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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA COLCABLE TV S.A.S UBICADA EN EL BARRIO MARICHUELA


LOCALIDAD USME DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Fonseca Romero Jeimmy Tatiana


Gonzalez Gonzalez Henry
Guayana Herran Laura
López Segura Lizeth

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA


REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1502242 RUTA No. 2
BOGOTÁ
2017

1
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA COLCABLE TV S.A.S UBICADA EN EL BARRIO MARICHUELA
LOCALIDAD USME DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Fonseca Romero Jeimmy Tatiana


Gonzalez Gonzalez Henry
Guayana Herran Laura
López Segura Lizeth

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

Instructor (a)
Luz Stella Prado Lasso
Profestional Comercio Internacional
Especialización en Gestión de Recursos Internacionales

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA


REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1502242 RUTA No. 2
BOGOTÁ
2017

2
Nota de aceptación

____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________

___________________________
Firma del presidente del jurado

___________________________
Firma del jurado

___________________________
Firma del jurado

Bogotá, xx de xxxxxx de 2017

3
Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y
por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxx

4
Agradecimiento Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título
solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas).

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

5
CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCION 15

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 16

1.1. SECTOR ECONOMICO 17

1.2. TIPO DE EMPRESA 17


1.2.1. Por su Tamaño 17
1.2.2. Origen de Capital 17
1.2.3. Por la Explotación y Conformación de su Capital 17
1.2.4. Por la Función Social 17

1.3. CÓDIGO CIIU 18

1.4. FICHA DE CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA 18

2. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 20

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 22

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23

4. OBJETIVOS 24

4.1. OBJETIVO GENERAL 24

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24

5. JUSTIFICACIÓN 25

6. MARCO REFERENCIAL 26

6.1. MARCO TEÓRICO 26


6.1.1. Teoría Clásica 26
6.1.2. Teoría Científica 28
6.1.3. Teoría de las Relaciones Humanas 29

6
6.1.4. Teoría Neoclásica 30
6.1.5. Teoría de Administración por Objetivos (APO) 31
6.1.6. Teoría de la Burocracia 32
6.1.7. Teoría Estructuralista 33
6.1.8. Teoría del Comportamiento 34
6.1.9. La Teoría del Desarrollo Organizacional (DO) 35

6.2. MARCO CONCEPTUAL 37

6.3. MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 38

6.4. MARCO TEMPORAL 39

6.5. MARCO LEGAL 39

7. DISEÑO METODOLÓGICO 44

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 44

7.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 45

7.3. FUENTES DE INFORMACIÓN 45


7.3.1. Fuentes primarias 45
7.3.2. Fuentes secundarias 46

7.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 48

7.5. VARIABLES 49

7.6. DISEÑO MUESTRAL 49


7.6.1. Población interna del estudio 49
7.6.2. Población externa del estudio 49
7.6.3. Cronograma de actividades de investigación 49
7.6.4. Presupuesto de la investigación 51

8. ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 53

8.1. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 53


8.1.1. Enfoque clásico de la administración. 53
8.1.2. Enfoque humanista de la administración 55
8.1.3. Enfoque Neoclásico de la administración 55
8.1.4. Enfoque estructuralista de la organización 56
8.1.5. Enfoque del comportamiento en la administración 57
8.1.6. Enfoque sistémico de la administración 57
8.1.7. Enfoque situacional 58

8.2. TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 59

9. GESTIÓN ADMINISTRATIVA 60

7
9.1. INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 60
9.1.1. Variable economía 60
9.1.2. Variable política - legal 60
9.1.3. Variable socio - cultural 60
9.1.4. Variable tecnológica 61
9.1.5. Variable ambiental 61

9.2. MICROENTORNO 61
9.2.1. Entidades reguladoras 61
9.2.2. Proveedores 61
9.2.3. Clientes 62
9.2.4. Competidores 62
9.2.4.1. Competidores directos 62
9.2.4.2. Competidores indirectos 63

9.3. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 63

9.4. SISTEMA ABIERTO 64

9.5. PROCESO ADMINISTRATIVO 64

9.6. PLATAFORMA ESTRATÉGICA 65

9.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 65

9.8. CADENA DE VALOR 65

10. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 66

10.1. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 66

10.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 66

10.3. SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 67

11. GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 68

11.1. DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 68

11.2. PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 68

11.3. PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS 68

11.4. TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 68

12. GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 69

12.1. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 69

12.2. MATRIZ DE PELIGROS 69

8
12.3. SG-SST 69

12.4. COPASST 69

12.5. INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 69

13. GESTIÓN DE MERCADOS 70

13.1. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 70

13.2. ANALISIS DE LA OFERTA 70

13.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 70

13.4. TIPOS DE MERCADO 71

13.5. ANÁLISIS SITUACIONAL 71

13.6. PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 71

13.7. MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 71

13.8. DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 72

14. GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 73

14.1. DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE


EXTERNO 73

14.2. PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 73

14.3. PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 74

1.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 74

15. GESTIÓN DE MERCADEO 75

15.1. ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 75

15.2. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 75

15.3. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 75

15.4. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 75

15.5. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 76

15.6. ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 76

15.7. PLAN DE MERCADEO 76

9
15.8. EVENTO 76

16. GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 78

16.1. INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD


PRODUCTIVA 78

16.2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 78

16.3. PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 78


16.3.1. Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 78
16.3.2. Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 78
16.3.3. Clasificación y codificación de inventarios 78

16.4. PLAN DE ACCIÓN 78

17. GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 79

17.1. MARCO LEGAL 79


17.1.1. Instrumento de recolección de información 79
17.1.2. . Caracterización contable de la empresa 79
17.1.3. Libros contables 79
17.1.4. Documentos contables 79
17.1.5. Políticas contables 80
17.1.6. Ciclo contable 80
17.1.7. Relación de activos y pasivos 80
17.1.8. Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 80

17.2. MATEMÁTICA FINANCIERA 80


17.2.1. Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 80
17.2.2. Escenarios financieros 81

17.3. PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 81


17.3.1. Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 82
17.3.2. Política de depreciación 82
17.3.3. Cálculo de la depreciación 82

17.4. RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 82


17.4.1. Contrato de trabajo 82
17.4.2. Nómina 83
17.4.3. Administración del gasto 83

17.5. COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 84


17.5.1. Instrumento de recolección de información 84
17.5.2. Kardex 84
17.5.3. Reconocimiento del inventario 84
17.5.4. Impuestos 84
17.5.5. Recomendaciones de impuestos 85
17.5.6. Carga tributaria aproximada 85
17.5.7. Análisis factura de venta 85

10
17.6. RETENCIÓN EN LA FUENTE 85
17.6.1. Instrumento de recolección de información 85
17.6.2. Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 86

17.7. ESTADOS FINANCIEROS. 86

17.8. ANALISIS FINANCIERO 87


17.8.1. Análisis vertical y horizontal de balance general 87
17.8.2. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 87
17.8.3. Razones financieras 87

18. PRESUPUESTOS 88

18.1. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 88

18.2. PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 88

18.3. GASTOS 89
18.3.1. Instrumento de recolección de información de gastos. 89
18.3.2. Presupuesto de gastos 89

18.4. PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 90

19. GESTIÓN ESTRATÉGICA 91

19.1. MATRICES 91
19.1.1. Matriz EFE 91
19.1.2. Matriz EFI 91
19.1.3. Matriz MPC 91
19.1.4. Matriz DOFA 92
19.1.5. Matriz PEYEA 92
19.1.6. Perspectivas 92
19.1.7. Mapa matricial diagnóstico 92
19.1.8. Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 92
19.1.9. Indicadores 93
19.1.10. Mapa estratégico 93
19.1.11. Cuadro de mando integral 93

20. CONCLUSIONES 94

RECOMENDACIONES 95

BIBLIOGRAFÍA 96

WEBGRAFÍA 97

ANEXOS 98

11
LISTA DE TABLAS

Pág.

TABLA 1 FICHA TÉCNICA 18


TABLA 2 DURACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 39
TABLA 3 NORMATIVA QUE RIGE LA UNIDAD PRODUCTIVA 39
TABLA 4 ENTIDADES RELACIONADAS CON LA UNIDAD PRODUCTIVA 43
TABLA 5 FUENTES DE INFORMACIÓN PRIMARIA 45
Tabla 6 Fuentes de información secundaria 46

12
LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Mapa de Ubicación 38

13
LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A CAMÁRA DE COMERCIO 18


Anexo B Registro Único Tributario 18
Anexo C Instrumento de Recolección Diagnóstico Preliminar 20
Anexo D Instrumento de Recolección de Direccionamiento Estratégico 20

14
RESUMEN

15
INTRODUCCION

En ella el autor presenta y señala la importancia, el origen (los antecedentes


teóricos y prácticos), los objetivos, los alcances, las limitaciones, la
metodología empleada, el significado que el estudio tiene en el avance del
campo respectivo y su aplicación en el área investigada

16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

1.1. SECTOR ECONOMICO

La empresa Colcable TV S.A.S pertenece al sector terciario o de servicios,


puesto que su actividad económica está relacionada con aquellas operaciones
que facilitan la actividad productiva de los otros sectores, comercializando el
servicio de televisión por cable e internet.

1.2. TIPO DE EMPRESA

1.2.1. Por su Tamaño

La unidad productiva objeto de estudio según lo establecido por la


reglamentación Colombiana frente a la clasificación de las empresa por su
tamaño es una empresa pequeña, pues se encuentra conformada por 22
empleados y sus activos totales no superan los cinco mil (5.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes.1

1.2.2. Origen de Capital

Es una empresa que por el origen de su capital es privada nacional, debido a


que el capital de Colcable TV S.A.S proviene de dos socios inversionistas
privados, donde la finalidad es eminentemente lucrativa.

1.2.3. Por la Explotación y Conformación de su Capital

Es una organización que no tiene sucursales en otras ciudades, se encuentra


ubicada en Bogotá y la venta y promoción de sus productos se realiza al
interior de la ciudad.

1
Ley 590 de 2000 (Julio 10) "Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las
micro, pequeñas y medianas empresa"

17
1.2.4. Por la Función Social

Es una compañía con ánimo de lucro, pues su objeto principal es prestar


servicios de televisión por cable e internet y obtener ganacia de ello.

1.1 CÓDIGO CIIU

Colcable TV S.A.S fue clasificada por el DANE en el documento de Registro


Único Tributario (RUT) con la actividad económica principal con el No. 6110.

 SECCIÓN J. INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES


 División 71. Telecomunicaciones
 Grupo 611 Actividades de telecomunicaciones alámbricas
 Clase 6110 Actividades de telecomunicaciones alámbricas

1.2 FICHA DE CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

La siguiente tabla hace referencia a las especificaciones técnicas de la


organización Colcable TV S.A.S
Tabla 1 Ficha técnica

DENOMINACIÒN DESCRIPCIÒN

LOGOTIPO

NOMBRE DE LA EMPRESA Y NIT COLCABLE TV S.A.S


NIT 900.551.084-7
SECTOR ECONOMICO TERCIARIO O SERVICIOS
Pequeña
Privada
TIPO DE EMPRESA Nacional
Sociedad por Acciones Simplificada
(S.A.S)
AV USME No 78-15 Sur – Marichuela -
UBICACIÒN
Usme
UPZ 57 Gran Yomasa
CODIGO CIIU 6110
SECTOR DE TALLA MUNDIAL Tercerización de procesos de negocios

18
BPO & O
Luis Alfonso Guzman Rodriguez
PROPIETARIOS
German Alfonso Peña Rodriguez
NIVEL DE ESCOLARIDAD DE LOS
Bachiller Técnico
PROPIETARIOS
PAGINA WEB www.colcable.co
CORREO ELECTRÓNICO cablecolombia@gmail.com
AÑOS DE TRAYECTORIA 5 años
CANTIDAD DE EMPLEADOS 22 empleados
Televisión por cable
PRODUCTOS O SERVICIOS Internet Banda Ancha 1024 Kbps
Internet Banda Angosta ADSL máx. 4
Colcable TV S.A.S nace hace 5 años a
raíz de la idea de dos hermanos de
generar soluciones a la problemática de
la comunidad de Usme respecto a la
ausencia de empresas operadoras de
televisión por cable que preste un
servicio de buena calidad y a un precio
adecuado respecto al sector.
RESEÑA HISTORICA
Actualmente Colcable TV S.A.S
además de prestar el servicio de
televisión por cable ha incursionado en
la prestación del servicio de internet
especialmente de banda ancha con el
objetivo de ser competitivos en el actual
mercado y estar a tono con la
tendencia mundial.
Fuente: Grupo de Investigación

19
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

COLCABLE TV S.A.S es una empresa que busca la satisfacción de las


necesidades y expectativas de los clientes de la localidad de Usme, esta
unidad productiva fue elegida por el grupo de investigación a razón de que
dicha empresa no cuenta con una estructura organizacional definida y
ordenada que facilitaría el correcto y eficiente funcionamiento de la compañía.

Debido a que el objeto de estudio cuenta con 22 clientes internos que prestan
apoyo en las diferentes áreas funcionales, se tomó como muestra de análisis el
100% de la población que está directamente relacionada con la empresa
COLCABLE TV S.A.S, la recolección de información se realizó a través de los
métodos cuantitativo y cualitativo y para ello se aplicaron diferentes
instrumentos de recolección de información como los son: la observación, la
encuesta y la lista de chequeo.

Una vez obtenida la información se obtuvo como resultado que los trabajadores
no conocen la trayectoria de la empresa y perciben la falta de organización que
hay en ella, pues no hay una debida descripción de cargos y funciones en la
organización, la mayoría de los empleados realiza actividades fuera del horario
de trabajo establecido; además de ello se evidencia el poco conocimiento
técnico de los funcionarios del área de producción y existen problemas de
comunicación en la mayoría de las áreas funcionales, lo que ocasiona un
ambiente laboral poco ameno.

De igual manera los colaboradores de la compañía consideran no adecuados


los métodos en que los encargados emiten las órdenes, además que los
canales de mando son deficientes y las decisiones se toman en base a un
modelo centralizado, lo que genera duplicidad de funciones y deficiencia en la
prestación del servicio de cara al cliente.

El área administrativa que es la encargada del reclutamiento y selección del


personal, no cuenta con los respectivos perfiles de cargos que permitan realizar
una adecuada selección del personal idóneo; también se evidencia que no hay
un proceso de inducción y capacitación definido, solo se realiza capacitación
para los funcionarios del área de producción y se efectúa bajo el
acompañamiento de un colaborador antiguo que lo guía.

Igualmente no existen manuales de funciones para cada cargo, asi como


manuales para los respectivos procesos que se desarrollan en la compañía,
esto genera que no se realice la respectiva medición y evaluación del
desempeño de los empleados de la unidad productiva.

20
Respecto a las actividades de seguridad y salud en el trabajo, el área
encargada de dichas actividades es Talento Humano, donde se evidencia que
uno de los factores mas relevantes es realizar y aprobar curso de alturas,
puesto que es necesario contar con la debida competencia para lograr el
optimo desarrollo de las funciones del cargo de Técnico de Redes del área de
producción, asi como deben portar la respectiva indumentaria de seguridad que
proporciona la debida protección contra algún peligro.

La visión del gerente y de la administradora es muy diferente a las de los


colaboradores, estos creen que existe un ambiente armónico y motivante
dentro la compañía y que igualmente su estructura organizacional se encuentra
bien definida y ordenada.

21
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad se evidencia la creación de gran cantidad de empresas


pequeñas y medianas que surgen a raíz de la necesidad de generar ingresos y
nuevos empleos; sin prestarle importancia a las normas y técnicas
implementadas para su correcto funcionamiento, causando grandes
debilidades, que proporcionan la oportunidad a las grandes empresas de
fortalecerse competitivamente quienes se caracterizan por su excelente
organización y preocupación al mantener su nivel de gestión de calidad dentro
de los estándares estipulados en el mercado.

La compañía COLCABLE TV S.A.S en su manejo de calidad plantea


proyectarse en incrementar la satisfacción del cliente, dando a conocer
servicios que generen confianza y seguridad, respondiendo a un mejoramiento
firme de la constante restauración de la gestión organizacional que se aplica en
la compañía.

De acuerdo a lo anterior se genera la necesidad de dar respuesta a la


problemática presentada en la organización respecto a cada una de las áreas
funcionales que conforman la estructura organizacional de la misma, falencias
como las que se presentan en el área administrativa donde se evidencia
duplicidad de funciones y ausencia de personal calificado para el desarrollo de
las funciones de cada cargo, así como las presentadas en el área financiera
donde las actividades de cobro de cartera no se encuentran establecidas en
esta área, ni están definidas en ningún perfil ocupacional, lo cual dificulta el
recaudo del dinero de acuerdo al tiempo establecido en los contratos de
prestación del servicio.

Del mismo modo en el área de producción se presenta gran rotación de


personal, a causa de no contar con un conducto regular y linea de mando
claros, pues los técnicos de redes reciben ordenes directas de las personas
encargadas de cada área, ocasionando duplicidad de funciones y generando
discordias; igualmente esto causa falencias que van encaminadas a la
prestación del servicio al cliente, puesto que los usuarios se sienten
inconformes con la atención y el servicio que se les brinda respecto a los
tiempos de respuesta a sus peticiones.

22
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa COLCABLE


TV S.A.S ubicada en el barrio Marichuela localidad Usme de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño?

23
4 OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de


instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Colcable TV S.A.S ubicada en el barrio Marichuela localidad Usme de la
ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Caracterizar la unidad productiva Colcabe TV S.A.S, teniendo en cuenta su


naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.

 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de


estudio, aplicando herramientas administrativas

 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión


(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.

 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del


mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Colcable TV
S.A.S.

24
5 JUSTIFICACIÓN

El proyecto se hace con el fin de realizar una investigación respecto a las


problemáticas que están afectando el desarrollo y el avance de cada proceso
que realizan los departamentos que hacen parte de la empresa y, asi mismo,
proponer distintas soluciones con el propósito de mejorar el desempeño de la
compañía COLCABLE TV S.A.S dando alcance a la problemática existente que
impide su correcto funcionamiento y desarrollo en el mercado de las
telecomunicaciones, imposibilitando su crecimiento frente a las demás
organizaciones.

Con la realización de este proyecto se evidencia que son muchos los


beneficiados en primera opción encontramos:
Gerente General es el mayor beneficiado porque si estudia a fondo este
proyecto descubrirá que fue realizado con el fin de hacer mejoras en las
diferentes áreas funcionales de la compañía que permitirán eficacia en los
procesos y a su vez mayor rentabilidad.
El cliente interno en general también se beneficiara porque si se realizan los
cambios que se proponen en este proyecto se van a sentir más capacitados y
pueden tener un mayor ingreso, puesto que cuando la empresa empieza a
crecer las oportunidades laborales pueden ser mejores.
El cliente externo igualmente será favorecido con los cambios propuestos, ya
que la empresa brindara una buena atención el usuario respecto a tiempos de
servicio y calidad en sus productos.

Este proyecto de investigación es un aporte para el crecimiento económico del


país, pues motiva a las empresas internacionales y al consumidor nacional a
invertir y creer en el producto Colombiano.

25
6 MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO TEÓRICO

La investigación se desarrolla con base en las diferentes teorías de la


administración que han sido creadas y probadas, a través del tiempo con el fin
de encontrar la mejor manera de estructurar y desarrollar procesos
administrativos confiables y eficaces en las empresas nacionales que generen
en el país un nivel competitivo importante ante el mundo.

De esta manera es necesario realizar una comparación y análisis de los


diferentes postulados que caracterizan cada uno de estos enfoques
administrativos frente al desarrollo organizacional que maneja la unidad
productiva, para con ello identificar qué modelo se sigue en la compañía y crear
nuevas estrategias que ofrezcan cambios positivos para la empresa.

Respecto al enfoque clásico de la administración se distinguen dos teorías


administrativas que fueron el pilar de los modelos organizacionales que
surgieron en el siglo XX, las cuales fueron:

6.1.1 Teoría Clásica

Esta teoría determino las bases de la teoría administrativa moderna,


conjuntamente con la administración Científica de Taylor.
En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teoría
de la administración debía procederse como en las ciencias exactas, es decir, a
través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina.
Esto dio el auge del primer intento de formular una teoría general de la
administración.
Henry Fayol fue el precursor de esta teoría, la cual surgió en 1916 y es una de
las más conocidas y que destaca lo relevante que es para una empresa la
administración.
La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la
estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la
eficiencia.
Para Fayol administrar es el desarrollo de los siguientes pasos:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.

26
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es
decir, las funciones del administrador.
Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la
organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se
refiere a la estructura y la forma.
Los principios administrativos que Fayol resalta son:
 División del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se
vuelve una especialización.
 Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una
empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
 Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
 Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada área es
decir un jefe.
 Unidad de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en común
y darles un jefe.
 Subordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero está el trabajo.
 Remuneración del personal: Es un pago justo que se debe hacer según la
producción de cada empleado.
 Centralización: Es un poder central para que crezcan las empresas.
 Jerarquías: La empresa debe estar organizada según sus mandos del más
alto al más bajo.
 Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
 Equidad: Ser igual con todos los empleados.
 Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del
personal.
 Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
 Espíritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos
en común.

27
6.1.2 Teoría Científica

El precursor de esta teoría es Frederick Winslow Taylor que surgió en 1903


haciendo énfasis en las tareas, consistía en como dice su nombre incluir
métodos científicos como la observación y medición, para así lograr una buena
eficiencia industrial.
Se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos
métodos de ingeniería aplicados a la administración debido a que desarrollan
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Esta teoría se desarrolló durante los conflictos sociales originados durante el
proceso de la revolución industrial, Frederick Winslow Taylor fue consciente de
estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban
podrían remediarse con la racionalización del trabajo. Partió de la hipótesis de
que al mejorar la eficiencia industrial se mejorarían las relaciones obrero-
patronales, además de lograrse muchos otros beneficios.
Taylor comprendió que las características de la producción industrial de ese
entonces eran todo lo contrario de lo que podían llamarse producción eficiente.
En su libro “Shop Management” trato el tema de racionalizar el trabajo del
operario, a través del estudio de tiempos y movimientos.
Esta teoría se caracterizó por los siguientes postulados:
La industria para su funcionamiento satisfactorio, debe ser organizada
científicamente, es decir, debe aplicar el método científico en sus procesos.
El conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puede formular un
buen plan de dirección y racionalización del trabajó.
Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa
esto en cuanto a la racionalización de los costos de producción y en cuanto al
incremento de la productividad.
Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y la
maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un sólo taller.
Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. La
responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre los
obreros. Para esto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar un
ambiente cordial y un reconocimiento de la condición del individuo.
Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero
u operario según su contribución diaria a la producción total. El mismo
interesado podrá hacer: tal medición, en términos de unidades.

28
6.1.3 Teoría de las Relaciones Humanas

Esta teoría surge en 1927 en los Estados Unidos y fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Entre las
personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones
humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton
Mayo, un científico australiano el cual fue además profesor y director del Centro
de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administración de Empresas de la
Universidad de Harvard; éste condujo la famosa experiencia de Hawthorne,
además de escribir volúmenes como “Los Problemas Humanos de una
Civilización Industrial Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración. Surgió como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración. Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa
en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en
razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de
aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los
trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración.
Elton Mayo demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las
tareas administrativas. Demostró la importancia de la comunicación con las
personas.
Estudia la organización como grupos de personas y se caracteriza por:
Hacer énfasis en las personas: destaca a las personas dentro de la empresa y
deja en un segundo plano las actividades o tareas. Donde tiene una
organización de motivación, incentivo social, comunicación y satisfacción en el
trabajo.
Inspiración en sistemas de psicología: considero los aspectos psicológicos en
las relaciones laborales, para tener un enfoque en un sistema o entidad laboral.
Delegación plena de autoridad: da la autoridad a una persona para un oficio o
delegación para una representación, dando la autoridad y libertad necesaria
para la toma de decisiones para así obtener un buen resultado.
Autonomía del trabajador: el empleado puede aprender y aceptar e incluso
asumir responsabilidades en su plena autonomía como persona laboral.
Confianza y apertura: mientras que la fábrica o las industrias surjan el
empleado va a sentir plena confianza con sus laborales, se tendrá apertura
para sus familiares o conocidos en el sistema empresarial.
Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados: Las personas actúan
en grupos sociales, y si existe armonía o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de producción

29
Confianza en las personas: Si se repite siempre la misma actividad, esta se
vuelve una monotonía, por que termina perjudicando a la empresa, es por eso
que es necesaria una rotación de las actividades y creatividad para evitar la
pasividad de los trabajadores.
Dinámica grupal e interpersonal: Es necesario para el éxito en la organización
tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con
problemas no tendrá el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene
problemas.
Gracias a que la teoría administrativa experimentó un período de fuerte
remodelación, debido a que terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo
alcanzó un periodo de desarrollo industrial y económico nunca visto hasta
entonces; surgió el enfoque Neoclásico de la administración a comienzos de la
década de 1950 y el cual se caracteriza por las siguientes teorías:

6.1.4 Teoría Neoclásica

Esta teoría surgió en la década de los 50, sus autores son Peter Drucker,
Harold Koontz, Cyril Donnell y no forma propiamente una escuela definida, sino
un movimiento heterogéneo, que recibe las denominaciones de Escuela
Operacional o de proceso, definiendo esta teoría como un enfoque universal de
la Administración, que no es más que la actualización de la Teoría Clásica que
aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
común. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mínimo de recursos utilizados. La teoría neoclásica puede
identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis en la práctica
de la administración, la reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados
clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración, en los
resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.
Los postulados de la teoría neoclásica son cinco; el primero de ellos es el
énfasis en la práctica, se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los
aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda
de resultados concretos y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos
teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma práctica y utilizable, su pensamiento era el de “la teoría
solo tiene valor cuando se operacionalizar en la práctica”. El segundo de estos
es la reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados clásicos, la cual
expone una reestructuración en base de la teoría clásica de acuerdo con las
contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual dándole así
una configuración más flexible y amplia, como tercero está el énfasis en los
principios generales de la administración; expone que los principios expuestos
por los autores clásicos como leyes científicas, no deben de tomarse de
manera rígida y absoluta, en la búsqueda de soluciones administrativas

30
prácticas que se basan en la presentación y la discusión de principios
generales de cómo plantear, organizar, dirigir y controlar. Como cuarto está el
énfasis en los objetivos y resultados; la organización debe estar determinada,
estructurada y orientada en función de alcanzar objetivos y producir resultados.
Por quinto y último está el eclecticismo conceptual: los autores neoclásicos son
ampliamente eclécticos, lo que hacen es recopilar lo verdaderamente útil de
varias teorías y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas.

6.1.5 Teoría de Administración por Objetivos (APO)

La administración por objetivos o administración por resultados surgió en 1954,


cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó un libro
sobre administración por objetivos; en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido; dicha
teoría se caracteriza por siete premisas, la primera es el establecimiento
conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior donde la
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia
durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan, la
segunda es el establecimiento de objetivos para cada departamento se
fundamenta en la definición de objetivos por niveles de gerencia y se
definen los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá
alcanzar, la tercera es la interrelación entre los objetivos departamentales,
puesto que siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios básicos, la cuarta es el énfasis en la medición y en el control
de resultados donde a partir de los objetivos trazados por cada departamento,
el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor manera. En todos los planes se hace énfasis en la
cuantificación, la medición y el control, la quinta es la continua evaluación,
revisión y modificación de los planes de acuerdo al progreso realizado, la sexta
es la participación activa de las ganancias y de los subordinados en el cual el
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso y
la séptima es el apoyo intensivo del personal en el que se exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Otro de los enfoques que surgieron en el siglo XX es el estructuralista que se


distingue por ser un movimiento que provocó el surgimiento de la sociología de
las organizaciones y reorientó los caminos de la teoría administrativa, en dicho
enfoque se identifican dos teorías:

31
6.1.6 Teoría de la Burocracia

Se desarrolla alrededor de la década de 1940, su autor es Max Weber que


define su teoría como una forma de organización que realza la precisión, la
velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a
través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica y de
detalladas reglas y regulaciones.
Esta teoría puede identificarse por las siguientes características:
El carácter legal de las normas y reglamentos.
Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran
por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca
interpretación de los actos legales.
Carácter formal de las comunicaciones.
Está ligado por comunicaciones escritas, las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formulados y registrados por escrito.
División del trabajo.
Las actividades son desmembradas en tareas simples, cada puesto tiene
definida las responsabilidades y la delegación de autoridad.
Impersonalidad de las relaciones
La administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas como
personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El poder de cada
persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
Jerarquía de la autoridad
Se estructura la organización; cada puesto jerárquico tiene responsabilidades y
deberes específicos así como privilegios. Ningún cargo queda sin control o
supervisión.
Procedimientos estandarizados
Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en el
mérito y la competencia técnica y no en preferencias personales que les
permite alcanzar un desempeño adecuado. Las promociones se obtienen y se
otorgan por desempeño y capacitación de excelencia técnica, como el grado de
adecuación del potencial del empleado en términos de educación,
entrenamiento, conocimiento y habilidad para realizar determinada actividad, y
no en méritos particulares y arbitrarios.
Competencia técnica y meritocracia
La admisión, la transferencia y la promoción de los empleados se basa en
criterios de evaluación y de clasificación válidos para toda la organización, y no
en méritos particulares y arbitrarios.

32
Especialización de la administración
Los administradores de la burocracia son profesionales especializados en su
administración.
La profesionalización
Cada empleado de la organización es un profesional porque cumple con
determinadas características como que es un especialista, es asalariado,
ocupa un cargo, es nombrado o designado por un superior jerárquico, su cargo
es por tiempo determinado, hace carrera dentro de la organización, no tiene la
propiedad de los medios de producción y ni de la administración, es fiel al
cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
La previsión del funcionamiento
La organización debe prever el comportamiento de sus miembros,
estableciendo los mecanismos necesarios para controlar las situaciones que se
presenten como adversas y aprovechar al máximo las situaciones favorables.

6.1.7 Teoría Estructuralista

Esta teoría surge a finales de la década de 1950, gracias a la oposición entre la


teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas y la necesidad de
visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en
donde interactúan los grupos sociales”; está inspirada en el enfoque de Max
Weber y se caracteriza por los siguientes postulados:
Organización formal e informal
La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la
organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales de la conducta humana que constituyen
el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno.
Diferentes enfoques de la organización
Las organizaciones pueden concebirse en dos diferentes concepciones:
modelo racional que concibe la organización como un medio deliberado y
racional de alcanzar metas conocidas y el modelo del sistema natural concibe
la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen
el todo.
Recompensas materiales y sociales
Para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes la persona que
las recibe debe sentirse identificado con la empresa donde trabaja para que
este reconocimiento cumpla su función y sea lo más real posible. Las
recompensas sociales son menos eficientes en cargos inferiores que en los
muy altos.

33
Diferentes niveles de la organización
Las organizaciones se desarrollan en tres niveles organizacionales, el primero
es el nivel institucional compuesto de los dirigentes o de altos empleados, el
segundo es el nivel gerencial que es el intermedio y que detalla los problemas
de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las
diversas partes de la organización, el tercero es el nivel técnico que es el más
bajo de la organización también denominado nivel operacional es en que las
tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.
Diversidad de las organizaciones
Inclusión de otros tipos de organizaciones además de las fábricas:
organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas
de los más diversos tipos.
Análisis Interorganizacional
La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia
de la organización respecto a los eventos externos.

6.1.8 Teoría del Comportamiento

La teoría del comportamiento surge al final de la década de 1940, como


exponentes primordiales están Herbert Alexander Simón, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Cris Argyris, Abraham Maslow y Frederick Herzberg, con la
redefinición total de conceptos administrativos, en la época del año 50
comenzó a desarrollarse en Estados Unidos una nueva concepción de la
administración, que introdujo nuevos conceptos, variables y sobre todo una
visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en las
organizaciones. Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en
forma individual basándose en que la motivación mejora la productividad de la
empresa. El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las
relaciones en el ámbito organizacional como el factor relevante para
administrar las organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.
Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades
humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía
de importancia y de influencia, donde se destacan las siguientes necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un
lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional mecanicista y pragmática a
la cual la denominó Teoría X y, de otro, un estilo basado en las concepciones
modernas en relación con la conducta humana a la cual le dio el nombre de
Teoría Y.
La teoría X se caracteriza por promover la organización de los recursos de la
empresa en el interés exclusivo de sus objetivos económicos, también por que
la administración sea un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,

34
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las
necesidades de la empresa y que sin esa intervención activa por parte de la
administración, las personas serían pasivas en relación con las necesidades de
la empresa o incluso se resistirían a ellas, así como que las personas deben
ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas:
sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos de la empresa y que las personas se motivan por incentivos
económicos, la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de
recompensa o de sanción (para el empleado que no se dedique
suficientemente a la realización de su tarea).
La teoría Y se caracteriza por la motivación, el potencial de desarrollo de la
capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los objetivos
de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas.
Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las
personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas características.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de operación a través de los cuales las personas puedan alcanzar sus
objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los
objetivos de la empresa.

6.1.9 La Teoría del Desarrollo Organizacional (DO)

Surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la


organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el
desarrollo de las organizaciones.
El área de acción fundamental del DO es aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el
éxito o fracaso de cualquier organización.
Su predecesor Kurt Lewin murió antes de que el concepto se afianzase a
mediados de la década de 1950. Lewin planteó las ideas de la dinámica de
grupo, y la investigación-acción que inspiran el proceso de desarrollo
organizacional.
El movimiento de Desarrollo Organizacional se caracteriza por los siguientes
postulados:
Enfoque de la organización como un todo
El DO es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la
organización estén bien coordinadas.
Orientación sistémica

35
El objetivo es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia, lo
importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por
separado.
Agente de cambio
El DO utiliza uno o más personas que desempeñan el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización.
Solución de problemas
Hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales,
utilizando la investigación – acción.
Aprendizaje experimental
Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de
entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los
participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta.
Procesos de grupos y desarrollo de Equipos
El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates,
conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación.
Retroalimentación
Proporciona retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos.
Orientación situacional
El procedimiento es situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y
adapta las acciones a las necesidades específicas y particulares.
Desarrollo de equipos
Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la
cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o
grupales.
Enfoque interactivo
Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales
del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia
es fundamental en las interacciones.

36
6.2 MARCO CONCEPTUAL

Fibra Optica: consistente en un hilo muy fino de material transparente, vidrio o


materiales plásticos que permiten enviar gran cantidad de datos a una gran
distancia, con velocidades similares a las de la radio y superiores a las de un
cable convencional. Son el medio de transmisión por cable más avanzado, al
ser inmune a las interferencias electromagnéticas.
Bancha Ancha: es la capacidad de transmisión con ancho de banda suficiente
para permitir de manera combinada la provisión de voz, datos y video, ya sea
de manera alámbrica o inalámbrica, se considera conexión de banda ancha
aquella en la que la velocidad efectiva de acceso sea igual o superior a 1024
Kbps.
Velocidad de transmisión de datos: en sistemas digilales corresponde a la
cantidad de información que puede ser transmitida en el tiempo a través de un
canal de comunicación, expresada en bits por segundo (bps) y sus múltiplos.
Bits: es el acrónimo de Binary digit., que es la capacidad de almacenamiento
de una memoria digital.
Red de Conexión: conjunto de equipos conectados por medio de cables,
señales, ondas o cualquier otro método de transporte de datos que comparten
información.
Técnicos de Redes: instalan, prueban y reparan aparatos que funcionan con
tecnología de las comunicaciones. Trabajan con televisiones por cable y
sistemas de satélite.

37
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO

La empresa Colcable TV S.A.S se encuentra situada en la ciudad de Bogotá en


la localidad de Usme la cual está dividida en siete UPZ (Unidades de
Planeamiento Zonal) y a su vez, estas unidades están divididas en barrios; el
barrio Marichuela con dirección Avenida USME No 78-15 Sur, donde se
encuentra localizada la unidad productiva objeto de estudio se encuentra
identificado por la UPZ 57 Gran Yomasa.
La siguiente imagen muestra la ubicación de la unidad productiva objeto de
estudio Colcable TV S.A.S.

Figura 1 Mapa de Ubicación

Fuente: https://www.google.com.co/maps/dir/4.5100311,-74.1151056/''/@4.5103733,-
74.1851434,12z/data=!4m8!4m7!1m0!1m5!1m1

38
6.4 MARCO TEMPORAL

La duración para obtener la información necesaria y generar las diferentes


estrategias que conllevan a la solución de la problemática establecida esta
estimada para 18 meses aproximadamente.

La siguiente tabla hace referencia a las fechas establecidas para la realización


del proyecto.

Tabla 2 Duración del Proyecto de Investigación

Día Mes Año


Fecha inicial del proyecto 27 Septiembre 2017
Fecha inicial fase de análisis 16 Octubre 2017
Fecha final fase de análisis 4 Febrero 2017
Fuente: Grupo de Investigación

6.5 MARCO LEGAL

Por medio de la siguiente tabla se da a conocer la normatividad relacionada


con el desarrollo del proyecto y la actividad a la que se dedica la empresa
Colcable TV S.A.S.

Tabla 3 Normativa que rige la unidad productiva

NORMA APLICACIÓN
TITULO XII - DEL RÉGIMEN
ECONÓMICO Y DE LA HACIENDA
PUBLICA

Capitulo 1 - De las disposiciones


generales
Constitución política de Artículo 333. La actividad económica y la
Colombia iniciativa privada son libres, dentro de los
límites del bien común. (…)

La constitución promueve en este artículo


la libre competencia económica que
permite a las empresas el libre acceso a
mercados de bienes y servicios, participar
libremente en los mercados y que exista

39
variedad de precios y calidades de bienes
y servicios; asi como prohíbe los acuerdos
o convenios y, en general, toda clase de
prácticas, procedimientos o sistemas
tendientes a limitar la libre competencia y a
mantener o determinar precios
inequitativos.

Este Decreto estipula las obligaciones


de los comerciantes frente a la
matricula, inscripción de actos, libros y
documentos en el registro mercantil,
así como la manera de llevar la
Decreto 410 de 1971 por medio contabilidad y correspondencia según
de la cual se expide el Código de la ley.
Comercio Colombiano.

Del mismo modo decreta los hechos


constitutivos de competencia desleal y
sus respectivas sanciones.

El objetivo principal de este Decreto es


lograr la justicia en las relaciones que
surgen entre empleadores y
trabajadores, dentro de un contrato
laboral.
Decreto Ley 3743 de 1950 por
La unidad productiva, asi como todo
medio de la cual se crea el
tipo de empresas se rigen bajo este
Código de Sustantivo del trabajo.
Decreto teniendo en cuenta
especialmente lo estipulado en los
títulos de jornada laboral, descanso
obligatorio, accidente de trabajo y
enfermedad profesional.

40
En este Decreto se fijan los lugares y
plazos para la presentación de las
declaraciones tributarias y para el pago
de los impuestos, anticipos y
retenciones en la fuente y se dictan
otras disposiciones.
Decreto 3258 de 2002 por medio
de la cual se crea el Estatuto Colcable S.A.S en especial el área
tributario. contable debe conocer este estatuto y
manejarlo adecuadamente
identificando el saber normativo y su
correcta aplicación para evitar el pago
de obligaciones fiscales innecesarias.

Esta Ley tiene como propósito


establecer las normas y
procedimientos, destinados a prevenir,
proteger y atender a los trabajadores
de los efectos de las enfermedades y
los accidentes que pueden ocurrirles
con ocasión o como consecuencia del
trabajo que desarrollan.

La organización objeto de estudio debe


tener en cuenta dichas disposiciones
Ley 1562 de Julio de 2012 por para no causar daño al trabajor y
medio de la cual se reforma la generar gastos innecesarios como en
salud ocupacional. el evento en que el empleador se
encuentre en mora de efectuar sus
aportes al Sistema General de Riesgos
Laborales, pues este será responsable
de los gastos en que incurra la Entidad
Administradora de Riesgos Laborales
por causa de las prestaciones
asistenciales otorgadas, así como del
pago de los aportes en mora con sus
respectivos intereses y el pago de las
prestaciones económicas a que
hubiere lugar.

41
Esta guía presenta la identificación de
los peligros y la valoración de los
riesgos en seguridad y salud
ocupacional.

La empresa Colcable TV S.A.S deberá


tener en cuenta las siguientes
actividades para realizar la
identificación de los peligros y la
valoración de los riesgos:

a. Definir una herramienta donde se registre


GUÍA TÉCNICA 45 - ICONTEC la información para la identificación de los
peligros y valoración de los riesgos.
b. Preparar una lista de los procesos de
trabajo y de cada una de las actividades
que lo componen y clasificarlas.
c. Identificar los peligros: incluir todos
aquellos relacionados con cada actividad
laboral.
d. Relacionar todos los controles que la
organización ha implementado para
reducir el riesgo asociado a cada peligro.
e. Evaluar el riesgo
f. Elaborar el plan de acción para el control
de los riesgos.
g. Realizar seguimiento a los controles
nuevos y existentes y asegurar que sean
efectivos.
GUÍA TÉCNICA 34 – ICONTEC Esta guía establece los lineamientos
para estructurar y desarrollar un
programa de salud ocupacional para
las empresas establecidas en
Colombia.

La unidad productiva objeto de estudio


deberá tener en cuenta los siguientes
requisitos para estructurar un programa
de salud ocupacional:

 Política de Salud Ocupacional.


 Estructura básica del programa que
contenga: objetivos generales,
planeación, organización y ejecución,
asi como su respectiva evaluación.

Fuente: Grupo de Investigación

42
La siguiente tabla hace referencia a algunas entidades del estado que tienen
relación con la actividad comercial y principal de la unidad productiva objeto de
estudio.

Tabla 4 Entidades relacionadas con la unidad productiva

ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Cámara de Comercio de Bogotá Es una institución privada sin fines de


lucro que se encarga de administrar los
registros mercantiles de las empresas y
sociedades que se crean en Bogotá.
La organización Colcable TV S.A.S.
tiene la responsabilidad de realizar su
registro mercantil y su debida
actualización frente a dicha entidad.
Dirección de Impuestos y Aduanas Entidad encargada de garantizar el
Nacionales - DIAN cumplimiento de las obligaciones
tributarias, aduaneras y cambiarias en
Colombia.
La compañía objeto de investigación
debe cumplir las siguientes
responsabilidades tributarias ante esta
entidad:
 Obtención NIT
 Inscripción del Registro Único
Tributario
 Impuesto sobre la Renta y
Complementarios régimen
ordinario
 Retención en la fuente en el
impuesto sobre las ventas
 Impuesto sobre ventas de régimen
común
Ministerio de Tecnologías de la Es la entidad que se encarga de
Información y las Comunicaciones diseñar, adoptar y promover las
- MINTIC políticas, planes, programas y
proyectos del sector de las Tecnologías
de la Información y las
Comunicaciones.
La organización es vigilada por esta

43
entidad frente al cumplimiento de las
obligaciones a cargo de la empresa
como concesionario de los servicios de
telecomunicaciones, conforme a las
licencias y autorizaciones otorgadas
por dicha entidad.
Fuente: Grupo de Investigación

7 DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Documental
En el proyecto de investigación se utilizaron diferentes documentos que
viabilizaron y sirvieron de soporte para el análisis de la compañía COLCABLE
TV S.A.S desde el objetivo principal en su actividad económica y su
organización, gracias a esta investigación se identificó la ausencia de los
siguientes documentos:

Manuales de funciones y procedimientos


Reglamento interno
Formatos establecidos por la compañía
Control de inventarios
Instrumentos de evaluación de atención al cliente y satisfacción con el producto

Descriptiva
Para identificar los inadecuados procedimientos y la problemática detectada en
la unidad productiva, se realizó un estudio detallado del ciclo que se opera en
todos los procesos en el desarrollo de la actividad de la empresa, esto conlleva
al análisis exahustivo de las diferentes situaciones que se presentan en el
desarrollo de las labores cotidianas de cada área funcional.

44
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Método Inductivo

Teniendo en cuenta que el método inductivo nos permite la observación,


registro de los hechos clasificación de información y formulación de la
investigación, el grupo de investigación se baso en éste para reconocer los
procesos y el comportamiento que maneja la unidad productiva, de acuerdo a
esta evaluación, se pueden generar soluciones a las falencia que tiene tanto la
compañía.

Después de analizar todo el micro entorno y macro entorno que caracteriza a la


compañía COLCABLE TV S.A.S se puede determinar que la mayoría de las
empresas pequeñas que proporcionan el servicio de televisión por cable e
internet son gerenciadas por su dueño.

También se define que estas compañías manejan estructuras orgánicas


pequeñas y donde cada empleado desarrolla diversas funciones en muchos
casos en diferentes áreas.

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN

7.3.1 Fuentes primarias

Tabla 5 Fuentes de Información Primaria

FUENTES DE INFORMACIÓN
Orales Escrita Auditivos y Visuales
Gerente Informes Página Web

Se obtiene información del Información de Buscador de elementos


estado real de la empresa actividades pasadas y que estén relacionados
y sus objetivos. presentes de datos con el proyecto.
comprobados.
Empleados: Base de Datos Video You to be

Información referente a Datos relevantes, Material tipo Audiovisual


procedimientos y información
funciones desempeñadas almacenada sobre la
en las diferentes áreas. empresa.

45
Clientes: Folletos Blog:
Cartas de presentación Información clasificada
Tipos de cliente y y eventos de; por fecha cronológica
satisfacción hacía del Servicios ofrecidos fuente de información
servicio. Promoción de servicios empresarial
Duración
Costos.
Artículo de Revista
Temas de relevancia
de la empresa en
cuanto mercadotecnia.
Documentos
Oficiales
Principales
Documentos de la
empresa y
comunicados.
Fuente: Grupo de Investigación

7.3.2 Fuentes secundarias

Tabla 6 Fuentes de Información Secundaria

NOMBRE CARACTERÍSTICA

Se encuentra todas las políticas ,tramites, e


Autoridad nacional de
información para la ejecución de los planes y
televisión
programas de la prestación del servicio
público de televisión.
http://www.antv.gov.co/
Se encuentran las leyes aprobadas referente
Comisión sexta senado a los medios de comunicación, investigación
de la republica científica y tecnológica, espectro
electromagnético entre otros

Se encuentra todas las políticas, planes,


Ministerio de
programas, proyectos del sector de la
Comunicaciones
tecnología de información y comunicaciones.
Confederación
Se encuentra legislación, asesoría tramites de
colombiana de
referente los consumidores y sus intereses.
consumidores

46
“Son un mecanismo democrático de
representación que le permite a los
ciudadanos o a las diferentes organizaciones
comunitarias, ejercer vigilancia sobre la
gestión pública, respecto a las autoridades
administrativas, políticas, judiciales,
Veedurías electorales, legislativas y órganos de control,
así como de las entidades públicas o
privadas, organizaciones no gubernamentales
de carácter nacional o internacional que
operen en el país, encargadas de la ejecución
de un programa, proyecto, contrato o de la
prestación de un servicio público.”2
Se encuentra todo lo relacionado
conpropiedad industrial,
Protección del consumidor, control y
Superintendencia de verificación de reglamentos técnicos y
Industria y Comercio metrología legal, protección de la
competencia, vigilancia de las cámaras de
comercio, protección de datos personales,
asuntos jurisdiccionales.
Periódico donde se encuentran noticias de
El tiempo
actualidad nacional e internacional.
Revista diaria de actualidad e investiga
Semana acontecimientos importantes de Colombia y el
mundo.
Se encuentra información referente a las
Secretaria Distrital de políticas de l plan de desarrollo de Bogotá
Planeación como lo es desarrollo territorial, económico,
social y cultural.
En esta fuente encontramos todo lo referente
a la ciudad de Bogotá como gobierno, gestión
Alcaldía de Bogotá pública ,seguridad, convivencia, hacienda,
planeación, desarrollo económico, educación
salud, integración social ,cultura, ambiente
En la página del Departamento Administrativo
Nacional De Estadística como su nombre lo
Dane indica podemos encontrar estadísticas de
diferentes temas como por ejemplo; industria,
tecnología e innovación, servicios entre otros.
2
CARDOZO, Carlos: Buenas Tareas que son la veedurías de Colombia..[ citado 9 de Octubre
2014],Disponible en link (http://www.buenastareas.com/ensayos/Que-Son-Las-Veedurias-En-
Colombia/222257.html)

47
Fuente: Grupo de Investigación

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

En el transcurso de la investigación se utilizaron diferentes técnicas de


recolección de información que fueron aplicadas para todos los empleados que
están directamente relacionados con la empresa COLCABLE TV S.A.S, la
recolección de información fue de manera cuantitativa para lo cual se
emplearon los siguientes instrumentos de recolección de información:

Observación:

Para el desarrollo y aplicación de los diferentes instrumentos de recolección


manejados en el estudio de la compañía, es fundamental examinar la conducta
y el comportamiento de los integrantes de la entidad, para ello se diligencio una
lista de chequeo, puesto que por medio de ella se pueden identificar y evaluar
factores de manera cualitativa y cuantitativa.

Entrevista:

Se realizó una entrevista al Gerente General, para obtener información de


primera mano y con este resultado calificar y evaluar a la empresa ante su que
hacer y los procesos que se realizan en ella frente a los objetivos de largo y
corto plazo que la empresa proyecta.

Encuesta:

Este tipo de método de recolección de datos se elige en el proyecto porque


permite obtener información más completa acerca del tema de estudio,
mediante un análisis de tipo cuantitativo, con preguntas de tipo cerrado
sacando las conclusiones que correspondan a los datos recogidos.

En la última etapa se procede a tabular la información y analizarla para así


poder interpretar los resultados.

48
7.5 VARIABLES

Identificar las variables a tener en cuenta en la investigación, Variables


cuantitativas, cualitativas, Independientes, dependientes, interviniente; para
Diseñar los instrumentos de recolección de información.

Explicar cómo se aplicó la OBSERVACIÓN, LA ENCUESTA Y LA ENTREVISTA


en la investigación indicando que instrumentos se utilizaron ejemplo: Lista de
chequeo, Cuestionarios, Fotos etc.

7.6 DISEÑO MUESTRAL

7.6.1 Población interna del estudio

En este aparte debe indicar el empresario y colaboradores.

7.6.2 Población externa del estudio

Tener en cuenta: Clientes, competidores, habitantes de la zona, proveedores


(describirlos)
Para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la población
flotante y residente del barrio xxxx, estos clientes en general tienen las

49
siguientes características… así mismo se estudia los proveedores que le
venden a la empresa….
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación

Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación Y Las Actividades


Principales De Las Cuatro Fases Del Proyecto
Ejm.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS


ACTIVIDADES (Recuerde que esta
MES MES MES MES DE
se puede tomar del proyecto
DE XXX DE XXX DE XXX XXX
formativo)

Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN


ACTIVIDADES
MES DE MES DE MES DE MES DE
(Recuerde que esta se puede
XXX XXX XXX XXX
tomar del proyecto formativo)

Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN

50
ACTIVIDADES
MES DE MES DE MES DE MES DE
(Recuerde que esta se puede
XXX XXX XXX XXX
tomar del proyecto formativo)

Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN


ACTIVIDADES
MES DE MES DE MES DE MES DE
(Recuerde que esta se puede
XXX XXX XXX XXX
tomar del proyecto formativo)

7.6.4 Presupuesto de la investigación


EJM.

51
Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación.
Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxx

52
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS

Informe que contenga a través de una matriz, el análisis y la aplicabilidad de las


diferentes teorías administrativas.

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

8.1.1 Enfoque clásico de la administración.

53
 Científica

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

 Clásica

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

54
8.1.2 Enfoque humanista de la administración

 Relaciones Humanas

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración

 Neoclásicos
Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

 Administración por Objetivos


Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

55
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización

 Modelo burocrático

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

 Teoría estructuralista

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

56
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración

 Teoría del comportamiento

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

 Teoría del desarrollo organizacional

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

8.1.6 Enfoque sistémico de la administración

 Teoría matemática

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la

57
empresa objeto de
estudio.

 Teoría de sistemas

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

8.1.7 Enfoque situacional

 Teoría situacional

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad


productiva
Autores Principales
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.

58
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA


YAUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking. Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
Reingeniería

Gestión de proyectos.

Gerencia del
conocimiento

Justo a tiempo.

Outsourcing.

Calidad Total

59
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO

Análisis del entorno empresarial (Macro y micro entornos) incluidas las


variables externas: Económico, político legal, socio cultural, demografía,
tecnológica, ambiental- ecológica e internas: Entidades reguladoras,
proveedores, clientes, competencias, describiendo los sucesos externos e
internos que tienen injerencia positiva y negativa en la empresa objeto.

9.1.1 Variable economía

Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y


debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa.
Con esta investigación, se realiza la matriz EFE.

9.1.2 Variable política - legal

Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y


debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

9.1.3 Variable socio - cultural

60
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y
debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

9.1.4 Variable tecnológica

Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y


debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

9.1.5 Variable ambiental

Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y


debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.

9.2 MICROENTORNO

9.2.1 Entidades reguladoras

9.2.2 Proveedores

Explique cuáles son los proveedores de mayor importancia y que le proveen a


la unidad productiva, así como si tienen algún registro de proveedores, quien lo
maneja y cada cuanto se actualiza.

Indicar cuáles proveedores maneja la empresa.

61
VARIABLE/PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED PROVEEDO
OR OR A OR B OR C RD
Nombre
Ubicación
Tiempo Que Lleva
Con La Empresa
Productos Que Le
Vende
Formas De Pago
Manejadas
ETC..

Xxxxxx analizar el cuadro. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

9.2.3 Clientes

Debe describir los tipos de clientes que maneja en la actualidad la empresa.

9.2.4 Competidores

9.2.4.1 Competidores directos

Explicar porque se consideran directos y trabajo de campo como fotografías


que identifican donde están esos competidores

(éste tema se amplía en la sección de mercado)

Indicar cuáles competidores directos tiene la empresa.

62
VARIABLE/COMPETI COMPETID COMPETID COMPETID COMPETID
DOR OR A OR B OR C OR D
Ubicación
Tiempo Que Lleva En
El Mercado
Productos Que Vende
Formas De Pago
Manejadas
Ventajas
Competitivas.
Tipo De Clientes Que
Atiende
Etc..

Xxxxxx analizar el cuadro. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx


9.2.4.2 Competidores indirectos

También debe indicarse cuáles son los competidores indirectos.

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO

Se debe investigar información del sector y subsector al que pertenece son


datos como el crecimiento del sector, aporte al Producto Interno Bruto, empleos
que genera etc. todo debe tener citas de pie de página, debe ser información
actualizada de acuerdo con los avances de la economía, es decir páginas web
oficiales cuya información no pase del año

Ingresar la identificación del CIIU que corresponde a la actividad económica de


la microempresa

63
9.4 SISTEMA ABIERTO

Presenta un gráfico que muestre la relación de los componentes de un sistema


abierto de la empresa objeto de estudio y posteriormente analiza cada uno de
los elementos que lo componen y como se relacionan entre sí.

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO

Elabora el diagnóstico del proceso administrativo explicando cómo en la


actualidad la unidad productiva: planea, organiza, dirige y controla las
actividades que cotidianamente ejerce, basado en el diseño y aplicación de un
instrumento de recolección de información.
Indique las acciones de cada una de las fases para que mire el desarrollo de
ellas en la microempresa así:

PROCESO LISTA DE ACCIONES QUE EXPLICACION DE CADA


ADMINISTRATIVO DEBE REALIZAR ACCIÓN EN UNIDAD
FASES PRODUCTIVA
PLANEACION Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Procedimientos
ORGANIZACIÓN División del trabajo
Jerarquización
Descripción de funciones
Coordinación
DIRECCION Toma de decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Supervisión
CONTROL Establecimiento de
Estándares
Medición
Corrección
Retroalimentación

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

64
Identifica y analiza los diferentes elementos que componen el direccionamiento
estratégico (misión, visión, objetivos, políticas y valores), de la unidad
productiva y de acuerdo a los resultados realiza la respectiva propuesta de
mejoramiento y/o de inclusión de estos elementos para la organización.
Apoyado en un instrumento de recolección de información.

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Identifica, analiza y caracteriza el tipo de estructura organizacional de la unidad


productiva, realizando el grafico del diagrama organizacional, considerando los
6 elementos claves del diseño organizacional (especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización,
descentralización y formalización). Apoyado en un instrumento de recolección
de información.

9.8 CADENA DE VALOR

Presenta esquema de la cadena de valor, identificando las actividades


estratégicas, primarias y de apoyo que deben desarrollar en la unidad
productiva, y argumentando como la empresa genera valor en cada actividad y
como se constituye en una ventaja competitiva para la misma.

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

65
Elabora y aplica un instrumento de recolección de información donde identifica
si existe el Macroproceso y subprocesos de gestión de talento humano y
realiza el análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Identifique y describe con un análisis detallado las necesidades y debilidades


de la unidad productiva, detectadas a través de la aplicación del instrumento de
investigación en lo referente a políticas de incorporación, de necesidades,
procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación.

Luego Propone un manual de procedimientos de los procesos de talento


humano (basado en el análisis del macroproceso y subprocesos) que
contenga:
- Políticas de gestión de talento humano:
a. Política de incorporación de talento humano, b. Política de formación o
desarrollo, c. Política de evaluación de talento humano.
- Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la
respectiva descripción.
- Informe de descripción de cargos.
- Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b.
Inducción y socialización, c. Contratación, capacitación.
5. Formatos necesarios de los procesos de: a. Reclutamiento y selección, b.
Inducción y socialización y c. Contratación (modelo de contrato)

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO

Elabora análisis los sub-sistemas de gestión de talento humano: Formación,


desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga:
-Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
- Flujograma de evaluación de desempeño.

66
- Formatos necesarios para: a. Identificación de necesidades de formación, b.
Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos, duración,
Capacitador, presupuesto), c. Cronograma de capacitación.
- Formatos necesarios para: a. Evaluación del desempeño, b. Análisis y
presentación de resultados, c. Cronograma de evaluación de desempeño.

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

67
Presenta el instrumento de diagnóstico aplicado para medir el clima
organizacional identificando las dimensiones: pertenencia, trabajo en equipo,
motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e
incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y
liderazgo, participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que
considere necesarios para mejorar el clima organizacional.
En este mismo instrumento el aprendiz debe efectuar el diagnostico que le
permita presentar el plan de mejora en cuanto a: Bienestar Laboral,
Participación, Incentivos, Protocolo para el manejo de conflictos.

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Diseña el plan de mejoramiento (este debe contener Objetivo general,


Debilidad, Acciones a desarrollar, Alcance ,Objetivo de la acción a desarrollar,
Meta, Beneficios, Recursos: (Humanos Materiales Financiero), Tiempo
,Responsable) con las recomendaciones acorde con las necesidades
encontradas en el diagnóstico con el fin de mejorar la eficiencia y productividad
de la empresa: Presente las propuestas de mejora a implementar en la
unidad productiva: relacionadas con pertenencia, trabajo en equipo, motivación
y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos,
bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo,
participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que considere
necesarios para mejorar el clima organizacional.

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

68
12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

12.2 MATRIZ DE PELIGROS

Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de


estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo
los parámetros de la GTC 45.

12.3 SG-SST

Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación


para Mipymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente

12.4 COPASST

Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el


Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL

Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que


deben ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.

13 GESTIÓN DE MERCADOS

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

69
Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de
mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación
actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de
los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA

Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,


negocios con productos similares)

Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a


la unidad productiva objeto de investigación
Empresas competidoras que representan la mayor y menor parte del mercado
(cuota de mercado de cada competidor en los últimos años
Identificación de los segmentos de mercado de la competencia: (¿a cuáles
consumidores atiende la competencia?), donde está ubicada la competencia,
cuáles son los datos demográficos y sicográficos del segmento que atiende la
competencia
Tendencias de la oferta o de la empresa competidoras: (Investiga cual ha sido
la tendencia de la oferta en los últimos años)
Diferencia de Precios en los competidores u oferentes

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)

Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias,


artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la
demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las
intenciones de compra

Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y


argumente cada uno.

Calcule el punto de equilibrio


Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5 productos
más importantes)

¿Quiénes son y cuáles son las características de los oferentes?


¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?

70
13.4 TIPOS DE MERCADO

Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente,


según la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de
recurso, según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en
la unidad productiva

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones


socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta
información la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación -
fotografías, en si de la aplicación de instrumentos de recolección de
información), análisis de la oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras
que representan la mayor o menor parte del mercado), y análisis de la
demanda.

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una


de las variables de segmentación y que aplican de acuerdo al tipo de mercado
seleccionado para el análisis.

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad


productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado.
Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la
población a investigar.

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO

71
Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta
donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la
información obtenida
Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de
investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño
metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar,
técnicas, fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha
técnica del estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y
procesamiento de la información.
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando
que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que
compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta
si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como:
geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según
los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es
decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad,
segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto.
segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de
pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario:
detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo
en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL


CLIENTE EXTERNO

72
(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación
de la encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o Factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente (como por ej: tiempos de entrega, # de quejas
o reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación
del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados,
tiempos de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que
le proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de
compra o fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se
definirán los índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados
obtenidos e identificación de factores por mejorar.

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE

 Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
 Cuadro diagnóstico
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
 Objetivo general
 Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
 Alcance
 Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto.:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable

Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas


coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo
requiere.

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES

(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto,
fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a
la unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de
cumpleaños al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)

73
14.1 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA:

Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades porque es


importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente para la
unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:

Objetivo:
Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
 Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
 Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de
programa que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y
reverso, debe estar personalizada. Use la imagen corporativo que propuesto en
la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de contacto
y ubicación de la unidad productiva)
 Diseño del Formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use
la imagen corporativo que propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca,
logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y
para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe
tener:
 los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio,
fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
 Opción de llenado para que informe por qué medio se enteró del programa
de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
 Beneficios que ofrece el programa de fidelización
 Detalle de los descuentos que se manejaran en el programa de fidelización
 Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
 Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades
o programas de fidelización de la unidad productiva
 Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
 Presupuesto para el programa de fidelización

15 GESTIÓN DE MERCADEO

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN

El diseño y aplicación de la encuesta de investigación de ser sobre producto,


precio, promoción, plaza o distribución.

74
15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO

-Tipo de producto o servicio


-Variedad de productos,
-La calidad del producto,
-El diseño o tamaño del producto,
-Empaque y presentación del producto,
-ciclo de vida del producto,
-marca, logo, -slogan.

15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO

-políticas de fijación de precios,


- políticas de descuentos o plazos de pago

15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN

-publicidad,
- comunicación,
- promoción
-relaciones corporativas
-fuerzas de venta,

15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA:

- Tipos de canales

15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)

75
15.7 PLAN DE MERCADEO

Que incluya:
 Objetivos
-Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
 Estrategias
-Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
 Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)

15.8 EVENTO

 Introducción
 Objetivos
 Objetivo General
 Objetivos Específicos

 Planificación Y Organización Del Evento


(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes

 Organización del evento


 Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
 Organigrama general

76
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento
 Presupuesto para el evento
 Logística del evento

Incluye
 diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
 ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
 Diseño de la programación
 Cronograma Del Evento
 Invitaciones
 Recordatorios
 Reconocimientos
 Asistentes al evento

 Planeación Del Protocolo Del Evento


 Pos Evento-Evaluación

Formatos de evaluación del evento


Anexos

16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA


UNIDAD PRODUCTIVA

16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS

77
*Forma de administración del inventario. *tipo de inventarios maneja,
*Clasificación del inventario. *Familia de productos, *Codificación del Inventario,
*métodos de valuación de Inventarios

Elabore en GAES un informe de la unidad productiva que contenga-instrumento


de investigación diseñado y aplicado a la unidad productiva

16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Que incluya las siguientes acciones:

16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.

16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.

16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios

Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de


productos.

16.4 PLAN DE ACCIÓN

Que contenga, Objetivo general, Debilidad, Acciones a desarrollar (o tareas o


actividades o estrategias), Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios
Recursos o presupuesto: (Humanos Materiales Financiero), Tiempo
responsable

17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

17.1 MARCO LEGAL

17.1.1 Instrumento de recolección de información

construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las


indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de

78
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.

17.1.2 . Caracterización contable de la empresa


Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,
Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo al tamaño y
condiciones de la misma.

17.1.3 Libros contables

Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son


sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB, la unidad productiva.

17.1.4 Documentos contables

Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto


de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo al estudio de
mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva).
Cuando la empresa no utilice documentos, deberá realizarse la propuesta de
documentos
17.1.5 Políticas contables

Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.


Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
17.1.6 Ciclo contable

Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el


proceso, tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.

79
17.1.7 Relación de activos y pasivos

Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,


relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos

Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la


empresa objeto de estudio.
• Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
• Partida doble y ecuación patrimonial.
• Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes

17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA

17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera

Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:


¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?

17.2.2 Escenarios financieros

80
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para
calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.

El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,


dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.

17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo

Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)


Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo a la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.

17.3.2 Política de depreciación

81
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,
vida económica, Vidas útiles fiscales)

17.3.3 Cálculo de la depreciación

Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la


empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.

17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS

17.4.1 Contrato de trabajo

 Instrumento de recolección de información sobre contratos

Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo


manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.

 Modelo de contrato propuesto

De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo


que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad productiva.
Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.

17.4.2 Nómina

Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5


trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de

82
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)

 Análisis de la nómina liquidada

El análisis debe contener:


Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).

17.4.3 Administración del gasto

 Instrumento de recolección de información administración del gasto.

Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método


actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo a los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.

17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS

17.5.1 Instrumento de recolección de información

Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe


mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas a tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo al marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño etc.)?

83
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco
técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.

17.5.2 Kardex

Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva


realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva

17.5.3 Reconocimiento del inventario

 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad


productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.

17.5.4 Impuestos

Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y


clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.

17.5.5 Recomendaciones de impuestos

Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,


realice las recomendaciones pertinentes.

En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen


simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.

84
17.5.6 Carga tributaria aproximada

A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga


tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.

17.5.7 Análisis factura de venta

Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,


determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada

17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE

17.6.1 Instrumento de recolección de información

Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a


qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.

Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es


correcta.

17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica

-Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad


productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención en
la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a
título de ICA.
-Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones
en las cueles le hayan practicado retención en la fuente. Verifique de acuerdo a
los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron

85
correctamente o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada

En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de


estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas

17.7 ESTADOS FINANCIEROS.

Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la


investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.

17.8 ANALISIS FINANCIERO

17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general

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Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo
detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados

Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo


detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

17.8.3 Razones financieras

Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad


productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar los
estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que
usted construyo)

18 PRESUPUESTOS

18.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos


(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?

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 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar
el costo?

Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales,


responda las preguntas a manera de propuesta de aplicación para la
unidad productiva.

18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS

 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la


hoja de Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la
hoja de Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del
costo mano de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor.
Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.

18.3 GASTOS

18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.

En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la


estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?

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 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?

Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de


caja descontado, construya la información como propuesta de aplicación
para la unidad productiva.

18.3.2 Presupuesto de gastos

En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos


realizados la semana anterior, realice las siguientes actividades,
adicionando las hojas señaladas a continuación.

 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la


hoja como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses, son resultados de otras cédulas
presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo a la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.

18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el


Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.

En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos


semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.

Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y


en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.

89
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.

19 GESTIÓN ESTRATÉGICA

19.1 MATRICES

Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.

90
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar éste avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz .Presente un análisis detallado de
cada matriz.

19.1.1 Matriz EFE

19.1.2 Matriz EFI

19.1.3 Matriz MPC

19.1.4 Matriz DOFA

19.1.5 Matriz PEYEA

19.1.6 Perspectivas

Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje


y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.

 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:

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Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera

19.1.7 Mapa matricial diagnóstico

El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje


organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.

19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas

Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e


iniciativas•

19.1.9 Indicadores

Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas


trazados.

19.1.10 Mapa estratégico

Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,


construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo a las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir

19.1.11 Cuadro de mando integral

Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de


mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos

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estratégicos, indicadores (estos de acuerdo a las hojas de vida anteriores y los
objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas del plan de acción a desarrollar que son;

Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto

20. CONCLUSIONES

Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones

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RECOMENDACIONES

94
BIBLIOGRAFÍA

95
WEBGRAFÍA

96
ANEXOS

97
98

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