UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO

CARRERA CONTADURIA PÚBLICA

DESARROLLO PERSONAL Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Integrantes: Univ. Cuty Mollo Roxana

Univ. Choque Blanco Janeth

Univ. Quispe Acuña Monica

Univ. Ramos Mamani Catalina

Docente: Lic. Neyla Cardoso

Paralelo: 1ro “D” Mañana

EL ALTO – BOLIVIA

2018
 INDICE
1. DEFINICION........................................................................................................ 1

2. LA TEORÍA DE METAS POR EDWIN LOCKE .................................................... 2

3. TIPOS DE PERSONALIDADES .......................................................................... 3

4. COMO PUEDE INFLUENCIAR ........................................................................... 6

5. METODOS DEL DESARROLLO PERSONAL .................................................... 7

6. TECNICAS DEL DESARROLLO PERSONAL .................................................... 8

7. BENEFICIOS DEL DESARROLLO PERSONAL ............................................... 11

8. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................. 12

9. EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..................................... 13

10. SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............... 13

11. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................... 14

12. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL .............................................. 14

13. NECESIDAD DE UNA CONTINÚA ADAPTACIÓN AL CAMBIO ..................... 15

14. INTERACCIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE ..................... 16

15. INTERACCIÓN ENTRE EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN .................... 16

16. OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............ 17

17. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................... 18

18. PROCESOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................... 20

19. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...................................... 21

20. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................. 23

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 25

1
1. DEFINICION
El desarrollo personal es una actividad de interrelación de sí mismo o en equipo
donde las personas que lo realicen desarrollan y mejoran las capacidades,
cualidades, aptitudes, toma de decisiones y habilidades que poseen para obtener
una superación personal con calidad de vida. Los métodos, técnicas y programas
se llevan a cabo en empresas o sociedades que se dedican al desarrollo de su
personal.

Para que el desarrollo personal comience o no, es imprescindible tener

conocimiento de la vida que sostiene y a dónde se quiere llegar para mejorar la
calidad de vida, para esto se puede tomar en cuenta:

La distribución de tiempo: administrar el tiempo necesario para dedicarle al

crecimiento personal.

1
 El autoconocimiento: es tener conciencia y percepción de sí mismo de las
dificultades que se le presente y así con la ayuda de ese autoconocimiento
poder superarlo.
La comunicación interpersonal: es la comunicación interna y comprensión
los pensamientos que el ser humano tiene al momento de trazarse un
objetivo.
El emprendimiento: es la persona que tiene una visión de vida para
emprender una idea o un negocio que administre, planifique y ejecute esos
pensamientos de innovación.
El liderazgo: es la habilidad que se tiene como líder de un equipo y
transmitir motivación e influir a las personas que lo conforman para alcanzar
sus metas como equipo.
La motivación: es un estado de estimulación interna que resulta de una
necesidad e inicia por tener un objetivo el cual quiere alcanzar.
La calidad de vida: implica el bienestar físico, psicológico, emocional, salud,
educacional, económicas, con las relaciones familiares y amigos.
Las relaciones humanas: la comunicación que se tiene con otras personas
influye en el proceso de desarrollo personal, rodearse de personas que
motiven e inspiren a obtener los objetivos propuestos
El éxito: es el efecto de satisfacción propia por alcanzar la meta planteada.
La autoestima: es el conocimiento que se tiene de sí mismo, es decir, la
percepción que se tiene de la imagen e internamente que influye en el
respeto, valoración y admiración consigo mismo.
La autodirección: es tener las ideas claras de los objetivos que se quieren
lograr y no desviarse si en el camino se encuentran dificultades.
La autosuficiencia: es la capacidad de la persona de saber aprovechar las
habilidades que posee para alcanzar las metas propuestas.

2. LA TEORÍA DE METAS POR EDWIN LOCKE

Propuso que las intenciones son una poderosa fuente de motivación en el
individuo. Cuando la persona se establece una meta evalúa lo que es necesario
hacer y qué esfuerzos deben aplicar para obtenerla. Las metas específicas

2
orientan el desempeño pero cuando son difíciles y se aceptan como reto, crean en
la persona un resultado mayor del logro.

Las metas difíciles específicas permiten obtener un mayor nivel de motivación de

una meta general. Una meta simple es probable que se alcance pero una difícil
generará en la persona un movimiento interno que lo lleva a lograrla o dejarla.

En el establecimiento de metas hay un factor importante como es la

retroalimentación que permite evaluar y corregir lo que ha realizado o desea
realizar en vista de la meta seleccionada.

3. TIPOS DE PERSONALIDADES
Existen 9 tipos de personalidades que son:

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 Tipos de personalidad según RISO-HUDSON

EL REFORMADOR - Idealista, de principios. Éticos, concienzudos, bien/mal.

Profesores y cruzados; también quieren hacer el bien pero temen cometer errores.
Organizados, ordenados y fastidiosos, derivan en críticos y perfeccionistas.
Problemas con la ira reprimida e impaciencia. En su mejor estado: sabios,
realistas nobles y moralmente heroicos.

2. EL AYUDADOR - Preocupado, interpersonal. Empáticos, sinceros, cálidos.

Amistosos, generosos y sacrificados; también pueden ser sentimentales,
halagadores y complacientes. Les gusta estar cerca de otros y hacer cosas por
otros para ser necesitados. Problemas con hacerse cargo de ellos mismos y
reconocer sus propias necesidades. En su mejor estado: generosos y altruistas y
tienen amor incondicional por ellos mismos y otros.

3. EL TRIUNFADOR - Adaptable y orientado al éxito. Seguros de sí mismos,

atractivos y encantadores. Ambiciosos, competentes y energéticos; conscientes

4
del status y buscan avance personal. Preocupados de la imagen y lo que los
demás piensen de ellos. Problemas con competitividad y la promoción en el
trabajo. En su mejor estado: Auténticos, se aceptan y son todo lo que parecen ser.
Modelos que inspiran a otros.

4. EL INDIVIDUALISTA - Romántico, introspectivo. Conscientes de sí mismos,

sensibles, reservados y callados. Se muestran, emocionalmente honestos, y
personales; también pueden ser temperamentales y egocéntricos. No se acercan
a otros por sentirse vulnerables y defectuosos, pueden ser mirar en menos estilos
de vidas comunes. Problemas con autoindulgentes y pena de sí mismos. En su
mejor estado: inspirados y altamente creativos, capaces de renovarse a sí mismos
y transformar sus experiencias.

5. EL INVESTIGADOR - Intenso, cerebral. Alertas, profundos y curiosos.

Capacidad de concentración y foco en el desarrollo de ideas y destrezas
complejas.

Independientes e innovadores; pueden volverse preocupados con sus

pensamientos y construcciones imaginarias. Se vuelven desconectados, pero
intensos. Problemas con aislamiento, excentricidad y nihilismo. En su mejor
estado: Pioneros visionarios, adelantados a su tiempo y capaces de ver el mundo
de una forma completamente distinta.

6. EL LEAL - Comprometido, orientado a la seguridad. Confiables, trabajadores y

responsables; pueden ponerse a la defensiva, evasivos y altamente ansiosos,
estresándose y quejándose. Usualmente precavidos e indecisos, pueden ser
reactivos, desafiantes y rebeldes. Problemas con duda y sospecha. En su mejor
estado: estables internamente, confiados en sí mismos, apoyadores de los débiles
y sin poder.

7. EL ENTUSIASTA - Ocupado, productivo. Versátiles, optimistas y espontáneos.

Juguetones, espíritu en alto y prácticos; pueden abarcar mucho, dispersos y poco
disciplinados. Buscan experiencias nuevas y excitantes, pero se distraen y cansan
en el camino. Problemas con superficialidad e impulsividad. En su mejor estado:

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Usan sus talentos en metas que valen la pena, disfrutan, satisfechos, llenos de
gratitud.

8. EL DESAFIADOR - Poderoso, dominante. Confiados en sí mismos, fuertes y

asertivos. Protectores, llenos de recursos y decididos; pueden ser orgullosos y
dominantes. Sienten que deben controlar el entorno, tornándose confrontaciones e
intimidantes. Problemas con permitirse estar cerca de otros. En su mejor estado:
usan su fuerza para mejorar las vidas de otros, son heroicos, magnánimos y a
veces históricamente grandes.

9. EL PACIFICADOR - Aceptador, inconsciente de sí. Aceptadores, confiados y

estables. De buena naturaleza, buenos, fáciles y apoyadores; pueden estar
demasiado dispuestos a seguir la corriente a otros para mantener la paz. Quieren
que nada implique conflicto pero tienden a ser complacientes y minimizar todo
aquello que lo altere. Problemas con pasividad y porfiadez. En su mejor estado:
intensamente vivos y conectados con ellos mismos y otros.

Sin embargo, hay que aclarar que no existe un tipo de personalidad mejor que el
otro, sino que cada uno tiene ventajas, límites y un camino de maduración por
recorrer. Tampoco existe una persona cuyas características sean “puras”, es decir,
que tenga exclusivamente las características de un solo tipo de personalidad.

4. COMO PUEDE INFLUENCIAR

Nuestro carácter es la estructura que usamos para movernos por el mundo lo
necesitamos para sobrevivir y para desarrollarnos como seres humanos. Igual que
un buen traje que nos sirve para muchas ocasiones, también puede ser incómodo
o contraproducente para otras. El trabajo con el Eneagrama nos permite ir
descubriendo cuáles son los trajes que llevamos puestos, cómo son, para qué nos
sirven y en qué sentido nos limitan.

El objetivo es siempre ir ampliando nuestros propios límites, sin descartar lo que

sirve, abrirnos a nuevas posibilidades de actuación y maneras de vivir.

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5. METODOS DEL DESARROLLO PERSONAL
Existen numerosas herramientas y métodos, por lo que deberíamos ir viendo
cuáles son los más adecuados para nosotros, ya que no existe un método mejor
que otro, existe el proceso o procesos que mejor nos sirva, en función de nuestros
objetivos y de nuestro grado de compromiso en la tarea.

Herramientas para el desarrollo personal

7
Sí existe una técnica fundamental que es importante e imprescindible a la hora de
practicar cualquier método, o utilizar cualquier herramienta, es el trabajo de
convertirnos en observadores, en testigos de nosotros mismos.

Tratando de observar nuestros pensamientos, nuestras reacciones, nuestras

emociones, sin juicio, sea lo que sea lo que esté pasando. Y conseguido eso,
entregarse a cualquiera de los métodos y herramientas que hayamos elegido.

De entre todas las herramientas y métodos disponibles, yo destacaría, como

interesantes y convenientes, las siguientes: el coaching, el movimiento, el teatro,
el arte, la música, las terapias corporales, el trabajo con los sueños y el trabajo
con constelaciones.

Para una persona que empieza ahora en este camino de desarrollo personal, lo
más recomendable es empezar a través del coaching, que permite la creación de
un espacio de reflexión, y si el coach es bueno… la generación de esa posición de
observador o de testigo.

También en función de cómo sea el coach, es posible que vaya introduciendo

ejercicios de teatro y de movimiento, quizás también con algún tipo de ejercicios,
utilizando el arte y la música.

Sólo después de llevar un tiempo razonable como testigos de nosotros mismos,

daríamos el paso al trabajo con las terapias corporales y sobre todo, con el
inconsciente; a través del trabajo con sueños y constelaciones, entre otras
herramientas. La razón es muy sencilla, es que es profundo; con una gran carga
emocional, y muchas veces, difícil de sostener y de asimilar.

6. TECNICAS DEL DESARROLLO PERSONAL

Fue Charles Darwin quien lo dijo: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni
la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio”. ¿Pero cómo sobrevivir
cuando las variaciones son bruscas e inesperadas? En la actualidad buscamos
respuestas incesantemente. Es lógico. Vivimos un periodo de grandes
transformaciones. Y para sobrevivir, son muchos los que ya no tienen otro
remedio: necesitan reinventarse.

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Pero lo cierto es que hacerlo es algo verdaderamente difícil. Supone dejar de lado
quién hemos sido hasta ahora y afrontar cambios radicales. Y no solo eso. En el
camino también habrá que superar miedos, replantear ideas, conceptos,
transformar objetivos, estructuras, comportamientos… Es ciertamente, un reto
complicado.

Pero es posible tener éxito. La investigación ha dado pistas que pueden

ayudarnos a salir victoriosos. Veamos algunas:

1. Hoy todos los expertos lo tienen claro. Para reinventarse es imprescindible tener
las emociones negativas bajo control. Y el primer reto será vencer al Miedo. Los
trabajos de Le Doux demostraron que el miedo paraliza. Posteriores estudios de
empresa evidenciaron que el temor al fracaso, a cambiar de rutina al esfuerzo, es
un importante bloqueador del cambio. Pero hoy contamos con evidencias que
muestran que el miedo se puede superar.

2. Pero el camino puede ser arduo y deberá vencer el desaliento, el pesimismo y

la negatividad. Muchos estudios concluyeron que este tipo de sentimientos genera
falta de activación. Además son peligrosos. Hoy sabemos que el pesimismo se
contagia fácilmente. Y no solo eso; también que nuestras expectativas pueden
llevarnos a tomar decisiones que nos hagan cumplir los malos augurios. Es el
efecto de la “profecía autocumplida”.

3. Así que dedique sus energías a cultivar el optimismo. Hay muchas razones para
hacerlo. Los estudios de Goleman demostraron que los optimistas poseen una
fisiología de utilidad biológica para luchar contra la adversidad. La ciencia sugiere
que para reinventarse debiera enfocarse en lo desea y desarrollar mensajes de
aliento que den fuerza y confianza.

4. Una vez con fuerza, es necesario evaluarse internamente. Pero según los
expertos dedicamos poco tiempo a ello; un error. Para cambiar es imprescindible
analizar nuestros puntos débiles.

5. Seguidamente analice el exterior: Comprobaron la eficacia de imponer rutinas

para buscar ideas. Disciplínese, trabaje a diario en ello, infórmese de la
experiencia de quienes lo lograron.
9
6. Pero si desea reinventarse, sobre todo deberá favorecer la creatividad. La
investigación confirma la importancia crucial de este punto y ha encontrado
algunas formas eficaces para potenciarla:

Dedicar tiempo diario a pensar ideas novedosas

Retar a hacerlo
Hacer lluvia de ideas en equipo, raras
Buscar personas ajenas con otras perspectivas

7. Y cuando tenga clara la estrategia, láncese al cambio. Impóngase un plan: Las

investigaciones ofrecen algunas claves. Entre las que se mostraron más eficaces
se encuentran:

Programar objetivos a corto plazo

Secuenciar acciones
Ser riguroso en el cumplimiento y seguimiento
Una vez emprendido el camino, procure no dejar días “de descanso”:
dedique un tiempo fijo diario a su plan de cambio
Revise logros regularmente

8. Pero recuerde. Lo más importante para impulsar el cambio son las personas.
Estudios con empresas demostraron que las que lograron transformarse,
potenciaron la motivación, creación de ideas y el compromiso de los trabajadores.
Damasio y otros demostraron que en todos nuestros actos y decisiones participan
emociones. Las positivas reducen cansancio, mejoran aptitudes, creatividad y
rendimiento. Se comprobó que los optimistas rinden entre el 65% y el 100 % más.
Parece claro; trabajar emociones es algo clave en momentos de cambio.

9. Así que si trata de reinventarse, vele por sus emociones y su estado de ánimo.
En una empresa delegue esta función en los líderes. Pero recuerde: en momentos
de crisis no puede liderar cualquiera. Necesitan dotes contrastadas en inteligencia
emocional; deben ser expertos en ofrecer aliento verbal, gestos, en gestionar
tensiones. Si no lo consiguen, cámbielos.

10. Pero recuerde también que hoy sabemos de la importancia de contrarrestar

momentos de cansancio y desaliento con experiencias positivas. Para ello, quede
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con amigos, programe experiencias que sirvan de refuerzo y satisfacción. En
empresas, busque momentos de disfrute común. Se ha demostrado sobradamente
el poder energizante de este tipo de actividades.

11. Dedique también tiempo a la actividad física. Se ha demostrado que ayuda a

liberar tensión y aumenta el aporte de oxígeno al cerebro. Además potencia las
capacidades y el rendimiento global. En períodos difíciles acuda al gimnasio,
pasee. Ya hay empresas con gimnasios para trabajadores. Gran idea.

12. Y recuerde: en todo este proceso, no olvide de reforzar y dar aliento constante.
Cualquier persona puede transformarse, siempre que cuente con el aliento
adecuado.

7. BENEFICIOS DEL DESARROLLO PERSONAL

Existen 5 Beneficios de un proceso de Coaching

1. Gestiona tu motivación

Resulta fundamental, conocer que es lo que de verdad nos mueve a actuar. En

ocasiones, las personas que acuden a un proceso de desarrollo personal, ni
siquiera son conscientes de lo que vienen buscando. Es importante identificar lo
que SI quiero alcanzar para mi vida y lo que NO quiero, que pretendo dejar atrás.
Parece algo bastante obvio, pero es relativamente frecuente encontrar personas
que se focalizan en lo que desean evitar, haciéndolo paradójicamente presente
(no pienses en un elefante).

2. Adapta tu activación

De la misma forma que necesitamos sentirnos más relajados para poder dormir,
también resulta conveniente aprender adaptar nuestro nivel de activación a las
diferentes situaciones con las que nos enfrentamos en nuestro día a día. Una
entrevista de trabajo, una ponencia, una cita con la persona que nos gusta…,
pueden resultarnos situaciones cotidianas en las que nuestro nivel de tensión
puede jugarnos una mala pasada. ¿Por qué dejarlo al azar?

3. Dirige tu atención-concentración

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De la misma forma que los objetivos que dirigen nuestro comportamiento han de
expresarse en sentido positivo para favorecer nuestra adhesión a ellos (por
ejemplo: Ganar salud vs. Dejar de fumar), resulta conveniente aprender a focalizar
nuestra atención en aquellos aspectos de la “realidad” que favorecen nuestro
desempeño ante un escenario determinado, en lugar de aquellos que nos distraen
o nos generan dudas e inseguridades. ¿A qué aspectos si es conveniente
prestarles atención para sacarle partido a este desafío?

4. Elige entre creencias poderosas vs. Creencias limitantes

Nuestros pensamientos, opiniones, juicios o creencias pueden jugar un papel

determinante en nuestra manera de enfrentarnos a nuestro día a día. Existen
varios tipos de creencias que podemos elaborar, pero nos centraremos aquí
fundamentalmente en dos para ilustrar nuestra historia. Las creencias sobre el
mundo físico, fáciles de contrastar a través de nuestros sentidos (está mesa es de
madera, puedo verlo, olerlo, sentirlo…), y otras creencias que tienen que ver con
nosotros mismos, nuestra identidad y/o capacidades (puedo/no puedo; soy/no
soy). En función de cómo finalicemos éste tipo de oraciones, podremos
experimentar la sensación de empoderamiento que acompaña al pensar que
puedo o que soy capaz. O la barrera que me condena y me impide actuar cuando
considero que no lo soy. ¿Has pensado alguna vez sobre tus pensamientos?

5. Aumenta tu inteligencia emocional

Aprender a reinterpretar situaciones resulta fundamental para adaptar mis

sentimientos a mis objetivos personales de bienestar. Ver las cosas de una
determinada manera no significa que no existan otras múltiples perspectivas y
opciones de hacerlo, perfectamente válidas, que me aporten una respuesta más
adaptativa a la situación que lo provoca. (¿Me ofende la situación o me ofendo
yo?).

8. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO

Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente.

En las organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes
12
son revisados y modificados; se crean nuevos departamentos y los antiguos son
reestructurados; las personas salen de la organización o cambian de puesto; otras
personas son admitidas; los productos sufren modificaciones profundas; la
tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan,
aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan
nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos. Los tiempos cambian. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen,
mientras que otros son planeados por adelantado. El término desarrollo se aplica
cuando el cambio es intencional y es planeado con anticipación.

9. EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El campo del desarrollo organizacional (DO) continúa vigente y se sustenta en los
conceptos y los métodos de las ciencias de la conducta, visualiza a la
organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficiencia de
ésta al largo plazo, mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las
estructuras organizacionales.

10. SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de
cambio y capacidad de adaptación al cambio que tenga la organización. Para
entender el DO es necesario conocer sus supuestos básicos, que son los
siguientes.

Concepto de organización Los especialistas en DO adoptan un concepto

conductista de la organización. Para Lawrence y Lorsch, “organización es la
coordinación de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Estos autores adoptan el
concepto tradicional de la división del trabajo cuando se refieren a las distintas
actividades y a la coordinación que existe en la organización y recuerdan a
Barnard cuando dicen que las personas contribuyen a las organizaciones, en lugar
de permanecer ellas mismas (las personas) totalmente pasivas en las
organizaciones.

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11. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su “cultura”,
es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas.

Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias,

expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos
todos de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y
humano, con características propias, como su propia cultura y con un sistema de
valores. Todo este conjunto de variables se debe observar, analizar e interpretar
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima que existe en la
organización.

12. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El ambiente
general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinámico, cuya
exigencia es que tengan una enorme capacidad de adaptación como condición
básica para su supervivencia. El DO es una respuesta a los cambios. El mundo
moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que avanzan en
progresión de manera exponencial. Los cambios científicos, tecnológicos,
económicos, sociales, políticos, etc., influyen en el desarrollo y el éxito de las
organizaciones, sean empresas industriales, de servicios, organizaciones públicas,
hospitales, bancos, universidades, etcétera.

El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que

crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas
pueden ser exógenas o endógenas.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas

tecnologías, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y
social). Estas fuerzas externas crean necesidades de un cambio
organizacional interno.

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 2. Las fuerzas endógenas que crean necesidades de cambio estructural y
conductual provienen del interior de la propia organización, en virtud de la
interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos
e intereses diferentes.

13. NECESIDAD DE UNA CONTINÚA ADAPTACIÓN AL CAMBIO

El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y
vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para su
supervivencia en un ambiente cambiante. El cambio organizacional no se puede
dejar al azar, sino que debe ser planeado.
En las organizaciones existen cuatro clases de cambios, a saber:
1. Cambios estructurales: los que afectan la estructura organizacional, los
departamentos (como divisiones o áreas, los cuales son fundados, creados,
eliminados o subcontratados por medio de nuevos socios), las redes de
información internas y externas, los niveles jerárquicos (reducidos al
establecer comunicaciones horizontales) y las modificaciones en el
esquema de diferenciación frente a la integración existente.
2. Cambios en la tecnología: los que afectan a las máquinas, equipos,
instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnología implica la forma
en que la empresa realiza sus tareas y produce sus productos y servicios.
3. Cambios en los productos o servicios: los que afectan los resultados o las
salidas de la organización.
4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.
Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que se presentan
sistemáticamente y unos afectan a otros y provocan un poderoso efecto
multiplicador.

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 Cuatro clases de cambio organizacional.

14. INTERACCIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE

La organización y el ambiente tienen una interacción íntima y constante. Una de
las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y su
adaptabilidad, es decir, su capacidad para percibir y adaptarse a la variabilidad de
los estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de
redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximiza su adecuación y
mejora su rendimiento para poder alcanzar sus objetivos. De este modo, no cesa
de adaptarse a las condiciones producidas por la innovación y debe hacerlo en un
tiempo mínimo y, en general, con el menor dispendio posible.

15. INTERACCIÓN ENTRE EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN

Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se
refiere al hombre: el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y éstas
pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y
hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos
sociales, particularmente Maslow8 y Herzberg,9 subrayan que si la organización
fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos
podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al
promover los objetivos de la organización.

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16. OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El Desarrollo Organizacional parte del supuesto de que es enteramente posible
que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la organización, en
un plan en el cual el trabajo además de que sea estimulante y gratificante, ofrezca
posibilidades para el desarrollo personal.
Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO son:
1. Una orientación a largo plazo.
2. Los esfuerzos dirigidos hacia la eficacia global de la organización en su
conjunto y no sólo de una parte de ella.
3. Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados conjuntamente
entre los gerentes de línea y el consultor.
Bennis señala cuatro condiciones básicas que darán origen al Desarrollo
Organizacional:
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, lo que provoca que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea
suficiente para sustentar el crecimiento.
3. Una creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología
moderna, que exigen la integración de nuevas actividades y personas
especializadas con competencias diferentes.
4. Un cambio de comportamiento administrativo en virtud de:
a) “Un nuevo concepto del hombre, basado en un mayor y creciente
conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, lo cual
sustituye la idea del hombre ultra simplificado, inocente, del tipo que
‘aprieta botones’.
b) Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y la razón,
que sustituye el modelo del poder basado en la coacción y la
amenaza.
c) Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basados en
ideales humanístico-democráticos, que sustituye el sistema de
valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.”

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17. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La definición de Desarrollo Organizacional presupone las características

siguientes:
1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto. El DO involucra a
toda la organización para que el cambio ocurra efectivamente. El cambio es
tan grande en la sociedad moderna que la empresa necesita que todas sus
partes trabajen en conjunto para resolver los problemas y para aprovechar
las oportunidades que surjan. El DO es un programa comprensivo que
busca asegurar que todas las partes de la empresa estén bien coordinadas.
2. Orientación sistémica. El DO se dirige hacia las interacciones entre las
diversas partes de la organización, las cuales se afectan de forma
recíproca; hacia las relaciones de trabajo entre las personas; así como
hacia la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del
DO es lograr que todas estas partes trabajen juntas con eficacia. La
importancia está puesta en la forma en que las partes se relacionan y no en
cada una de ellas por aislado.
3. Agente de cambio. El DO emplea uno o varios agentes de cambio,
personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo o de la organización. Por lo general, el agente principal
de cambio es un consultor que no pertenece a la empresa, de modo que
puede operar con independencia y sin estar ligado a la jerarquía o las
políticas de la empresa. El director de recursos humanos generalmente es
un agente de cambio que está dentro de la empresa, el cual coordina el
programa con la dirección y el agente externo de cambio. Éste también
trabaja con la dirección, de modo que resulta una relación de tres vías: el
director de recursos humanos, la dirección y el consultor. En algunos casos,
la empresa tiene su propio consultor profesional interno o un departamento
de DO para detectar y encabezar los cambios necesarios para aumentar la
competitividad de la organización.

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4. Solución de problemas. El DO hace hincapié en la solución de problemas
y no sólo en discutirlos en términos teóricos. Se concentra en los problemas
reales y no en los superficiales. Por lo tanto, utiliza la investigación acción,
que es una característica fundamental del DO. Una definición de DO podría
ser: mejora organizacional por medio de la investigación acción.
5. Aprendizaje por experiencia. Los participantes aprenden por medio de la
experiencia, en un ambiente de capacitación, a resolver los problemas
humanos que encuentran en el trabajo. Los participantes discuten y
analizan su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. Este
planteamiento produce un mayor cambio de comportamiento que la
tradicional lectura y discusión de casos, situación en la cual las personas
hacen referencia a ideas abstractas. La teoría es necesaria y deseable,
pero la prueba final está en la situación real. El DO ayuda a aprender de la
propia experiencia, a cristalizar o re congelar los nuevos aprendizajes y a
responder las preguntas que las personas tienen en la mente “dándole
vueltas”.
6. Procesos de grupo. El DO se sustenta en procesos grupales, como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para la cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las
relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación, crear
confianza y alentar las responsabilidades entre las personas.
7. Retroalimentación. El DO procura proporcionar retroalimentación a los
participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las
decisiones. La retroalimentación proporciona información a las personas
sobre su conducta, además de que fomenta la comprensión de las
situaciones en las que se encuentran, permitiéndoles tomar medidas para
corregirse y para ser más eficaces en ellas.
8. Orientación situacional. El DO no sigue un procedimiento rígido e
inmutable. Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las
coyunturas. Es flexible y pragmático, se adapta a las acciones con el
propósito de adecuarlas a necesidades específicas y particulares. Los

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 participantes discuten las alternativas y no se basan en una sola manera de
abordar los problemas.
9. Desarrollo de equipos. El propósito general del DO es construir equipos
de trabajo dentro de la organización y hace hincapié en los grupos,
pequeños o grandes. Propone la cooperación y la integración, por lo que
también enseña a superar las diferencias individuales o grupales.

18. PROCESOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El proceso de DO tiene cuatro etapas, a saber:
1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los
datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro
de la organización. La actividad de recolectar y analizar los datos es una de
las más difíciles del DO e incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y
las formas para identificar problemas y asuntos importantes.
2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos
recolectados, se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de
identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades, así como las metas y los objetivos. En el diagnóstico se
confirman las estrategias alternativas y los planes para su implementación.
3. Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de DO.
La acción de intervención es la fase de acción planeada del proceso de DO
que le sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción, se selecciona
la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la
organización.
4. Evaluación: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma
de ciclo cerrado. El resultado de la evaluación implica la necesidad de
modificar el diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo
planteamiento, una nueva implementación y así sucesivamente. Con esto,
el proceso adquiere una dinámica propia, la cual provoca que se desarrolle
sin necesidad de una intervención externa.

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19. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Existe toda una variedad de modelos de DO y cada uno utiliza distintas
tecnologías para modificar el comportamiento.
Cada uno sigue un tipo diferente de proceso o de secuencia de etapas de cambio
y consolidación del cambio. En el fondo, sólo son caminos diferentes para llegar a
los mismos resultados. La rejilla gerencial (grid gerencial) es un ejemplo ilustrativo
y vale la pena describirla.
Rejilla gerencial (Managerial grid)
Blake y Mouton, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnología
de cambio organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial (managerial grid)
debido al hecho de que todo ejecutivo siempre se orienta hacia dos asuntos: la
producción y las personas. La rejilla es un gráfico con dos entradas, es decir, está
compuesta por dos ejes: horizontal y vertical.
El eje horizontal representa la preocupación por la producción y es una serie
continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima
preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja
preocupación por ella.
El eje vertical representa la preocupación por las personas y también es una serie
continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno es un grado
bajo de preocupación por las personas.
La rejilla gerencial representa estas dos preocupaciones (por la producción y por
las personas), así como su interacción para demostrar que el desempeño
excelente es aquel que procura maximizar los resultados de la producción y la
satisfacción de las personas involucradas; es decir, de alcanzar el estilo 9,9. La
rejilla desempeña un papel importante en este modelo de DO.

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 Gerencial (managerial grid)

El programa de DO tipo rejilla se desarrolla en seis fases, a saber:

1. Seminarios de laboratorio. Son para todas las personas de la
organización, parte de la cima hacia la base, con el objeto de analizar cómo
es el desempeño de la empresa o parcialmente conocerlo, por medio del
empleo de la rejilla. Los equipos evalúan cada una de las áreas de la
empresa utilizando la rejilla para constatar si su desempeño es excelente,
regular o inaceptable. El equipo utiliza la crítica sistemática para analizar lo
que está bien y para evaluar las correcciones que se necesitan para realizar
el estudio de la organización. Es un trabajo de crítica y de evaluación.
2. Desarrollo de equipos. Desde la cima hacia la base, se forman equipos
para estudiar y analizar la dinámica del comportamiento de la organización.
Cada miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la
naturaleza de la participación (acción de equipo y de los esfuerzos
individuales), con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos

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 para mejorarla. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda aprender a
cada uno que los compañeros del equipo observan su comportamiento en
el trabajo por medio de la rejilla.
3. Reuniones de confrontación intergrupal. Son reuniones para desarrollar
la interrelación entre los grupos, o sea, para mejorar la coordinación entre
grupos; se trata del llamado desarrollo intergrupal. Esta fase aborda las
relaciones de trabajo entre las áreas de la organización, asimismo, resalta
la cooperación y la coordinación.
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta dirección de
la organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que
considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto a dónde pretende
llegar con el cambio organizacional.
5. Implementación por medio de equipos. La fase 5 corresponde a la
implementación del modelo ideal de la organización, por medio del
desarrollo planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo
de planeación en cada centro de utilidad identificado. El coordinador de la
fase 5 debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse y adquirir las
técnicas esenciales necesarias para estudiar la manera en que operarían
todos los aspectos de cada centro de utilidad según los criterios del modelo
estratégico ideal.
6. Evaluación de los resultados. Es decir, evaluación de los cambios
ocurridos a efecto de estabilizar los objetivos de la organización y de
establecer otros nuevos para el futuro. La crítica sistemática se debe utilizar
para evaluar el desempeño y las condiciones del desarrollo logrado, para
contrastarlo con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

20. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las técnicas de DO adoptadas casi siempre se relacionan con algunas de las
cinco técnicas expuestas. El científico de la conducta (que funciona como
consultor interno o externo, o sea, como tercero) desempeña un papel que facilita
el desarrollo organizacional, mientras que los gerentes de línea toman la iniciativa

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de la administración del proyecto para alcanzar el resultado de mejorar la
organización
Los principales objetivos del DO son:
1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y
entre los grupos, en lugar de “barrerlos para ocultarlos debajo del tapete”.
3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función
aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y
diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
organización.
6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (éstas son soluciones
creativas en las que el total de la suma es mayor que sus partes, 2 + 2 es
más que 4, las cuales permiten que las partes ganen más por medio de la
cooperación que del conflicto).
7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en el
planteamiento y en la implementación.

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BIBLIOGRAFIA
Administración de Recursos Humanos, el capitán humano de las
organizaciones, Idalberto Chiavenato.
Administración De Personal, Melida Del Carmen Alfaro Castellanos
Desarrollo Personal, San Luis Potosí, S.L.P., Octubre 2011.
http://personalidadeinteligenciauned.blogspot.com/2011/07/los-9-tipos-de-
personalidad-segun-el.html

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