Plan de Expansión para Pastelería y Chocolatería Roggendorf PDF

Universidad del Bío-Bío Profesor Guía:
Facultad de Ingeniería Sr. Roberto Schovelin

Depto. Ingeniería Industrial
“PLAN DE EXPANSIÓN PARA PASTELERÍA Y CHOCOLATERÍA

ROGGENDORF”
“Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos

para obtener el título de Ingeniero Civil Industrial”
06 de Diciembre 2013 Cristian Salgado Sanhueza

Índice General
Capítulo 1: Presentación y objetivos del estudio............................................... 1
1.1. Introducción....................................................................................... 1
1.2. Objetivos del Estudio ........................................................................ 1
1.2.1. Objetivo General............................................................................ 1
1.2.2. Objetivos específicos..................................................................... 1
1.3. Alcances o Ámbito del Estudio .......................................................... 2
1.4. Metodología Propuesta ..................................................................... 3
1.5. Descripción de la empresa. ............................................................... 4
Capitulo 2: Marco Teórico .................................................................................... 7
2.1. Plan de Expansión ............................................................................ 7
2.2. Contenido del plan de expansión ...................................................... 8
2.3. Definición del negocio ....................................................................... 9
2.4. Plan de marketing ........................................................................... 10
2.4.1. Análisis del mercado ................................................................... 11
2.4.2. Competencia ............................................................................... 11
2.5. Mix de marketing ............................................................................. 12
2.6. Investigación de mercado ............................................................... 13
2.7. Estudio Técnico............................................................................... 14
2.8. Plan Organizacional ........................................................................ 14
2.8.1. Reclutamiento y selección del personal ...................................... 15
2.8.2. Capacitación del personal ........................................................... 15
2.9. Plan financiero ................................................................................ 16

2.9.1. Estado de resultados ................................................................... 16
2.9.2. Flujos de efectivo......................................................................... 16
2.9.3. Rentabilidad y Rendimiento ......................................................... 18
Capítulo 3: Estudio de Mercado......................................................................... 20
3.1. Objetivos ......................................................................................... 20
3.2. Situación del Mercado..................................................................... 20
3.2.1. Potencial de Mercado y de Ventas .............................................. 21
3.2.2. Participación en el Mercado ........................................................ 22
3.2.3. Mercado Meta.............................................................................. 22
3.2.4. Mercado Competidor ................................................................... 36
3.2.5. Mercado Distribuidor ................................................................... 38
3.3. Análisis y estrategia a través de matriz FODA ................................ 40
3.4. Mix de Marketing ............................................................................. 43
3.4.1. Promoción ................................................................................... 43
3.4.2. Producto ...................................................................................... 44
3.4.3. Precio .......................................................................................... 46
3.4.4. Plaza ........................................................................................... 47
3.5. Conclusiones y Recomendaciones ................................................. 48
Capítulo 4: Estudio Técnico ............................................................................... 50
4.1. Objetivos ......................................................................................... 50
4.2. Descripción del producto. ................................................................ 50
4.3. Flujo de proceso para elaboración y comercialización de “las tortas y

pasteles”………………………………………………………………………………...…51
4.4. Equipos e Instalación ...................................................................... 55
4.5. Materias Primas .............................................................................. 58

4.6. Estudio de localización .................................................................... 59
4.6.1. Método cualitativo por puntos. ..................................................... 61
Capítulo 5: Estudio Organizacional y Legal...................................................... 67
5.1. Introducción..................................................................................... 67
5.2. Objetivos ......................................................................................... 67
5.3. Estructura de la empresa ................................................................ 67
5.4. Organigrama de la empresa............................................................ 68
5.5. Análisis de la Misión y la Visión ...................................................... 72
5.6. Capacitaciones................................................................................ 73
Capítulo 6: Estudio Financiero .......................................................................... 77
6.1. Objetivos ......................................................................................... 77
6.2. Criterios de Evaluación ................................................................... 77
6.2.1. Valor Actual Neto (VAN) .............................................................. 77
6.3. Moneda y Horizonte de Planeación ................................................ 78
6.4. Tasa de Descuento ......................................................................... 79
6.5. Análisis de Riesgo........................................................................... 80
6.5.1. Factores de Riesgo ..................................................................... 80
6.6. Inversiones que considera el proyecto ............................................ 81
6.6.1. Costos Operacionales ................................................................. 81
6.6.2. Capital de trabajo ........................................................................ 82
6.6.3. Inversión Total ............................................................................. 83
6.7. Depreciación ................................................................................... 83
6.7.1. Depreciación Lineal ..................................................................... 84
6.8. Evaluación Económica del Proyecto ............................................... 86
6.9. Resultado de la Evaluación Económica de las Alternativas ............ 87

6.9.1. Alternativa 1: Financiamiento 100% propio. ................................ 87
6.9.2. Alternativa 2: Financiamiento 50% propio y 50% bancario.......... 88
6.9.3. Alternativa 3: Financiamiento 100% bancario.............................. 89
CONCLUSIONES ................................................................................................. 90
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 94
ANEXO 1: Encuesta 1 ......................................................................................... 95
ANEXO 2: Encuesta 2 ......................................................................................... 97
ANEXO 3: Marco Legal de la organización ....................................................... 98
1.- Constitución de una sociedad............................................................. 98
2.- Justificación de la Elección .................................................................. 100
3.- Calificación de Actividad Económica.................................................... 101
3.1.- Contrato de Arrendamiento ........................................................... 101
4.- Aspectos Legales ................................................................................. 103
5.- Aspectos Tributarios ............................................................................ 104
5.1.- Timbraje de Documentos y Registros ............................................ 104
5.2.- Impuesto al Valor Agregado .......................................................... 105
5.3.- Tasa de Impuesto .......................................................................... 105
6.- Respaldo Comercial ............................................................................. 106
6.1.- Responsabilidad por Incumplimiento ............................................. 106
ANEXO 5: Tablas de Amortización de la Deuda ............................................. 109

Índice de Gráficos
Grafico 1.1: Ventas anuales en millones de pesos .................................................... 4
Grafico 1.2: Porcentaje de ventas por familia de productos ....................................... 5
Grafico 2.1: Partes que integran un plan de expansión.............................................. 8
Grafico 3.4: Ventas Mensuales 2011 de Pastelería y Chocolatería Roggendorf...... 30
Grafico 3.5: Distribución geográfica de los clientes de Roggendorf ........................ 32
Gráfico 3.1: Población total por sexo y grupos de edad, según área urbana y rural. 24
Gráfico 3.2: Nivel Socioeconómico de la Región del Bio Bio ................................... 28
Gráfico 3.3: Nivel Socioeconómico de la Ciudad de Concepción............................. 28

Índice de Tablas
Tabla 3.1: Matriz FODA de Roggendorf.................................................................... 37
Tabla 4.1: Diagrama de flujo para la creación de tortas y pasteles en Roggendorf .. 47
Tabla 4.2: Maquinaria y muebles necesarios para un nuevo local ........................... 50
Tabla 4.3: Materias primas utilizadas por Roggendorf.............................................. 51
Tabla 4.5: Tabla de método cualitativo por puntos ................................................... 58
Tabla 5.1: Organigrama de Roggendorf. .................................................................. 79
Tabla 6.1: Costos Fijos que tendría el nuevo local. ................................................ 100
Tabla 6.2: Costos variables que tendría el nuevo local........................................... 101
Tabla 6.3: Capital de Trabajo.................................................................................. 102
Tabla 6.4: Inversión inicial necesaria para el nuevo local ....................................... 102
Tabla 6.5:Tabla de depreciación y valor residual de los equipamientos e mobiliario.
............................................................................................................................. 104
Capítulo 1: Presentación y objetivos del estudio.
1.1. Introducción
En la creación de nuevos proyectos de inversión o nuevos negocios,

independientemente de la dimensión de la empresa, es muy importante mostrar que
el desarrollo de estos tendrá éxito. Por lo tanto es esencial presentar un documento
único que muestre todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por
superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para
respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para
conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera, o para
interesar a un potencial socio.
Este es el caso de la tradicional pastelería y chocolatería Roggendorf la cual

aprovechando el gran prestigio y renombre que ha ganado en el gran Concepción,
desea expandirse para aumentar sus ganancias y aprovechar al máximo su potencial
por ello, a continuación se presentará un plan de expansión en donde se analizarán
todos los aspectos de la empresa y se propondrán medidas y mejoras para alcanzar
los objetivos que se proponen a continuación.
1.2. Objetivos del Estudio
1.2.1. Objetivo General
Diseño y evaluación de un plan de expansión para Roggendorf orientado a la

creación de un nuevo local.
1.2.2. Objetivos específicos
· Realizar una investigación de mercado, con el propósito de determinar con

exactitud el segmento de mercado, competidores, intermediarios del
marketing, proveedores y distribuidores de la empresa.
· Determinar la demanda del mercado e identificar el mercado meta.
1
· Realizar un análisis FODA a la empresa y lo que será su nuevo entorno, lo
que permitirá identificar las amenazas y oportunidades que surgen del
ambiente, así como también las fortalezas y debilidades internas de la
empresa que se espera sean la base para la elaboración de estrategias de
marketing y de desarrollo.
· Realizar un estudio técnico, que considere la maquinaria, mano de obra,
materias primas e infraestructura necesarias para fabricar los productos.
· Realizar un análisis económico-financiero y de rentabilidad, que incluyan los
riesgos que implicaría una nueva inversión.
1.3. Alcances o Ámbito del Estudio
Este estudio se realizará analizando el ambiente interno referente a la

información que entregará en la empresa, y el ambiente externo que dará a conocer
las amenazas y oportunidades que tiene para ofrecer la creciente ciudad de
Concepción.
La duración del estudio será de seis meses, en el cual se contempla la

realización de encuestas y recopilación de información que ayude a definir de
manera eficaz la competencia y las preferencias de los potenciales clientes.
Además, se estima la creación de estrategias en las áreas comercial,

marketing y ventas, de esta forma presentar los lineamientos de la empresa para
lograr insertar sus productos en el mercado y determinar cómo se diferenciará de la
competencia con el fin de lograr el cumplimiento de sus metas.
También se desarrollará una estrategia financiera, en donde se analizará todo

aquel proceso o acción que signifique costo del plan, es decir, la información
requerida para el proyecto en valores monetarios cuantificables, inversiones,
proyecciones de ventas, gastos operativos, fijos, instalaciones, etc. además de las
formas de financiamiento.
1.4. Metodología Propuesta
Este plan de expansión comenzará con la búsqueda de material bibliográfico,

proyectos relacionados, investigaciones y casos similares, los cuales serán
detenidamente estudiados para una mejor comprensión de las variables a
considerar.
Para poder realizar de manera exitosa un plan se necesita información, la cual

será obtenida de Roggendorf y de fuentes externas, para que posteriormente sean
analizadas y de esta manera obtener los lineamientos generales para poner en
marcha el plan de expansión, el que servirá para luego buscar financiamiento.
Basándose en lo anterior se elabora la siguiente secuencia a seguir:
· Recopilación de información de fuentes internas y externas.

· Determinación de mercado objetivo, segmentación del mercado potencial para
estimar la demanda y la obtención de tendencias que caractericen a los
clientes.
· Analizar la información obtenida del punto anterior para crear un mix de
marketing, con el propósito de satisfacer las necesidades y preferencias del
mercado meta.
· Desarrollar un estudio técnico, que permita definir los productos, conocer su
proceso de producción, el equipo, infraestructura, materiales, tecnología y
mano de obra calificada necesaria para su producción.
· Elaborar un estudio económico-financiero de las estrategias propuestas de
manera de analizar las diversas fuentes de financiamiento que se requieren
para su aplicación, en donde se determinarán los beneficios o pérdidas
además de los riesgos que implicaría realizar la inversión, con el objetivo de
obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a dicha
inversión.
· Obtener conclusiones y generar recomendaciones.
1.5. Descripción de la empresa.
Hugo Roggendorf y Compañía Limitada es una empresa del rubro Panadería,

Pastelería y Chocolatería, con presencia en el mercado desde el año 1955. Destaca
por ser una empresa familiar que por tradición pone énfasis en la calidad y
excelencia de sus productos y servicio para poder satisfacer hasta las más altas
expectativas de sus clientes.
Roggendorf entre el año 2008 y 2011 generó ingresos por ventas del orden de
los $952.000.000 en promedio anualmente, cifra que según el gráfico 1.1 tiene una
marcada tendencia al alza, por lo que se hace muy atractivo investigar y conocer
más a fondo a esta empresa.
Grafico 1.1: Ventas anuales en millones de pesos
Ventas Anuales (en millones de pesos)

1200
1100
1000
Ingresos por ventas
900
800
700
600
500
400
2008 2009 2010 2011
Año
Fuente: Roggendorf
La empresa ofrece una amplia variedad de tortas, pasteles, chocolates,

galletas y kutchen todos fabricados en forma artesanal por profesionales de alto
nivel, con la más alta tecnología y con la más exigente norma sanitaria. Dentro de
estos productos el que genera mayores ingresos son las tortas y pasteles aportan
con el 56% de los ingresos como se observa en el grafico 1.2; por ello se concentrará
principalmente en investigar este mercado.
Grafico 1.2: Porcentaje de ventas por familia de productos
Porcentaje de ventas por familia de

productos
1%
5% 10%
Chocolates
12%
Confites y Galletas
56% Panadería, Varios y Externos
16%
Queques y Kuchenes
Tortas y Pasteles
Dulces envasados
Fuente: Elaboración propia.
Roggendorf se caracteriza por la calidad de sus productos y la atención y

preocupación en cada etapa productiva y de ventas, realizada in situ por sus dueños;
por otro lado, su materias primas son importadas y cuidadosamente seleccionadas,
lo que le da a sus productos un sabor único. Lo anterior, ha permitido el
posicionamiento de esta marca en el mercado regional, nacional y recientemente
internacional.
Para mantenerse en el mercado, Roggendorf ha implementado la estrategia
de mercadeo de un solo segmento, ya que se orienta hacia clientes con ingresos
económicos elevados, quienes deciden privilegiar la calidad de sus productos. Para
sus clientes el alimentarse no es una primera necesidad, sino un lujo.
El servicio que entrega la empresa es de un primer nivel, los funcionarios

mantienen trato afable y respetuoso con los clientes, y están siempre dispuestos a
atenderlos de la manera más eficiente posible en la entrega de pedidos.
Esta empresa valora a los empleados por su esfuerzo y dedicación,

preocupándose de proteger a sus trabajadores más antiguos, además velan por una
buena relación con los distribuidores, de esta manera se promueve el trabajo en
equipo, por ejemplo, en la fábrica cada persona desempeña su oficio delimitado en
cierta área, de esta forma el producto tiene un experto en cada etapa de su
preparación y la producción será eficiente.
Aspectos importantes a destacar son el constante esfuerzo por mantener una

tecnología que facilite la producción, y la innovación, ya que continuamente se
prueban nuevas recetas que puedan deleitar a los consumidores.
Los dueños de la empresa son muy cuidadosos en que se respeten las

normas de higiene, por lo cual son estrictos en cuanto a la manipulación de
elementos, la vestimenta y cuidado personal de los trabajadores. Por ello, cuentan
con la certificación de la norma NCh 2861 Of. 2004 HACCP, basado en CODEX
ALIMENTARIUS. Esta política de inocuidad de los alimentos es la garantía de que
éstos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman.
Roggendorf tiene ventas durante todo el año, pero en días festivos como
navidad o semana santa duplica sus ventas, para lo cual hay trabajadores extras que
sirven de apoyo y logran rendir al nivel de la demanda.
.
Capitulo 2: Marco Teórico
2.1. Plan de Expansión
Un Plan de Expansión es una guía para el emprendedor o empresario. Se

trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situación del
mercado y se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las
correspondientes estrategias que serán implementadas, tanto para la promoción
como para la fabricación, si se tratara de un producto.
De esta manera, el modelo de negocios es un instrumento que permite

comunicar una idea de negocio para venderla u obtener una respuesta positiva por
parte de los inversores. También se trata de una herramienta de uso interno para el
empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un
seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de análisis y pruebas, en la que
pueden quedar archivados muchos proyectos que no necesariamente sean pobres,
sino que quizás necesiten más tiempo y dedicación para conseguir el éxito esperado.
La elaboración de planes supone uno de los aspectos más importantes de la

gestión empresarial. El hecho de contar con una guía es una especie de seguro ante
los inconvenientes que surgen durante el trabajo cotidiano, ya que ofrece posibles
soluciones y alternativas.
En todos los planes, es importante que el empresario o emprendedor incluya

información veraz; las predicciones que realice sobre ingresos del negocio deben ser
conservadoras, de modo que la sostenibilidad del negocio esté prevista en el modelo
de negocios sin grandes números. Siempre es preferible que las ventas superen las
previsiones y no viceversa.
Un plan de expansión es un instrumento de trabajo y, de acuerdo a Hormozi,

Sutton, McMinn, Lucio (2002), es una herramienta útil para establecer metas y
desarrollar estrategias, especialmente para pequeñas y nuevas empresas. El
propósito general es definir el negocio y explicar con detalle cómo va a funcionar.
La elaboración de este plan no garantiza el éxito de la empresa, pero muestra
un escenario real de la empresa y de su entorno.
Utilizar esta guía reporta numerosos beneficios, tales como: permitir la clara
comunicación y enfoque de las metas, determinar los recursos necesarios para la
operación de la empresa, definir de forma detallada la operación de la empresa,
establecer estrategias, anticiparse a los posibles problemas, minimizar riesgos, etc.
2.2. Contenido del plan de expansión
Para determinar específicamente las partes que integran un plan de

expansión, se necesita tener ciertos elementos básicos, los cuales muestra Planellas
(1998), mediante el siguiente diagrama.
Grafico 2.1: Partes que integran un plan de expansión
Fuente: Elaboración Propia
El diagrama muestra la importancia de contar con un producto o servicio para

ofrecer, de lo contrario ¿qué es lo que se va a vender?. Se debe tener un mercado,
integrado por los clientes potenciales para desarrollar una mezcla de mercadotecnia.
Una empresa no puede operar si no cuenta con los recursos necesarios, como los
relacionados con la producción y lo financiero. Y por último, pero no menos
importante, el capital humano, éste debe de funcionar como un equipo para lograr las
metas de la organización.
2.3. Definición del negocio
La primera parte del plan de negocios, de acuerdo a Hormozi et al. (2002),

incluye una descripción del negocio, la misión y visión, además de describir el tipo de
negocio y su propósito. En lo mencionado por Longenecker et al. (2001):
La misión: Debe describir de forma concisa la estrategia a seguir y la filosofía

de la empresa (simple, creíble y alcanzable).
La visión: Debe mostrar lo que la empresa se propone, dónde está, incluir la

naturaleza del negocio, qué se ha logrado, si ha habido cambios.
Los objetivos: Son aquellos enunciados que indican hacia dónde va la

empresa, cuáles son las metas que pretende alcanzar.
Es necesario determinar qué tipo de negocio se va a llevar a cabo, una de las

tareas más difíciles y complejas a realizar; además de determinar quiénes serán los
clientes. Esta tarea es de suma importancia, porque es la base de todas las
actividades del marketing y determinará el éxito del inicio y futuro del negocio.
Para un claro entendimiento del negocio es necesario dar respuesta a las

siguientes preguntas, de acuerdo a Molina y Torres (1998):
¿A qué clientes me dirijo?
¿Qué necesidad quiero satisfacer?
¿De qué modo lo hace?
Es esencial determinar el rumbo que seguirá el negocio antes de establecer

objetivos, estrategias y planes, considerando que las decisiones que se tomen
estarán en conformidad con el plan de negocios establecido, es elemental que las
decisiones que se tomen sean en base a objetivos reales, alcanzables, aceptables y
flexibles, según Meloy, Richard, Goldstein (1998) se establecen medios para evaluar
el desempeño de las tareas realizadas.
De acuerdo a Planellas (1998), en este apartado se determina la descripción y

los atributos del producto/servicio que se va a vender, especificando cuál es su
utilidad y beneficio para el cliente. El nivel tecnológico es importante para ofrecer y/o
desarrollar nuevos productos.
2.4. Plan de marketing
El plan de marketing define la estrategia y la dirección en la que se deben

enfocar los esfuerzos para generar ventas. Es el establecimiento de las estrategias
concretas para alcanzar los objetivos y se específica como llegar a los clientes.
Griffin y Ebert (1997) definen el plan de marketing como: “una estrategia

detallada y enfocada a ajustar la mezcla de mercadotecnia para satisfacer las
necesidades y deseos del consumidor”. Longenecker et al. (2001), menciona que
debe identificar el tipo de mercado que existe y determina la preparación,
comunicación y entrega del producto/servicio final.
De acuerdo a Molina y Torres (1998), ésta parte debe determinar qué tipo de
enfoque tendrá el plan de negocios, ya que muchos emprendedores han ido
cambiando y se orientan hacia:
2.4.1. Análisis del mercado
Es necesario realizar un análisis detallado del mercado meta; en esta etapa

del plan se requiere describir a los clientes del mercado y cuál es su comportamiento.
El análisis de mercado debe estar constituido por varios aspectos, según

Molina y Torres (1998), tales como:
Tamaño de mercado: Identificar y cuantificar el mercado potencial, que es el

conjunto de personas o empresas que podrían ser posibles compradores.
Las tendencias del mercado: Mantener en constante vigilancia las tendencias del
mercado, influidas por los cambios políticos, económicos y sociales.
Características del mercado: Son las especificaciones del mercado que pueden
afectar el desarrollo de la empresa.
Segmentación del mercado: Consiste en dividir el mercado en categorías y elegir

un segmento, determinar los clientes.
2.4.2. Competencia
Es fundamental conocer la industria, que es el conjunto de empresas que

ofrecen el mismo producto/servicio en un sector. En la opinión de Molina y Torres
(1998), es importante conocer cuáles serán los competidores, describiendo sus
fortalezas y debilidades. Hay que considerar factores competitivos, tales como:
calidad en el servicio, duración del producto/servicio, diseño, distribución, entre otros.
De acuerdo a Emerson y Grimm (1999), la rivalidad entre diferentes empresas

que ofrecen un mismo producto, provoca un impacto en la satisfacción del cliente;
debido a que se incrementan las expectativas de los clientes y las empresas se ven
en la necesidad de ofrecer mejores productos y servicios.
2.5. Mix de marketing
El marketing mix es un concepto que se utiliza para nombrar al conjunto de

herramientas y variables que tiene el responsable de marketing de una organización
para cumplir con los objetivos de la entidad.
Esto quiere decir que el mix de marketing está compuesto por la totalidad de
las estrategias de marketing que apuntan a trabajar con los cuatro elementos
conocidos como las Cuatro P: Producto, Precio, Plaza y Promoción (Publicidad).
El mix de marketing apela a diversos principios, técnicas y metodologías para

incrementar la satisfacción del cliente a partir de la gestión de las Cuatro P. Para que
tenga éxito, el marketing mix debe mantener la coherencia entre sus elementos (no
tiene sentido posicionar un producto en el sector de lujo y luego tratar de competir
con un precio bajo).
A la hora de trabajar con el marketing mix, se debe tener en cuenta si los

objetivos que se plantea son a corto o largo plazo, ya que ciertas variables son
difíciles de modificar en el tiempo cercano.
Siempre hay que considerar que se debe partir de una investigación de

mercados que utilice herramientas cuantitativas y cualitativas como las encuestas,
los censos, las entrevistas, los grupos focales, los foros, las historias de vida, las
historias clínicas, las visitas domiciliarias, el trabajo comunitario, la acción
participación y, en general, todas las tácticas que nos permitan conocer de la mejor
manera las variables controlables, pues el fin del mercadeo es actuar con el mayor
grado de certidumbre y éxito posible.
Para establecer una estrategia que permita cumplir con las necesidades y
exigencias de los consumidores, es necesario desarrollar una mezcla de marketing,
que es la combinación del producto, precio, plaza y promoción.
Producto: Consiste en describir el producto/servicio, mostrando las
características y los beneficios para el consumidor final. De acuerdo a Longenecker
et al. (2001), “un producto incluye el paquete total de satisfacción que se ofrece a los
consumidores en una transacción, ya sea que se refiera a un servicio, a un producto
o a una combinación de ambos” (p.278).
Precio: Para establecer el precio se dispone de tres elementos: los costos de

producción, los precios de la competencia y las expectativas de los clientes, según
Molina y Torres (1998). Este factor influirá de forma decisiva en el volumen de ventas
y de ingresos, además de atraer o disuadir a posibles competidores.
Plaza: Longenecker et al. (2001) menciona que hay factores clave para elegir
una buena ubicación, como: facilidad de acceso para el cliente, condiciones
ambientales del negocio, disponibilidad de recursos. Otro factor incluido, son los
canales de distribución, que “son el conjunto de empresas que facilitan el flujo de los
productos desde el fabricante hasta el cliente final” (Molina y Torres, 1998, p.34).
Promoción: Se puede disponer de ventas personales (contratación y

capacitación de vendedores) y publicidad (medios masivos de difusión) según
Longenecker et al (2001). Molina y Torres (1998) mencionan que las actividades de
comunicación deben estar diseñadas para que el mensaje llegue a clientes
potenciales. El tipo de promoción que se elija dependerá en gran manera del
producto a ofrecer.
2.6. Investigación de mercado
Al iniciar un nuevo negocio hay que saber qué necesita el cliente exactamente,
cómo, dónde, en cuánto lo quiere y otras interrogantes que surgen. Estas preguntas
pueden ser contestadas mediante una investigación de mercado. Griffin y Ebert
(1997) la definen como: “el estudio de lo que los compradores necesitan y de cómo
satisfacer mejor esas necesidades” (p.109). Para realizar una investigación de
mercado, se tienen que seguir una serie de pasos descrita por Longenecker et al.
(2001):
· Identificar las necesidades de información

· Búsqueda de datos secundarios
· Captación de datos primarios
· Interpretación de los datos
Después de realizar la investigación de mercado, se recopila la información

obtenida y se desarrolla el plan de marketing, que debe estar dirigido principalmente
a satisfacer al cliente.
2.7. Estudio Técnico
Se ocupa de determinar aspectos como: tamaño, proceso, localización, tipo y

dimensiones de las obras físicas, necesidades y disponibilidad de bienes y servicios
para la ejecución del proyecto y su ubicación, organización para la producción,
programa de realización del proyecto, las estimaciones de costos, y todos aquellos
aspectos de índole tecnológica relacionados con el proyecto, inclusive deberá prever
las posibles mejoras que puedan implantarse en virtud del avance técnico actual y
del esperado a futuro. Este estudio también deberá contemplar los riesgos asociados
al proyecto, relacionados tanto con fenómenos naturales (sismos, huracanes,
inundaciones, etc.), como con otras contingencias de orden técnico, político o social,
que pudieran presentarse durante las fases de construcción y operación del
proyecto.
2.8. Plan Organizacional
En esta etapa del plan de negocios, se identifican los recursos humanos que
son indispensables para la organización, tomando en cuenta el reclutamiento, la
selección, la capacitación, la cultura organizacional, la definición de puesto, entre
otros.
2.8.1. Reclutamiento y selección del personal
En el caso del reclutamiento se elige, por medio de un procedimiento, a

aquella persona que posee las características técnicas e interpersonales que
garanticen un rendimiento esperado en un puesto de trabajo. Hay varias fuentes de
reclutamiento, desde un anuncio en el periódico, hasta una agencia profesional.
La selección del personal, puede llevarse a cabo por medio de una entrevista
personal, y verificando la información que la persona presente en su currículo y por
medio de referencias.
Para el reclutamiento del personal, primero se debe de realizar una

descripción del puesto. Para Longenecker et al. (2001), es el “resumen escrito de los
deberes que se requieren en un puesto específico” (p.412). Este resumen debe
contener los conocimientos, las habilidades, capacidades y otras características de la
persona para determinado puesto laboral.
2.8.2. Capacitación del personal
Longenecker et al. (2001), menciona que la capacitación tiene como propósito

preparar a una persona, recién ingresada, para desempeñar las tareas para las
cuáles fue contratado. También se puede dar para mejorar las habilidades y
conocimientos de los empleados que tiene mayor tiempo en la empresa.
De acuerdo a Kirkbride (2002), es necesario desarrollar habilidades y talentos

en el personal, para que sean más competitivos y se genere una estrategia de
satisfacción del cliente. En la opinión de Muffatto y Panizzolo (1995), para el correcto
desarrollo del personal, no sólo se requiere del reclutamiento, la selección, la
educación y el entrenamiento, también es necesaria la evaluación y las recompensas
que la gerencia debe otorgar para mantener motivado al personal.
2.9. Plan financiero
Este plan consiste en mostrar “una relación de las necesidades financieras de

la nueva compañía y fuentes de financiamiento, y una proyección de sus ingresos,
costos y utilidades” (Longenecker et al., 2001, p.135).
Para realizar el análisis, se requiere de estados financieros pro forma, que son
el balance general, el estado de resultados y el flujo de efectivo. Éstos están basados
en proyecciones y en explicaciones sólidas, para poder determinar cifras
establecidas, explica Longenecker et al. (2001). Proporcionan información del
desempeño y los recursos financieros de una empresa; es de vital entender el
propósito y contenido de cada uno de éstos. Se toma como base de información al
autor antes mencionado.
2.9.1. Estado de resultados
El estado de resultados “es un reporte financiero que muestra las pérdidas o

ganancias de las operaciones de una compañía durante un periodo determinado”
El estado de resultados se basa en la siguiente
Fórmula: Ingresos – Egresos = Utilidades
Este reporte muestra qué tan rentable es la empresa, porqué la información

está relacionada con: ingresos por venta de productos/servicios, costo de
producción, costos de operación, costo financiero y pago de impuestos; el cual es el
desglose de la fórmula.
2.9.2. Flujos de efectivo
El flujo de efectivo es uno de los estados financieros más complejos de

realizar y que exigen un conocimiento profundo de la contabilidad de la empresa para
poderlo desarrollar.
Según el Consejo Técnico de la Contaduría, se entiende que el flujo de

efectivo “es un estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado
en las actividades de operación, inversión y financiación. Para el efecto debe
determinarse el cambio en las diferentes partidas del balance general que inciden en
el efectivo”.
El objetivo del flujo de efectivo es básicamente determinar la capacidad de la

empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con
sus proyectos de inversión y expansión. Adicionalmente, el flujo de efectivo permite
hacer un estudio o análisis de cada una de las partidas con incidencia en la
generación de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseño de
políticas y estrategias encaminadas a realizar una utilización de los recursos de la
empresa de forma más eficiente.
Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar

efectivo, de cómo genera ese efectivo, para así mismo poderse proyectar y tomar
decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez.
Por regla general, se considera efectivo los valores contabilizados en el grupo

11 del plan de cuentas comercial, esto es caja, bancos, remesas en tránsito, cuentas
de ahorro y fondos, por lo que los saldos de estas cuentas deben coincidir con el
resultado arrojado por el estado de flujos de efectivo.
2.9.2.1. Estructura del estado de flujo de efectivo
De la definición que el Consejo Técnico de la Contaduría, se observó tres

elementos muy importantes que conforma un estado de flujo de efecto: actividades
de Operación, Inversión y Financiación. A continuación se presentará a grandes
rasgos que significa y que comprende cada una de esas actividades.
Actividades de operación: Las actividades de operación, hacen referencia

básicamente a las actividades relacionadas con el desarrollo del objeto social de la
empresa, esto es a la producción o comercialización de sus bienes, o la prestación
de servicios.
Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de mercancías.
Los pagos de servicios públicos, nómina, impuestos, etc. En este grupo encontramos
las cuentas de inventarios, cuantas por cobrar y por pagar, los pasivos relacionados
con la nómina y los impuestos.
Actividades de inversión. Las actividades de inversión hacen referencia a las

inversiones de la empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras
empresas, títulos valores, etc.
Aquí se incluyen todas las compras que la empresa haga diferentes a los
inventarios y a gastos, destinadas al mantenimiento o incremento de la capacidad
productiva de la empresa. Hacen parte de este grupo las cuentas correspondientes a
la propiedad, planta y equipo, intangibles y las de inversiones.
Actividades de financiación. Las actividades de financiación hacen

referencia a la adquisición de recursos para la empresa, que bien puede ser de
terceros [pasivos] o de sus socios [patrimonio].
En las actividades de financiación se deben excluir los pasivos que

corresponden a las actividades de operación, eso es proveedores, pasivos laborales,
impuestos, etc. Básicamente corresponde a obligaciones financieras y a colocación
de bonos.
Es una actividad de financiación la capitalización de empresa ya sea mediante

nuevos aportes de los socios o mediante la incorporación de nuevos socios mediante
la venta de acciones.
2.9.3. Rentabilidad y Rendimiento
Uno de los aspectos más importantes a considerar al inicio de un negocio es

la rentabilidad del mismo, de acuerdo a Sepúlveda, P. (1998). La rentabilidad a largo
plazo debe ser igual o superior al costo de oportunidad, lo cual será un indicador
viable.
Sepúlveda, P. (1998) menciona que el rendimiento, representa la creación de
la riqueza y responde a la siguiente pregunta: ¿cuántos pesos recupero en un año
por cada cien invertidos? Está directamente asociado a las utilidades y a los activos
totales, considerando que los recursos tienen un costo. El negocio debe mantener un
equilibrio económico a largo plazo, mediante la generación de un rendimiento igual o
superior al costo de los recursos utilizados.
Longenecker et al. (2003) para medir el rendimiento del proyecto se utilizará

principalmente el valor actual neto.
• VAN (Valor actual Neto): Consiste en calcular el valor actual de los flujos
futuros, restándole la inversión inicial. Cuando el VPN es positivo se considera un
proyecto viable. Para obtenerlo se requiere de los flujos de efectivo, inversión inicial,
los periodos para la recuperación, el rendimiento requerido.
De acuerdo a Phillips, P. (2000), el plan financiero mantiene una relación

estrecha con los demás planes de una organización, como el plan de marketing, el
operacional, etc. El beneficio es que se mantiene una relación con el interior de la
empresa, y con el medio exterior, logrando tener eficiencia, eficacia y adaptabilidad
en las operaciones de la empresa, con beneficios al cliente final.
Capítulo 3: Estudio de Mercado
3.1. Objetivos
· Identificar perfiles de clientes para planes de crecimiento de la empresa

· Analizar el comportamiento del mercado consumidor y competidor, de manera de
poder identificar el Mercado Meta a través fuentes de información externa, datos
aportados por la empresa y la realización de encuestas.
· Realizar un análisis FODA, de manera de determinar el ambiente interno y
externo de la empresa
· Elaborar un mix de marketing que proporcione las estrategias correspondientes
para los productos, su precio y la manera en que se distribuirá y se promoverán.
3.2. Situación del Mercado
En Chile las familias suelen utilizar entre el 1,2% y el 2,6% de su presupuesto

en tortas y pasteles (en términos mensuales), esto según la revista chilena de
nutrición. Es decir para un presupuesto familiar de $1.000.000 se utilizaría entre
$12.000 y $26.000.
Por otro lado el INE según sus encuestas de presupuesto familiar, indica que
el gasto promedio por hogar en pasteles, tortas y galletas entre los años 1996 y 1997
alcanzó al 1,91% del presupuesto familiar. En el año 2007, el porcentaje fue de un
1,4% para la población en general.
A continuación se procederá a analizar la situación general del mercado el

cual está localizado en el Gran Concepción.
3.2.1. Potencial de Mercado y de Ventas
El potencial de mercado es el volumen de ventas totales que todas las

empresas que venden un producto durante determinado periodo, pueden esperar
vender en determinado mercado en condiciones ideales. El pronóstico es aplicado en
el Gran Concepción en donde existen 180.560 hogares y se estima que gastan el
1.4% de su presupuesto mensual en tortas y pasteles, según los datos recopilados
por el INE. Lo que indicaría que el potencial de mercado es de $1.518.974.800
mensual.
El potencial de ventas corresponde a la parte del potencial del mercado que

Roggendorf piensa alcanzar en condiciones ideales El pronóstico es aplicado en el
Gran Concepción y es acotado a los grupos socioeconómicos ABC1 y C2 lo que
corresponde a 46.853 hogares, ocupando el 1,4% de su presupuesto mensual en
tortas y pasteles, proporcionando un potencial de ventas de $981.096.200
mensuales.
Grafico 3.1: Potencial de Mercado y Ventas
Potencial de Mercado y Ventas
1.600.000.000
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
400.000.000
200.000.000
-
Potencial de mercado Potencias de ventas

3.2.2. Participación en el Mercado
La participación del mercado es fundamental para constar con una medida de

desempeño, la que indica la proporción de las ventas totales de tortas y pasteles,
que ha sido capaz de capturar Roggendorf.
La participación de Roggendorf de acuerdo a datos proporcionados por la

empresa, respecto al año 2012, fueron de ventas del orden de los $44.211.744 solo
en tortas y pasteles.
El potencial del mercado de las tortas y pasteles del Gran Concepción

obtenido recientemente es de $1.518.974.800 mensuales, Roggendorf con los
$44.211.744 vendidos el año 2012, posee una participación pequeña para el
mercado, que corresponde al 2,91%.
Para realizar un correcto análisis de la participación en el mercado que posee

Roggendorf, hay que analizar al mercado meta, que proporciona el segmento del
mercado en el cual interesa participar, por esta razón, se estudia el potencial de
ventas, el cual entrega de forma adecuada el mercado objetivo. El potencial de
ventas de tortas y pasteles en el Gran Concepción es de $ 981.096.200 mensuales,
de los cuales $44.211.744 mensual son vendidos por Roggendorf lo que se traduce
en una participación del 4,51% del potencial de ventas del Gran Concepción.
3.2.3. Mercado Meta
El significado de Mercado Meta se relaciona con las necesidades que tienen

las empresas de seleccionar de un segmento de mercado, la población o grupo de
consumidores a los cuales se quiere llegar. Una cuidadosa y precisa identificación
del mercado y sus características son esenciales para el desarrollo de estrategias de
negocio efectivas.
Aunque para Roggendorf el cliente es lo más importante, solo cuentan con un

perfil muy general de sus clientes, es por ello que se ha decidido realizar dos
encuestas una con el fin de contar con un perfil más detallado de los clientes
potenciales y habituales; y la otra con la intención de determinar las preferencias e
intenciones de compra de los clientes en general.
3.2.3.1. Tamaño muestral de la encuesta
Las encuestas sirven para conocer la opinión de los clientes o sus

características. Sin embargo, entrevistar a todos los clientes o posibles clientes sería
terriblemente costoso e incluso innecesario si se consideran los avances de la
estadística en esta materia. Un buen diseño de muestra, es decir siguiendo las reglas
de la estadística, permite elegir un número relativamente pequeño de encuestados y
que éstos representen la opinión de la totalidad con un pequeño margen de error, el
cual será definido.
El tamaño de la muestra se determina para obtener una estimación apropiada

de un determinado parámetro poblacional.
Para determinar el tamaño de la muestra, se ha utilizado la siguiente fórmula:
∝/ × ×
=
Donde:
: Tamaño de la muestra.eli
∝/ : Nivel de confianza elegido.
p : Variabilidad positiva
q : Variabilidad negativa
e : Error máximo permisible
Para que los resultados obtenidos sean confiables y puedan reflejar de

manera adecuada el perfil de los clientes, se utilizaran los siguientes parámetros:
Nivel de Confianza ( ∝/ ) = 95% α = 0.05
∝/ = 1.96 (ya que el nivel de confianza es de 95%)
p = 0.5 (ya que no se cuenta con información de la varianza poblacional

de los clientes de Roggendorf. La literatura recomienda usar este valor,
la que maximiza el tamaño muestral)
q = 0.5 (1 – p)
e = 0.1
1.96 × 0.5 × 0.5

= = 96,04 ≈ 97
0.1
El tamaño de la muestra de acuerdo a los requerimientos del nivel de
confianza elegido, la varianza y error máximo permisible, es de 97 encuestas, la cual
se realizó a los habitantes de la Ciudad de Concepción, permitiendo de esta manera
caracterizarlo, delimitar una zona de influencia, ya sea por sus intereses, edad, sexo
y poder definir una demanda futura.
3.2.3.2. Caracterización y análisis de perfil del cliente
Es importante para cualquier empresa conocer en profundidad cuales son las

características y preferencias de sus clientes, ya que de esta forma la empresa
puede desarrollar productos que satisfagan a cabalidad las necesidades de sus
clientes. Para obtener esta información regularmente se recurre a las encuestas y a
fuentes de información, por ello con el objetivo de conocer y obtener un perfil
detallado de los clientes de Roggendorf se realizó una encuesta, ya que la empresa
contaba con un perfil general de lo que son sus propios clientes.
En la encuesta que se encuentra en el ANEXO 1 se analizaron varios

aspectos, como los factores demográficos, económicos, socioculturales, etc.
Se analizó a la clientela en relación al lugar en que vive, a su nivel
socioeconómico, a los productos que escogen y también en relación a las fechas y
ocasiones especiales.
La información obtenida de las encuestas y de fuentes externas e internas

para caracterizar y segmentar a los clientes es la siguiente:
3.2.3.3. Demografía
El mercado meta se encuentra suscrito en Concepción, en donde Roggendorf

tiene su fábrica y dos locales, lo que acompañado de una excelente popularidad en
la ciudad, hace atractivo realizar una expansión en este lugar.
La Región del Bío-Bío, de acuerdo al censo realizado el año 2002, representa

el 12,3% del total de la población nacional, con un total de 1.861.562 habitantes,
siendo la segunda región con más habitantes, antecedida sólo por la Región
Metropolitana con un 40,1% de la población nacional. La Ciudad de Concepción
posee 227.768 habitantes, de los cuales 109.713 son hombres y 118.055 son
mujeres.
Gráfico N° 3.1: Población total por sexo y grupos de edad, según área urbana y
rural.
Fuente: INE, Censo realizado el año 2002.

a) Análisis de Género:
Del total de los clientes, un 65% corresponde a las mujeres y un 35% a los
hombres. Según la empresa la presencia masculina ha ido en aumento en los últimos
años. Según diversos estudios, son las mujeres las mayores consumidoras de
chocolates y pasteles, por lo que es un dato a tener en cuenta a la hora de generar
estrategias de ventas.
b) Análisis del Grupo etario:
La edad de los clientes fluctúa entre los 25 y 75 años, la mayor frecuencia la

tienen los clientes de 35 a 50. Se destaca la aparición regular de clientes de la
tercera edad, según información entregada por la empresa.
c) Origen étnico:
Roggendorf ofrece lo mejor de la repostería alemana, pero esta tradición no es

solo comercial, ya que el fundador de la empresa Hugo Roggendorf aprendió la
profesión de sus padres en Alemania, su país natal. En Forma nostálgica y no
olvidándose de su país de origen, la empresa realiza las celebraciones tradicionales
de aquel lejano país, a la asiste la comunidad alemana de Concepción.
Es por esto que parte de la clientela regular es de esta nacionalidad, ya que

valoran la imagen alemana de la empresa, la que los acerca a su tierra natal.
3.2.3.4. Factor económico
Es de vital importancia determinar claramente los 5 niveles socioeconómicos

presentes en Concepción, ya que los productos de Roggendorf están enfocados en
segmentos específicos, por lo que esto ayudaría a identificar clientes potenciales.
a) Grupo de nivel socioeconómico ABC1
· Proporción de la Población: Representa el 7,2% de la población total del

país y 11,9% de Concepción
· Cuántos hogares son: De este nivel socioeconómicos 296.980 hogares y
en el Gran Santiago alcanza los 167.524
· Dónde están: Algunas comunas más representativas del Gran Santiago,
son Vitacura, Las Condes y Lo Barnechea, y en regiones serían Viña del
Mar, Concepción y Antofagasta entre otras.
· Educación: La educación de los jefes de hogares alcanza a 16,2 años
promedio a nivel nacional, siendo ésta típicamente, Universitaria completa.
· Bienes: De un máximo de 10 bienes este segmento tiene 9,2 en promedio.
· Rango de Ingresos: Los hogares de este nivel socioeconómico tienen un
rango de ingresos entre $1.700.000 a $3.500.000 o más.
b) Grupo de nivel socioeconómico C2
· Proporción de la Población: Representa el 15,4% de la población total del

país y 21,3% de Concepción
· Cuántos hogares son: De este nivel socioeconómicos 636.965 hogares y
en el Gran Santiago alcanza los 299.381
· Dónde están: Algunas comunas más representativas del Gran Santiago,
son Ñuñoa, San Miguel y Macul, y en regiones serían La Serena, Punta
Arenas y Calama entre otras.
· Educación: La educación de los jefes de hogares alcanza a 14 años
promedio a nivel nacional, siendo ésta típicamente, Técnica Completa o
Universitaria Incompleta.
· Bienes: De un máximo de 10 bienes este segmento tiene 7,2 en promedio.
· Rango de Ingresos: Los hogares de este nivel socioeconómico tienen un
rango de ingresos entre $600.000 a $1.200.000.
Gráfico N° 3.2: Nivel Socioeconómico de la Región del Bio Bio
NIVEL SOCIOECONÓMICO REGIÓN

DEL BIO BIO
33,4
31,1
19,7
11,2
4,6
ABC1 C2 C3 D E
Fuente: INE, Censo realizado el año 2002.
Gráfico N° 3.3: Nivel Socioeconómico de la Ciudad de Concepción
NIVEL SOCIOECONÓMICO DE
CONCEPCIÓN
29,1
24,9
21,3
11,9 12,8
ABC1 C2 C3 D E
Fuente: INE, Censo realizado el año 2002
Los altos precios de los productos de Roggendorf, sugieren que el cliente más
regular es el que tiene mayores ingresos económicos, por ello se concentrará en los
clientes ABC1 y C2 como clientes potenciales de Roggendorf, esto quiere decir el
33,2% de la población de Concepción.
3.2.3.5. Factor Sociocultural:
a) Fechas especiales
Es habitual que en ciertas fechas festivas el comercio aumente y el mercado

de la pastelería no es la excepción.
Como se observa en el grafico 3.4, los meses los cuales se registran mayores
ventas son los meses de abril, mayo y Diciembre; esto tiene una explicación. Las
ventas Chocolates aumentan en forma drástica en Abril debido a la pascua de
resurrección, en mayo aumentan la venta de tortas debido al día de la madre y en
diciembre las ventas prácticamente se duplican esto porque aumenta enormemente
la venta de pasteles y panes de pascua, debido las fiestas navideñas y de año
nuevo. Por ello, se hace necesaria la contratación de personal adicional en los
meses de más demanda ya que en meses como diciembre la producción se duplica.
También se observa bajas ventas en los meses de enero y febrero, esto

debido a la inexistencia de fiestas populares y a las altas temperatura.
Además durante todo el año, se reciben muchos pedidos de tortas por

cumpleaños, por lo que las personas que visitan Roggendorf por fechas especiales,
son clientes que deben ser considerados.
Grafico 3.4: Ventas Mensuales 2011 de Pastelería y Chocolatería Roggendorf
Ventas Mensuales Promedio

180
Ventas en millones de pesos
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Fuente: Roggendorf.
b) Eventos de élite
Otros clientes regulares de Roggendorf son empresas, universidades,

servicios públicos y colegios particulares, acompañan con un coffee break actos
ceremoniales, titulaciones, etc.
Además Roggendorf organiza catas de té en donde invita a clientes premium y

la comunidad alemana de Concepción.
c) Tendencia a una vida sana:
Otro concepto que debe ser considerado, cada vez son las personas que
eligen un estilo de vida saludable que al momento de consumir un pastel, lo prefieren
sin azúcar, esto sin contar las personas que no pueden consumir glucosa por
presentar diabetes, se estima que en Chile actualmente el 7% de la población
padece de esta enfermedad, aproximadamente 1.150.000 personas. (Estudio Carga
de Enfermedad GES, Minsal 2007) además se prevé que al 2025 el número de
pacientes diabéticos aumente en un 50% (International Diabetes Federation, IDF),
por lo que cada vez hay más conciencia respecto a la alimentación saludable, un
mercado que se encuentra en un agresivo crecimiento.
Es por lo anterior que Roggendorf adaptándose a los cambios en el mercado y

a las necesidades de sus clientes cuenta con una línea de productos saludables que
ocupa como endulzante la sucralosa, lo que permite a las personas diabéticas o los
que quieren conservar la línea poder disfrutar de las delicias que Roggendorf ofrece.
3.2.3.6. Área geográfica
La ubicación de los locales se centra principalmente en Concepción, centro

económico y social. La fábrica está ubicada estratégicamente en el centro de
Concepción, lugar en el que además se atiende al público, y que comunica con otras
comunas de la octava región. Los clientes pueden pedir los productos para llevar,
pero además se ofrece un servicio de cafetería.
En relación a las sucursales y a los servicios que brindan, los locales de

O’Higgins y de Los Carrera poseen una cafetería. En la capital del país hay un tercer
local, ubicado en Las Condes.
Según datos recogidos del INE, se indica que los sectores ABC1 y C2 están
concentrados en Concepción, San Pedro de la Paz, Chiguayante y Talcahuano, lo
que concuerda con los resultados obtenidos en la encuesta.
El gráfico 3.5 corresponde a datos entregados por la encuesta realizada a los

clientes de Roggendorf, en donde destacamos los altos porcentajes de clientes de
las comunas de Chiguayante (28%), San Pedro (20%) y Concepción (40%), lo que
hace muy atractivo el estudiar la apertura de un nuevo local en esas comunas.
Grafico 3.5: Distribución geográfica de los clientes de Roggendorf
Distribución Geográfica de los

Clientes de Roggendorf
7% 5%
40%
20% Concepción
Chiguayante
San Pedro
Talcahuano
28%
Otros
Fuente: Encuesta realizada.
3.2.3.7. Fidelidad
Gracias a los altos estándares de calidad, una persona que compra en una
ocasión tiende a regresar a comprar y termina siendo un cliente asiduo esto debido a
la gran calidad de sus productos y su exquisito sabor según datos otorgados por la
misma empresa, así lo dicen los resultados de la encuesta que indica que el 73% de
los encuestados son clientes frecuentes.
Otros fieles clientes son los miembros de la comunidad alemana, con la cual
como se mencionaba anteriormente se realizan regularmente catas de té.
3.2.3.8. Factores Psicográficos
a) Estilo de vida
El cliente de Roggendorf elige esta pastelería principalmente por su calidad y

buena atención así lo dice el 55% de los encuestados, así como también por la
tradición de la empresa (26%) como muestra el grafico 3.6. Los clientes no buscan
satisfacer la necesidad básica de alimentarse sino disfrutar de un producto de alta
pastelería, comprando para satisfacer sus lujos.
Grafico 3.6: Motivos por los cuales los clientes se eligen a Roggendorf
¿Por qué elige comprar en

Roggendorf?
3% 1%
7% Precios
8% Calidad y buena atención
Tradición
Accesibilidad a sus locales
26% 55%
Variedad en sabores
Otros
Fuente: Encuesta realizada

b) Valores
El cliente desea adquirir un producto para compartirlo con su familia, amigos o

compañeros de trabajo, ya sea en celebraciones especiales o en la once diaria para
fraternizar y compartir productos de primera calidad, con presentaciones novedosas
y exquisitos sabores.
Una persona que compra en Roggendorf tiene la seguridad de que su

producto es tratado con las más exigentes normas de higiene ya que es la única
pastelería del gran Concepción que cuenta con la certificación HACCP - NCh 2861
por Bureau Veritas lo que implica la implementación de estrictas medidas de control
en toda la cadena de producción, con el fin de evitar cualquier condición que altere la
inocuidad o las características que hacen reconocidos a sus productos.
3.2.3.9. Intensiones de compra de los clientes
Actualmente es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas

del mercado, para ello es de vital importancia realizar una correcta caracterización de
la demanda.
Es muy frecuente que los empresarios no tengan claro qué es lo que venden.
Muchas veces parece irrelevante preguntarse qué vendemos. Evidentemente, todos
los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no
necesariamente conocen que buscan los consumidores en sus productos.
Para determinar las intenciones de compra se realizó una segunda encuesta,

la cual consistió básicamente en una muestra previamente determinada de clientes
potenciales, de los cuales se pretende estimar con qué frecuencia consume los
productos, donde los consume, cual es la visión que se tiene de la empresa,
determinar qué productos no ha encontrado, que servicios le gustaría que se
ofrecieran, su opinión de la empresa, etc.
Esta encuesta se encuentra en el ANEXO 2 y de ella se concluye lo siguiente.
Ø La gran mayoría consume tortas y pasteles con un 97% de las preferencias

Ø Las personas consumen tortas o pasteles en ocasiones especiales 32% (como
cumpleaños o celebraciones en general), en una o dos veces al mes el 31%,
mientras que solo el 5% lo hace una vez por semana.
Ø El 42% de los encuestados compran sus tortas y pasteles en pequeñas
pastelerías y grandes cadenas de supermercados, mientras que la empresa
dedicada al rubro pastelero que presenta mayores consumidores es Versluys con
un 30% de los encuestados. Por otro lado Roggendorf obtuvo el 5% de las
preferencias.
Ø Respecto a la pregunta si conocían la Pastelería y Chocolatería Roggendorf el
66% respondió que sí y el 90% de ellos considera que sus productos son
excelentes.
Ø Respecto a la pregunta abierta ¿Que producto le gustaría encontrar en
Roggendorf y que actualmente no ha encontrado?, entre las respuestas más
repetidas están:
· Mayor variedad de productos sin azúcar.
· Personalización de la decoración de las tortas.
· Armar la torta al gusto del cliente.
· Mayor variedad de productos salados en salón de té.
· Expandir la gastronomía alemana.
Ø Otra pregunta abierta que se realizó fue ¿Qué nuevos servicios les gustaría que
tuviera Roggendorf?, en donde las respuestas más mencionadas fueron:
· Venta en línea de productos a través de página web
· Servicio de banquetearía para eventos como casamientos
· Abrir un restaurant.
· Apertura de nuevos locales
Ø Ante la pregunta ¿Le gustaría que Roggendorf abriera un nuevo local? El 96%
respondió que sí. Luego al preguntar donde le gustaría que estuviera este nuevo
local las opciones que predominaron fueron San Pedro, Concepción y
Chiguayante, con porcentajes muy similares.
Ø Las próximas 3 preguntas que se realizaron, tenían el objetivo de analizar cuál
sería la respuesta de los clientes ante la idea de iniciar un restaurant con lo mejor
de la gastronomía alemana en el gran Concepción, con el objetivo de aprovechar
la imagen alemana y el prestigio de Roggendorf, para explorar nuevos
mercados, las respuestas fueron muy positivas.
· La primera pregunta que se realizó fue ¿Le gusta la gastronomía
alemana? En donde el 57% manifestó que sí, el 17% dijo que no y el 26%
no la conoce o nunca la ha probado, lo que muestra un cierto grado de
desconocimiento de los clientes ante este producto, lo que podría
transformarlo en algo novedoso en Concepción.
· Ante el supuesto que se abriera un nuevo café–Restaurant Roggendorf
con lo mejor de la gastronomía alemana con el sello de calidad de
Roggendorf ¿iría?, el 85,1% respondió que sí, lo que muestra una
respuesta bastante positiva ante esta idea.
· Ante la pregunta abierta ¿Dónde le gustaría que estuviera que se
encontrará este restaurant? Las respuestas fueron variadas, en donde las
repetidas fueron:
- A las afueras de Concepción
- Pedro de Valdivia
- Mall
- Concepción centro
- San Pedro
Estas opciones variaban según lo que buscaba los clientes, por ejemplo
los que mencionaban a las fueras de Concepción buscaban un lugar
donde pasear con la familia, los que preferían el centro de concepción
buscaban un lugar donde almorzar a diario y cerca de sus trabajos, por
ende la eventual localización depende del enfoque que se le quiera dar al
restaurant.
3.2.4. Mercado Competidor
Dentro del mercado de las Pastelerías y Chocolaterías en la ciudad de

Concepción se encuentran los siguientes competidores directos:
· Sauré Roeckel: Es una Pastelería tradicional, con más de 100 años de

presencia en el mercado, cuenta con un solo local ubicado en Barros Arana
541 en pleno centro de Concepción.
· Saint Honore: Es una empresa dedicada a la pastelería fina y la decoración
artística de tortas, se caracteriza por ofrecer un servicio personalizado en
donde se comprometen a realizar todo tipo de pedidos, un diseño clásico, de
vanguardia, tortas personalizadas, creando tortas únicas, para cada cliente, lo
cual le da una ventaja competitiva.
· L’angolo: Es un restaurant con fuerte presencia en Concepción en la
actualidad cuenta con 3 locales, uno en Mall Plaza del Trébol, otro en Mall
Plaza Bío-Bío, y otro en Strip Andalué San Pedro de la Paz, dentro de la
amplia gama de productos que ofrece se encuentra su pastelería fina y alta
repostería, la cual a ganado renombre en el Gran Concepción y se considera
uno de los competidores fuertes de Roggendorf.
· Versluys: Es una empresa con gran posicionamiento en el Gran Concepción,
con gran tradición, se hizo conocido por su panes de pascua los cuales son su
especialidad, hoy en día cuentan con dos sucursales en cada una tienen un
supermercado y un restaurant
· Cassis: Es una gran cadena de pastelería, chocolatería, heladería y cafetería,
de gran calidad y que podría transformarse en un competidor directo de
Roggendorf, cuenta con locales en Pucón (casa matriz), Puerto Varas,
Temuco y desde algunos años en el mal Plaza del Trébol en Concepción.
· Rometsch es una empresa con más de 30 años de trayectoria en Concepción
y se considera una de las competencias fuertes de Roggendorf, la cual a
tenido un crecimiento muy agresivo abriendo 5 nuevos locales en los últimos
años, y que además no solo ofrece servicios de pastelería, chocolatería y
cafetería, sino también a ofrece almuerzos, sándwich, crepes, rotisería
abriéndose a nuevos mercados.
Además existe competencia indirecta de parte de las cadenas de

supermercados que elaboran productos de pastelería aunque de una calidad
bastante inferior. Las panaderías y pastelerías de población son también
competidores indirectos.
3.2.5. Mercado Distribuidor
El mercado distribuidor en Concepción está formado principalmente por la

misma empresa, ya que Roggendorf fabrica y distribuye sus productos. En Santiago
ocurre la misma situación, pero además Roggendorf entrega productos a Jumbo para
que los distribuya.
Los canales de distribución son los diferentes caminos y etapas que siguen los
productos desde el fabricante hasta el consumidor, sin experimentar ninguna
transformación importante en este recorrido. Según la propiedad del canal tenemos
canal propio o directo (cuando la empresa productora llega directamente al cliente) o
canal externo o ajeno (cuando distribuyen el producto empresas diferentes a la
productora: intermediarios como mayoristas y minoristas).
Los intermediarios a través de sus contactos, experiencia, especialización y

tamaño de las operaciones, ofrecen a la empresa más de lo que ella podría
conseguir por sí misma y en general cumplen una serie de importantes funciones:
ü Reduce el número de contactos que tiene que realizar la empresa para llegar al
cliente.
ü Facilita la compra a los consumidores ya que permite acondicionar mejor los
productos y su concentración junto a otros productos para hacer más fáciles las
compras.
ü Ayudan a los fabricantes a solucionar el problema derivado de la regularidad de
la producción y la irregularidad del consumo, ya que mantienen almacenada
parte de las existencias.
ü Realizan actividades de publicidad y promoción.
ü Prestan servicios adicionales: garantía, mantenimiento, retirada de productos
usados, etc.
Especialista de ventas para Agente de compras para
productores compradores
•Proporciona información de •Provee deseos o necesidades

mercado •Subdivide las cantidades grandes
•Interpreta los deseos de los de un producto
consumidores •Almacena productos
•Promueve los productos de los •Transporta productos
fabricantes Intermediario •Crea surtidos
•Crea surtidos •Provee Financiamiento
•Almacena productos •Hace que los productos estén
•Negocia con los clientes fácilmente disponibles
•Provee financiamiento •Garantiza los productos
•Es dueño de los productos •Comparte riesgos
•Comparte riesgos •Prestan servicios adicionales
•Prestan servicios adicionales
Según el análisis realizado aunque Roggendorf no trabaja con canales de

distribución, existen variadas opciones a considerar como buenos distribuidores los
cuales darían una serie de beneficios ya mencionados anteriormente.
Dado el mercado objetivo identificado podemos seleccionar los siguientes

distribuidores:
ü Hoteles del gran Concepción como hotel Araucano y Presidente hotel.

ü Centros de ski cercanos como termas de Chillan y Antuco.
ü Centros de belleza de elite.
ü Supermercados ubicados en zonas estratégicas.
ü Ventas online.
Por otro lado actualmente Roggendorf se encuentra incursionando en los
mercados chinos, en donde importa sus productos, algo que solo se realiza desde
hace algunos meses y en donde se busca pasar las barreras de entrada para
satisfacer a los exigentes clientes chinos y de esta manera abrir un local en este
lejano país, con el apoyo de emprendedores chilenos ya establecidos en China.
3.3. Análisis y estrategia a través de matriz FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto analizado, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. Este análisis tiene como objetivo el identificar y
analizar las Fortalezas y Debilidades de esta empresa, así como también las
Oportunidades y Amenazas que presenta la información que se ha recolectado. Se
utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes
factores internos y externos.
Hay que destacar que el FODA mira dos ámbitos. ¿Por qué dos?: Porque las
fortalezas y debilidades tienen que ver con lo interno de nuestro negocio, los
aspectos que se pueden controlar. En cambio, las oportunidades y amenazas
apuntan al ámbito externo, es decir, el entorno de la microempresa.
Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Las debilidades son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que
no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
A continuación en la tabla 3.1 se presenta la matriz FODA, en donde se

proponen distintas estrategias de manera de aprovechar de forma optima la
información obtenida del FODA, estas estrategias son agrupadas en 4 grupos:
· Estrategia FO: Usar la fortalezas para aprovechar oportunidades.

· Estrategia DO: Minimizar debilidades aprovechando oportunidades.
· Estrategia FA: Usar fortalezas para evitar o reducir el impacto de las
amenazas.
· Estrategia DA: Minimizar las debilidades y evitar amenazas.
Tabla 3.1: Matriz FODA de Roggendorf
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

ü Altos estándares de calidad. Ø Baja potencialización de
ü Fina selección de materias página Web.
primas. Ø Inexistencia de una base de
ü Exclusividad en sus datos de los clientes.
productos. Ø Poca publicidad a productos
ü Procesos productivos con sin azúcar.
tecnología de punta. Ø Escasa intención de
ü Posicionamiento en el expansión.
mercado.
ü Gran capacidad de
producción local.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

ü Desarrollo de nuevos ü Creación de un nuevo local, ü Elaboración de encuestas
productos. aprovechando la gran para detectar los gustos y
ü Mayor demanda de capacidad productiva y el preferencias de los
productos sin azúcar. posicionamiento de la marca consumidores.
ü Capacidad de expansión. en el Gran Concepción. ü Potenciar la pagina web,
ü Mayor población ü Aumentar la gama de como fuente de publicidad,
ü Aumento en los ingresos productos sin azúcar. ventas que además aporte
ü Menor competencia de los ü Convenios con canales de con información de los
hogares. distribución clientes.
ü Aumento de turistas ü Potenciar la línea de
alemanes en el país. productos sin azúcar, además
ü Canales de distribución no de la inclusión de una línea
aprovechados exclusiva con uso de nuevos
endulzantes más saludables
(stevia).
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Ø Aumento de la competencia ü Aumentar la fidelidad de la ü Participar en las redes
directa. clientela potenciando la sociales y utilizarlas como
Ø La competencia indirecta calidad de los productos a plataformas publicitarias.
puede desarrollar el mismo través de nuevas ü Registrar los clientes en la
producto y con más certificaciones página Web de manera de
agresividad en precios. internacionales. convertirlos en clientes “VIP”
Ø Crisis económica mundial. ü Realizar un mix de marketing, ingresando sus datos y
Ø Estacionalización de algunos de manera de aumentar las preferencias, lo que les
productos. ventas y crear nuevas permitiría acceder a
Ø Disminución de colonia estrategias de manera de exclusivos descuentos, lo que
alemana. usar las fortalezas para hacer además potenciaría el uso de
frente a las amenazas la página.
Fuente: Elaboración propia.

3.4. Mix de Marketing
Con la información recopilada en el análisis FODA y las encuestas realizadas,

estamos en condiciones de realizar un mix de marketing que responda con
estrategias y propuestas en las distintas áreas que nos permitan aprovechar las
fortalezas y oportunidades además de tomar medidas contra las debilidades y
amenazas que ayuden aumentar la clientela y por consiguiente aumentar las ventas.
El mix de marketing es la combinación coherente de las cuatro variables que

constituyen la parte fundamental de las actividades de marketing de manera de
cumplir con los objetivos de la empresa. A estas 4 variables se les llama las “Las
Cuatro P” las cuales serán analizadas una por una este estudio.
3.4.1. Promoción
La promoción incluye la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas,

las relaciones públicas y el merchandising. La utilización de distintas variables de
promoción viene condicionada por factores como el tipo de producto, el objetivo
perseguido en ese momento, el público objetivo al que se dirige o el presupuesto
disponible. No basta ofrecer un producto de gran calidad a un precio atractivo por un
buen canal de distribución, es necesario que se conozca el producto y los elementos
que lo diferencian de otros similares. Su fin será informar, persuadir y estimular a los
clientes, para lograr esto se recomienda:
ü Crear publicidad en revistas de circulación local. Como por ejemplo:
- Revista Nos.
- Revista Mujer, del diario La Tercera.
ü Crear afiches publicitarios y ubicarlos en lugares estratégicos.

ü Mayor publicidad en radios, comerciales de televisión y diarios locales, como por
ejemplo:
- Radio Femenina y Radio Bío Bío.

- Diario El sur y Diario La crónica.
- Canal 9 Regional y Canal 11 TVU.

ü Auspiciar programas de cocina local.
- Programas matinales como Nuestra casa del Canal 9 y Siempre juntos del canal
TVU
ü Sortear premios como una canasta de productos.
ü Aprovechar más los recursos electrónicos, ya que si bien la empresa tiene
excelente página Web en la cual incluso se pueden realizar compras online, no la
utiliza de la mejor manera, esta no es promocionada y se desconoce de la
existencia de esta, ya que el 80% de los clientes encuestados declaro no conocer
la página Web, por ello se recomienda realizar algunas actividades con el fin de
potenciarla, tales como:
- Fomentar el uso de la página ofreciendo un descuento exclusivo a clientes
registrados.
- Al registrarse incluir dentro de los datos necesarios para realizar el registro
información de utilidad para la empresa, como sus preferencias o lugar donde
viven de manera de crear una base de datos de los clientes, hoy inexistente.
- Consultar a usuarios registrados si desean recibir información de promociones a
su correo de manera de realizar publicidad de bajo costo y enfocada a los clientes
que quieren recibirla.
- Creación de cuentas en redes sociales, las cuales son potentes y económicas
fuentes de publicidad, esto ofreciendo el sorteo de un set especial de tortas, si la
cantidad de personas asociadas a una red social sobrepasa las 5.000 (por
ejemplo), para luego publicar promociones constantemente a través de estos
medios.
3.4.2. Producto
Se debe entender el producto como los bienes, servicios e ideas,

considerando no sólo sus atributos tangibles (forma, color, tamaño, etc.), ya que con
frecuencia los consumidores adquieren los productos por sus características
intangibles (imagen, status social, moda, etc.).
Forman parte de la variable producto aspectos tales como el envase, la marca,

los servicios adicionales a la compra (envío, reparación, reclamaciones, etc.), la
garantía o la imagen del producto.
Roggendorf sabe lo importante de esta variable en el mercado del lujo, es por

eso que le pone especial énfasis, esto se aprecia en la gran calidad de sus
productos, las exclusivas materias primas importadas que utilizan en su fabricación,
la fina decoración de sus productos, lo elegante de sus tiendas y el excelente servicio
que ofrece.
Según los estudios realizados y los resultados de las encuestas se

recomienda las siguientes estrategias enfocadas al producto:
ü En fechas especiales ofrecer combos de productos, ejemplo para navidad: Un

pan de pascua junto a un surtido de galletas navideñas.
ü Crear un nuevo de servicio de tortas totalmente personalizado y moderno, en
donde el cliente arma su torta con sus propios gustos, eligiendo los rellenos y las
masas que mas prefiera, con el objetivo de captar clientes más jóvenes y
exigentes.
ü Implementar un servicio de decoración de tortas con mazapán, con diseños
divertidos y personalizados para cumpleaños, otra medida para la renovación de
clientes y pedida en las encuestas realizadas.
ü Aumentar la gama de productos sin azúcar, además de analizar el reemplazar la
sucralosa por Stevia, endulzante con un sin número de propiedades. Ya que el
31% de los encuestados declaró que hacía falta una línea de productos elaborada
con Stevia
ü Crear un nuevo local de venta, ya que en la encuesta realizada el 96% de los
encuestados mencionó que le gustaría que Roggendorf abriera un nuevo local el
cual debería estar ubicado en San Pedro, Concepción o Chiguayante, según los
mismos encuestados. Por otro lado se aprovecharía el posicionamiento de la
marca y se sacaría mayor provecho a la gran capacidad productiva que tiene
Roggendorf actualmente.
ü Aumentar la variedad de productos ofrecidos en el salón de Té edelweiss, fue otra
de las conclusiones de la encuesta.
ü Analizar y estudiar la posibilidad de abrir un restaurant-café, el cual ofrezca
gastronomía alemana y nacional tradicional en el Gran Concepción, el cual
aprovechará el prestigio y la imagen alemana que tiene la marca Roggendorf.
Esta idea tuvo muy buena aceptación en las encuestas, ya que el 67% mencionó
que no conocía ningún restaurant de comida típica alemana en Concepción y un
85% manifestó que visitaría un restaurant de comida típica alemana Roggendorf.
Para ello, en uno de los viajes de negocios que realiza la gerencia de Roggendorf
a Alemania, se plantea la contratación de un chef en dicho país, que sea
especialista en gastronomía tradicional alemana, lo cual le dará a este local la
categoría y sabor buscados.
3.4.3. Precio
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de

marketing tanto para las de consumo como para servicios ya que es considerada la
variable del marketing más importante.
En el caso de Roggendorf el precio es una variable importantísima, aunque

tengan los precios más altos de la zona, esto debido a que en el mercado del lujo si
el precio no va en consonancia con su calidad, no transmite valor. Sin embargo, debe
estar en su justa medida ya que determinados clientes no compran productos de
precio más bajo de lo que valoran porque entienden que no es de lujo.
Es debido a lo anterior que Roggendorf no compite agresivamente con precios

con su competencia, lo hace más bien con calidad, estrategia que se recomienda
mantener.
Las estrategias propuestas a continuación tienen como objetivo principal el
fomentar la fidelidad de los clientes y/o incentivar nuevas formas de compra.
ü Otorgar descuentos a clientes habituales o a quienes compren vía internet.

ü Hacer descuentos publicados en redes sociales, imprimiendo un cupón.
ü Realizar descuentos los lunes o martes en pastelería con el objetivo de incentivar
las ventas en esos días donde las ventas son más bajas, ya que son los fin de
semana en donde se registra la mayor cantidad de ventas en esta área.
3.4.4. Plaza
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles,

tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega,
distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los
usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. Esta incluye los canales de
distribución y la distribución física del producto. Un canal de distribución representa el
conjunto de organizaciones que participan en el traslado de los productos desde el
fabricante hasta el consumidor final, mientras que la distribución física comprende el
conjunto de actividades que hacen llegar la cantidad adecuada de productos al lugar
correcto en el tiempo preciso.
Actualmente Roggendorf utiliza solo la venta directa como método de

distribución por ello se propone la creación de un nuevo local de ventas en el gran
Concepción de manera de aumentar las utilidades aprovechando la capacidad
productiva no utilizada de la fábrica, además se de buscar nuevos métodos de
distribución para ello se propone:
ü Llevar la línea de chocolates a las grandes tiendas.

ü Realizar alianzas con hoteles de manera de convertirlos en distribuidores.
ü Crear convenios con productoras de eventos.
ü Crear en servicio de entrega a domicilio para las compras realizadas por internet.
ü Convenios con cafeterías en centros de ski, para convertirlos en distribuidores, o
en efecto analizar la posibilidad de instalar una cafetería en estos centros
turísticos.
ü Realizar convenios con peluquerías de elite del Gran Concepción, para ofrecer a
sus clientes un café con pasteles Roggendorf, con el objetivo principal de dar a
conocer la marca en las mujeres de los sectores ABC1 y C2.
ü Crear un nuevo servicio de banquetería para eventos como casamientos,
bautizos, coffee break, etc.
3.5. Conclusiones y Recomendaciones
Roggendorf es una empresa en lento crecimiento, con un gran prestigio en la

zona, con productos de gran calidad y que actualmente pasa por un buen momento
económico lo que logra que sus dueños se sientan cómodos, lamentablemente no
aprovecha todo su potencial, lo que al mediano plazo puede convertirse en un gran
dolor de cabeza ante el agresivo crecimiento que ha tenido la competencia.
Por ello y en base al estudio realizado y a la información aportada por las

encuestas, se plantearon variadas propuestas, pero dado los alcances de este
estudio no es posible analizar en profundidad cada una de ellas, es por ello que
serán evaluadas las medidas de corto y mediano plazo, como inicio de este plan de
expansión.
En el corto plazo se recomienda la apertura de un nuevo local, ya que el 96%

de los encuestados se mostró a favor de esta iniciativa, este local deberá estar
ubicado en San Pedro, Concepción o Chiguayante, ya que así lo indicó la encuesta,
además Roggendorf cuenta con la infraestructura necesaria para abastecer a dicho
local sin necesidad de grandes inversiones, lo que se convierte en una opción
bastante atractiva que será analizada en profundidad en los siguientes capítulos.
Por otro lado también se recomienda ampliar la gama de productos sin azúcar
y probar como endulzante la Stevia, con el objetivo de captar a clientes que desean
tener una vida sana. Además dar énfasis e importancia a la página web y redes
sociales, los cuales son puentes publicitarios masivos y económicos, los que a la vez
ayudarán a captar nuevos clientes, esto a través de las estrategias mencionadas
anteriormente.
Además realizar convenios con peluquerías de elite del Gran Concepción,

para ofrecer a sus clientes un café con pasteles Roggendorf, es otra medida que
debiera realizarse al corto plazo.
Al mediano plazo se recomienda la creación de nuevos servicios, como son la

venta online de productos, armado de tortas personalizadas en donde el cliente elige
sus rellenos y masas, decorado de tortas totalmente personalizadas con mazapán,
aumentar la gama de productos salados ofrecidos en el salón de té edelweiss, llevar
línea de chocolates a grandes tiendas, crear alianzas y convenios con nuevos
distribuidores estratégicos, como son hoteles del Gran Concepción y centros de ski
de la región del Bío-Bío.
Al largo plazo y como futuros pasos a seguir se recomienda a la empresa

analizar las siguientes propuestas:
ü Crear un servicio de banquetería.

ü Apertura de nuevos locales en ciudades aledañas como Chillan y Los Ángeles,
en busca de nuevos clientes.
ü Apertura de un restaurant de comida típica alemana en el Gran Concepción.
ü Crear servicio de entrega a domicilio de tortas compradas online.
Luego del estudio de mercado realizado se recomienda cambiar la política de

marketing de la empresa, ya que se considera floja. Es importante tomar medidas a
la brevedad, para no perecer frente a la competencia, ya que se observó que no
existe una rotación de clientes, es decir, que los clientes habituales van en descenso
mientras que la competencia aumenta su clientela en forma constante.
A continuación se analizará la factibilidad de las propuestas a corto y mediano

plazo, con el objetivo de determinar si son factibles y rentables.
Capítulo 4: Estudio Técnico
4.1. Objetivos
El objetivo general del estudio técnico, es demostrar si el proyecto es o no

técnicamente factible, justificando además, desde un punto de vista económico,
haber seleccionado la mejor alternativa en tamaño, localización y proceso productivo
para abastecer el mercado demandante.
El estudio técnico aporta información muy valiosa, cualitativa y cuantitativa

respecto a los factores productivos que deberá contener una nueva unidad en
operación, esto es: la tecnología; magnitud de los costos de inversión; los costos y
gastos de producción, en función a un programa de producción; el tiempo de
inmovilización de los recursos; así como todas las previsiones para que la nueva
unidad productiva no tenga efectos nocivos en el ambiente ecológico.
4.2. Descripción del producto.
La diferenciación de los productos de Roggendorf está basada en lo exclusivo

de sus ingredientes, algunos de ellos son importados, por ejemplo, la cobertura de
chocolate es belga (considerada la mejor del mundo), las especies son holandesas y
las esencias son alemanas.
La selección de las materias primas extranjeras no es al azar, sino son

seleccionadas de las mejores empresas exigiendo la más alta calidad y los mejores
sabores. Incluso los insumos, como bolsas y papeles, son de Alemania, por ello los
productos de Roggendorf no se encuentran en otras pastelerías.
Se destaca el hecho de que las recetas ya no sean secretas como se podría

pensar, ya que se publicó el libro “La Receta de mi vida” escrita por Hugo
Roggendorf, en donde además de hacer una autobiografía, se revelan todos los
secretos de sus recetas. Este libro se presento en un concurso de Editores
Independientes en Estados Unidos, donde obtuvo la medalla de oro como libro
"Revelación del Año" en la categoría de Creatividad, siendo seleccionado de entre
3.900 ejemplares de diversos países del mundo.
Dentro de los productos que ofrece Roggendorf destacan su gran variedad de

tortas, pasteles de crema y de hoja, kuchenes, queques, dulces, chocolates,
pastelitos cocktail, galletas, además productos de panadería, de cafetería, de pascua
de resurrección, de navidad y dietéticos.
Debido a la gran variedad de productos que fabrica Roggendorf es que

clasifican sus productos en grandes familias, las cuales se presentaran a
continuación.
Ø Chocolates.
Ø Confites y Galletas.
Ø Panadería, Varios y Externos.
Ø Queques y Kuchenes
Ø Tortas y pasteles
Ø Dulces embazados
A continuación se muestra el proceso de elaboración de los productos estrella de

Roggendorf, las tortas y pasteles, mostrando todos los procedimientos necesarios
para su fabricación.
4.3. Flujo de proceso para elaboración y comercialización de “las tortas y

pasteles”
Para la fabricar Tortas y pasteles, requiere una serie de procedimientos, los

cuales son realizados en distintas estaciones de la fábrica, por especialistas en cada
proceso, luego de investigar en terreno todo el proceso productivo, se agrupó cada
actividad en los siguientes ítems, los cuales serán descritos.
1) Recepción de materias primas, insumos y envases: Se reciben las materias
primas por entrada Vilumilla, para luego ser trasladadas a la bodega principal (30
min).
2) Almacenamiento de materias primas, insumos y envases: Se trasladan las

materias primas de la bodega general a la bodega transitoria a medida que se van
solicitando (2 min).
3) Formulación y entrega de materias primas, insumos y envases: Desde la

bodega transitoria se reciben los pedidos de las distintas áreas de producción, el
especialista del área prepara las recetas, pesando las cantidades justas de cada
elemento requerido para la preparación de los productos, para luego ser distribuidos
a las distintas secciones: Masas y hornos, llenado, cremas y decorado las cuales
trabajan en paralelo. (3 min por pedido)
.4) Preparación de masas y bases: Se introducen las recetas a las maquinas

mezcladoras hasta obtener una masa uniforme (3-4 min), luego se amasa a mano y
se estira en los mesones de acero inoxidable, para luego ser laminado (30 min).
Posteriormente se hornean las láminas, en modernos hornos para especialidades
hasta obtener los bizcochuelos, ocupados para variadas tortas (10 min). Luego los
bizcochuelos son enviados a la sala de enfriamiento, hasta que alcancen una
temperatura adecuada (10 min), para posteriormente ser almacenados en las
cámaras de frio y luego utilizados en la sección rellenos y cremas.
5) Preparación de rellenos: Dependiendo de la torta, Roggendorf prepara los

distintos rellenos.
Mermeladas: Se seleccionan frutas frescas, para luego limpiarlas y molerlas. (8 min)

Posteriormente se cose durante 30 min en una paila de cobre. Luego es traspasado
a frascos para luego ser enfriados y etiquetados.
Crema: Se traen los materiales de la bodega provisoria, para luego ingresarlos en la

maquina cremera durante 10 min, la cual rinde para 10 tortas.
Siempre se cuenta con un stock de mermeladas, cremas, rellenos y chocolates, de
fabricación propia, los que se almacenan en las cámaras de frio, para que
mantengan todo el sabor y calidad; de manera de no interrumpir el proceso
productivo.
También son utilizados rellenos fabricados por empresas externas, las cuales son
aplicadas directamente a las masas sin mayores preparaciones.
6) Relleno de Tortas: Cada torta y pastel tiene una forma de rellenar diferente, en
este caso se tomo por ejemplo el relleno de una torta amor, la favorita de quien
realiza este proyecto, que es rellenada por el especialista en 6 minutos.
Luego las tortas ya rellenas son almacenadas en cámaras de frio, para luego ser
decoradas.
7) Decoración y almacenamiento: Luego dependiendo de la torta se escogen los

materiales que serán utilizados en el decorado, el mismo especialista encargado de
rellenar, decora la torta, labor que tiene una duración de 10 min, luego son
almacenadas en una cámara de frio a -12ºC para su preservación.
8) Embazado y Despacho: Luego de revisar cuales son los pedidos, las tortas son
embazadas, etiquetadas (2 min) y despachadas a los distintos puntos de venta en las
camionetas distribuidoras, las cuales cuentan con cámaras de frio de forma que la
torta o pastel no pierda su sabor y propiedades.
Tabla 4.1: Diagrama de flujo para la creación de tortas y pasteles en Roggendorf
SECCION PASTELERIA (TORTAS - PASTELES)
1. RECEPCIONAR MATERIAS
PRIMAS/ INSUMOS/ ENVASES
RECEPCION
2. ALMACENAR MATERIAS
PRIMAS/INSUMOS/ENVAS ES
3. FORMULAR Y ENTREGA DE
MATERIAS
PRIMAS/INSUMOS/ENVAS ES
CHOCOLATE MASAS FRUTAS AL NATURAl

RELLENO
CREMA Y EN CONSERVA
5. MEZCLAR INGREDIENTES
4. PREPARAR
CHOCOLATE 16. PREPARAR CREMA
17. LAVAR Y
15. PREPARAR
SANITIZAR
RELLENO
FRUTAS
6. PREPARAR MASA
7. ALMACENAR/ CONGELACION
8. REPOSAR FRIO
VIRUTA CHOCOLATE
9. LAMINAR - CORTAR
18.
PREPARAR
FRUTAS
10. ALMACENAR/ CONGELACION

PRODUCCION
12. HORNEAR
14. ALMACENAR / TRASPASO INTERNO 13. ENFRIAR
19. MONTAR TORTA
20. CONGELAR
(Si es necesario a T°: < - 18 °C)
21. DECORAR
(Según Ficha de Producción)
22. ALMACENAR
(T°: < -3 °C o < 5 °C)
23. RECEPCIONAR PRODUCTOS
24. ENVASADO Y ETIQUETADO

ENV ASADO
25. ALMACENAMIENTO
26. DESPACHO

4.4. Equipos e Instalación
El proceso productivo permite determinar las actividades a realizar, así como

el equipo, herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración y
la venta, donde se deben contar equipos que permitan la conservación.
Se dividirán los equipos e instalaciones requeridas en dos para elaboración y

para conservación.
· Para la elaboración se necesitan los siguientes equipos: Mesas de trabajo: Mesas

de acero inoxidable, para evitar las toxiinfecciones provocadas por los restos que
quedaban entre las grietas de las mesas de madera y que, con las temperaturas
normalmente elevadas de los talleres y el paso del tiempo, se descomponían.
· Cámaras frigoríficas o generadores de frío: las utilizadas con las antecámaras
que conservan alimentos que no necesitan una temperatura tan baja, y oscilan
entre los + 5º C y + 10º C.
· Hornos: Los hornos de convección funcionan alimentados por energía eléctrica y
generalmente tiene tres funciones o procedimientos de cocción: Vapor, Calor
seco, Vapor y calor. Están fabricados en acero inoxidable, son realmente limpios
e higiénicos y son autolimpiables. Su funcionamiento es complejo, pues consta de
una combinación de resistencias eléctricas y ventiladores que, en su momento,
provocan corrientes de aire dentro del horno.
· Batidoras: batidoras mixtas que llevan, en la parte contraria al perol de batir, una
pequeña refinadora trituradora. En el mercado existe una gran variedad de
batidoras de todos los tamaños y de diferentes potencias.
· Mesas redondas de metal individuales para el fácil decorado del pastel.
· Estantes de metal para el almacenamiento de materiales y utensilios.
· Moldes de acero inoxidables para pasteles de 1kg.
· Espátulas: para aislar las superficies de los pasteles, hechas de plástico, tienen
diferentes formas, pero su aplicación es la misma. Se emplean unas u otras en
función de la comodidad que presenten para trabajar.
· Manga pastelera: Se utilizan para hacer decoraciones o para dar formas a
algunos de los productos que se elaboran. No son porosas, por eso se deben
cuidar mucho porque la humedad las deteriora y provoca malos olores, se deben
lavar constantemente. Hay mangas de un solo uso; son más higiénicas, aunque
no resultan excesivamente resistentes.
· Chinos: Fabricados de hierro o acero inoxidable, de agujeros o de tela metálica,
sirven para colar líquidos, pasar cremas, filtrar, etcétera.
· Termómetros: Los modelos son variados. Se utilizan para controlar las
temperaturas de las cocciones, de los azúcares, etcétera.
· Espátulas y duyas.
· Mangas
Actualmente Roggendorf utiliza el 65% de su capacidad productiva, según

datos entregados por la misma empresa, por lo que la fábrica actual cuenta con el
equipamiento necesario para abastecer el nuevo punto de venta, sin necesidad de
realizar inversiones en equipamientos adicionales de producción. Por otro lado la
empresa cuenta con los vehículos necesarios para transportar los productos a este
nuevo local.
Por otro lado se debe invertir en las nuevas instalaciones, en donde se

necesitarán equipamientos que permitan conservar de forma óptima los productos y
a su vez exhibirlos a los clientes como las vitrinas refrigeradas que ofrece la empresa
Inema, además se necesitarán diversos artículos electrónicos como un televisor para
la publicidad de la empresa, computadores que estarán conectados a internet,
teléfono, aire acondicionado ya que es muy importante conservar una buena
temperatura del ambiente para la conservación de los alimentos y para el confort del
cliente, por otro lado el nuevo local contará con una pequeña cafetería como es la
política de la empresa, por ello se deben incluir mesas y sillas, además de una
maquina de café, vajilla, molino de café, etc.
Lo anterior se detallará en la siguiente tabla:
Tabla 4.2: Maquinaria y muebles necesarios para un nuevo local
Equipos y mobiliario Cantidad Precio unitario Total

Mesón de venta 1 468.000 468.000
Modular de panadería 1 380.000 380.000
Vitrinas no refrigeradas 1 1.000.000 1.000.000
Vitrinas refrigeradas 2 1.370.600 2.741.200
Mesas para clientes 4 80.000 320.000
Sillas para clientes 12 51.000 612.000
Sillas para caja 1 20.000 20.000
Máquina cafetera 1 2.970.000 2.970.000
Impresora Fiscal 1 405.000 405.000
Impresora Matriz de punto 1 260.000 260.000
Computador 1 300.000 300.000
Balanza electrónica 1 183.000 183.000
Vitrinas exhibidoras 1 990.000 990.000
Teléfono 1 15.000 15.000
Equipo de música 1 40.000 40.000
Aire acondicionado 1 500.000 500.000
Televisores Led 1 300.000 300.000
Molino para café 1 256.000 256.000
Vajilla 12 3.000 36.000
Licuadora 1 15.000 15.000
Microondas 1 50.000 50.000
Extintor 1 31.000 31.000
Total 11.892.200
Fuente: Elaboración propia
4.5. Materias Primas
Las materias primas que se utilizan para la elaboración de pasteles son

variados y se detallaran en la siguiente tabla.
Tabla 4.3: Materias primas utilizadas por Roggendorf
Materia prima Unidad de Costo Unitario

medida
Harina Flor Kg $ 241,34
Harina centeno Kg $ 233,16
Azúcar Kg $ 124,70
Glucosa Kg $ 805,28
Bacrema Kg $ 1.603,05
Margarina Hoja Kg $ 1.368,49
Mantequilla Kg $ 2.872,70
Manteca Cerdo Kg $ 1.123,13
Manteca Vegetal Kg $ 1.502,42
Huevos Doc $ 1.056,48
Maicena Kg $ 613,91
Crema Chantilly Kg $ 1.450,95
Otros Lácteos Lts $ 3.332,06
Leche en Polvo Kg $ 3.345,68
Leche Condensada Kg $ 1.454,07
Manjar Kg $ 1.490,69
Levadura Kg $ 1.545,10
Almendras Kg $ 4.018,75
Nueces Kg $ 4.679,64
Pasas Kg $ 2.051,02
Miel Kg $ 2.803,42
Coberturas Kg $ 3.016,95
Polvos de Hornear Kg $ 1.810,41
Fruta en Conserva Kg $ 1.509,62
Especies y Aromas Kg $ 7.074,63
Fruta Confitadas Kg $ 1.403,75
Café Grano Kg $ 10.086,65
Brillo Kg $ 2.107,68
Frutas Frescas Kg $ 912,79
Licor Concentrado Lts $ 1.473,71
4.6. Estudio de localización
El objetivo de este estudio es analizar los diferentes lugares donde es posible

ubicar el proyecto, con el fin de determinar el lugar donde se obtenga la máxima
rentabilidad, tomando en cuenta todos los factores que influyen de algún modo sobre
la decisión.
Se establece y se señala la ubicación física del proyecto, teniendo en cuenta

las siguientes fuerzas o variables localizacionales, con el objetivo que Roggendorf
ofrezca el mejor servicio posible a sus usuarios, como por ejemplo:
· Proximidad a la materia prima.

· Cercanía al mercado consumidor.
· Costos y disponibilidad de espacios físicos.
· Disponibilidad de servicios básicos.
· Disponibilidad de transporte.
· Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo: bomberos, hospitales,
etc.
· Mano de obra.
· Recolección de basuras y residuos.
· Accesibilidad.
Se debe mencionar que existen una serie de métodos que están relacionados
con las variables mencionados anteriormente los que permiten determinar una
localización óptima del proyecto. En este estudio se utilizará el Método Cualitativo
por Puntos.
Actualmente Roggendorf cuenta con 3 sucursales, la casa matriz ubicada en

Avenida Los Carreras 1985, Concepción, en donde también está localizada la
fábrica, un local de venta y el salón de té Edelweis. Esta sucursal cuenta con una
excelente ubicación, ya que Av. Los Carreras es uno de las principales avenidas de
la ciudad, la que conecta Concepción con la mayoría de las comunas de esta área
metropolitana, cuenta con estacionamientos, excelente disponibilidad de transporte y
a metros de sistemas de apoyo.
La segunda sucursal está ubicada en O´Higginis 832, en pleno centro de

Concepción, a cuadras de la plaza de armas (ver imagen), donde además tienen un
pequeño café, que al estar en pleno centro comercial de Concepción cuenta con una
excelente ubicación debido inmejorable cercanía al mercado.
La tercera sucursal se encuentra en Rosario Sur 95, Las Condes, Santiago, la
cual no se mencionará en detalle por los alcances de nuestro estudio.
Para aprovechar de mejor manera la capacidad productiva de la fábrica de

Roggendorf es que se plantearon varias estrategias para aumentar las ventas, entre
ellas la creación de una nueva sucursal la cual estará ubicada donde concluya el
estudio de localización.
4.6.1. Método cualitativo por puntos.
Este Método consiste en definir los principales Factores determinantes de una

Localización, para asignarles Valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la
importancia que se les atribuye. El peso relativo, sobre la base de una suma igual a
uno, depende fuertemente del criterio y experiencia del evaluador, para ello se
trabajara con Sr Claudio Fariña de manera que lo puntajes y ponderaciones sean lo
más precisas posibles.
Al comparar dos o más localizaciones opcionales, se procede a asignar una

calificación a cada factor en una localización de acuerdo a una escala
predeterminada en este caso será de uno a siete
La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la localización

que acumule el mayor puntaje.
Se evaluaran 3 alternativas, luego de la búsqueda de locales libres y

apropiados para la instalación de un local de ventas, los sectores elegidos para la
búsqueda fueron Chiguayante, Pedro de Valdivia y San Pedro por su cercanía a
clientes objetivos.
A continuación se describirán las 3 alternativas para luego ser evaluadas por

medio del Método cualitativo por puntos.
Alternativa 1: Strip Barrio Chiguayante, local 15.
Fono: 73772801
Corredora de propiedades: Labra propiedades
Dirección: Av. 8 Oriente #720
Comuna: Chiguayante.
Valor Arriendo: 1.800.000 +370.000 (gastos comunes) =2.170.000
m² construidos: 134,62
Estacionamientos: Si
Alternativa 2: Local de Pedro de Valdivia.
Fono: 90505986
Corredora de Propiedades: Dueño directo.
Dirección: Pedro de Valdivia # 754
Comuna: Concepción, sector Pedro de Valdivia
Valor Arriendo: 1.900.000 (Gastos comunes incluidos)
m² construidos: 400 m²+ 117,2 m² de bodegas.
Mail de contacto: Sportmotorsltda.gmail.com
Estacionamientos: Si
Alternativa 3: Ex Cirius Restobar
Fono: 2910044
Corredora de Propiedades: LG propiedades
Dirección: Los Aromos con Juan Valiente.
Comuna: San Pedro de la Paz.
Sector: Villa San Pedro.
Valor Arriendo: $3.000.000
m² construidos: 275
Estacionamientos: Si.
Dentro de todos los factores que influyen en la localización del punto de venta
se eligió los siguientes factores que según el personal de Roggendorf y el creador de
este proyecto son los más influyentes.
· Cercanía al mercado consumidor: Se refiere a que si local está ubicado en las

cercanías de los clientes objetivos.
· Costos de espacios físicos: Este factor incluye el costo de arriendo del lugar
donde se instalará la sala de ventas más los gastos comunes si existen.
· Afluencia de personas: Se refiere a si el lugar está ubicado en un lugar de alto
tránsito de personas.
· Disponibilidad de servicios básicos: Debe contar con los servicios básicos
necesarios para un salón de ventas, como son la luz, agua potable, etc
· Accesibilidad: Como son las vías de acceso al lugar donde se emplazará el
negocio, fácil acceso y la disponibilidad de vías adecuadas para nuestros fines.
· Superficie del espacio físico: Se refiere al tamaño del local, que debe ser de
más de 50 m² aproximadamente, según políticas de la empresa.
· Estacionamientos: Un importante requerimiento, para mayor comodidad de los
clientes.
A cada uno de estos factores se le asignó un peso, para posteriormente ser

analizada y calificada en cada una de las alternativas propuestas como muestra la
tabla
Tabla 4.5: Tabla de método cualitativo por puntos.
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Factor Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Cercanía al mercado consumidor 0,25 6 1,5 6 1,5 5 1,25
Costos de espacios físicos 0,15 5 0,75 6 0,9 3 0,45
Afluencia de personas 0,15 6 0,9 6 0,9 4 0,6
Disponibilidad de servicios básicos 0,05 7 0,35 7 0,35 7 0,35
Accesibilidad 0,15 6 0,9 5 0,75 5 0,75
Superficie del espacio físico 0,15 6 0,9 7 1,05 7 1,05
Estacionamiento 0,1 7 0,7 4 0,4 3 0,3
Total 1 6 5,85 4,75

Como se muestra la tabla 4.5, la alternativa 1: Strip Barrio Chiguayante fue la
mejor evaluada respecto a las opciones disponibles con una ponderación final de 6,
ya que es la que mejor satisface en promedio los factores influyentes elegidos.
Capítulo 5: Estudio Organizacional
5.1. Introducción
El estudio organizacional permite determinar el número de personas necesario

para el correcto funcionamiento de la empresa, entregando la información y atención
necesaria a todo tipo de cliente. A través de este estudio determinaremos las
funciones, cargos, horarios de trabajos y salarios de los trabajadores de la empresa.
5.2. Objetivos
· Determinar la estructura organizacional de Roggendorf.

· Elaborar el organigrama de la empresa.
· Definir el perfil de los puestos de trabajo.
· Analizar capacitaciones
5.3. Estructura de la empresa
Actualmente la estructura organizacional de la empresa es la lineal, esto

debido a que las tareas realizadas son estandarizadas y con raras modificaciones, lo
que permite la plena concentración en las actividades principales de la organización,
además se trata de una empresa familiar, que poco a poco se ha ido modernizando
no solo en lo productivo, sino también en lo administrativo sin perder la tradición,
sello del fundador de la empresa Hugo Roggendorf, quien hoy con 94 años, prefiere
dejar como gerente general a su hija, Helga Roggendorf, pero que a su vez hasta
hoy, visita diariamente la empresa teniendo un trato amable con cada uno de los
trabadores, algo que se pudo comprobar en terreno.
Los requerimientos de personal adicional para el nuevo local, son los

siguientes:
· Administrador y cajero: 1 trabajador
· Vendedor: 2 trabajadores
· Garzón cafería: 1 trabajador
A continuación definiremos los perfiles y funciones más relevantes de los

trabajadores a contratar.
· Administrador y cajero: Debe asegurarse de que el local funcione de forma

ordenada y eficaz, además de tener capacidad de liderazgo y un trato afable con
los demás trabajadores y clientes. Debe tener capacidad para resolver
problemas, ser organizado y debe contar con conocimientos básicos de
contabilidad de esta manera pueda cerrar la caja y llevar registros contables de
las ventas realizadas diariamente.
· Vendedor y garzón: Debe tener capacidad de relación interpersonal, es decir ser
capaz de vincularse con todo tipo de personas, tener integridad y responsabilidad,
mantenerse presente el interés del cliente en todo momento, ser honesto y dar
una visión realista del producto que vende, un vendedor debe ser capaz de ser
amable sin acercarse tanto que asuste al cliente. Tiene que saber a quién puede
acercarse más y con quién debe mantener cierta distancia.
5.4. Organigrama de la empresa
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma
esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación,
niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. Proporciona la
representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite
entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración
funcional de los elementos que lo componen.
Normalmente, todo organigrama ha de cumplir el requisito de ser de fácil
comprensión y uso, ya que debe representar los aspectos más importantes de la
organización y no debe aportar información superflua; es decir, se limita a ofrecer
información esquemática indispensable.
En cualquier caso, el organigrama presenta una serie de ventajas, pero

también encontramos una serie de desventajas o limitaciones.
Como ventajas podemos señalar que permite ver de forma visualmente

atractiva la estructura general y las relaciones de la empresa, constituye un medio de
análisis, como también indica al personal nuevo la forma de integrarse, así como
permitir visualizar la organización o las relaciones entre cargos.
Como inconvenientes significantes podemos citar que es una representación

simplificada de la realidad de la empresa, no indica las interacciones entre los
puestos del mismo nivel en las distintas partes de la organización o que sólo muestra
las relaciones formales. Otro inconveniente menos significativo es que puede
ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el estatus.
En el caso particular de Roggendorf notamos diferencias y problemas entre el

organigrama entregado (ver tabla 5.1) y el funcionamiento real de la empresa, ya que
según lo observado existe una persona con 2 altos cargos en niveles distintos de la
organización, es el caso de Helga Roggendorf actualmente Gerente General, la cual
además es también Gerente de venta y administración. Esta situación debe ser
cambiada ya que altera la cadena de mando y puede generar problemas entre
gerencia de producción y operaciones; y la gerencia de ventas y administración, por
ello se recomienda a Helga solo ocupar un cargo, el de Gerente General, por ser el
vinculo directo de la Familia Roggendorf en la empresa y contratar a un ingeniero
que tenga los conocimientos y aptitudes para ocupar el cargo que quedará vacante.
Al tratarse de una empresa familiar la mayoría de los altos cargos los ocupan
familiares directos, (hijos, yernos, sobrinos, etc.) que no siempre tienen las
competencias adecuadas para desarrollar en forma óptima sus funciones, llama la
atención que no exista ningún ingeniero contratado, lo que se reemplaza con
asesorías externas cuando es estrictamente necesario.
Como ya se mencionó, actualmente Helga Roggendorf es la Gerente General

y Gerente de venta y administración, por otro lado su marido Claudio Fariña es el
Gerente de Producción y Operaciones. El local de Santiago es administrado por
Claudia Roggendorf. Tanto Helga como Claudia son hijas del fundador de la empresa
Hugo Roggendorf.
Organigrama de Roggendorf.
Tabla 5.1: Organigrama de Roggendorf.

Gerencia
General
Gerencia de Producción y Gerencia Venta

Operaciones y Administración
Sala de Secretaria
Despacho y Sala de Sala Masas Sala de Sección Sala de Sección Locales de
Envasado Chocolate
Bodega
Dulces Cremas Hornos Proceso
Mermeladas
Panadería
HACCP Produccion Contabilidad
Venta
Informatica
y Confites y
Adquisición
Encargado
Encargado
Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado Local
Ayudante Ayudante Ayudante Ayudante

Ayudante
Senior Ayudnte Senior Senior Senior Ayudante Ayudante Ayudante Vendedores
Senior
Ayudante Ayudante
Chofer Ayudante Ayudante
Senior Senior Ayudante
Junior Junior
Ayudante
Ayudante
Senior
Junior
Ayudante
Senior
Ayudante
Junior
Ayudante
Junior
Ayudante
Junior
Ayudante
Junior
Fuente: Roggendorf.
71
5.5. Análisis de la Misión y la Visión
Actualmente la misión y visión de Roggendorf es la siguiente:
· Misión: Entregar un producto de alta calidad elaborado con materias primas

seleccionadas, respetando las tradiciones y secretos de nuestras recetas,
acompañado de un servicio de primer nivel.
· Visión: Mantenernos en el mercado conservando y mejorando la calidad que nos
caracteriza, tanto en nuestros productos como en nuestro proceso productivo,
posibilitando la entrega de valores agregados a nuestros clientes.
Análisis de Misión
Roggendorf es una empresa familiar, por lo tanto, la misión de la empresa fue

construida en base a lo que la familia espera de ella. En donde el principal objetivo
no es crecer sino respetar su tradición familiar.
Siendo la misión de Roggendorf:
"Entregar un producto de alta calidad elaborado con materias primas

seleccionadas, respetando las tradiciones y secretos de nuestras recetas,
acompañado de un servicio de primer nivel."
Bajo un análisis de los 9 componentes que debe tener una buena misión, se
observa que ésta es deficiente. En primer lugar no incluye al cliente, con esto se
comete un error ya que la misión no demuestra que la empresa esté orientada al
cliente y éste no se siente identificado con la empresa.
Claramente la misión tiene un énfasis en que sus productos sean de alta

calidad, elaborados con materias primas seleccionadas, sin embargo, no mencionan
sus productos. Por otra parte, el mercado no está delimitado geográficamente. La
tecnología es un tema que tampoco se toca en la misión, ya que una de las
fortalezas de Roggendorf es su tradición, la que alude a productos artesanales, y por
lo tanto, no industrializados.
72
En la misión no se encuentra un interés en la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad. No obstante lo anterior, la filosofía de la empresa y el concepto propio,
son sus productos de excelencia y de alta calidad, es ello lo que los diferencia de sus
competidores, pues buscan satisfacer las más altas expectativas de sus clientes. Por
lo tanto, este es un elemento que sí se encuentra presente en la misión.
En el concepto de imagen pública está sobre la base de productos de alta

calidad, como se ha mencionado anteriormente, es la tradición el elemento que la
empresa destaca en su misión y la imagen que pretender lograr. No se hace hincapié
en la protección del medio ambiente ni en la contribución a la sociedad, finalmente se
observó que sus empleados tampoco se ven reflejados, a pesar de que para
Roggendorf sus trabajadores son una parte fundamental para conseguir su servicio
de primer nivel.
Propuesta de misión:
"Entregar a nuestros clientes del Gran Concepción, Santiago y sus áreas

circundantes productos de alta calidad, elaborando pasteles, dulces y panes con
materias primas seleccionadas. Nuestra filosofía es respetar las tradiciones y
secretos de nuestras recetas, brindada por expertos en el área de la repostería y la
atención, entregando un servicio de primer nivel, que proporcione utilidades y
crecimiento sustentable a la empresa y sus trabajadores."
5.6. Capacitaciones
La capacitación consiste en proporcionar conocimientos, en los aspectos

técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades
necesarias para desempeñar una labor, mediante un proceso de enseñanza-
aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y
funcionarios en general al personal cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual,
preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis podemos afirmar que
toda empresa o institución debe orientar la “capacitación para la calidad y la
productividad”
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de

manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica
sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente
laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la

capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso
personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de métodos, técnicas y
recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas
de la organización para su normal desarrollo de actividades.
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y

más ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las
potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel
de “dominio personal”, que brinde servicios de responsabilidad y calidad.
El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización

dependen en primer lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su
personal a los usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con
ellos y en segundo lugar, de las óptimas relaciones interpersonales que existan entre
todos los miembros que componen la organización.
Es necesario mencionar que la capacitación no es un gasto, por el contrario,

es una inversión que redundara en beneficio de la institución y de los miembros que
la conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporcionar beneficios
para los empleados y para la organización ayuda a los colaboradores, aumentando
sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva.
Roggendorf realiza capacitaciones en todas las líneas, tanto en el área de la

producción o mano factura de sus productos como en el área administrativa, estas
capacitaciones son tanto externas como internas. Dentro de las internas se tiene la
inducción que se le hace a cada uno de los empleados contratados, un ejemplo de
las externas son los viajes que realizan al extranjero el personal de administración,
además cada empleado cuenta con la posibilidad de proponer capacitaciones a la
empresa de temas o áreas que sean de su interés, así como también la empresa
impone ciertas capacitaciones a sus empleados, estas se van viendo según las
necesidades que presente la empresa.
Dentro de los temas en que se han realizado capacitaciones se tiene:

marketing, administración, motivacional (mejorar la relación y el trabajo en equipo),
tecnología, liderazgo.
Es importante mencionar que en un comienzo se realizaban capacitaciones

según las necesidades tanto de la empresa como de los empleados, sin tener control
alguno, actualmente la empresa cuenta con un plan de capacitación anual
principalmente en el área de producción, al cual se le realiza un respectivo
seguimiento y es registrado.
Respecto a los tipos, modalidades y nivel de las capacitaciones realizadas

tenemos que estas son:
Tipos Modalidad Nivel

- Inductivo - Formación - Básico
- Preventivo - Actualización
- Correctivo
- Desarrollo de carrera
En cuanto a los profesionales que han realizado las capacitaciones han sido
principalmente Psicólogos, Prevencionistas de Riesgo, Oradores Motivacionales.
Además la empresa cuenta con áreas para realizar capacitaciones y las realiza
utilizando un subsidio (SENCE), con el cual el 1% de las remuneraciones es utilizado
para los costos de las capacitaciones y luego esto es reembolsado por el estado.
En entrevistas realizadas a los trabajadores se menciona que se sienten

motivados por la empresa, ya que la empresa está constantemente capacitándolos,
un ejemplo de esto es el caso de Don Antonio, jefe de producción quien lleva
trabajando 30 años en la empresa, que comenzó como junior y que poco a poco fue
capacitado por Roggendorf, siendo hoy el mayor especialista en pasteles, tortas,
chocolates y kuchen que tiene la empresa, entre otros ejemplos, que provocan que
los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa.
Capítulo 6: Estudio Financiero
6.1. Objetivos
· Ordenar la información monetaria que proporcionaron los estudios anteriores.

· Elaborar los cuadros analíticos y datos adicionales para la evaluación del
proyecto.
· Determinar la inversión necesaria.
· Evaluar la rentabilidad del proyecto.
6.2. Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación son bases metodológicas que permiten determinar

la bondad del proyecto, es decir, si conviene o no la realización del proyecto en
estudio.
Para poder comparar las alternativas propuestas, se utilizará el criterio del

valor actual neto (VAN) el cual permitirá analizar la viabilidad económica del proyecto
y por lo tanto decidir si realizar o no el plan.
6.2.1. Valor Actual Neto (VAN)
El valor actual neto, es una medida de los excesos o pérdidas en los flujos de
caja, todo llevado al valor presente (el valor real del dinero cambia con el tiempo). Es
por otro lado una de las metodologías estándar que se utilizan para la evaluación de
proyectos.
Su expresión matemática es la siguiente:
Van = ∑ -
( )
Donde:
= Inversión Inicial
= Beneficio Neto del flujo en el periodo n
= Tasa de descuento
n = Periodo de evaluación del proyecto
La clave de la fórmula y su interpretación está en la tasa de interés

considerada; se emplea usualmente el costo promedio del capital, después de
descontar los impuestos, pero los expertos recomiendan usar valores mayores para
tener un margen apropiado para el riesgo - a mayor riesgo, mayor ajuste de "i".
Si el VAN es mayor a cero, quiere decir que la inversión deja ganancias. Si es

igual a cero, entonces se está en el punto de equilibrio y no se producirán pérdidas ni
ganancias. Si el VAN es menor que cero, quiere decir que la inversión va a dar como
resultado pérdidas.
Estos resultados por si solos no significan nada; para saber la verdadera

conveniencia de un proyecto, se deben comparar diferentes alternativas. En general
se considera que la que de un mayor VAN, es la más apropiada, pero hay que
analizar caso a caso (pueden haber instancias donde una compañía se incline por un
determinado proyecto de menor VAN debido al valor de la imagen que el proyecto en
cuestión va a aportar a la empresa, o por otros motivos estratégicos).
6.3. Moneda y Horizonte de Planeación
La moneda a utilizar es el peso, al año 2014. Se incrementará con un 3%

anual de inflación indicada por el informe de política monetaria del Banco Central. Si
bien la UF tiene la ventaja de ser una moneda constante en el tiempo, e induce a
menos errores, de acuerdo a las características del negocio, sus costos asociados y
las ventas al detalle se utiliza el peso para verlo en forma más detallada los valores
asociados al proyecto.
El proyecto será evaluado en un horizonte de 5 años a partir del año 2014, al
año 2018, con el objetivo de recuperar la inversión y los costos incurridos tanto para
la puesta en marcha del nuevo local, como para sus futuras operaciones.
6.4. Tasa de Descuento
El criterio de Valor Actual Neto trabaja con los flujos de caja llevados al
presente. Cuando se requiere traer los flujos de caja futuro al presente es necesario
una tasa y será esta la que se le exige como rendimiento al proyecto, debido a un
costo de oportunidad que se pierde por no realizar esa inversión en otro proyecto.
Al no tener una política para inversiones definida por los dueños de

Roggendorf se exigirá una tasa de rendimiento de un 12%, que dicho sea de paso es
la que habitualmente utilizan las entidades bancarias y financieras para evaluar un
proyecto de esta índole (proyectos que tengan un riesgo similar). Por lo tanto la tasa
de descuento que se utilizará para evaluar este proyecto será de un 12%.
A mayor riesgo, mayor debe ser la tasa para castigar la rentabilidad del
proyecto. De esta forma, un proyecto rentable evaluado en función de una tasa libre
de riesgo puede resultar no rentable si se descuenta a una tasa ajustada.
Se tomará como base la tasa de descuento libre de riesgo y se agregará una

prima por riesgo estimada según el riesgo del sector evaluado.
Tasa de descuento = tasa libre de riesgo + prima por riesgo
Tasa de descuento = 4% +8% = 12%
Por lo tanto, el proyecto será evaluado exigiendo una tasa del 12%, para
compensar el riesgo del inversionista.
6.5. Análisis de Riesgo
Todo proyecto se basa en proyecciones de escenarios. Al no tener certeza

sobre los flujos futuros que ocasionará cada inversión, se estará en una situación de
riesgo o incertidumbre. Existe riesgo en aquellas situaciones en las cuales al menos
una de las decisiones tiene más de un resultado posible donde la probabilidad
asignada a cada resultado se conoce o se puede estimar. Contrariamente se estará
frente a una situación de incertidumbre cuando esas probabilidades no se pueden
conocer o estimar.
Toda toma de decisión lleva implícito un riesgo. Cuanto mayor riesgo sea el
riesgo esperado, mayor será la rentabilidad que se le exigirá al proyecto para ser
aceptado.
Existen dos tipos de riesgo el sistemático y el no sistemático. El riesgo

sistemático depende de la economía en su conjunto es independiente del proyecto;
en cambio el riesgo no sistemático depende del proyecto en sí mismo. A
continuación identificaremos los factores de riesgo asociados a nuestro proyecto.
6.5.1. Factores de Riesgo
· Aparición de nuevos productos y promociones de los potenciales

competidores en el mismo mercado, que compitan respecto a la calidad.
· Cambio en la demanda en cuanto a sus preferencias y gustos.
· Dependencia de los proveedores, ya que, actualmente se ocupan insumos de
diferentes proveedores y dependiendo en cierta medida de los precios que
manejen y el stock que posean.
· Según el riesgo asociado a este proyecto, como son los cambios en el dólar,
los riesgos que influyen en la adquisición de nuestros insumos.
La tasa de descuento utilizada se encuentra dentro de los rangos que utilizan
las entidades bancarias y financieras, además de incubadoras de negocios para
evaluar proyectos de similares características.
6.6. Inversiones que considera el proyecto
Las inversiones constituyen el pilar de cualquier proyecto y se obtiene a partir

del estudio de mercado, del estudio técnico y del estudio organizacional, por ende
comprende todos los ítems que son necesarios para el correcto funcionamiento de
este.
6.6.1. Costos Operacionales
Se llama Gastos operacionales al dinero que una empresa o una organización

debe desembolsar en concepto del desarrollo de las diferentes actividades que
despliega.
Los costos que se pueden presentar son diversos y dependen del tipo de
empresa a realizar, estos se clasifican de acuerdo a su naturaleza en costos fijos y
costos variables. Para el funcionamiento de nuestro proyecto se requieren de los
siguientes costos.
6.6.1.1. Costos fijos
Un costo fijo, es una erogación en que la empresa debe incurrir

obligatoriamente, aun cuando la empresa opere a media marcha, o no lo haga, razón
por la que son tan importantes en la estructura financiera de cualquier empresa.
Tabla 6.1: Costos Fijos que tendría el nuevo local.
Ítem Costo Fijo Mensual Costo Fijo Anual

Sueldos 1.190.000 14.280.000
Arriendo y gastos comunes 2.170.000 26.040.000
Patentes 45.000 540.000
Teléfono e Internet 35.000 420.000
Varios 150.000 1.800.000
Total Costo fijos 3.590.000 43.080.000
6.6.1.2. Costos Variables
Un costo variable o coste variable es aquel que se modifica de acuerdo a

variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad), se trata tanto de bienes
como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen,
mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.
Tabla 6.2: Costos variables que tendría el nuevo local
Ítem Costo Variable Mensual Costo Variable Anual

Insumos 486.938 5.843.256
Materias Primas 5.255.277 63.063.324
Luz 190.000 2.280.000
Agua 20.000 240.000
Total 5.952.215 71.426.580
Fuente: Roggendorf
6.6.2. Capital de trabajo
La definición más básica de capital de trabajo lo considera como aquellos

recursos que requiere la empresa para poder operar. En este sentido el capital de
trabajo es lo que comúnmente conocemos activo corriente.
La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos

necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto
durante el proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos
de operación y termina cuando se venden estos, percibiendo el producto de la venta
el cual queda disponible para cancelar nuevos insumos. Todo esto para un tamaño y
capacidad determinados.
El Capital de Trabajo, corresponde a los costos operacionales de un mes de

funcionamiento para asegurar el abastecimiento del local por un mes, además de los
otros costos asociados como lo son el arriendo, los sueldos, internet, teléfono,
insumos, etc.
A continuación se muestran los costos mensuales de cada ítem, necesarios
para cubrir mínimo un mes, de esta manera asegurar el correcto funcionamiento de
la empresa.
Tabla 6.3: Capital de Trabajo
Item Costo
Sueldos 1.190.000
Arriendo y gastos comunes 2.170.000
Teléfono e internet 35.000
Insumos 486.938
Materias Primas 2.300.166
Luz 190.000
Agua 20.000
Otros 150.000
Capital de Trabajo 6.542.104
6.6.3. Inversión Total
La inversión total para la apertura de un nuevo local de Roggendorf, incluye

los costos asociados a la compras de equipos y muebles para la conservación de los
productos y atención a los clientes; así como el capital de trabajo, para asegurar un
mes de funcionamiento.
Tabla 6.4: Inversión inicial necesaria para el nuevo local
Inversión Valor
Equipo y Mobiliario 11.892.200
Total 18.434.304
6.7. Depreciación
La depreciación es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste

que sufre un bien por el uso que se haga de él. Cuando un activo es utilizado para
generar ingresos, este sufre un desgaste normal durante su vida útil que el final lo
lleva a ser inutilizable. El ingreso generado por el activo usado, se le debe incorporar
el gasto correspondiente desgaste que ese activo a sufrido para poder generar el
ingreso, puesto que como según señala un elemental principio económico, no puede
haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo por su uso,
es uno de los gastos que al final permiten generar un determinado ingreso.
Otra connotación que tiene la depreciación, vista desde el punto de vista

financiero y económico, consiste en que, al reconocer el desgaste del activo por su
uso, se va creando una especie de provisión o de reserva que al final permite ser
reemplazado sin afectar la liquidez y el capital de trabajo de la empresa
Existen distintos métodos para el cálculo la depreciación, para nuestro

proyecto utilizaremos el método de depreciación lineal.
6.7.1. Depreciación Lineal
Es el método de depreciación más utilizado y con este se supone que los

activos se usan más o menos con la misma intensidad año por año, a lo largo de su
vida útil; por tanto, la depreciación periódica debe ser del mismo monto. Este método
distribuye el valor histórico ajustado del activo en partes iguales por cada año de uso.
En este caso el método de línea recta es el apropiado.
En este caso el método de línea recta es el apropiado. El cargo de

depreciación se calcula del siguiente modo: Costo Histórico Original menos valor de
desecho, todo eso entre la vida útil (tiempo dado de vida del activo) = Cargo por
depreciación vida estimada de servicio
Depreciación Anual =
°
Cuando se aplica el método de en línea recta se supone que el activo se

desgasta por igual en cada periodo contable este método se emplea con frecuencia
debido a que es sencillo de calcular, para simplificar los cálculos y debido a que no
habrán reinversión intermedias la maquinaria y el mobiliario se depreciara a 5 años.
Tabla 6.5: Tabla de depreciación y valor residual de los equipamientos e mobiliario.
Maquinaría y muebles Total Vida útil Valor Residual Depreciación Anual
Mesón de venta 468.000 5 93.600 74.880

Modular de panadería 380.000 5 76.000 60.800
Vitrinas no refrigeradas 1.000.000 5 200.000 160.000
Vitrinas refrigeradas 2.741.200 5 548.240 438.592
Mesas para clientes 320.000 5 64.000 51.200
Sillas para clientes 612.000 5 122.400 97.920
Sillas para caja 20.000 5 4.000 3.200
Máquina cafetera 2.970.000 5 594.000 475.200
Impresora Fiscal 405.000 5 81.000 64.800
Impresora Matriz punto 260.000 5 52.000 41.600
Computador 300.000 5 60.000 48.000
Balanza electrónica 183.000 5 36.600 29.280
Vitrinas exhibidoras 990.000 5 198.000 158.400
Teléfono 15.000 5 3.000 2.400
Equipo de música 40.000 5 8.000 6.400
Aire acondicionado 500.000 5 100.000 80.000
Televisores Led 300.000 5 60.000 48.000
Molino para café 256.000 5 51.200 40.960
Vajilla 36.000 5 7.200 5.760
Licuadora 15.000 5 3.000 2.400
Microondas 50.000 5 10.000 8.000
Extintor 31.000 5 6.200 4.960
Total 11.892.200 1.902.752

6.8. Evaluación Económica del Proyecto
· Los datos utilizados para la realización de los flujos de caja, fueron obtenidos
de los estudios de mercado y técnico, los cuales tuvieron como pilar
fundamental la información histórica proporcionada por Roggendorf.
· La inversión inicial del proyecto contempla un monto de $18.434.304, de los
cuales $11.892.200 pesos corresponden a maquinaria y mobiliario y 6.542.104
correspondientes al Capital de Trabajo.
· La evaluación económica del proyecto se consideró para un horizonte de
planeación de 5 años para facilitar los cálculos ya que las maquinarias y
muebles fueron depreciadas en ese tiempo, tomando como año de inicio del
proyecto el 2014 hasta el año 2018.
· La tasa de crecimiento de las ventas para el segundo año será del orden de
un 30%, alcanzando un nivel de ventas semejantes al promedio de ventas de
los 3 locales con los que cuenta Roggendorf actualmente.
· Se estima que las ventas para los siguientes años tendrán un aumento
constante en el orden del 6%, esto en base a la experiencia en otros locales.
· La tasa de descuento utilizada es de un 12%, ya que para negocios con este
nivel de riesgo, la presente tasa permite hacer tentadora la inversión.
· La tasa de interés para el capital bancario, dado los riegos y los montos, de
acuerdo la información recopilada en distintos bancos, es del orden de un
12%.
Para obtener un análisis más exhaustivo se analizaron 3 alternativas de
financiamiento del proyecto, la primera la cual considera capital 100% propio, una
segunda alternativa que considera un financiamiento compartido entre capital propio
y crédito bancario, con un 50% cada uno y una tercera alternativa que considera un
financiamiento bancario del 100%.
6.9. Resultado de la Evaluación Económica de las Alternativas
6.9.1. Alternativa 1: Financiamiento 100% propio.
En la siguiente tabla se encuentra el flujo de caja para la alternativa 1.
Periodo 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Muebles y Equipos 11.892.200
Préstamo 0
Ingresos por Ventas 363.682.877 485.516.641 531.640.722 582.146.590 637.450.516
Costos Fijos 44.587.800 46.148.373 47.763.566 49.435.291 51.165.526
Costos Variables 49.998.606 66.748.139 73.089.212 80.032.687 87.635.793
Costos de Operación 94.586.406 112.896.512 120.852.778 129.467.978 138.801.319
Utilidad Operacional 269.096.471 372.620.129 410.787.943 452.678.612 498.649.197
Depreciación 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752
UAI 267.193.719 370.717.377 408.885.191 450.775.860 496.746.445
Impuesto 19% 50.766.807 70.436.302 77.688.186 85.647.413 94.381.825
Utilidad neta 216.426.912 300.281.075 331.197.005 365.128.446 402.364.621
Depreciación 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752
Ventas Activos 2.378.440
Capital de trabajo 6.542.104
FCN - 18.434.304 218.329.664 302.183.827 333.099.757 367.031.198 413.187.917
VAN $ 1.001.968.485
87
6.9.2. Alternativa 2: Financiamiento 50% propio y 50% bancario.
En la siguiente tabla se encuentra el flujo de caja de la alternativa 2, por otro lado la tabla de amortización de la
deuda para esta alternativa se encuentra en el ANEXO 6
Periodo 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Préstamo 9.217.152
Costos Fijos 44.587.800 46.148.373 47.763.566 49.435.291 51.165.526
Depreciación 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752
Interés 1.106.058 931.954 736.957 518.561 273.957
UAI 266.087.661 369.785.423 408.148.234 450.257.299 496.472.489
Impuesto 19% 50.556.656 70.259.230 77.548.165 85.548.887 94.329.773
Utilidad neta 215.531.005 299.526.192 330.600.070 364.708.412 402.142.716
Depreciación 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752
Amortización 1.450.869 1.624.974 1.819.971 2.038.367 2.282.971
FCN - 9.217.152 215.982.888 299.803.971 330.682.851 364.572.797 410.683.041
VAN $ 1.002.433.316
6.9.3. Alternativa 3: Financiamiento 100% bancario
En la siguiente tabla se encuentra el flujo de caja de la alternativa 3, por otro lado la tabla de amortización de la
deuda para esta alternativa se encuentra en el ANEXO 6
Periodo 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Préstamo 18.434.304
Costos Fijos 44.587.800 46.148.373 47.763.566 49.435.291 51.165.526
Depreciación 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752
Interés 2.212.116 1.863.908 1.473.914 1.037.121 547.913
UAI 264.981.602 368.853.469 407.411.277 449.738.739 496.198.532
Impuesto 19% 50.346.504 70.082.159 77.408.143 85.450.360 94.277.721
Utilidad neta 214.635.098 298.771.310 330.003.135 364.288.378 401.920.811
Depreciación 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752 1.902.752
Amortización 2.901.739 3.249.948 3.639.941 4.076.734 4.565.942
FCN 0 213.636.111 297.424.114 328.265.945 362.114.396 408.178.165
VAN $ 1.002.898.147
Como se puede observar, se puede concluir que la evaluación es satisfactoria, lo cual arroja VAN positivos del
futuro proyecto, viendo que no solo es factible sino que además muy rentable en el tiempo.
CONCLUSIONES
En este plan de expansión se estudiaron todos los ámbitos de la empresa: sus

clientes, sus competidores, sus debilidades y fortalezas. Se crearon estrategias para
el corto, mediano y largo plazo, analizando en profundidad el corto y mediano plazo,
pero proponiendo directrices y estrategias para la expansión a largo plazo.
Para llevar a cabo este estudio, se realizaron dos encuestas, la primera se

ejecutó con el objetivo de obtener un perfil detallado de los clientes de Roggendorf
(actualmente inexistente), posteriormente se analizaron cada una de las preguntas.
Entre los datos más importantes obtenidos a partir del análisis, destacamos que la
mayoría de los clientes son mujeres que provienen de las comunas de Concepción y
Chiguayante, pertenecientes principalmente al nivel socioeconómico ABC1 y C2.
Otro dato a destacar consiste en que los clientes prefieren Roggendorf por la calidad
de sus productos, y además por la buena atención. Por otro lado, la segunda
encuesta tuvo como objetivo determinar las preferencias e intenciones de compra de
los clientes en general del Gran Concepción; dentro de la información obtenida se
destaca las ideas para nuevos productos y servicios, la gran aceptación que tendría
un nuevo local de ventas y un restaurant de comida tradicional alemana.
En el Análisis FODA, se utilizó toda la información recopilada de las encuestas

y se realizaron variadas recomendaciones en base a las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas detectadas, entre ella la apertura de un nuevo local de
ventas como primer paso, aprovechando la gran aceptación detectada en la
encuesta y además utilizar la capacidad productiva no aprovechada con que cuenta
Roggendorf actualmente, en donde solo se utiliza el 65% de su capacidad de
producción. Esta apertura también implica aprovechar la gran imagen y sello de
calidad que representa hoy Roggendorf en el Gran Concepción. Otra medida tomada
como resultado de este análisis, es la realización de un Mix de marketing en donde
se analizaron las cuatro variables que constituyen la parte fundamental de las
90
actividades del marketing y se generaron estrategias con la información obtenida
anteriormente. Crear cuentas en las redes sociales, habilitar los pedidos por internet,
armado de tortas personalizado, son propuestas para captar clientes jóvenes;
Realizar convenios con hoteles, centros de ski, peluquerías de elite y grandes
tiendas, son algunas propuestas para la utilización de distribuidores actualmente
inexistentes; La apertura de nuevo local de ventas al corto plazo, la apertura de un
restaurant de comida alemana, la creación de un servicio de banquetería, abrir
nuevos locales en ciudades aledañas a Concepción en el largo plazo, son
propuestas para explorar nuevos mercados y captar nuevos clientes.
Para la ubicación del nuevo local, se realizó un estudio de localización, en el

cual se presentaron tres atractivos locales libres. Todos fueron evaluados bajo los
factores más determinantes de una localización, para asignarles valores ponderados
en peso relativo de acuerdo a la importancia que se le atribuye al factor por medio
del método cualitativo por puntos. La alternativa mejor evaluada fue la número uno,
que está ubicada en el Strip Barrio Chiguayante, con una superficie de 134,62 m²
construidos y amplios estacionamientos.
El personal requerido para el nuevo local consta de cuatro trabajadores, un

administrador y cajero, dos vendedores y un garzón, a los cuales se les definió sus
perfiles, habilidades y funciones necesarias para el correcto funcionamiento de este
punto de venta.
También se realizó un análisis de la misión de la empresa, la cual fue

evaluada y calificada de incompleta, ya que carecía de algunos componentes que
debe tener toda buena de misión. Por esta razón, se elaboró una nueva propuesta de
misión: "Entregar a nuestros clientes del Gran Concepción, Santiago y sus áreas
circundantes productos de alta calidad, elaborando pasteles, dulces y panes con
materias primas seleccionadas. Nuestra filosofía es respetar las tradiciones y
secretos de nuestras recetas, brindada por expertos en el área de la repostería y la
atención, entregando un servicio de primer nivel, que proporcione utilidades y
crecimiento sustentable a la empresa y sus trabajadores."
La inversión necesaria para el nuevo local se divide básicamente dos, primero
en equipos y mobiliario, que incluye todos los muebles y maquinarias utilizadas para
la conservación y venta de los productos, lo que suma un total de $11.892.200 y
segundo el Capital de trabajo, que son los recursos que requiere la empresa para
poder operar durante un mes y que tiene un costo de $6.542.104, dando un total
inversión de $18.434.304.
A los equipos y muebles se les aplicó una depreciación lineal, por su

simplicidad, suponiendo que el activo se desgasta por igual en cada periodo
contable. Los equipos fueron depreciados a 5 años, mismo tiempo que el horizonte
de planeación de proyecto, cuyo inicio es el año 2014 y cuyo término es el año 2018.
Por un lado, se consideró una tasa de descuento del 12% para compensar el
riesgo del inversionista, tasa comúnmente usada por entidades bancarias para
evaluar proyectos de esta índole. Por otro lado la tasa de interés para el capital
bancario dado los riesgos y montos de acuerdo a la información recopilada en
distintos bancos es del orden de un 12%. Además, se consideró que en el primer año
se generarían ventas equivalentes al 77% de las ventas promedio de los demás
locales. Posteriormente, se obtendría un aumento de las ventas del 30% en el
segundo año, para luego crecer en forma normal. Todo lo anterior, en base a la
proyección y experiencia obtenida por Roggendorf tras la apertura de los demás
locales.
Se evaluaron tres alternativas, una con 100% de financiamiento propio, otra

con financiamiento 50% bancario y 50% propio y por ultimo una con financiamiento
100% bancario, resultando mejor evaluada la alternativa tres, de financiamiento
100% bancario, con un VAN= $ 1.002.898.147. Este valor es muy favorable, ya que
al plazo de cinco años entrega muy buenos dividendos a la empresa. Por su parte,
cabe mencionar que es función de la empresa analizar cuál de las estrategias y
alternativas planteadas le puede parecer más interesante ejecutar junto con el orden
que le quisiera dar a cada una de ellas. Por los motivos anteriormente dichos, se
sugiere asumir los riegos, afrontar este nuevo desafío y dar el salto decisivo, que
pueda consolidar aun más a Roggendorf como una de las empresas líderes en
pastelería del Gran Concepción
BIBLIOGRAFIA
- STANTON, W. J. 2000. Fundamentos de Marketing. México. McGraw – Hill.

707p.
- STUTELY, R. 2000. Plan de Negocios: La estrategia inteligente. México.

Prentice Hall. 320p.
- ALCARAZ R. 1995. El Emprendedor de Éxito: Guía de planes de negocio.

México. McGraw – Hill. 230p.
- MONTGOMERY, D. C. 1996. Probabilidad y Estadística aplicada a La

Ingeniería. México, McGraw – Hill. 1008p.
- SAPAG, N y SAPAG, R. 1991. Preparación y Evaluación de Proyectos.

México. McGraw – Hill. 390p.
- Lambin, Jean-Jacques. 1995. Marketing estratégico. 3ª ed. España, Editorial

McGraw-Hill. 610p.
ANEXO 1: Encuesta 1
Esta encuesta está dirigida a los clientes de Roggendorf, se realiza con el fin
de conocer su situación, opinión y preferencias. Encierre en un círculo la alternativa
que considere más adecuada.
1. Sexo
Hombre Mujer
2. ¿Es usted un cliente habitual de Roggendorf?

SI NO
3. ¿De qué comuna proviene?

a) Concepción
b) Talcahuano
c) San Pedro
d) Chiguayante
e) Otro ______________
4. ¿Por qué motivo usted elige comprar en Roggendorf?

a) Por los precios
b) Por la calidad y buena atención
c) Por la variedad en sabores
d) Por la accesibilidad a sus locales
e) Por la tradición de la empresa
f) Otro ______________
5. ¿Qué cree usted que le falta a la gama de productos ofrecidos por

Roggendorf?
________________________________________
6. ¿Conoce la página Web de Roggendorf?
SÍ NO
7. ¿Cómo considera la atencion al cliente en Roggendorf?

a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Deficiente
8. ¿Usted compra pasteles en otros locales? ¿Por qué?
__________________________________________
ANEXO 2: Encuesta 2
Pregunta Respuesta Porcentaje
Sí 97
1.- ¿Consume Pasteles?
No 3
Más de una vez por semana 4,9
Aproximadamente una vez por semana 5,4
2.- ¿Con que frecuencia consume pasteles? Una o dos veces al mes 30,7
Menos de una vez al mes 27,3
Solo en ocasiones especiales 31,7
Sauré Roeckel 1,9
Saint Honore 2,1
L’angolo 15,5
Versluys 30,3
3.- ¿Donde consume estos pasteles?
Roggendorf 4,7
Cassis 0,7
Rometsch 2,7
Otro 42,1
4.- ¿Conoce la pastelería y chocolatería Sí 66,2
Roggendorf? No 33,8
Excelentes 89,7
Buenos 9,9
5.- ¿Qué le parecen sus productos?
Regulares 0,3
Malos 0,1
Mayor variedad de productos sin azúcar. 31,4
6.- ¿Que producto le gustaría encontrar Personalización de la decoración de las tortas. 24,7
en Roggendorf? Armar la torta al gusto del cliente 5,3
Mayor variedad de productos en el salón de té 14,5
Expandir la gastronomía alemana 15,4
Venta en línea de productos 17,7
7.-¿Qué nuevos servicios les gustaría Servicio de banqueteria 12
que tuviera? Abrir un restaurant. 21,3
Apertura de nuevos locales 49
8.- ¿Le gustaría que Roggendorf abriera un Sí 96
nuevo local? No 4
Chiguayante 30
Hualpén 2
Talcahuano 5
9.- ¿Dónde le gustaría que estuviera?
Penco 1
Concepción 37
San Pedro 25
Si 57
8.- ¿Le gusta la gastronomía alemana? No 17
No la conozco 26
9.- ¿Conoce algún restourant de comida Sí 33
típica alemana? No 67
10.- Si se abriera un nuevo café - Restaurant Sí 85,1
¿iría? No 14,9
San Pedro 15,3
Pedro de Valdivia 38,9
11.- ¿Donde le gustaría que estuviera?
Chiguayante 12,3
Otro lugar 33,5
ANEXO 3: Marco Legal de la organización
1.- Constitución de una sociedad
Es el proceso por el cual se legaliza la escritura de Constitución de Sociedad,

esta debe ser redactada por un abogado de manera de velar por una buena
declaración de los derechos y obligaciones de cada uno de los socios. Este es un
documento básico para efectuar los trámites en el servicio de Impuestos internos y
para la obtención de patente comercial en la municipalidad.
Existen hoy en día un sinnúmero de personas jurídicas dentro de las cuales

cabe mencionar las de responsabilidad limitada, anónimas abiertas o cerradas,
colectivas comerciales o civiles, en comandita simple o por acciones. Son tantas las
opciones que se tienen al iniciar un proyecto, que cuando se decide iniciarse en la
vida empresarial generalmente es un abogado quien determina el régimen social
bajo el cual desarrollar el negocio. En las Sociedades de responsabilidad limitada, la
razón social se forma con el nombre de todos los socios más la palabra "Limitada", o
bien por el de alguno o algunos de ellos más las palabras "y compañía limitada".
También puede designarse por el objeto de la sociedad y la palabra "limitada". Lo
primero es confeccionar una escritura pública ante notario, que es la escritura social
en la que se consigna el capital, objetivo, duración de la sociedad y la
individualización de los socios que la conforman. La redacción de este documento
generalmente se entrega a abogados. De esta escritura se saca un extracto que se
inscribe en el Registro de Comercio que existe en el Conservador de Bienes Raíces
y de Comercio.
Con un plazo máximo 60 días contados desde la fecha en que se constituye la

sociedad mediante escritura pública, se debe publicar el extracto en el Diario Oficial.
Luego, la escritura pública, la publicación en el diario oficial y el registro en el
Conservador, se deben llevar al Servicio de Impuestos Internos para hacer la
iniciación de actividades. Estos trámites son compartidos para la constitución de
sociedades de responsabilidad limitada y las sociedades anónimas, pero para estas
98
últimas existen algunos trámites adicionales. Cuando se forma una sociedad
anónima además se deben emitir títulos de acciones, abrir un registro de accionistas
en que se consigne cuánto tiene cada socio de capital y el número de su título.
También se debe llevar un libro de actas. Una vez hechos todos estos trámites, se
debe realizar una primera reunión de directorio en la que se entregan los poderes de
administración de la sociedad, al considerarse este proyecto como una PYME, queda
descartada de inmediato una sociedad del tipo Anónima. El costo de esta operación
depende del tipo de Sociedad, el número de socios y el Capital:
Abogado: Depende del tipo de sociedad a constituir y el capital de ella.

Generalmente el valor de este documento es el 1% del capital de la Sociedad.
Notaría: Depende del Tipo de Sociedad y de su Capital. Aquí el valor

considera la legalización del documento.
En este proyecto la estructura jurídica que tiene actualmente Roggendorf, es

la de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, la cual será explicada a
continuación.
1.1.- Sociedad de Responsabilidad Limitada.
La constitución de sociedades de responsabilidad limitada de los socios, fue

autorizada por la Ley 3.918 de fecha 14 de marzo de 1923, la cual en su artículo
primero señala "Se autoriza la creación de sociedades de responsabilidad limitada de
los socios, distintas de las sociedades anónimas y comandita". Pese a tener una ley
especial que consagra este tipo de sociedades, el mismo art. 4 de la Ley 3.918 nos
reenvía a las normas de la sociedad colectiva comercial consagradas en los artículos
349 y siguientes del Código de Comercio y al artículo 2.014 del Código Civil.
Para constituir la sociedad se debe hacer por escritura pública, la que debe
ser inscrita en el Registro de Comercio y publicada por una sola vez en el Diario
Oficial.
En este tipo de sociedad todos los socios administran por sí mismos o por
medio de mandatarios designados de común acuerdo y su responsabilidad está
limitada hasta el monto de sus aportes o a la suma superior a esta que se haya fijado
en el estatuto. Está regida por la Ley N ° 3918 y en los aspectos no considerados por
la ley se regula según el estatuto social. Si nada se dijo en él se aplican las reglas de
la sociedad colectiva. Roggendorf actualmente está bajo el régimen de, Hugo
Roggendorf y Compañía Limitada.
2.- Justificación de la Elección
Roggendorf al ser una empresa familiar, su propiedad está representada por el

porcentaje de los derechos sociales que corresponden a cada socio que en este
caso son los miembros de la familia Roggendorf. Los socios no pueden vender sus
derechos sociales sin acuerdo de todos los demás socios, manifestada en escritura
pública de modificación de sociedad, que igual que la escritura pública de
constitución, debe publicarse en extracto en el Diario Oficial e inscribirse en el
Registro de Comercio.
Este tipo de sociedades se creó para adaptar las sociedades colectivas a los
requerimientos de comercio especialmente en cuanto al riesgo de los socios, pues en
la sociedad colectiva los socios responden ilimitada y solidariamente de las deudas
sociales por lo que una mala gestión podrá causar la pérdida de los bienes más
valiosos y personales del socio, por ello esta sociedad presenta características de
una sociedad de persona, que son las comunes a la colectiva y características de la
sociedad de capitales, fundamentalmente la limitación de la responsabilidad del
socio.
Otro aspecto a considerar es que las utilidades se entregan a los socios

mediante retiros que ellos efectúan en la forma que se establezca en los estatutos o
en la forma que acuerden posteriormente. No es obligatorio que los retiros se hagan
en la misma proporción de los derechos sociales. Mientras un socio no retire
efectivamente utilidades no se entiende haberlos recibido para efectos tributarios. No
existe obligación de celebrar reuniones o juntas de socios, por lo que no es necesario
de llevar libros de actas. Las utilidades que no se retiran pueden quedar
indefinidamente en ese estado y retirarse cuando así se acuerde, aunque se
aumente en capital, puesto que en este tipo de sociedades no es necesario
repartirlas o capitalizarlas.
La administración corresponde a quién se determine en los estatutos. Puede

establecerse que corresponda a uno de los socios, a dos o más conjuntamente, a
una persona ajena a los socios e incluso a un directorio. No es necesario nombrar un
gerente general. Cualquier reforma a los estatutos debe realizarse por una escritura
pública (en una notaría), que debe ser firmada por todos los socios. Un extracto de la
escritura pública de modificación deber ser publicado en el Diario Oficial e inscrito en
el Registro de Comercio. No existe obligación de establecer una fiscalización de la
administración.
3.- Calificación de Actividad Económica
Deberá corresponder fielmente a los objetos declarados en la constitución de

la sociedad los que se adjuntaran a la clasificación de actividades económicas del
Servicio de Impuestos Internos, este proceso debe estar claro al momento de
solicitar Iniciación de Actividades.
Los códigos que deberá declarar nuestra Iniciación son:
3.1.- Contrato de Arrendamiento
Para evitar problemas, es importante que un contrato de este tipo quede por
escrito y con cláusulas claras. Respetar los plazos del arriendo y el pago oportuno de
la renta son aspectos esenciales. Los contratos de arrendamiento de predios
urbanos, es decir, casas, departamentos, oficinas, etc. que no sean los que
expresamente están excluidos, se rigen por las normas establecidas en la Ley N °
18.101 y supletoriamente por las normas del Código Civil.
Las obligaciones que nacen para cada una de las partes que intervienen en
este tipo de contratos, es decir, arrendatario (el que arrienda) y arrendador (quien da
la propiedad en arriendo). En el caso del primero, éste se obliga al pago de la renta,
la conservación de la propiedad y su restitución a tiempo. En el caso del arrendador,
sus obligaciones principales son garantizar el goce de la vivienda por parte del
arrendatario y respetar el plazo del contrato.
Como las obligaciones son recíprocas, ninguno de los contratantes puede

exigir el cumplimiento del contrato sino en la forma y tiempo debidos y con tal que
por su parte haya cumplido o se allane a cumplir de igual manera las obligaciones
que a él le corresponden. No está de más recordar que el arrendamiento es un
contrato consensual, lo que significa que se perfecciona por el solo consentimiento
de las partes; sin embargo, en la práctica es necesario que se haga por escrito,
porque si sólo fuere verbal, se presumirá que la renta es la que declare el
arrendatario, entre otros efectos. Un contrato de arrendamiento característico, tiene
la siguiente estructura:
i. Se individualizan los contratantes y se describe la vivienda, incluyendo su ubicación

precisa, es decir, calle, número, comuna y ciudad. · Se describen los bienes en un
inventario, si el arrendamiento los incluye.
ii. Se establece la renta mensual a pagar, la que por lo general se paga
anticipadamente.
iii. Se fija la fecha del pago y el lugar en donde debe hacerse éste.
iv. Se determina el mecanismo de reajuste, sea por variación de la unidad de fomento o
del Índice de Precios al Consumidor, y el período o mecanismo que lo detona, como
por ejemplo, cuando la inflación haya experimentado una variación superior a un
cierto porcentaje anual.
v. Se establece con precisión los otros pagos que el arrendatario debe hacer, como
gastos comunes (en aquellas propiedades afectas a copropiedad inmobiliaria), los
consumos de luz, agua potable, etc. Incluso se puede pactar como parte de la renta
o en forma aparte, el compromiso de pagar las contribuciones a los bienes raíces.
vi. Se fija el plazo de duración del contrato y el mecanismo de su renovación. Si el
contrato se pacta mes a mes o de duración indefinida, el arrendador solo le puede
poner término mediante desahucio judicial, lo cual entrega, según el caso, un período
de tiempo para que el arrendatario entregue la propiedad.
vii. Se establecen las sanciones o multas en caso de atraso en los pagos de la renta.
viii. Se deja establecido el tratamiento de las mejoras que el arrendatario introduzca en la
propiedad, tanto en la autorización que debe solicitarse para efectuarlas como en su
compensación económica.
Por lo general, el arrendatario tiene ciertas obligaciones o prohibiciones que le

afectan y que de no cumplirse o transgredirse producen el término inmediato del
contrato. Entre ellas podemos mencionar el no pago oportuno de la renta, destinar la
vivienda a otros fines (como comercio e industria) y subarrendar el todo o parte de la
vivienda. También debe velar por la conservación o mantención de la propiedad y
respetar el Reglamento de copropiedad si se trata de una vivienda afectada por la ley
de copropiedad inmobiliaria.
En caso que el contrato termine, el arrendatario debe proceder a devolver la

propiedad al arrendador. Si ello no ocurre, deberá pagar la renta mensual mientras
siga ocupando la propiedad, sin perjuicio de los demás cargos y gastos que
establezca el contrato o determine el Tribunal si las diferencias se resuelvan por la
vía judicial.
4.- Aspectos Legales
Para que se pueda llevar a cabo este proyecto, es necesario tener en

consideración las principales normativas para la formalización de una empresa y las
instituciones públicas vinculadas a este proceso.
La sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre

solemne, debe constar en escritura pública, cuyo extracto debe inscribirse en el
Registro de Comercio y publicarse en el Diario Oficial. Las modificaciones sociales
son todos actos que deben cumplir las mismas formalidades de la constitución. En lo
no previsto por la ley que trata las sociedades de responsabilidad limitada se rigen
supletoriamente por las normas de la sociedad colectiva contempladas en el Código
Civil y en el Código de Comercio.
5.- Aspectos Tributarios
Los aspectos tributarios son importantes de analizar, pues tienen directa

incidencia sobre la cuantificación de los desembolsos. En el caso del proyecto en
estudio se consideran los siguientes como los más relevantes.
5.1.- Timbraje de Documentos y Registros
Esta empresa entra en la categoría de Mediana empresa, y como tal, es un

contribuyente considerado vendedor de bienes y servicios, por lo cual debe emitir los
documentos tributarios correspondientes para respaldar este tipo de operaciones, los
cuales deben cumplir con los requisitos reglamentarios definidos por la normativa
legal y el SII, entre otros. Deben estar timbrados por el Servicio de Impuestos
Internos, los siguientes documentos:
· Boletas
· Facturas
· Guías de despacho
· Notas de débito
· Notas de crédito
Adicionalmente, se debe timbrar los registros obligatorios para respaldar la

contabilidad de la empresa, entre los cuales podemos mencionar los siguientes:
· Libro diario
· Libro Mayor
· Libro de Inventarios y Balances
· Libro FUT (Fondo de Utilidad Tributaria)
· Libro de Compra y Ventas.
El formulario 3230 Timbraje de documentos, se utiliza para realizar este

trámite tributario, y corresponde efectuarlo en la Unidad del Servicio de Impuestos
Internos correspondiente al domicilio comercial del contribuyente.
5.2.- Impuesto al Valor Agregado
El Impuesto al Valor agregado tiene por objeto gravar el valor que se le va

añadiendo al precio de venta de bienes y servicios en cada etapa de
comercialización. Se calcula restándole al Débito Fiscal del mes (que es el valor que
se le agrega a las ventas) el Crédito Fiscal correspondiente (que es el valor que los
proveedores le agregarán a las compras hechas por Roggendorf).
Los sujetos pasivos del IVA son los vendedores y los prestadores de servicio.
Es vendedor cualquiera persona natural o jurídica que se dedique a la venta de
bienes corporales muebles, los haya él producido directamente, o los haya adquirido
de terceros.
El IVA a pagar del mes corresponde: a la cifra que resulta de restar el Crédito
Fiscal del Débito Fiscal del mes
· Si el resultado es positivo debe ingresarse en arcas fiscales durante los 12 primeros

días del mes siguiente.
· Si el resultado es negativo constituye un Crédito Fiscal de IVA que se arrastra y
puede aprovecharse en el mes siguiente.
5.3.- Tasa de Impuesto
En lo referente a lo tributario, al ser este proyecto una mediana empresa, está

afecta al impuesto de Primera Categoría, el cual es un impuesto de tasa única del
20% el cual grava las utilidades de capital obtenidas durante el año. Por lo tanto el
PPM es en este caso, un pago mensual obligatorio a cuenta del impuesto a la renta
de Primera Categoría.
Este factor se incluye dentro de la confección de los flujos de caja, ya que
considera el impuesto a la renta por parte de la empresa y a su vez permite definir la
utilidad neta de la operación.
El PPM o Pago Provisional Mensual es un adelanto que las empresas realizan

a cuenta de los impuestos a la renta anuales que corresponde declarar el mes de
abril de cada año.
Este pago es un impuesto provisional sobre los ingresos brutos que debe ser
pagado mensualmente, trámite que se realiza paralelamente con la declaración del
IVA y las retenciones de impuestos. El pago de este impuesto provisional mensual
debe realizarse directamente en Tesorería, durante los primeros doce días de cada
mes, a través del formulario 29 de Servicio de Impuestos Internos. El monto de estos
pagos provisionales se calcula en base a una fórmula que establece la Ley de Renta,
considerando un porcentaje variable que se aplica a los ingresos brutos de cada mes
y que es determinado anualmente.
6.- Respaldo Comercial
En el caso que el producto vendido no cumpla con las condiciones y

necesidades que se ofrecían en un principio el consumidor la empresa se apega las
normas descritas en “Ley del consumidor”, con el fin que el cliente se sienta
protegido en caso de cualquier falla
Dentro de la Ley del consumidor podemos mencionar los siguientes artículos:
6.1.- Responsabilidad por Incumplimiento
Artículo 18º.- Constituye infracción a las normas de la presente ley el cobro

de un precio superior al exhibido, informado o publicitado.
Artículo 20º.- En los casos que a continuación se señalan, sin perjuicio de la

indemnización por los daños ocasionados, el consumidor podrá optar entre la
reparación gratuita del bien o, previa restitución, su reposición o la devolución de la
cantidad pagada:
Cuando los productos sujetos a normas de seguridad o calidad de
cumplimiento obligatorio no cumplan las especificaciones correspondientes;
Cuando el proveedor y consumidor hubieren convenido que los productos

objeto del contrato deban reunir determinadas especificaciones y esto no ocurra;
Cuando después de la primera vez de haberse hecho efectiva la garantía y

prestado el servicio técnico correspondiente, subsistieren las deficiencias que hagan
al bien inapto para el uso o consumo a que se refiere la letra c). Este derecho
subsistirá para el evento de presentarse una deficiencia distinta a la que fue objeto
del servicio técnico, o volviere a presentarse la misma, dentro de los plazos a que se
refiere el artículo siguiente;
Cuando la cosa objeto del contrato tenga defectos o vicios ocultos que
imposibiliten el uso a que habitualmente se destine;
Cuando la ley de los metales en los artículos de orfebrería, joyería y otros sea
inferior a la que en ellos se indique.
Para los efectos del presente artículo se considerará que es un solo bien aquel
que se ha vendido como un todo, aunque esté conformado por distintas unidades,
partes, piezas o módulos, no obstante que éstas puedan o no prestar una utilidad en
forma independiente unas de otras. Sin perjuicio de ello, tratándose de su reposición,
ésta se podrá efectuar respecto de una unidad, parte, pieza o módulo, siempre que
sea por otra igual a la que se restituye.
Artículo 21º.- El ejercicio de los derechos que contemplan los artículos 19 y

20 deberá hacerse efectivo ante el vendedor dentro de los tres meses siguientes a la
fecha en que se haya recibido el producto, siempre que éste no se hubiere
deteriorado por hecho imputable al consumidor. Si el producto se hubiere vendido
con determinada garantía, prevalecerá el plazo por el cual ésta se extendió, si fuere
mayor.
El plazo que la póliza de garantía otorgada por el proveedor contemple y aquel
a que se refiere el inciso primero de este artículo, se suspenderán durante el tiempo
en que el bien esté siendo reparado en ejercicio de la garantía.
Tratándose de bienes amparados por una garantía otorgada por el proveedor,

el consumidor, antes de ejercer alguno de los derechos que le confiere el artículo 20,
deberá hacerla efectiva ante quien corresponda y agotar las posibilidades que ofrece,
conforme a los términos de la póliza.
Tratándose de la devolución de la cantidad pagada, el plazo para ejercer la

acción se contará desde la fecha de la correspondiente factura o boleta y no se
suspenderá en caso alguno. Si tal devolución se acordare una vez expirado el plazo
a que se refiere el artículo 70 del decreto Ley Nº 825, de 1974, el consumidor sólo
tendrá derecho a recuperar el precio neto del bien, excluidos los impuestos
correspondientes.
Para ejercer estas acciones el consumidor deberá acreditar el acto o contrato

con la documentación respectiva.
Artículo 22º.- Los productos que los proveedores, siendo éstos distribuidores
o comerciantes, hubieren debido reponer a los consumidores y aquellos por los que
devolvieron la cantidad recibida en pago, deberán serles restituidos, contra su
entrega, por la persona de quien los adquirieron o por el fabricante o importador,
siendo asimismo de cargo de estos últimos el resarcimiento, en su caso, de los
costos de restitución o de devolución y de las indemnizaciones que se hayan debido
pagar en virtud de sentencia condenatoria, siempre que el defecto que dio lugar a
una u otra les fuere imputable.
Artículo 27º.- Las restituciones pecuniarias que las partes deban hacerse en
conformidad a esta ley, serán reajustadas según la variación experimentada por el
Índice de Precios al Consumidor, determinado por el Instituto Nacional de
Estadísticas, entre el mes anterior a la fecha en que se produjo la infracción y el
precedente a aquél en que la restitución se haga efectiva.
ANEXO 5: Tablas de Amortización de la Deuda
a) Para un Financiamiento 50% Bancario y 50 Propio
Capital no amortizado Interés Amortización Valor Cuota

9.217.152 1.106.058 1.450.869 2.556.928
7.766.283 931.954 1.624.974 2.556.928
6.141.309 736.957 1.819.971 2.556.928
4.321.338 518.561 2.038.367 2.556.928
2.282.971 273.957 2.282.971 2.556.928
b) Para un Financiamiento 100% Bancario
Capital no amortizado Interés Amortización Valor Cuota

18.434.304 2.212.116 2.901.739 5.113.855
15.532.565 1.863.908 3.249.948 5.113.855
12.282.618 1.473.914 3.639.941 5.113.855
8.642.676 1.037.121 4.076.734 5.113.855
4.565.942 547.913 4.565.942 5.113.855

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Universidad del Bío-Bío Profesor Guía:

Facultad de Ingeniería Sr. Roberto Schovelin

“PLAN DE EXPANSIÓN PARA PASTELERÍA Y CHOCOLATERÍA

“Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos

06 de Diciembre 2013 Cristian Salgado Sanhueza

Capítulo 1: Presentación y objetivos del estudio............................................... 1

1.2. Objetivos del Estudio ........................................................................ 1

1.2.1. Objetivo General............................................................................ 1

1.2.2. Objetivos específicos..................................................................... 1

1.3. Alcances o Ámbito del Estudio .......................................................... 2

1.4. Metodología Propuesta ..................................................................... 3

1.5. Descripción de la empresa. ............................................................... 4

Capitulo 2: Marco Teórico .................................................................................... 7

2.1. Plan de Expansión ............................................................................ 7

2.2. Contenido del plan de expansión ...................................................... 8

2.3. Definición del negocio ....................................................................... 9

2.4. Plan de marketing ........................................................................... 10

2.4.1. Análisis del mercado ................................................................... 11

2.4.2. Competencia ............................................................................... 11

2.5. Mix de marketing ............................................................................. 12

2.6. Investigación de mercado ............................................................... 13

2.7. Estudio Técnico............................................................................... 14

2.8. Plan Organizacional ........................................................................ 14

2.8.1. Reclutamiento y selección del personal ...................................... 15

2.8.2. Capacitación del personal ........................................................... 15

2.9. Plan financiero ................................................................................ 16

2.9.2. Flujos de efectivo......................................................................... 16

2.9.3. Rentabilidad y Rendimiento ......................................................... 18

Capítulo 3: Estudio de Mercado......................................................................... 20

3.1. Objetivos ......................................................................................... 20

3.2. Situación del Mercado..................................................................... 20

3.2.1. Potencial de Mercado y de Ventas .............................................. 21

3.2.2. Participación en el Mercado ........................................................ 22

3.2.3. Mercado Meta.............................................................................. 22

3.2.4. Mercado Competidor ................................................................... 36

3.2.5. Mercado Distribuidor ................................................................... 38

3.3. Análisis y estrategia a través de matriz FODA ................................ 40

3.4. Mix de Marketing ............................................................................. 43

3.4.1. Promoción ................................................................................... 43

3.4.2. Producto ...................................................................................... 44

3.4.3. Precio .......................................................................................... 46

3.4.4. Plaza ........................................................................................... 47

3.5. Conclusiones y Recomendaciones ................................................. 48

Capítulo 4: Estudio Técnico ............................................................................... 50

4.1. Objetivos ......................................................................................... 50

4.2. Descripción del producto. ................................................................ 50

4.3. Flujo de proceso para elaboración y comercialización de “las tortas y

4.4. Equipos e Instalación ...................................................................... 55

4.5. Materias Primas .............................................................................. 58

4.6.1. Método cualitativo por puntos. ..................................................... 61

Capítulo 5: Estudio Organizacional y Legal...................................................... 67

5.2. Objetivos ......................................................................................... 67

5.3. Estructura de la empresa ................................................................ 67

5.4. Organigrama de la empresa............................................................ 68

5.5. Análisis de la Misión y la Visión ...................................................... 72

Capítulo 6: Estudio Financiero .......................................................................... 77

6.1. Objetivos ......................................................................................... 77

6.2. Criterios de Evaluación ................................................................... 77

6.2.1. Valor Actual Neto (VAN) .............................................................. 77

6.3. Moneda y Horizonte de Planeación ................................................ 78

6.4. Tasa de Descuento ......................................................................... 79

6.5. Análisis de Riesgo........................................................................... 80