Negociación Empresarial

Concepto de Negociación1

Etimología: del latín negotiatio, y esta de negotiari, "comerciar", de negotium,

"negocio", de neg-, "no", y otium, "ocio", de origen incierto.

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o
colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acción multilateral.

1
Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las
áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como
defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más
favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar
el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta
área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los
resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo

de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos
partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al
evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue articulado por en el
libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este
enfoque, llamado Negociación de Principled, también se llama a veces de
obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado
con eficacia en situaciones medioambientales (véase a Lorenzo Susskind) así
como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un
sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.
Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para
generar soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E.
Goldratt llamada La Nube.

Definitivamente el prepararse bien antes de una negociación es imprescindible, así

como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque.

2
FACTORES INTERNIS Y EXTERNOS DEL ESTILOS DE
NEGOCIACIÓN
La negociación y el manejo de conflictos en las
organizaciones.

Ganar-ganar no es una técnica, es una filosofía total de la interacción humana

Stephen Covey
Resumen

La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son

una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve
esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.

En el ámbito empresarial, las organizaciones, razón de ser de la

administración; el asunto de la negociación y en manejo de conflictos
adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de información
abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su
aplicación; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la
negociación, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de
abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el
logro de los pos propósitos organizacionales.

3
 Introducción

Etimológicamente la negociación se refiere a la negación de ocio, así como a una

relación dual que tiene como objetivo el ganar–ganar. Las consecuencias de
nuestras negociaciones duran toda la vida; el éxito en la vida depende de su éxito
como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en
todos los momentos y la finalidad de la negociación es la de mejorar las
condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos
realizando; cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener
las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo
Vender por Vender sino Negociar para Ganar.

Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna
experiencia o estudio específico para atreverse a negociar o decir algo sobre
negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a
recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones

4
comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes
deportivos, y en las grandes decisiones políticas.

Las reglas fundamentales de negociación se aprenden en los primeros años de

socialización del ser humano; negociar es tratar asuntos públicos y privados
procurando su mejor logro. No existe un único método de negociación a todos los
casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos
conflictos y en mayor armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones
interpersonales y hace más fácil el logro de las metas personales y profesionales
en todos los ámbitos de la vida.

Existen factores internos para la negociación como lo son:

Factores Internos de la negociación

Habilidad social

Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de

conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades
de equipo

Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el

servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)
La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras
personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria

capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un
“receptor” idóneo del sentir de los demás.

5
La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el
desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital
debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la
naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de
estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto
en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los
tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan
su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los

demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de
hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”,
“muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay

aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la
negociación.
Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de
inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia
la Empatía busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La
enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los demás le
permite a la negociación abordar el cambio de estado o la solución del problema
desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia
dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un
estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino,
porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.

6
Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente”

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones
en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario,
se exige un pensamiento más profundo ―pero con frecuencia están equivocadas.
La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad
aconseja”

La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que no

se puede ubicar en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin
que nos ayuda a tomar mejores decisiones

No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son

negociables ni los derechos humanos ni las necesidades básicas; por poner un
ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa,
etc., ni un trabajador puede negociar su asistencia regular al trabajo, o el
cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un
empresario negociar si da o no da un salario.

La negociación no es válida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías o

valores. El tener una serie de tácticas y una serie de aspectos de personalidad
para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura
la metodología. La diversidad de las negociaciones y el carácter de los
negociadores no tienen límites.

7
Las maneras de negociar se sustentan en una hipótesis de la inteligencia
instintiva, intuitiva y racional1. Esto se puede visualizar bajo los siguientes
aspectos:

a) Aceptar que la situación cambia (talento instintivo)

b) Conocer la situación a través de los sentidos (talento intuitivo)
c) Generar opciones en la negociación (talento racional)

Metodología
Objetivo General

 Identificar la importancia que tienen la negociación y el manejo de conflictos

como elementos básicos en la gestión adecuada de las organizaciones, a
fin de que éstas alcancen su desarrollo integral.

Objetivos particulares

 Presentar las técnicas básicas para mejorar las habilidades de

negociación.

 Conocer las principales estrategias, tácticas y técnicas de negociación y su

aplicación en el manejo de conflictos organizacionales.

 Identificar las características que debe reunir una persona para entablar
una negociación exitosa.

 Evaluar como un conflicto puede ser provocado por una mala negociación
y, a su vez, puede ser resuelto con una buena negociación

8
Concepto de Negociación

Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma de

diálogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de
modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando, por
ello es que la negociación es considerada como un elemento de la conducta
humana.

“Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las
nuevas ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economía, la
Sociología y la Psicología, hasta la Cibernética, la Semántica General, la Teoría
de Juegos y Decisiones y la Teoría de Sistemas. El alcance global de la
negociación es demasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a un
grupo de las ciencias de la conducta disponibles”2.

Dentro de las definiciones de negociación se pueden señalar:

“Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que
deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo
resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente
conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se recurriría
a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las
partes de lograr el mejor acuerdo para sí misma”3.

9
 Fuente.- Retomado de Hernández Rincón. 2008.
“La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no
dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una
interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un
procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses”4.
“Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios: debe
conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser
eficiente; debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un
acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses
legítimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente
intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses”5
Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las
recomendaciones básicas en el ámbito de la negociación y el manejo de
conflictos:

1. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
3. Cualquier negocio debe ser considerado como una relación a largo
plazo.
4. Un negocio se construye sobre la base de la confianza.

10
 5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociación
establece un compromiso que debe cumplirse.
6. La comunicación es el corazón de la negociación, su esencia.
7. Para obtener lo que queremos hay que pedir más.
8. Hay que prever un margen de negociación, holgura, a fin de garantizar
los resultados esperados.
9. En la mesa de negociación se habla de proyectos y propuestas, no de
personas.
10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una
negociación exitosa

Actitudes de negociación: ganar–ganar

Las actitudes para garantizar una negociación se definen como procesos para
solucionar problemas basados en principios para lograr resultados efectivos y
mejorar las relaciones humanas entre los negociadores.6 En el lenguaje
organizacional comúnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un
conflicto es lograr una negociación ganar-ganar, aunque también existen otras
dualidades en la negociación, tales como: ganar-perder, perder-ganar, perder-
perder.

11
Stephen R. Covey, en su obra Los siete hábitos de la gente altamente efectiva,
señala que el cuarto hábito es precisamente pensar en ganar- ganar7, como el
hábito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen
paradigmas o posiciones de interacción humana, dentro de los cuales se tienen:

 Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente

benéficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario
cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho
para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el éxito de los otros.

 Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a

utilizar la posición, el poder, los títulos o la personalidad para lograr lo que
persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor
parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente; la
mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.

 Pierdo/gano. Esta posición es peor que la anterior, quienes la asumen no

tienen ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa,
ninguna visión. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general
están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o
la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y
convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles,

basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce
más resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que están
en la cima. Pierdo/gano es débil y caótico desde el principio.

12
  Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se reúnen dos personas del tipo
gano/pierdes, es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos,
obstinados y egoístas. Los dos se vuelven vengativos y desearán
recobrar lo que se les quitó o hacérselas pagar al otro. Es la filosofía del
conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las personas altamente
dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que
todos los demás también deben serlo.

 Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen

que querer que algún otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que
quieren. Cuando no hay un sentido de confrontación o -competencia, es
probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona
con mentalidad de gano piensa en términos de asegurarse sus propios
fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

 Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solución sinérgica -con la

que todos estén de acuerdo-, se puede recurrir a una expresión superior
del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

SELECCIONAR EL ESTILO DE NEGOCIACIÓN QUE CONVENGA

DE ACUERDO AL ANÁLISIS DE FACTORES (MATRIZ)

ESTILOS DE NEGOCIACION

Los estilos de negociación son formas de actuar que pueden ser pretendidas de
manera reflexiva, o bien derivarse de manera espontánea de la personalidad de
los negociadores. Hay estilos de negociación que se corresponden bastante con
las estrategias que han citado anteriormente. Es conveniente que la estrategia que
se elija se vea secundada por el estilo de negociación más adecuado. Eso ha de
influir también en la elección de los negociadores. Hay personas suficientemente
13
versátiles y capacitadas como para adoptar estilos de negociación diferentes, y
adecuarse a la estrategia más indicada. Ahora bien, casi todos propendemos a
utilizar cierto estilo. Por ello se debe elegir a las personas más adecuadas. Si
conviene constituir un grupo negociador de varias personas, se pueden combinar
las que poseen los estilos más adecuados. Por ejemplo, algún elemento más duro
y alguno más conciliador, alguno más tenaz y alguno más imaginativo. Veamos
algunos estilos de negociación más frecuentes: 1) Estilo impositivo y estilo
agresivo El tipo impositivo tiene como objetivo vencer en la negociación, y a costa
de la otra parte: “gano yo, pierde él”. El negociador se mantiene firme, duro,
impetuoso y arrollador. Pretende llegar pronto al acuerdo, y emplea la fuerza como
elemento motivador. Crea un clima de tensión, y solamente acepta cooperar si
aceptan sus reglas de juego. Analiza cada argumento expuesto y pone objeciones;
es explícito, preciso y directo. Dedica el tiempo que sea necesario para negociar.
No muestra cansancio. Habla más que escucha, e intimida con el lenguaje verbal
y los gestos. El estilo agresivo va todavía más allá que el impositivo, porque trata
de prevalecer en sus planteamientos a toda costa, antes que buscar una solución
viable. El diálogo sincero parece imposible, y la tensión se extrema debido a una
alimentación mutua de la intransigencia. Eso puede llavar a imposibilitar el
acuerdo. 2) Estilo cooperador El objetivo es evitar la confrontación, y encontrar
una solución aceptable para ambas partes. Este tipo de negociador busca
proponer objetivos comunes. Actúa de manera flexible, y prefiere la comunicación
a la disputa.

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TÁCTICA PERSONAL QUE DEFINA EL ESTILO DE COMUNICACIÓN A
UTILIZAR CONSIDERANDO SUS RASGOS PERSONALES

El modelo de estilos de comunicación de Morganthau está basado en

comportamientos identificables durante el proceso de comunicación. Estar atentos
a sus principales características nos ayudará a ajustar también el nuestro:

1. Relacionador: Considerado, amigable, le da importancia al contacto, invita

a los demás a expresarse y es conciliador. Prioriza el consenso sobre el
objetivo o la actuación urgente.
2. Persuasivo: Extrovertido, habla abiertamente, trata de convencer,
comparte sus sentimientos, es entusiasta y puede anteponer la relación a la
conveniencia.
3. Analítico: Serio, preciso, desarrolla los temas de forma lenta, recuerda
hechos y datos, indica qué espera y pide las aclaraciones necesarias para
entender su . Su prioridad es la calidad, incluso por encima de la meta.
4. Directivo: Independiente, autosuficiente y autoritario. Los resultados suelen
ser más importantes que la relación.

A. Identificarlos para negociar con éxito

La identificación de los diferentes tipos de comunicación o, como suele ocurrir, de

algunos de sus rasgos entremezclados, nos ayudará a conseguir una
comunicación más eficaz. Del mismo modo que respondemos a nuestro
interlocutor en su idioma, por lo general, el mismo que el nuestro, si buscamos
eficacia comunicativa hemos identificar primero el tipo de comunicación o tipos
predominantes. Solo así hablaremos el mismo lenguaje comunicativo y, por lo
tanto, nos será más fácil encontrar un canal efectivopara hacer llegar nuestros
mensajes durante el proceso de negociación.

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 B. Dar respuesta a las necesidades y motivaciones

Lograrlo requiere un cierto entrenamiento. Como consejos básicos, se hace

necesario ser buenos observadores y buscar qué necesidades y motivaciones
se esconden detrás de cada estilo o suma de estilos para encontrar el modo de
satisfacerlos. En definitiva, como punto de partida no nos centremos solo en
nuestro mensajes si queremos que sean eficaces. Identifiquemos los estilos de
comunicación para entender cuáles son esas necesidades y así elegir las técnicas
de negociación apropiadas para satisfacerlas buscando un resultado que también
nos favorezca. A su vez, es imprescindible conocerse a uno mismo para saber
cómo nos comunicamos. Solo si tenemos claro cuál es nuestro estilo o suma de
estilos podremos adaptarnos cuando los identifiquemos en nuestro interlocutor. De
creerse necesario, podría ser buena idea delegarlo a otra persona, más acorde
con el estilo de negociación. Idealmente, de forma previa al encuentro. Y, en todo
caso, hacer el esfuerzo de adaptarse al interlocutor hará más probable que éste
nos permita pasar a nuestro estilo natural de forma puntual.

C. Objetivo: mejorar nuestras habilidades de negociación

En la práctica, mejorar nuestras habilidades de negociación partiendo de los tipos

de comunicación identificados significará, por ejemplo, escuchar activamente y
demostrar sensibilidad y calidez, reconciliar diferencias si prima el
tipo relacionador. En el caso del estilo persuasivo, seremos espontáneos,
estaremos abiertos al cambio y seremos flexibles y, por contra, nos mostraremos
lógicos, dejaremos lo accesorio a un lado, nuestro discurso hará hincapié en el
razonamiento y fijaremos metas claras y realistas. Frente a un estilo directivo, por
último, haremos planteamientos basados en el cumplimiento de objetivos y la
resolución de problemas, respetaremos y haremos respetar los compromisos.

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ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN

COMUNICACIÓN

El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena

comunicación entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de
comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus
objetivos, y cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje.
La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no
sabemos escuchar . Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en
oír lo que nos dicen.

La buena comunicación exige una escucha activa:

1.- Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando

en lo que uno va a responder. 2.- Cuando el interlocutor ha expuesto una idea
importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es
que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente. 3.- La otra
persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la
negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida.

Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas
por miedo a molestar; y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún
más difícil insistir. Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no
tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se
pueda producir autorrespondiéndose.

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LENGUAJE

El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensión. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un
lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil
seguir la conversación. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de
lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando
malentendidos.

No obstante, habrá momentos en que se toquen temas ya más técnicos (de

ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo
utilizarán un lenguaje más específico. Hay que ser especialmente cuidadoso
cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna.
También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de
nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente,
por lo que resulta muy difícil de manipular.

LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN

En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres
posibilidades:

1.- Negociar en nuestras oficinas

2.- Negociar en sus oficinas

3.- Negociar en terreno neutral Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en

casa.

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OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se

pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Determinar rango de
resultados válidos. Resultado óptimo: es el mejor resultado posible. Resultado
aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar
el acuerdo. Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no
interesa cerrar ningún acuerdo.

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la

negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa
(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar
este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso
de no llegar a ningún acuerdo.

Ejemplo : se quiere vender una casa para financiar la adquisición de una nueva.
Opciones : -no vender -alquilarla (lo que me permitirá obtener una renta mensual),
-seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa), -
cederla a un familiar, etc.

AGENDA DE LA REUNIÓN

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada

lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día de la reunión la agenda de
la misma. -Temas que se van a abordar -En qué orden -Tiempo previsto -Quienes
van a intervenir por cada lado -Pausas -Hora de finalización

Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma
ordenada: 1.- Permite que las partes centren su preparación en los temas que se
van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas oportunos. 2.- Permite

19
centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda
traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.
3.- Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno
pueda quedar en el tintero. 4.- Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes
de que hay un guión que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en
un punto determinado.

La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas

ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos,
etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe
permitir cierta libertad de movimiento.

PRESENTACIÓN

En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte

oferente. Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede
dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el
éxito de la negociación.

Una buena presentación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,

evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad. La
presentación debe ser 1.- atractiva 2.- ligera 3.- sugerente En esta presentación
hay que conseguir captar la atención de la otra parte, despertarle su interés por
nuestra oferta.

La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales 1.-

transparencias 2.- presentación en power-point 3.- planos, folletos, etc. 4.-
presentar una muestra del producto. Durante la presentación se contestarán las

20
preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el
tema.

Un momento del día en el que la gente esté fresca, siendo preferible por la
mañana 2.- Evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a
última hora de la tarde 3.- Tampoco el Lunes por la mañana puede que sea el
momento más oportuno. La presentación debe considerar los siguientes factores :

DISCUSIÓN

Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones

distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica
y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará
probablemente egoísta e indefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo

al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. Hay dos
posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas
tengan que estar también enfrentadas. El fallo de este planteamiento reside en no
entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un

colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solución satisfactoria para ambas partes. En las negociaciones hay que
enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto
hacia las personas. Es lógico defender nuestras posiciones y rechazar aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la
imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse.

Exponer las opiniones con firmeza No usar la arrogancia No rechazar las

opiniones con desprecio El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta

21
separación entre problemas y personas. El lenguaje permite suavizar las formas
sin perder por ello firmeza

Durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía: 1.- No
interrumpir 2.- Contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio) 3.-
No monopolizar la conversación 4.- Mantener contacto visual con el interlocutor,
etc. Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas
para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de
recuperar una atmósfera más distendida. Mensaje : que una cosa es lo que pasa
en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las
partes.

CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una

discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario.
Si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a
ningún acuerdo. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar
normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las
dos posiciones de partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia
a salvar durante la negociación sea mayor, enlenteciendo y dificultando la misma.

1.- El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende

exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor

22
o menor intransigencia mostrada durante la negociación. 2.- En este tipo de
negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. 3.- Esta forma de negociación
basada en un “tira y afloja” suele deteriorar, a veces de manera significativa, las
relaciones personales entre las partes. Riesgos de la discusión acalorada
olvidando los intereses

Un enfoque más constructivo es centrar el debate en torno a los intereses de cada

parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este enfoque
exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino también los de
la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena comunicación.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se puede deber

a : -la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) -ni el
mismo los conoce realmente

Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
intereses racionales : son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses
suelen primar en las negociaciones entre empresas. intereses emocionales : son
de carácter subjetivo (gusto particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos
intereses son más frecuentes en negociaciones entre particulares.

23