki
Vicepresidente Senior
Jefe Médico
BMRA
Allan Smith
Vicepresidente Senior
Jefe Científico
Ciencia
Duke Collier
Vicepresidente Ejecutivo
Cardiovascular,
Oncología Molecular
op
Peter Wirth
Vicepresidente Ejecutivo Michael Wyzga Jan van Heek
Sandford Smith
Jefe Legal Vicepresidente Ejecutivo Asesor Ejecutivo
Presidente
Desarrollo Legal y Jefe Financiero
Europa e Internacional
Corporativo, Descubrimiento Finanzas
y Desarrollo de
Medicamentos
tC

Mara Aspinall Mark Bamforth Ann Merrifield

Presidenta Vicepresidente Senior Presidenta
Genética, Genzyme Operaciones Corporativas Biocirugía Genzyme
No
Do

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 407S04 MICHELLE LEVENE (A)

t
os
Anexo 3 Organigrama del Grupo Internacional

Presidente
Internacional

rP
VP & GG VP & GG VP & GG VP & GG GG & VPS Presidente VP & GG VP & GG GG VP Director, Director
Norte de Europa Asia Latino- Internacional — Eurasia Francia Canadá Finanzas Finanzas Operac.
Europa Central Pacífico américa (Sur de Genzyme Europa Grupo Interna-
Europa) Japón Interna- cionales
cional

GG Director Gerente VP
VP & GG Grupo
Europa Admtivo. de País
Reino Internacional
Central, Australia México
Unido e (ITG)
Norte
Irlanda

yo
GG Gerente GG VP
GG Europa de País Cono Grupo
Área Central, Corea Sur Internacional
Nórdica Sur (Iberia)

Director Director
GG GG Director de Área Regional
Holanda Suiza de Área Interna- Medio Oriente
Taiwán cional

Director
Ops. Com. & Director de
Desarrollo Área
op
de Mercado Italia
China

Gerente de
Área
Hong Kong

Director
Ops. Coml &
Desarrollo
Mercado
tC

ASEAN
No
Do

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