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Convivencia de generaciones en la empresa:

una aproximación a la generación Y

Technical Report · June 2014

DOI: 10.13140/2.1.2181.5046

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Marina Salar
Complutense University of Madrid
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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE PSICOLOGÍA

GRADO EN PSICOLOGÍA
TRABAJO FIN DE GRADO

CONVIVENCIA DE GENERACIONES
EN LA EMPRESA
Una aproximación a la Generación Y

Autora: Marina Salar Villalaín

Tutora: María Inmaculada López Núñez

Madrid, 9 de junio de 2014

 ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. Introducción........................................................................................... 1

2. Generación tradicional......................................................................... 17

3. Generación Baby-boom....................................................................... 19

4. Generación X......................................................................................... 21

5. Generación Y......................................................................................... 25

5.1 ¿Qué motiva a la generación Y?.................................................. 32

5.2 Implicaciones para la selección y la formación......................... 34

6. Comparación.......................................................................................... 51

7. Conflicto................................................................................................. 59

8. Millennials en EEUU y Europa.......................................................... 62

9. Conclusiones.......................................................................................... 63

Referencias.................................................................................................. 69
1. INTRODUCCIÓN

La convivencia de las diferentes generaciones en la empresa supone, en

realidad, una forma más de diversidad organizacional que, con sus evidentes

matices, puede ser interpretada en este sentido. La literatura sobre gestión de

la diversidad comenzó en Estados Unidos a finales de los años ochenta y

principios de los noventa del siglo pasado con motivo del debate sobre la

utilidad de una serie de medidas creadas en los años sesenta y setenta que

pretendían facilitar la igualdad de oportunidades para acceder al empleo. Las

llamadas Affirmative Actions trataban así de compensar las distinciones por

motivos de color, origen, sexo o religión (Chinchilla y Cruz, 2011).

El concepto de diversidad ha evolucionado, señalándose que no solo se ha de

pensar en la diversidad de sexo, color o creencias, sino que hemos de añadir

las diferencias de edad, educación, experiencia, personalidad, conocimientos,

etc. Hay también un cambio a nivel conceptual, elevando la necesidad de la

gestión de la diversidad con el fin de mejorar la competitividad (Roosevelt,

1990). Esta ampliación del concepto ha resultado en una paradójica

simplificación del mismo, pues ahora hablamos simplemente de diferencias.

Estas diferencias, siguiendo la línea de diversificación aportada por Roosevelt

se pueden concentrar en una serie de dimensiones, concretamente se plantean

cuatro: organizativas, externas, internas y personalidad (Gardenswartz, L.,

1
Cherbosque, J., Rowe, A., 2008). Estos autores plantean un esquema por

capas, como el que puede apreciarse en la figura 1.

Dimensiones
organizativas

Dimensiones
externas

Dimensiones
internas

Personalidad

FIGURA 1
Esquema de la diversidad.
Fuente: elaboración propia a partir de Gardenswartz et al. (2008).

La edad como diversidad se encontraría dentro de las denominadas

dimensiones internas, junto al origen étnico y cultural, género, orientación

sexual, origen racial y capacidad o discapacidad. A lo largo del trabajo se

ofrecerán las claves de la importancia de la gestión de la edad como

diversidad, pero comenzaremos ahora realizando una labor introductoria a la

2
comprensión de la diversidad organizacional en general y a las oportunidades

y dificultades que conlleva.

La evolución del concepto de diversidad ha sido retratada en tres paradigmas

(Thomas y Ely, 1996): discriminación y justicia, acceso y legitimidad,

aprendizaje y eficacia. Según estos autores, el primer paradigma encarna la

manera habitual de acercarse a la diversidad. Los líderes que entienden la

heterogeneidad bajo este prisma se focalizan en igualdad de oportunidades y

trato justo con el objetivo de corregir las situaciones discriminatorias,

favoreciendo las posibilidades de aquellos grupos tradicionalmente apartados.

Sin lugar a dudas, el paradigma de discriminación y justicia ofrece beneficios a

la organización, pero también presenta limitaciones. La más destacable es su

acercamiento a la diversidad ignorando la diferencia individual más allá de los

estereotipos de género o raciales, aspectos a los que presta especial atención.

Las organizaciones que se acogen a este paradigma no muestran una conexión

entre la diversidad y el trabajo, el objetivo de la representación de las minorías

es el aumento de la equidad y la eliminación de la discriminación (Chinchilla y

Cruz, 2011).

El paradigma de acceso y legitimidad predicó la necesidad de aceptar y

celebrar las diferencias, consiguiendo así vincular la diversidad de las personas

de la organización con las necesidades de unos mercados que cada vez eran

también más diversos. La identidad cultural constituye así un vínculo con un

mercado heterogéneo y facilita el enlace. El tercer paradigma va un paso más

3
allá y apuesta por valorar la diversidad para alinearla con los objetivos

estratégicos de la organización. Las diferencias no solo se reconocen, sino que

están al servicio de las metas comunes, se convierten así en un recurso para el

aprendizaje y el cambio. Este es el paradigma que genera un valor añadido,

que convierte la diferencia en ventaja. En definitiva, aquel que se va a adoptar

para la realización de este trabajo y que justifica el mismo. Anca y Vázquez

(2005) realizaron una síntesis de los tres paradigmas (tabla 1).

TABLA 1
La gestión de la diversidad: paradigmas de actuación
Paradigma Justicia y no Acceso y Aprendizaje y
discriminación legitimidad eficiencia
Legal, igualdad de Empresa como Integración.
Enfoque oportunidades. reflejo de
composición social.
Aumento de la Ventajas Innovación
Logros diversidad competitivas.
corporativa.
Uniformidad, Falta de integración Gestión de la
Límites estigmatización y y de conocimiento diversidad
tensiones
Fuente: Anca y Vázquez (2005).

En la línea de lo que se viene comentando, existen tres motivaciones

estratégicas para llevar a cabo políticas empresariales de gestión de diversidad

(Pin, García y Gallifa, 2007). La primera constituiría una posición reactiva,

relacionada con el cumplimiento de la normativa legal o directrices de la

empresa matriz. Una segunda motivación estaría relacionada con las causas

morales, dentro del posicionamiento de la empresa como organización que

4
posee una responsabilidad social. El cambio se realiza cuando pasamos a un

tercer conjunto de motivos que recalcan las razones estratégicas de la

diversidad y colocan la heterogeneidad como un aspecto que además genera

un valor añadido para la organización. El objetivo desde esta perspectiva ha

de ser doble: por un lado, atraer y potenciar una fuerza de trabajo heterogénea

y, por otro, gestionar las diversas herramientas de recursos humanos de forma

que de la colaboración entre las personas de los diferentes colectivos resulte

un valor específico.

Así, partimos de la realidad de que las organizaciones cuentan con una fuerza

de trabajo cada vez más heterogénea en cuanto a identidad étnica, género,

formación, nivel socioeconómico, etc. Y esto conlleva costes y conflicto, pero

también beneficios potenciales: la diversidad es un arma de doble filo, lo cual

reafirma la necesidad de conocerla y comprenderla más allá de la obligación

legal. En lo que se refiere al conflicto, los grupos heterogéneos han

demostrado mantener relaciones con el rendimiento de carácter complejo en

función del tipo de diversidad que se considere. Así, la diversidad de

habilidades y/o conocimientos se ha encontrado positiva, mientras que la

diversidad de características como edad, género o etnia puede causar

diferencias dentro del equipo (Gil y Alcover, 2003). Se tratará de realizar una

aproximación a esta realidad cuando se analice la posibilidad de conflicto

intergeneracional en apartados posteriores.

5
La otra cara de la moneda la representa el potencial beneficio que la diversidad

ofrece a la organización. Cox y Blake (1991) van a poner sobre la mesa los

argumentos que consideran apoyan la necesidad de la gestión de la diversidad,

ya que, en las propias palabras de los autores: “los objetivos de

responsabilidad social son tan solo un área de beneficios de las que ofrece la

gestión de la diversidad”.

Ellos van a destacar seis:

1. Reducción de los costes: aunque no es fácil cuantificar el ahorro que en

términos de coste produce una adecuada gestión de la diversidad, se

señalan varios índices: menos rotación, menos absentismo y más

satisfacción de las personas pertenecientes a minorías.

2. Ventaja en la competencia por el talento: la reputación que genera la

gestión de la diversidad ofrece una ventaja a la hora de la captación del

talento.

3. Beneficios en el desarrollo del marketing por la incorporación de

diversas sensibilidades a la hora de generar estrategias en esta área.

4. Aumento de la creatividad: diferentes perspectivas están asociadas con

una mejora de la creatividad.

6
 5. Mejora de las estrategias de resolución de problemas: el hecho de que el

grupo que analiza el problema y toma decisiones sea heterogéneo es

beneficioso en tanto que las perspectivas se amplían para el análisis

crítico de los problemas.

6. Mayor flexibilidad del sistema para la adaptación a los cambios.

De esta manera, el paso de la mera comprensión y aceptación de estas

diferencias a la creación de una cultura que las valora y emplea en beneficio de

la organización es la clave del éxito de la misma. Esto implica necesariamente

la existencia de un sistema de gestión adecuado que traduzca esta diversidad

en términos manejables y los tenga en cuenta a la hora de construir las

diversas actividades que implican a las personas de la organización. Como

señalan Arce e Irusta (2012), la diversidad no es un fenómeno nuevo como

tal, sino que lo novedoso es su gestión con el propósito de obtener valor

económico, social y cultural.

Pero más allá de los planteamientos que apuestan por una gestión proactiva de

la diversidad indicando unas u otras ventajas, hay una cuestión ineludible: ya

no se trata de si la empresa desea o no mantener estos enfoques, la diversidad

se ha convertido en una realidad inevitable. Hasta hace unos años, había

quienes pensaban que una fuerza de trabajo homogénea repercutiría de

manera positiva en el rendimiento, pero de un tiempo a esta parte una serie de

cambios están transformando esta concepción. Estas fuerzas llegan de tres

7
áreas: el ámbito sociodemográfico, el relacionado con los nuevos valores en la

sociedad y el impacto de la globalización (Pin et al., 2007).

Dentro de los denominados factores sociodemográficos encontramos el

elemento de interés para nuestro análisis: el cambio en la pirámide poblacional

y, consecuentemente, la menor población en las cohortes jóvenes. Se presenta

la previsión española para el año 2023 en comparación con el 2013 (figura 2).

Esta simulación señala la intensidad del envejecimiento de la población

española, acelerado por el saldo migratorio negativo y el declive de la natalidad

(INE, 2013). La pérdida poblacional está aglutinada en el tramo entre 20 y 49

años, que descenderá un 22,7% en los próximos diez años, lo cual representa

cinco millones de habitantes, aproximadamente. La bajada de la natalidad

provocará que en 2023 se estreche la zona correspondiente a niños menores

de diez años, mientras que la mitad superior de la pirámide crecerá. En

definitiva, todos los grupos de edad a partir de cincuenta años se verán

incrementados.

Este patrón no solo se da en España. Junto con Alemania, Francia y Reino

Unido, constituyen el grupo de países con la cifra más alta de personas

mayores (Abellán, Vilches y Pujol, 2013). De hecho, se prevé que en 2050

España será el país de la Unión Europea que cuente con más jubilados

(35,6%) y con menos personas en edad de trabajar (52,9%) respecto al total

(Jiménez, 2009).

8
FIGURA 2
Previsión de la población española para el año 2023.
Fuente: INE (2013).

La generación baby-boom, que se comentará más adelante, progresa hacia la

jubilación mientras que las nuevas generaciones son mucho menores. Esta y

otras cuestiones relacionadas son claves para comprender la situación actual y

el futuro que se avecina en lo que a la presencia de las diversas generaciones

en la organización se refiere, puesto que la caída de la natalidad no presenta un

efecto inmediato en el mercado de trabajo sino que la problemática de la

reducción de la oferta llega veinte años después (Jiménez, 2009). De esta

manera, las empresas se encuentran con una clara problemática de cara al

futuro: un elevado número de trabajadores accediendo a su jubilación y una

9
falta de talento para reemplazarlos, esto supone un riesgo y la manera en que

se gestione tal obstáculo determinará el devenir de la organización.

Entrando ya de lleno en el estudio de la convivencia generacional, este plantea

una notable dificultad que no es otra que la propia definición de generación y

la elección de las variables que la componen: un rango de años determinado,

vivencias comunes, hechos históricos, etc. La teoría de la cohorte

generacional plantea que una generación se distingue de otra por mantener

unos años de nacimiento cercanos en el tiempo, experiencias vitales y valores

comunes y otra serie de eventos de carácter histórico como pueden ser

guerras, conflictos políticos, fluctuaciones económicas y cambios tecnológicos

que tienen la capacidad de influir en los patrones vitales y, de forma más

específica, laborales (Kupperschmidt, 2000). De igual manera, Manheim

(1953) define generación como un grupo de personas que nacieron y crecieron

en una atmósfera histórica y social similar.

Estas definiciones, si bien son en cierto sentido aclaratorias, revelan una

complicación secundaria que está relacionada con la vertiginosidad de los

cambios y los avances en la actualidad. La conexión global de los

acontecimientos, la tecnología y la comunicación que relacionan lugares,

estilos, valores y pensamientos, están influyendo en una dirección clara: la

reducción del intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una

generación (Simón y Allard, 2007).

10
Se añade un obstáculo más al planteamiento del análisis, el problema de hablar

de generación en términos globales. Se podría mencionar la existencia de

cuatro generaciones conviviendo al mismo tiempo en un mismo entorno

organizacional sin proporcionar mayor información acerca del ambiente

concreto en que se enmarca esta convivencia, pero esto supondría una

contradicción respecto a los términos en que se ha definido la existencia de las

generaciones, puesto que los aspectos históricos, económicos y sociales que

rodean a unas y otras no son idénticos en Estados Unidos y en Europa, por

ejemplo, y ni siquiera dentro de los propios países europeos. Este es, de

hecho, un aspecto sobre el que se ofrecerá un breve acercamiento

posteriormente.

En lo que respecta al enfoque de la revisión en este sentido, se ha optado por

tratar de neutralizar las existentes diferencias que correspondan a factores

específicamente geográficos para tratar de considerar cada generación

comentada en sus aspectos generales. Como señala Boschma (2008), al no

participar España en ninguna de las guerras mundiales, ha quedado

descompasada en relación a Europa y Estados Unidos en lo que a la división

generacional se refiere.

Si hay un hecho que resaltan diversos autores (Gursoy, Maier y Chi, 2008;

García, Stein y Pin, 2008; Hatum, 2011; Hart, J., 2008) es que por primera vez

en la historia nos encontramos ante un mercado laboral que da cabida a

profesionales con un rango de edad que abarca cuarenta años. Está además
11
previsto que este fenómeno, lejos de desaparecer, se acentúe en el futuro, pues

la extensión de la vida laboral de los trabajadores es una tendencia irrefutable

(véase figura 2).

Estas generaciones son los denominados “tradicionales”, en primer lugar,

seguidos por los “baby boom” o “baby boomers” en segundo, la “generación

X” a continuación y, por último, la llamada “generación Y”, que tal y como

señalan Tagliabue y Cuesta (2011) ha recibido multitud de nombres

adicionales de entre los cuales destacan “millennials” o “Gen Y”. Además, los

propios miembros han incluido otras variopintas etiquetas como “la

generación de la familia no-nuclear”, “la generación de nada es sagrado”, “los

wannabees”, “la generación feel-good”, “cyberkids”, la “generación do-or die” (que

podríamos traducir como “hazlo o muere”) y la “generación en búsqueda de

identidad” (Tolbize, 2008).

Situar estas generaciones en un rango de años determinado no es tarea fácil. Si

atendemos a las definiciones que previamente se han aportado, es sencillo ver

que la definición de la generación va a variar con dependencia del contexto y

que encontrar un consenso es una tarea ardua, pues se hallan discrepancias

significativas en la bibliografía. Se ha tratado de establecer un consenso entre

las ideas proporcionadas por los diferentes autores, fruto de esa integración

son las fechas definidas en la tabla 2, que pueden servir como orientación

aunque no deban entenderse en términos absolutos.

12
TABLA 2
Generaciones y fechas de nacimiento aproximadas
Generación Año de nacimiento

Tradicional Hasta 1950

Baby-boom De 1951 a 1964

X De 1965 a 1983

Y 1984 -

Fuente: elaboración propia.

La figura 3 muestra las franjas de edades de la población activa en el último

periodo de 2013 según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE),

2014. La distribución toma una forma de u invertida donde los rangos de 35 a

39 y 40 a 44 años constituyen las frecuencias más elevadas, correspondiendo

estas con la generación X.

13,6 16,2 15,6

9,3 14,1
0,4 3,9 12,2
9,2
De De 4,6
16 a 20 a De De
De De 0,6
19 24 25 a 30 a 0,2
años 29 34 35 a 40 a De De Edad
39 44 45 a 50 a De
De
49 55 a De
54 60 a De
59 65 a
64 70 y
69
más

FIGURA 3
Población activa por edades último periodo 2013.
Fuente: elaboración propia a partir de INE (2014).

13
Enlazando con la necesidad de gestión de la diversidad que se planteaba en

primer lugar, la gestión de las diferentes generaciones que conviven hoy en la

empresa pasa por comprender cómo son las personas que pertenecen a las

mismas. Esto implica inevitablemente adentrarnos en el contexto histórico y

cultural que define a cada uno de estos grupos de personas, analizar los

valores que les definen y que aportan a su actividad laboral, estimando la

relevancia y el impacto de estos en la empresa.

En otras palabras: comprender a la generación para comprender las

implicaciones laborales que esto conlleva. Como se ha comentado en un

principio, el conocimiento de las similitudes y diferencias intergeneracionales

aporta una información muy valiosa para la organización que acepta la

diversidad y la acoge, no solo como una cuestión de responsabilidad sino

como organización que es capaz de advertir la tremenda ventaja que puede

conllevar aprovechar de manera efectiva la combinación de las aportaciones

de cada generación. En este sentido, podemos considerar que la organización

que entiende y potencia la capacidad de la diversidad multigeneracional estará

produciendo de este fenómeno una clara ventaja competitiva. Y esto que aquí

se comenta constituye, en realidad, la doble vía de cómo se halla articulado

este trabajo: conocer la generación para comprender cómo se relaciona con la

empresa, por un lado, y, por otro, acoger esta diversidad y adaptar la gestión

organizacional de forma que se traduzca esta heterogeneidad en un factor

competitivo.

14
Si tuviéramos que sintetizar lo que a nivel de gestión y organización

empresarial supone este fenómeno podríamos recoger las palabras de García

et al. (2008) cuando afirman que la convivencia de cuatro generaciones en la

empresa “plantea un reto a los directivos y a los profesionales de los recursos

humanos”. Si admitimos que este desafío es necesario para el crecimiento y el

éxito de la organización, se comprende la necesidad del análisis

pormenorizado de las distintas generaciones: cómo son las personas que las

componen, qué aportación diferencial realizan a la empresa y cómo

gestionamos este conocimiento en beneficio de la organización. De la

comprensión de estos elementos se deriva la valoración de un estudio de estas

características.

A lo largo del presente trabajo se realizará una descripción de cada una de las

generaciones comentadas, enmarcándolas en su contexto, desde la convicción

de que es este elemento el que posibilita una comprensión real de sus

características. Asimismo, se tratará de establecer una relación entre estas y la

manera en que las personas de una u otra generación conciben su vida laboral,

en términos de sus aspectos diferenciales y contribuciones.

El análisis pormenorizado de las cuatro generaciones pretende otorgar un

marco de comprensión general que permita situarlas correctamente y que

posibilite un mejor entendimiento de la interacción entre las mismas. Dentro

de los márgenes que posibilita un trabajo de estas características, se tratará de

realizar una explicación general sobre las consideraciones para la gestión de la

15
diversidad multigeneracional y se analizarán más detalladamente algunos

aspectos de interés dentro de la teoría organizacional como son la innovación

y las posibles diferencias a nivel de género que pudieran existir.

Este análisis trata de ofrecer un repaso general por las cuatro generaciones que

actualmente conviven en la empresa, pero su objetivo es también el de

acercarse con mayor profundidad a los componentes de la generación Y o

millennials. Esta generación se ha incorporado recientemente al mercado

laboral y esto plantea una serie de cuestiones y elementos de interés que

conviene analizar con detenimiento para una mejor comprensión de lo que su

inmersión en el mundo del trabajo supone. Además, con miras al futuro, se

hipotetiza también con lo que aportará la siguiente generación, que los autores

vienen llamando generación Z.

Una última consideración supone una llamada a ser cautos a la hora de atribuir

unas u otras características a un empleado por el hecho de pertenecer a una de

las cohortes que aquí se examinan. Cabe resaltar la importancia de considerar

las posibles variaciones. Tal y como afirma Pitt-Catsouphes (2007), sería

contrario a los principios de valoración de diversidad, que tienen la intención

de desacreditar mitos y estereotipos negativos, si las discusiones sobre

diferencias generacionales sirvieran para la creación de nuevos estereotipos

sobre los trabajadores de distintas edades. Los resultados con los que se

trabaja representan medias que no corresponden necesariamente a la

16
descripción individual de cada trabajador por pertenecer a una u otra

generación (Twenge, Campbell, Hoffman y Lance, 2010).

2. GENERACIÓN TRADICIONAL

La generación tradicional es la más antigua en las organizaciones, pese a que

una gran mayoría se encuentra en este momento retirada. Esta generación es

también conocida dentro de las empresas norteamericanas como “los

veteranos”, “la generación silenciosa” o “la gran generación” (Tolbize, 2008).

Consideraremos, siguiendo la pauta señalada, que la denominada “generación

tradicional” acoge a aquellos trabajadores nacidos hasta 1950. Como se ha

comentado anteriormente, estos valores nacen del acuerdo entre los autores y

se derivan de la concepción de las generaciones no como clasificaciones por

rango de edad sino que engloban una serie de sucesos lo suficientemente

distintivos como para considerarse que uno y otro grupo analizados divergen

suficientemente y son, por tanto, dos generaciones distintas.

El periodo comentado coincide en Europa y España con tiempos de guerra,

para el primero, y posguerra, en lo que respecta a nuestro país. Esto se traduce

en un entorno de escasez y, consecuentemente, en valores de austeridad y

defensa de los bienes comunes. Su rasgo definitorio es la lealtad, que va más

allá del ámbito estrictamente laboral, acompañada por la disciplina, respeto a

17
la autoridad y jerarquía (Simón y Allard, 2007; Tolbize, 2008; Jenkins, 2008).

Estos trabajadores se esfuerzan por hacer lo mejor para la organización antes

de preocuparse por su propio éxito, priorizan lo que es bueno para el grupo

antes que su beneficio personal (Macon y Artley, 2009).

La literatura acerca de la generación tradicional española es ciertamente

limitada si la comparamos con el peso que se le otorga en Norteamérica a la

“gran generación americana”. Zemke, Raines y Filipczak (2000) narran en su

libro cómo los valores de la gran generación han dominado la cultura

norteamericana:

Cuando la gente discute sobre la necesidad de regresar a los “valores

familiares”, quieren decir que tenemos que volver a la moralidad de los

veteranos. Cuando los jefes dicen que los empleados jóvenes están

faltos de ética, significa que no tienen la ética en el trabajo de los

veteranos. Cuando decimos “los padres ya no educan en valores en

casa”, lo que realmente queremos decir es que no están educando los

valores de los veteranos. Es el gran sistema de valores americano, una

perspectiva del mundo tan penetrante que todas las generaciones hoy

continúan aferrándose a ella o rebelándose contra ella.

La visión tradicional de las carreras profesionales y que predominó en el siglo

XX con especial fuerza en esta generación es de sobra conocida: una

secuencia de trabajos creciente en una sola organización (Baruch, 2004). Este

18
ideal consiste en una elección temprana de carrera seguida de una progresión

explicada por el incremento de edad y experiencia, los cambios contemplados

desde esta perspectiva son de tipo lineal y ascendentes.

3. GENERACIÓN BABY-BOOM

Las Heras y Jiménez (2012) ofrecen un recorrido lleno de momentos que, a

juicio de las autoras, definieron los valores y aspiraciones de la generación

baby-boom, centrándose en su caso en la española. A nivel económico,

destaca “el milagro español”, en cuanto a la política, esta está marcada por la

creación de la CEE y la construcción del muro de Berlín. La sociedad

española tiene dos hitos relacionados con el automovilismo, la creación de

SEAT en 1950 y el hecho de que en el año 1966 se alcanzara el millón de

coches, destaca además la consolidación de la cultura de playa, como referente

del modelo turístico de la época. Esta generación vivió también la creación

por IBM del primer ordenador en 1956, el lanzamiento del Spuknik y

“conocieron” al primer hombre que viajó al espacio el 12 de abril de 1961 a

través de la televisión, que había llegado a España cinco años antes. Podría

decirse que, en términos generales, se trata de una etapa marcada por la

prosperidad y los avances.

El mundo en que han crecido los baby boomers es muy competitivo, tanto en

lo que se refiere a la educación como al trabajo. Esto ha permitido que los

19
trabajadores de esta generación se hayan acostumbrado a manejarse en un

entorno laboral jerárquico y caracterizado por una alta competencia. De esta

manera, los baby boomers aportan experiencia y visión de negocio, manejan la

dimensión política de la organización y son capaces de orientarse de forma

estratégica (Las Heras y Jiménez, 2012).

La transición entre generación tradicional y generación baby-boom no es tan

abrupta en comparación con el relevos generacionales posteriores. Se

caracterizan por ser trabajadores y leales a un solo empleo en su vida

profesional, considerando el sacrificio personal como una virtud (Medina,

2009). Los baby boomers buscan seguridad y estabilidad en sus trabajos

(Appelbaum, Serena y Saphiro, 2004).

Gursoy et al. (2008) llevaron a cabo un revelador estudio en el que trataban de

observar la percepción que algunas generaciones mantenían respecto a otras.

Cuando los empleados de la generación X fueron preguntados por cómo

veían a los empleados de la generación baby-boom, estos dijeron que era

difícil ganar su respeto, tenían dificultades para cambiar y que negociar con

ellos y convencerles para hacer algo requería un gran tiempo y esfuerzo. Por

otro lado, apuntaban a que mantenían un alto comportamiento ético en el

trabajo, les gusta preocuparse por la gente, lo cual era positivo en el trato con

el cliente, al que están muy orientados y, además, destacaban que son

responsables (tabla 3).

20
Tabla 3
Los baby boomers desde la perspectiva de los X
Es difícil ganarse su respeto.
Tienen miedo al cambio.
Negociar con ellos y convencerles supone un gran esfuerzo.
Son éticos.
Se preocupan por el cliente.
Son responsables.
Son leales a la compañía.
No mantienen una relación estrecha con sus empleados.
Fuente: elaboración propia a partir de Gursoy et al. (2008).

A estos mismos empleados “X” se les preguntó también por su percepción de

los baby boomer directivos, sobre lo que apuntaron que tenían una alta

orientación financiera y una gran lealtad a la compañía. Pero también eran

muchos los puntos débiles que identificaban en ellos: miedo al cambio, poco

acercamiento con sus subordinados, necesidad de salir de sus oficinas y

conocer la realidad, falta de integración en en grupo, falta de conocimiento de

sus empleados... Esto puede estar aportándonos algunas pistas de cara al

análisis posterior del posible conflicto que puede hacerse notar cuando son

varias las generaciones que convivenen en un mismo ambiente.

4. GENERACIÓN X

El término “generación X” se haría popular tras la novela Generation X,

publicada por el canadiense Douglas Coupland y en la que habla sobre la

generación de individuos que alcanzarían la madurez a finales del siglo pasado

21
(Santos y Cox, 2000). El surgimiento de la novela propició la aparición de una

amplia literatura que trataba de abordar el tema, así como amplios debates en

el ámbito anglosajón que trataban de delimitar el término y el fenómeno que

representaba (Vela-Valldecabres, 2011).

Los miembros de la generación X llegan tras la era dorada de los baby

boomers para encontrarse con una realidad socioeconómica muy desafiante,

marcada por la inestabilidad económica, la epidemia del SIDA y escándalos

que sacudieron organizaciones y gobiernos (Johnson y Lopes, 2008).

El mayor número de divorcios y el aumento de madres que se incorporaban al

mercado laboral propicia que la generación X crezca sola, lo cual les confiere

independencia y adaptabilidad. Los “X” son testigos de cómo sus padres se

enfrentan a la creciente inestabilidad laboral, lo cual les dificulta tener la

misma lealtad hacia la empresa que tuvieran las generaciones anteriores,

aunque puedan mostrar compromiso hacia su equipo o superior (Smith, 2008;

Medina, 2009; Chirinos, 2009). Estos sucesos llevan a una falta de confianza,

cuando se habla de la generación X es frecuente hacer referencia a una

característica común: escepticismo y desilusión ante los valores de sus padres

(Hart, K., 2006; Stein y Pin, 2008; García et al., 2008; Chirinos, 2009).

La generación X va progresivamente reemplazando a la baby-boom en los

puestos de dirección, pues estos últimos avanzan hacia su jubilación y la

presencia de los tradicionales supone una minoría. Los X aumentan su cuota

22
porcentual en el mundo laboral, reclamando trabajar para vivir, y no al revés, y

seleccionando el empleo que le pueda aportar el mejor desarrollo profesional y

personal (Casado, 2002). Si antes veíamos que los baby boomers concebían el

trabajo como la piedra angular de su sistema vital, los miembros de la

generación X también van a disfrutar trabajando, pero otorgarán un mayor

interés a la conciliación del trabajo con su vida personal y familiar (Chirinos,

2009).

Los miembros de esta generación representan la independencia, confianza y

autosuficiencia que ganaron en su infancia. Son suspicaces y valoran más que

la anterior generación un balance equilibrado entre familia y trabajo. Los X no

son particularmente leales a sus empleados, por la sencilla razón de que no

esperan que estos lo sean con ellos (Shragay y Tziner, 2011). La información

encontrada por Flynn (1996) sigue esta dirección, ya que él observó que los

miembros de la generación X eran vistos por los baby boomers como

trabajadores faltos de lealtad.

Esto no quiere decir, ni mucho menos, que los empleados de la generación X

no muestren un fuerte compromiso con su tarea. Pero, tal y como apunta

Sánchez (2008) no están dispuestos a asumir los mismos sacrificios que sus

padres y los títulos y ascensos no les preocupan tanto como a los baby

boomers. Los X no otorgan tal relevancia a las categorías jerárquicas, a los

títulos. Consideran, en cambio, que el respeto hacia sus superiores debe ser

ganado y no merecido de forma automática simplemente por ostentar una u

23
otra posición (Tulgan, 1995). Esto supone un cambio respecto al

planteamiento que mantenían generaciones anteriores y, tal y como veremos

más tarde, constituye una tendencia que se mantiene a lo largo de las

generaciones más jóvenes.

En lo que respecta al plan de carrera, los continuos cambios relacionados con

la globalización, avances tecnológicos, aumento de la diversidad y prevalencia

del trabajo basado en el conocimiento, así como el creciente empleo del

outsourcing (Burke y Ng, 2006) han terminado por desplazar la concepción

tradicional de plan de carrera (un puesto, una organización) que caracterizó a

tradicionales y baby boomers. Frente a aquellos autores que abogan por el

cambio de mentalidad como único aliciente para la transformación de la

concepción de carrera, Lyons, Schweitzer, Ng y Kuron (2012) señalan que es

posible que la movilidad que observamos en las generaciones más jóvenes no

se deba tanto a una elección de carrera sino que esté reflejando la naturaleza

dinámica de la economía moderna. La idea aportada por estos autores vendría

a plantear la cuestión de si esta nueva orientación del plan de carrera responde

a una necesidad más que a un deseo de los trabajadores.

Con la progresiva jubilación de los miembros de las generaciones anteriores,

se prevé que los X continúen su paulatino acceso a los puestos de dirección,

con lo cual hablar de los miembros de la generación X hoy es hablar de los

líderes de mañana. Howe y Strauss (2007) proyectan que los Gen X mostrarán

24
un mayor impulso de la eficiencia e innovación que cualquier otra generación

que podamos recordar.

5. GENERACIÓN Y

Merece una atención especial la última generación en incorporarse al mundo

laboral: la generación Y que, como se ha mencionado anteriormente, recibe

multitud de apelativos. Para facilitar el análisis, se ha optado por mantener esta

denominación, junto con la de millennials, pues son las mayoritarias en la

literatura revisada. Nos adentramos en un estudio exhaustivo de los valores

que definen a esta generación, sus motivaciones e implicaciones en lo que a la

gestión de recursos humanos se refiere, pero hay un elemento que destaca por

encima de todos por su peculiaridad y representatividad de este sector: son

muy exigentes ante su entorno laboral y están dispuestos a abandonar aquella

empresa para la que trabajan si no sienten satisfacción en la misma (Lowe,

Levitt y Wilson, 2008). Este es un rasgo que no hemos podido advertir en los

distintos grupos que hemos venido analizando y que de seguro va a tener una

gran trascendencia cuando se trate el tema de la gestión de estos trabajadores.

La generación Y solamente ha conocido la democracia y la transición española

le suena bastante lejana. Para los millennials, el hecho de que las anteriores

generaciones pudieran subsistir a base de dos únicas cadenas de televisión y

teléfono fijo supone algo sorprendente. Para estos jóvenes, internet no es un

25
problema, comenzaron usando los ordenadores de sus mayores y están

acostumbrados al bombardeo de imágenes e inmediatez de la información,

esto les ha convertido en una generación cortoplacista, donde las novedades

nacen y mueren en cuestión de un clic. (García et al. 2008). Esta metáfora no

es gratuita, pues más adelante veremos que hablar de la generación Y implica

necesariamente hablar de tecnología.

Si lo comparamos con el escepticismo que caracteriza a la generación X, los

trabajadores más jóvenes mantienen una visión más esperanzada del mundo

laboral. Stein y Pin (2009) señalan que su alto nivel de formación les ha

permitido ser más decididos, su relación con la jerarquía deja de ser de amor-

odio como lo fuera en generaciones previas para adoptar una actitud “cortés”.

La revista Prosumer Report llevó a cabo en 2011 un estudio con el objetivo de

conocer de forma más profunda a los millennials: sus intereses, actitudes,

preferencias... Así, vieron que una gran mayoría de los jóvenes del milenio

(82%) consideran que su generación tiene el poder para cambiar el mundo y

que un 70% consideraban que la mejor herramienta de que disponían para

hacerlo era mediante social media, esto es, un grupo de aplicaciones virtuales

que permiten la creación y el intercambio de los contenidos de los usuarios

(Kaplan y Haenleim, 2010). Pese a que los medios sociales existían antes del

nacimiento de los millennials, su uso masivo no comenzó hasta el año 2003

(Boyd y Ellison, 2008).

26
Un primer vistazo de la generación Y comienza con la noción de que muchos

de sus miembros han crecido con los ordenadores y la tecnología en general.

Los nativos digitales se incorporan al mercado laboral como eruditos de la

tecnología y la generación visualmente más sofisticada de la historia (Bolton,

et al., 2013).

Sin embargo, esta generación depende de la estimulación externa,

generalmente van a carecer de la independencia que caracterizaba a la

generación X, además, tienen dificultades para gestionar las críticas que se les

hacen, así como para aceptar el fracaso (Chirinos, 2009). Parece ser que esa

falta de independencia se vería reflejada en una necesidad de feedback constante

(Howe y Strauss, 2007).

Apunta Hatum (2011) que los componentes de la generación Y se caracterizan

por su capacidad de multitasking, lo que les permite estar realizando numerosas

actividades y manipulando múltiples fuentes de estimulación de manera

simultánea. Esta capacidad para estar realizando las tareas propias del negocio

al mismo tiempo que se escucha música y se interacciona a través de las redes

sociales puede parecer para algunos un comportamiento grosero, pero es una

pauta sin duda compartida por los millennials (el autor señala el ejemplo de la

compañía Google, que ha decidido permitir que sus trabajadores empleen

hasta un 30% de su jornada laboral en otros aspectos anexos a su tarea

principal).

27
Ya se ha señalado anteriormente que la convivencia de estas cuatro

generaciones supone todo un reto para Recursos Humanos y que la gestión de

la generación Y no es sino una dificultad añadida a este respecto. Si bien la

generación X sirve de enlace entre la Y y Baby-Boom, los millennials suponen

una ruptura respecto a los valores tradicionales. Otorgan una gran importancia

a encontrar un trabajo que les satisfaga como personas, que les llene. Estamos

presenciando un gran cambio de valores, las creencias que caracterizan el

actual mundo industrializado ponen un mayor énfasis sobre las necesidades de

pertenencia, autoestima y autorrealización (Quintanilla, 2003). Todo esto hace

pensar que hay una evolución desde los antiguos valores de “vivir para

trabajar” hacia “trabajar para vivir”, la calidad de vida es un elemento

protagonista. Preguntas como: ¿a qué hora se sale? y ¿cuántos días de

vacaciones tenemos? Son las primeras que realizan los jóvenes de esta

generación (Jericó, 2008) y esto es algo que no había ocurrido con las

anteriores generaciones.

El trabajo debe otorgarles la oportunidad de hacer amistades, aprender nuevas

destrezas y conectar con un propósito u objetivo, al que otorgan una

importancia vital, ya que, tal y como señalan Meister y Willyerd (2010) nos

encontramos ante la generación con mayor conciencia social desde los años

sesenta. Y los gen Y quieren que su trabajo refleje estos intereses éticos

(Hatum, 2011). Esta idea se ha visto reforzada en el estudio que llevó a cabo

PwC (2011) con el objetivo de mostrar ciertos elementos que definían a los

28
millennials en el lugar de trabajo. Cuando fueron preguntados por el sector en

el que no desearían trabajar exclusivamente por la imagen del mismo, los

resultados (figura 4) revelaron aquellos ámbitos que los Y consideran que

tienen una peor imagen. Esto tiene sentido si aceptamos la idea de que los

millenials buscan un empleo en una organización que no suponga una

contradicción a sus valores. De esta manera, los millennials buscan sentirse

orgullosos de la compañía que les emplea.

La mayor parte de la literatura viene a corroborar este pensamiento. Los

millennials que llegan por primera vez al lugar de trabajo muestran una

mentalidad cívica así como su deseo de trabajar con objetivos importantes

(Chirinos, 2009). Sin embargo, ya hemos visto que un elemento que va de la

mano de los miembros de la generación Y es la heterogeneidad y esto se ha

visto representado en la difícil lectura de la bibliografía sobre esta generación.

Twenge, Campbell y Freeman (2012), por ejemplo, llevaron a cabo tres

estudios que examinaban las diferencias generacionales en objetivos de vida,

preocupación por los demás y orientación cívica. Los resultados que estos

autores muestran vendrían a contradecir los hasta ahora aportados.

Encontraron que los millennials, en comparación con los baby boomers,

consideraban sus objetivos en relación a valores extrínsecos, como el dinero o

la fama más importantes que aquellos relacionados con lo intrínseco (afiliación

o comunidad). Así, la preocupación por los demás era menor (eran menos

propensos a donar dinero a la caridad, por ejemplo) y estaban dispuestos en

29
menor medida a aceptar un trabajo que generase valor para la sociedad o que

pudiera ayudar a los demás.

Petróleo y gas 14%

Defensa 12%

Seguros 12%

Gobierno y servicios públicos 11%

Química
11%
Forestal/papel 10%
Banca 9%
0% 2% 4% 6% 8% 10%
12% 14%

FIGURA 4
¿Hay algún sector en el que desearías no trabajar únicamente por su imagen?
Fuente: PwC (2011)

Cristiani (2011) en el análisis “Y: el desafío de los X” plantea una diferencia

trascendental en lo que a la jerarquía y lealtad se refiere desmontando el mito

de que los millennials son desleales y buscan deshacerse de cualquier tipo de

compromiso. Señala que, en realidad, pueden ser muy leales pero que la

manera en que lo expresan difiere de la tradicional. Su lealtad se negocia por

momentos, de forma parecida a como lo hace la relación empresa-cliente, es

lo que se llama lealtad just in time. Además, su lealtad no responde a la jerarquía

30
tradicional: valoran mucho más a los líderes que a los jefes (imposición versus

liderazgo ganado).

Esto supone una gran diferencia respecto a los miembros más mayores, como

los baby boomers y, sobre todo, los tradicionales. Si la generación tradicional

promovía el respeto a la autoridad per se, los millennials propugnan un

cambio en este sentido y otorgan una importancia capital al liderazgo.

Contrariamente a como se ha podido especular, un estudio de Prosumer

Report señaló que los integrantes de la generación Y asociaban el éxito laboral

a ser trabajador (73%), esta característica podría ser un nexo de unión con las

anteriores generaciones, si bien se precisa una mayor cantidad de datos y un

análisis más exhaustivo de esta idea (Figura 5).

Siendo trabajador

Teniendo confianza en uno mismo

Teniendo suerte

Haciéndolo bien en la escuela

Teniendo padres con elevado estatus social

Siendo atractivo

0% 20% 40% 60%

80%

FIGURA 5
¿Cómo crees que la gente consigue éxito?
Fuente: Prosumer Report (2011)

31
5.1 ¿Qué motiva a la generación Y?

Conocer qué mueve a los integrantes de la generación Y supone la clave para

la adecuada gestión de su potencial. Meister y Willyerd (2010) analizan de

forma esquemática cinco factores que desean alcanzar los millennials en tres

ámbitos: qué necesitan de su jefe, de su compañía y qué quieren aprender

(tabla 4). Una idea interesante y sobre la que se volverá más tarde es que hay

elementos que destacan por encima de la retribución en lo que a qué desean

los millennials de su compañía se refiere.

TABLA 4
Qué quieren los integrantes de la generación Y
Qué quieren los integrantes de la generación Y

En su jefe En su compañía Aprender

1. Que me ayude para 1. Que me ayude a 1. Habilidades técnicas

progresar en mi carrera desarrollar mis destrezas relacionadas con mi
para el futuro. ámbito
2. Que me de feedback 2. Que tenga unos 2. Autogestión y
directo valores firmes. productividad personal
3. Que funcione como 3. Que me ofrezca
mentor/coach opciones 3. Liderazgo
personalizables en los
paquetes de retribución.
4. Que me apoye para 4. Que me permita 4. Conocimiento
formarme hacer compatible mi funcional
trabajo con el resto de
mi vida.
5. Que esté cómodo en 5. Que me ofrezca un 5. Estrategias de
lo que respecta a plan de carrera creatividad e innovación
horarios flexibles plausible.
Fuente: (Meister y Willyerd, 2010).

32
Cuando Tagliabue y Cuesta (2011) pidieron a jóvenes de ambos sexos que

decidieran la variable más importante a la hora de elegir un trabajo sobre otro,

la opción más escogida fue un trabajo que les permitiera desarrollar su carrera,

frente a un 4,4%, que se decantaron por “estabilidad”. Además, un 55,3%

consideraban el trabajo un ámbito de crecimiento personal, frente al 34,2%,

que lo contemplaban como un medio para conseguir estabilidad económica.

Estos resultados no pueden, en absoluto, entenderse como concluyentes, ya

que otros autores han realizado estudios que van en la línea contraria a lo

comentado. Simón y Allard (2007), por ejemplo, encontraron que la

generación Y valora más contundentemente la estabilidad laboral respecto a

sus compañeros de otras generaciones, siendo la menos exigente en la

valoración de la conciliación vida laboral/familiar.

El estudio de Prosumer Report (2011) encontró que aquello en lo que primero

se fijaban los millenials cuando buscaban trabajo era la posibilidad que este les

ofrecía de compatibilizar la vida personal y laboral (figura 6). Esto supone

unos resultados contrarios a los del estudio de Simón y Allard (2007).

Esta contrariedad bien pudiera servir como ejemplo para mostrar la dificultad

de hablar en términos generales de grandes grupos de personas delimitados

por una serie de años de nacimiento por los que se les supone unas

características comunes. Si bien es cierto que en un mundo cada vez más

globalizado las características parecen tender a la homogeneización y, así, las

barreras culturales cada vez tendrían un peso menor, no hay que olvidar que,
33
como apuntan García et al. (2008), los millennials se caracterizan por la

diversidad. Esto, que a priori pudiera parecer un elemento enriquecedor,

dificulta mucho la posibilidad de extraer conclusiones generales sobre algunos

aspectos del comportamiento laboral de esta generación.

Salario
28%
37% Ética de la compañía

Productos de la compañía

7% Ambiente de trabajo

Posibilidad de equilibrar
5% trabajo y vida personal
23%

FIGURA 6
¿En qué te fijas cuando eliges un trabajo? Fuente: Prosumer Report (2011).

5.2 Implicaciones para la selección y formación

La cada vez mayor escasez de profesionales ha dificultado la capacidad de las

organizaciones para atraer y retener el talento. Ante esta situación, las

compañías han tenido que incrementar su presupuesto para crear marca como

empleadoras y así poder competir con mayor facilitad en la llamada batalla por

el talento (Jiménez, 2009; Jericó, 2008).

34
Jiménez, Hillier-Fry y Díaz (2008), cuando señalan una serie de aspectos a los

que dan importancia aquellas compañías exitosas en la gestión del talento,

hacen referencia a un hecho que, en realidad, constituye la razón de ser de

este trabajo. Los autores señalan que las organizaciones que han logrado

realizar de la gestión del talento una ventaja competitiva dedican tiempo y

esfuerzo para comprender las tendencias de su entorno socioeconómico y

mercado laboral, además de analizar la situación actual y futura de la

organización con el objetivo de descubrir qué personas pueden marcar una

diferencia en la misma. Como apunta Quintanilla (2002) para explicitar las

condiciones de gestión del capital humano debemos tener en cuenta las

necesidades actuales y futuras de la empresa: conocer cuál es el capital

humano con el que cuenta la organización y cuáles son las posibilidades de

desarrollo del mismo, en definitiva, cuál es el potencial.

Por su parte, Casado (2002) identifica que las personas no abandonan, por lo

general, las organizaciones, sino a sus jefes. Y esto tiene una implicación clara:

las empresas deben cambiar su forma de dirigir, desde controlar hacia influir y

permitir que el empleado que posee el conocimiento tenga libertad para

actuar.

Todos estos factores que se han venido citando tienen una implicación clara:

hemos de partir del conocimiento de las personas que trabajan en la

organización: cómo son, qué quieren, qué necesitan, qué les motiva, cómo

pueden aprender de la forma más eficiente posible, cómo son sus relaciones
35
con la jerarquía, con la compañía y el mundo laboral, por qué se van, etc.

Obtener toda esta información con un objetivo práctico, ponerla al servicio de

la gestión del potencial de la organización, retener a los mejores y, así, lograr el

crecimiento de la compañía y las personas que trabajan en ella.

La batalla por el talento es un hecho y en esta lucha aquellas empresas que

conozcan las preferencias de los nuevos profesionales y sepan adaptarse a ellas

resultarán claramente ventajosas frente a las demás. El objetivo del análisis de

todas las cuestiones anteriores tiene un alcance práctico en la gestión de estos

profesionales. Esta es la tesis que se ha venido exponiendo desde el primer

momento y que ahora va a comenzar a materializarse en elementos

identificables como pueden ser las implicaciones para el reclutamiento o la

formación de los nuevos profesionales. Cada generación tiene, en términos

medios y generalizables, unas expectativas, deseos, necesidades y concepción

del mundo laboral distintos y esto implica que atraer y retener al talento de la

organización pasa por comprender qué es lo que busca cada una de ellas.

Algunos de estos elementos se han ido describiendo anteriormente, con

mayor o menor controversia entre autores, pero ahora es el turno de analizar

de una manera más específica cómo atraer a esa nueva masa de trabajadores

que supone la generación Y. Las características únicas que definen a estos

profesionales demandan una estrategia diferente, no podemos pensar en atraer

a los millennials como lo haríamos con los veteranos, baby bomers o, ni tan

siquiera, la generación X. Jamrog (2002) aborda este tema y explica que:

36
 Las estrategias de reclutamiento que los empleadores utilizan para atraer,

reclutar, retener y motivar a la gente joven en el siglo XXI tendrán que

apoyarse con menor fuerza sobre los beneficios y recompensas

tradicionales (como la seguridad en el trabajo) para, en cambio,

focalizarse con más intensidad en la creación de un ambiente de trabajo

que permita a los individuos crecer y desarrollarse.

Los millennials tienen unas necesidades y deseos distintos de los que tuvieran

los integrantes de las generaciones anteriores. Ya se ha comentado

previamente que se trata de una generación que está convencida de su

capacidad para cambiar el mundo y que emplea los medios que mejor conoce

para ello.

Al fin y al cabo, los jóvenes que la integran han crecido en la cultura de la

tecnología y han hecho de esta una herramienta vital, que les permite alcanzar

y compartir un nivel de información y conocimiento que habría sido

impensable en generaciones anteriores. Tal y como apunta Jericó (2008), en la

medida en que los líderes sepan entender, atraer y comprometer a esta nueva

realidad las compañías podrán alcanzar el éxito.

Anteriormente se ha analizado que el salario ocupaba en los aspectos en que

primero se fijan los Y un segundo lugar por detrás de la posibilidad de

compatibilizar la vida laboral y familiar (figura 6). Así, una idea que debe

enunciarse para una mejor comprensión de las motivaciones de los millenials

37
es que el dinero no lo es todo. Esto es importante, ya que nos ayudará a

definir la manera más efectiva de atraer al talento de la generación Y hacia

nuestra organización.

En un reciente estudio elaborado por PwC (2011) se preguntó a jóvenes de la

generación Y qué hacía atractiva a una empresa. En la línea de los resultados

anteriores, el salario volvió a situarse en segundo lugar (44%), siendo

adelantado por las oportunidades para avanzar en la carrera (52%). El podio

de características que les atraían de una organización se completó con la

existencia de programas de formación y desarrollo excelentes (35%): de los

tres elementos más escogidos para definir aquello que les atraía de una

compañía, tan solo uno se encontraba directamente relacionado con aspectos

puramente económicos (Figura 7).

¿Qué implicaciones podemos desarrollar a partir de esta información?

Aquellas compañías que deseen atraer al talento perteneciente a la generación

Y deberán tener en cuenta que, además de un salario competitivo, otros

aspectos como las oportunidades de carrera, la formación, flexibilidad,

proyección internacional, etc. serán claves para que los millennials se sientan

atraídos por la organización.

En este mismo estudio se preguntaba acerca de los factores que más habían

influido a los participantes en la elección del puesto que desempeñaban. En la

línea de lo anterior, el salario volvía a situarse como un elemento relevante,

38
pero no prioritario (figura 8). Es necesario poner gran énfasis en el desarrollo

de carrera, pero también recordar que el salario es una consideración de gran

importancia en la elección de un empleo.

Oportunidades para avanzar en mi carrera 52%

Salario competitivo u otros incentivos

financieros 44%

Programas de formación y desarrollo

excelentes 35%

Buenos paquetes de beneficios 31%

Acuerdos laborales flexibles 21%

Oportunidades internacionales 20%

Reputación como empleado 15%

Valores corporativos que se asemejan a los 15%

míos

Buena reputación por prácticas éticas 15%

Employer branding 10%

El sector en el que opera 8%

Igualdad de oportunidades 8%

Otros 1%

0% 10% 20%
30% 40%
50% 60%

FIGURA 7
¿Qué hace atractiva a una empresa?
Fuente: PwC (2011).
39
 La oportunidad para el desarrollo personal 65%

La reputación de la organización 36%

La labor a desempeñar 24%

El salario inicial 21%

La localización del trabajo 20%

El sector en el que opera la organización 20%

El potencial a largo plazo para recompensas 20%

económicas
Necesitaba encontrar un trabajo 19%
rápidamente
El potencial que me otorgaba para marcar 16%
una diferencia

Prestaciones por horas trabajadas 11%

Beneficios adicionales (como seguro de 9%

salud o pensión)

La ética de la organización 7%

La responsabilidad corporativa de la 5%
organización

Otros 4%

0% 10%
20% 30%
40% 50%
60% 70%

FIGURA 8
¿Cuáles de los siguientes factores te influyeron más en la decisión de aceptar tu actual puesto
de trabajo?
Fuente: PwC (2011).
40
Una de las vías que más se ha explorado en los últimos años en lo que a atraer

el talento se refiere pasa por la unión del área de marketing y recursos

humanos, de este nexo nace el employer branding o “marca como empleador”,

más conocido por la primera denominación. Jiménez, Pimentel y Echeverría

(2002) definen employer branding como:

El proceso de creación de una identidad y la gestión de la imagen de

una empresa u organización desde el punto de vista de su papel como

proveedor de empleos y surge de la suma de los valores, sistemas y

comportamientos mostrados por la empresa a la hora de conseguir sus

objetivos corporativos a través de sus personas.

La creación de valor hacia los empleados a través de la marca debe ser una de

las prioridades principales (Esteban, 2012). Anteriormente se ha analizado el

cambio de valores acontecido por el cual, salvando ciertas discrepancias en la

literatura, los trabajadores buscan en las organizaciones un espacio que les

permita desarrollarse, una serie de necesidades de corte cualitativa que la

marca como empleador puede atender.

Anteriormente se hacía referencia a un hecho que acompaña ineludiblemente

a la generación Y: su unión con la tecnología, con el mundo digital. Los

millennials plasman cada aspecto de su vida en el entorno online y hacen del

ordenador un instrumento indispensable en su día a día. Dentro de este

contexto, cabe mencionar la importancia de una herramienta como el

41
e-recruiting o, lo que es lo mismo, el reclutamiento de trabajadores a través de

internet. El e-recruiting proporciona a las empresas un gran flujo de información

y acelera los procesos para acortar los ciclos de reclutamiento, con un par de

clics tienen la capacidad de clasificar trabajos, ofertas, obtener informes y

conseguir una lista de candidatos cualificados, todo en unos pocos días (Smith

y Rupp, 2004). Las empresas entran así en un terreno donde los millennials se

sienten cómodos y la conexión crece. La idea es clara: si el talento está en

internet, hemos de buscarlo en internet.

El enfoque de formación por el que se opte debe ser el más adecuado

atendiendo a quiénes son las personas que van a formarse y qué objetivos se

persiguen (Díaz y Rodríguez, 2003). Esta idea no es novedosa, pues sigue la

línea del planteamiento definido desde un primer momento: reconocer las

diferencias y valorarlas conlleva adaptar la gestión a las mismas. En el caso

particular de las actividades formativas, supone considerar que, puesto que

aquellos empleados pertenecientes a la generación Baby-boom son

considerablemente distintos a los de la generación Y, por ejemplo, la labor

formativa deberá recoger tal diferenciación y hacerla operativa cuando se

diseñen y planteen los objetivos de las labores formativas de la organización.

Si deseamos integrar la diversidad generacional en términos de valor para la

compañía necesitamos entender que las diferentes generaciones llevan consigo

distintas expectativas y, así, requieren diferentes sistemas de aprendizaje

(Hurst y Good, 2009).

42
Cuando el experto en formación prepara un proceso de entrenamiento debe,

en primer lugar, comprender a aquellos a los que va a formar: ¿quiénes son,

cómo ven el mundo? Deben conocer qué es importante para esos trabajadores

y cómo esos factores que les mueven van a definir sus decisiones (Cekada,

2012). Se parte así de la idea de que la mejor gestión del talento, en este caso

mediante la formación, debe realizarse a partir del conocimiento del mismo.

Entendiendo a los componentes de la generación Y seremos capaces de

diseñar planes de formación que se ajusten a sus necesidades y esto solo

puede repercutir en un beneficio a largo plazo para la organización.

Behrstock-Sherratee y Coggshall (2010) señalan que “los miembros mayores

de la generación X usan internet para realizar sus trabajos, y apagan sus

computadoras. La generación Y se conecta y desconecta de internet

indistintamente, y no hace diferencia entre un estado y otro”. Oblinger (2003)

corrobora esta opinión cuando afirma que “la tecnología se asume como una

parte natural del contexto”. Esto debe llevarnos a preguntar: ¿podemos pensar

que una y otra generación buscarán trabajar, contactar, relacionarse, aprender,

del mismo modo? La hipótesis que aquí se mantiene es que no y la literatura

así lo confirma. Tagliabue y Cuesta (2011) explican que estos jóvenes

presentan creencias y estilos que vienen a poner en entredicho las

tradicionales estrategias de enseñanza y trabajo, la tecnología constituye su

rasgo vital y se convierte para ellos en un medio no solo de aprendizaje sino

también de sociabilización.

43
Si atendemos al Informe de Juventud en España elaborado por el Instituto de

la Juventud (2012), observamos que este incluye un apartado dedicado al uso

de internet por edades (que aquí pueden identificarse con las diferentes

cohortes descritas). Esta información (figura 9) sigue la línea de la anterior

cita de Behrstock-Sherratee y Coggshall (2010). La penetración de internet en

la población española presenta sus valores máximos entre los jóvenes,

fundamentalmente de entre 14 y 24 años. La tendencia va reduciéndose

conforme aumenta la edad y en la franja de 55-64 años no llega al 30%

(Instituto de la Juventud, 2012).

Estos datos nos llevan a plantear de nuevo la misma cuestión que se realizaba

anteriormente: ¿buscarán las personas de unas y otras edades generar y

compartir conocimiento de la misma manera? ¿Sus preferencias en cuanto a

estilos de aprendizaje y obtención de información serán las mismas? Todo

parece apuntar a que no podemos considerarlo de tal forma. Simoneaux y

Stroud (2010) ofrecen una extensa revisión de las diferencias entre

generaciones en la que muestran las distintas aproximaciones a la tecnología

por parte de las cuatro generaciones. Pese a que pudiera aparentar un análisis

simplista del acercamiento generacional a la tecnología, ilustra claramente la

realidad a la que nos venimos refiriendo. Para estos autores, la aproximación

tecnológica de la generación tradicional está representada por la radio,

mientras que la televisión es el aparato que define la posición de los baby

boomers. El ordenador, la Nintendo y la MTV serían, a juicio de estos

44
autores, los instrumentos que definen a los X y, evidentemente, Internet, junto

con aparatos como la “X Box” o la “Wii” los que han marcado el devenir

tecnológico de los millennials.

14-19

20-24

25-34

35-44
45-54
55-64
Más de 65

0%
20%
40%
60%
80%

FIGURA 9
Penetración Internet, según sexo y edad: España, 2012.
Fuente: Informe de juventud (2012).

No debe permitirse que estos datos queden como elementos aislados sin una

comprensión práctica que facilite que el trabajador aprenda más rápida y

eficientemente, así como de forma más satisfactoria en función de las

características que hemos identificado definen a unos y otros grupos de edad.

Cekada (2012) nos ofrece una revisión de los enfoques de entrenamiento por

generación que recoge de una forma sintética y tremendamente valiosa las

diferencias entre las distintas generaciones para plasmarlas en una serie de

45
puntos que ayuden al diseño del programa de formación. Pese a que aquí se

están considerando las pautas relacionadas con la generación Y, resulta

interesante establecer una primera comparación general para posteriormente

centrarnos en los millennials (tabla 5)

TABLA 5
Preferencias formativas de cada generación
Generación Baby Boomers Generación X Generación Y
tradicional
Sala de clase Conferencias y Aprendizaje por Aprendizaje
talleres exploración electrónico
Entorno Entorno Entorno Entorno
estructurado desafiante donde desafiante donde centrado en
donde se diga poder compartir compartir medios de
qué se va a experiencias experiencias comunicación
aprender
Toma notas Libros, manuales, Métodos Software, CD,
PowerPoint interactivos con vídeos,
formulación de dispositivos
preguntas móviles, blogs,
podcasts y redes
sociales
Memorización y Casos y ejemplos Actividades Juegos y medios
estudio intenso prácticas, roles, digitales
juegos
Fuente: (Cekada, 2012).

Los millennials prefieren aprender de una forma radicalmente distinta a como

lo hacen los tradicionales y con diferencias significativas respecto a los baby

boomers y los X. Sus métodos de aprendizaje están plenamente ligados al

entorno electrónico e internet se convierte en una herramienta de formación

más como pudieran ser los libros o manuales.

46
El entorno digital dibuja una realidad donde resulta difícil plantear límites, la

transmisión del conocimiento se realiza a través de multitud de plataformas

que permiten la comunicación entre los usuarios y plantean de esta manera un

entorno más dinámico y abierto que el aula tradicional.

Frand (2000) considera que ha de hacerse una mención especial a aquellas

personas que crecieron con la tecnología o han pasado una gran cantidad de

tiempo en contacto con ella, puesto que han desarrollado una serie de

aptitudes que les diferencian de aquellos que rara vez emplean herramientas

tecnológicas. De esta manera, ha construido el decálogo del pensamiento de la

era de la información (tabla 6).

Estas nuevas circunstancias han encontrado su aplicación en la formación

e-learning, que ha permitido enriquecer el aprendizaje y adaptarse a las

necesidades y preferencias de las generaciones más jóvenes. Como señala

López (2005), las nuevas tecnologías han contribuido a resolver muchos

problemas planteados por las modernas teorías psicopedagógicas sobre los

aprendizajes, ya que los marcos conceptuales habían sido creados pero existía

una insuficiencia de medios técnicos. La Comisión de Tecnología y

Aprendizaje Adulto define e-learning como “las actividades formativas o

procesos de aprendizaje realizados o desarrollados por medio de tecnologías

electrónicas”.

47
TABLA 6
Decálogo del pensamiento de la era de la información
1. Los ordenadores no son tecnología, son parte de la vida.
2. Internet es mejor que la televisión: permite interactuar y sociabilizar.
3. La realidad ya no es real: las cosas que parecen reales en internet no
tienen por qué serlo, el contenido no es necesariamente cierto.
4. Hacer es más importante que saber: los resultados por encima de la
acumulación de hechos.
5. Aprender se acerca más a Nintendo que a la lógica: Nintendo
simboliza el acercamiento ensayo-error a la resolución de problemas.
Perder es la manera más rápida de dominar el juego porque perder
significa aprender.
6. La multitarea es una forma de vida (y una respuesta al exceso de
información).
7. Teclear es más agradable que escribir a mano.
8. Permanecer conectado es esencial: a cualquier hora y en cualquier
lugar.
9. Tolerancia cero al retraso: gran demanda de inmediatez y poca
tolerancia al retraso, esperan que los servicios estén siempre
disponibles y rápidos.
10. Las líneas entre consumidor y creador se desdibujan: si algo es digital,
es de todos.
Fuente: Frand (2000).

Para el desarrollo de un programa de estas características primero ha de

analizarse el perfil de los empleados que vayan a recibir la formación, pues si

volvemos a analizar los datos que ofrece la figura 9, la penetración de internet

en los empleados de 55 a 64 años no llega al 40%. Tendremos que considerar

cuál es su grado de familiaridad con aspectos tecnológicos y si participar en un

programa de estas características les supone algún tipo de dificultad añadida

que pudiera impedirles seguirlo con satisfacción. Un proyecto correctamente

diseñado podría no resultar exitoso si no consideramos las características de

48
los participantes y tenemos en cuenta el posible desconocimiento tecnológico

que existe en la organización.

Si atendemos al informe de 2013 de la Society for Human Resource

Management (SHRM), la mayoría de las acciones que los profesionales de

Recursos Humanos están llevando a cabo en la actualidad y/o planean

ejecutar en el futuro tienen, en realidad, bastante relación con los aspectos que

se han ido comentando hasta ahora: uso de redes sociales, incremento de la

tecnología, e-learning, etc. (Figura 10). Estas herramientas están vinculadas a las

necesidades y demandas de las generaciones más jóvenes.

Expansión del e-learning

Expansión del uso de la

tecnología basada en el
empleado
Lo planea en el próximo año
Puesta al día en el uso de la No
tecnología para empleados Sí
(uso de redes sociales, email
para uso ajeno al negocio, etc.)

Uso de redes sociales para

reclutamiento, employer
branding y otros propósitos

0% 20%
40% 60%
80%

FIGURA 10
Acciones que Recursos Humanos plantea ejecutar el próximo año.
Fuente: SHRM (2013)
49
Un aspecto que ha sido repetidamente mencionado sobre la generación Y es

su vinculación con la innovación. Un estudio de millennials e innovación de

Deloitte identificó que un 78% de los millenials consideran que la innovación

es esencial para el crecimiento de negocio y un 62% se consideran a sí mismos

como innovadores (Deloitte, 2013). Las cifras se sitúan ligeramente inferiores

en España (71%), pero vienen a corroborar la misma creencia: los miembros

de la generación Y otorgan una gran importancia a la innovación y, además,

siguiendo datos del mismo estudio, consideran que la innovación debe

provenir principalmente de la empresa (Figura 11). Esta información posee

una gran relevancia, pues revela las expectativas de los millenials respecto a la

organización.

Instituciones religiosas
1% 3%
6% Partidos políticos
9%
45% Comunidades locales

17%
Organizaciones no
gubernamentales
Universidades y otras
18%
entidades académicos
Gobierno

Empresas

FIGURA 11
La innovación debe venir de la empresa.
Fuente: Deloitte (2013)

50
6. COMPARACIÓN

En ese apartado se realizará una comparación entre los valores predominantes

en cada generación, la relación familia-trabajo y las diferencias de género.

Un hecho primordial es la asunción de que existen diferencias significativas

entre los valores de las distintas generaciones. Zazueta y Arciniega (2010)

expresan la dificultad de hallar una definición que pueda complacer a todos en

lo que al término “valores” se refiere, así como en su capacidad para influir a

los individuos. A partir del análisis de aquellas características que más

sobresalen en las diferentes definiciones, Zazueta y Arciniega (2010) generan

la siguiente definición:

Los valores son creencias sólidas, generalmente expresadas por pares de

palabras antagónicas, que por elección preferencial individual rigen como

guías de comportamiento de las personas y de los grupos, los cuales son

ordenados jerárquicamente dependiendo del contexto, de la situación en

que se encuentren y que son evaluadas desde muy importante hasta nada

importante.

Los valores son vitales porque, tal y como aportan French, Kast y Rosenzweig

(1985) van a afectar a los objetivos que nos marcamos proveyendo un marco

de referencia para la definición de los mismos, al mismo tiempo que suponen

estándares por los cuales las personas son influidas en su toma de decisiones.

51
Un simple vistazo a la revisión sobre las carreras profesionales y las creencias

de cada generación que ofrecen Dries, Pepermans y De Kerpel (2008),

sumado a lo que ya conocemos por la revisión que hemos venido haciendo,

pone de manifiesto que vamos a encontrar diferencias significativas entre las

distintas generaciones (tabla 7). La cuestión va más allá de identificar las

creencias comunes de cada generación y ha de enfocarse hacia cómo

aplicamos esta información en el entorno laboral.

TABLA 7
Las cuatro generaciones y sus credos
Generación Credo

Tradicional “Tenemos que pagar nuestras factures y trabajar

duro”
Baby – Boomer “Si lo tienes, ¡muéstralo!”
X “Lo que sea”
Y “Hagamos de este mundo un lugar mejor”
Fuente: (Dries et al., 2008).

Twenge et al. (2010) llevaron a cabo un estudio examinando los valores

laborales en 1976, 1991 y 2006 de las cuatro generaciones. Mediante esta

recolección de información a lo largo del tiempo lograron identificar ciertas

diferencias significativas. Encontraron así que los valores relacionados con el

ocio habían ido incrementándose con el paso de las generaciones, al mismo

tiempo que la centralidad en el trabajo disminuía. Un aspecto que aquí se ha

venido discutiendo por la contrariedad de datos presentes en la literatura es la

mayor o menor importancia de los denominados valores extrínsecos (estatus o

52
dinero, por ejemplo) que otorga la generación Y respecto a generaciones

anteriores. Estos autores encontraron que la cima de énfasis en los valores

extrínsecos fue alcanzada por la generación X y desmienten que la generación

Y posea más valores altruistas que anteriores generaciones, de hecho los

valores sociales fueron valorados con menos importancia por los miembros

de la generación Y que por los baby boomers.

Un aspecto importante es la relación con trabajo y familia de cada generación.

Se vio que la generación más centrada en el trabajo es la baby Boomer, que

responde al reiterado dicho que los define: “vivir para trabajar”. Los X

constituyen la generación más centrada en la familia y los veteranos se

presentan en este estudio como la generación que mejor ha sabido combinar

ambos entornos. Los valores de los millenials se asemejan a los de su

generación anterior, otorgando una pequeña menor importancia al foco

familiar (figura 12).

Este estudio quiso centrarse en las dos generaciones en que habían

encontrado una mayor diferencia significativa, esto es, la generación Baby

Boomer y X. Para ello, se preguntaron si los boomers con hijos menores de

dieciocho años viviendo en el hogar familiar seguirían presentando las mismas

características (foco en lo laboral) en comparación con los X en las mismas

condiciones. Tal y como puede apreciarse en la figura 13, los boomers

continuaban estando más centrados en el trabajo, con lo cual este

53
descubrimiento viene a confirmar la existencia de diferencias relevantes en

este aspecto entre ambas generaciones y que la disparidad encontrada no se

debe al ciclo vital de los trabajadores de una y otra generación.

Centrados en la familia

Y
Centrados en ambos
X
Boomers
Veteranos
Centrados en el trabajo

0% 10%
20% 30%
40% 50%
60%

FIGURA 12
Prioridades trabajo-familia a lo largo de las cuatro generaciones.
Fuente: Families and Work Institute (2005).

Centrados en la familia

Centrados en ambos Boomers

X
Centrados en el trabajo

0% 10% 20%
30% 40% 50% 60%

FIGURA 13
Énfasis relativo en el trabajo y familia en padres de niños menores de 18 años.
Fuente: Families and Work Institute (2005).
54
Las cohortes generacionales han experimentado expectativas y roles muy

diferentes con respecto al trabajo y la familia. Tal y como apuntan Beutell y

Wittig-Berman (2008) los trabajadores tradicionales crecieron con los clásicos

valores familiares y unas expectativas de diferenciación trabajo-vida familiar

altamente definidas. El modelo familiar de los tradicionales otorgaba un

mayor énfasis a la carrera profesional del hombre en detrimento de la mujer

en términos generales.

Hablar de diferencias de género a través de las cuatro generaciones que se han

descrito resulta complejo, en tanto que son pocos los autores que han

ofrecido una visión extensa de esta temática. El análisis pasa por desarrollar la

relación mujer -mercado laboral de los últimos cuarenta años, un ejercicio que

escapa al objetivo de este trabajo. No obstante, se ofrecen algunos elementos

característicos que permiten una aproximación a los hechos.

Las mujeres de la generación X tienen una relación con el mercado laboral

diferente a la que mantenían sus equivalentes en la generación anterior

(DiNatale y Boraas, 2002). Estas mujeres son las que han accedido al mercado

laboral de forma masiva y de forma importante a puestos de dirección y

responsabilidad: abrieron el camino (Stein y Pin, 2009).

55
Si nos fijamos en términos educativos, desde 1975 hasta el año 2000, el

porcentaje de mujeres dentro del rango de 25 a 34 años (que actualmente

consideraríamos generación X) que había completado su educación superior

creció del 18% al 30%. Al mismo tiempo, el porcentaje de hombres que

alcanzó tal nivel educativo solamente aumentó tres puntos porcentuales hasta

situarse en el 29% (DiNatale y Boraas, 2002).

A pesar de estos avances en la participación de las mujeres en la educación y el

trabajo, se habla de una revolución de género “inacabada”, “incompleta” o

“atascada” (Cuervo, Wyn y Crofts, 2012., Cuervo y Wyn 2011). Stein y Pin

(2009) apuntan que cabe la posibilidad de que las mujeres del milenio

rechacen el modelo iniciado por las pertenecientes a la generación X y se

preguntan si las primeras serán capaces de construir un nuevo modelo donde

pueda aunarse carrera profesional y personal.

Se observa que todos los colectivos (generaciones y géneros de cada una de

ellas) destacan la seguridad como un elemento prioritario, aunque son las

mujeres las que otorgan una mayor relevancia a la conciliación como un factor

importante. Con un rasgo característico, y es que la generación Y es la primera

en la que las mujeres sitúan por delante la iniciativa en el trabajo a la

conciliación (¿será este el cambio de paradigma que avanzaban Stein y Pin,

2009?) (Simón y Allard, 2007). Adicionalmente, es la primera vez que las

56
mujeres manifiestan su preferencia por la promoción y el valor del salario al

mismo nivel que el género masculino. Esto supone, sin duda, un cambio

significativo que habremos de tener en cuenta. Una generación que se está

incorporando al mundo laboral y que deja a un lado las tradicionales

reclamaciones de conciliación y la prioridad de la vida familiar, para expresar

unas motivaciones que se sitúan a la altura de las de los hombres.

Otro estudio que ha centrado su interés en las mujeres de la generación Y y el

mundo laboral refiere, sin embargo, que la familia sigue siendo para las

mujeres del milenio lo más importante (Business and Professional Women’s,

2011) y añade también un dato de interés: el equilibrio trabajo-vida personal es

igualmente importante para aquellas mujeres pertenecientes a la generación Y

que tienen hijos y las que no. Este estudio plantea además un hecho de

relevancia y es que las mujeres de esta generación están sometidas a un doble

riesgo discriminatorio por edad y género.

Otro tema de interés del que puede ofrecerse una breve aproximación es el

aspecto de la discriminación por género en los trabajadores más jóvenes. El

estudio de BPW (Business and Professional Women’s) vino a señalar que esta

nueva generación Y era menos propensa a apoyar los tradicionales roles de

género. Por ejemplo, cuando se les pedía a los participantes que dijeran si

estaban de acuerdo con la afirmación de que era más beneficioso para todos

57
que el hombre ganara dinero y la mujer se quedara en casa con los niños, un

63% de los empleados de la generación Y decía estar en desacuerdo, frente a

un 49% de la generación tradicional. Otro dato interesante es que, sobre este

aspecto, no fueron encontradas diferencias significativas entre los miembros

de la generación X y los baby boomers.

La consultora PwC fue más allá y, en un estudio similar, demostró que las

expectativas que proclamaban los millenials no siempre se ponían en práctica

(PwC, 2011). Para las mujeres de la generación Y la todavía existencia de

sesgos y prejuicios constituía una preocupación. Llegados a este punto, es

necesario prestar especial atención a España, pues fue el país donde las

mujeres tenían la mayor percepción de que hubiera un sesgo positivo hacia los

hombres cuando de promocionar se trataba (figura 14)

España
40%

Total 24%

0%
10%
20%
30%
40%

FIGURA 14
Los empleados tienen más preferencia por el sexo masculino cuando se trata de promociones
internas.
Fuente: PwC (2011).

58
7. CONFLICTO

La presencia de aspectos generacionales diversos puede resultar beneficiosa a

la organización en términos de diversidad pero, al mismo tiempo, la mezcla

multigeneracional puede traducirse en un reto. La gestión de la organización

pasa por contemplar la posibilidad de conflicto entre individuos o grupos que

representan diferentes categorías generacionales. Esto, tal y como apuntan

Deyoe y Fox (2011) puede ser atribuido en gran medida a percepciones y

estereotipos exagerados, que conducen a malinterpretaciones en el ambiente

de trabajo o que incluso pueden llegar a suponer un hándicap para la

contratación.

Si atendemos al estudio de diferencias generacionales realizado por la SHRM

(2004), vemos que la mayoría de encargados de Recursos Humanos,

preguntados acerca de si eran conscientes de la existencia de conflicto

intergeneracional en sus organizaciones, afirmaron que no, frente a un 40%

que afirmaron conocer la existencia de conflictividad por estas causas (figura

15). No obstante, es interesante recoger la apreciación que se realiza desde

este estudio cuando se señala que, ya que las diferencias generacionales

frecuentemente surgen de discrepancias en valores y normas, los conflictos

pueden, en ocasiones, no interpretarse o reconocerse como tal.

59
 40%

60% No
Sí

FIGURA 15
¿Eres consciente de la existencia de conflicto intergeneracional en tu empresa?
Fuente: SHRM (2004).

En un estudio realizado por Kunze, Bohm y Bruch en el año 2011 se aprecian

dos elementos claves para el conocimiento del conflicto intergeneracional en

la empresa. Por un lado, se constata que el aumento de la diversidad

generacional de la plantilla puede corresponderse con mayores niveles de

discriminación por edad en la compañía. Por otro, encontraron que cuando

hay percepción de trato discriminatorio los empleados muestran un

rendimiento menor. Las implicaciones que de esto se desprenden son claras: la

gestión del conflicto va más allá de los requisitos éticos, supone una

prevención o paliación del decremento de la efectividad de la compañía.

60
Tradicionalmente el estudio de la existencia de discriminación por motivos de

edad o edaísmo se ha centrado en los trabajadores mayores (Desmette y

Gaillard, 2008). El edaísmo, que deriva del término anglosajón ageism, es un

sistema de estereotipos, normas y comportamientos que discriminan,

restringen y deshumanizan a las personas por su edad. Hayward, Taylor, Smith

y Davies (1997) encontraron en este sentido que un 30% de los gerentes de

personal veían a los empleados mayores como difíciles de entrenar, 34% los

concebían como incapaces de adaptarse a las nuevas tecnologías y 36% como

demasiado cautos.

Pero un aspecto interesante es que, dentro de este mismo estudio, los autores

descubrieron que un 79% de los encargados tenían una visión de los

empleados más jóvenes como menos fiables (Hayward et al., 1997). Y esta

línea es importante, en tanto en cuanto al hablar de discriminación por edad

en el entorno laboral generalmente nos orientamos a pensar que los

receptores de la exclusión son los trabajadores mayores, lo cual es cierto pero

no podemos dejar de incluir en nuestro análisis la discriminación que sufren

las generaciones más jóvenes. A pesar de que su juventud es apreciada, sus

contribuciones en el trabajo muchas veces se cubren de estereotipos de

inmadurez e inexperiencia, de tal forma que se restringe su acceso a labores

mayor responsabilidad (Buccigrossi y Robinson, 2003).

61
8. MILLENIALS EN EEUU Y EUROPA

Si bien al principio se ha comentado que el análisis de las generaciones se

realizaría en términos globales, puede resultar de interés efectuar una

comparación entre los millennials europeos y los estadounidenses, en tanto

que de esta podemos extraer información que nos lleve a afirmar o a

cuestionar el carácter global de la generación Y.

En este sentido, resulta de interés el estudio llevado a cabo por Corvi y Bigi

(2007) en el que se concluyó que, salvando determinadas similitudes en el uso

de la tecnología en general e internet en particular y a pesar de que el periodo

generacional en años fuera compartido, el entorno había influido

significativamente en los rasgos distintivos de uno y otro grupo. Encontraron

que la principal diferencia radicaba en la interpretación que se realizaba de la

diversidad y apuntaban hacia que los millennials americanos han crecido en

una nación que se siente orgullosa de ser un punto de encuentro de etnias,

ideas, religiones... Estos autores encontraron también un aspecto muy

interesante y es que los millennials de Estados Unidos tenían una noción de su

generación mucho más desarrollada, así como de aquello que les separaba de

la generación de sus padres y la generación X. En los millennials europeos esta

diferenciación sería más difusa.

Un estudio del año 2013 de PwC en colaboración con la Universidad de

Southern California y la London Business School viene a corroborar la idea de

62
que las actitudes e intereses de los millennials no eran universales, sino que

existían diferencias entre unas y otras regiones incluso dentro del mismo

continente. Este estudio observó así diferencias más específicas, afirmando

que existe un alto porcentaje de valores comunes entre Estados

Unidos/Canadá y Europa Occidental. Eckert y Deal (2012) realizaron un

análisis más específico detectando incluso diferencias entre países como Rusia

y Alemania o Reino Unido, si bien reconocen que los puntos en común

superan ampliamente las discrepancias.

9. CONCLUSIONES

Algunos autores, como Simón y Allard (2007) no ponen fin a la generación Y,

que definen en término de un rango de años con inicio en 1980 pero que no

acotan por el final. Otros, en cambio, sí marcan una fecha a partir de la cual

consideran que se ha generado una generación que es significativamente

diferente a la de los millennials. Por ejemplo, Meister y Willyerd (2010)

señalaban que para el presente año el potencial de la generación Y constituiría

la mitad de la fuerza de trabajo a nivel mundial y acotaban la existencia de esta

generación en los nacidos en 1997. Lo que pocos autores, en cambio, se

atreven a perfilar es la denominación de la generación que sigue a los

millenials. Siguiendo el criterio marcado por los últimos autores, estamos

hablando de personas que actualmente se encontrarían en edad legal para

63
trabajar en nuestro país (16 años) y que en los próximos años van a pasar a

incorporarse de forma masiva al mercado laboral.

García et al. (2008) mencionan sin excesivo detenimiento el nombre de

generación Z cuando se preguntan cuál será la reacción de los millenials si se ven

sucedidos antes de tiempo, como postulan los autores que ha sucedido con las

generaciones X e Y, y acotan el rango de años de nacimiento que incluye a

estos trabajadores de 1993 al 2000 (se pone de nuevo de manifiesto la

dificultad de establecer márgenes comunes). Además, estos autores definen

sus principales características diferenciadoras: adquisición del conocimiento a

través de los medios virtuales, multifuncionalidad, inmediatez, uso de internet

y redes sociales y no creencia en el empleo eterno en una empresa. La

Fundación de Psicología Canadiense considera a esta generación como la

nacida a partir de 1991, sin situar un límite superior, y señalan que son

personas que se manejan excepcionalmente con la tecnología y que optan por

los mensajes como forma para comunicarse. El exceso de protección que les

han otorgado sus padres ha definido una generación confiada y sin

inquietudes. Howe y Strauss (2007), por su parte, consideran “Z” a aquellos

nacidos a partir del año 2005 pero reconocen que se trata de una clasificación

muy aproximada, puesto que es demasiado pronto para fijar su primer año de

nacimiento, algo que podremos tener claro de aquí a un tiempo.

64
Sea como sea, lo que está claro es que la generación digital está

experimentando de primera mano grandes cambios en el acceso y

procesamiento de la información. Pasamos de un acceso discontinuo a dicha

información a una conexión sincrónica y global, favorecida por los hipertextos

y multifuncionalidad del software, así como la multiplicidad de canales. Con

todas estas herramientas a su disposición crean disrupción a corto plazo,

como consecuencia de esa relación con la tecnología y el tratamiento de la

información (Palfrey y Gasser, 2008).

Quizá haya que esperar a la incorporación de las personas nacidas en los

últimos años para advertir sus características definitorias y sus diferencias

respecto a la precedente generación. Sin embargo, esto no nos imposibilita

aventurar e hipotetizar cuáles pueden ser sus posibles características, pues

conocemos el entorno en que esta hipotética generación ha crecido y

actualmente estamos inmersos en una serie de acontecimientos de carácter

político, histórico, cultural... que marcará el desarrollo, las metas y el

planteamiento vital de los componentes de la generación del futuro, y así, de la

organización del futuro.

Un aspecto que no debemos dejar pasar de alto es la realización de una

pregunta crítica, pues cuestiona la validez de todo lo visto hasta ahora, pero

necesaria. Se habla del tema en revistas de divulgación general, libros

especializados, informes de consultorías, artículos de revistas especializadas,

etc., pero la cuestión es: ¿realmente hay diferencias generacionales? Se ha visto

65
en un estudio anterior que se realizaron pruebas más específicas para constatar

que efectos observados en un aspecto concreto se debían con seguridad a las

distintas características de las generaciones y no a las diferentes etapas de la

vida. Aún así, resulta ineludible la necesidad de realizar una revisión del

criterio de aquellos autores que se han planteado esta pregunta o similar y que

aportan claves muy interesantes al respecto.

Sessa, Kabacoff, Deal y Brown (2007) investigaron qué diferencias existían en

los directivos pertenecientes a diferentes cohortes en términos de los atributos

que más valoraban en los líderes y en su propia actuación como líderes

empleando para ello dos considerables bases de datos que incluían

información de directivos de las cuatro generaciones. Su estudio concluyó que

sí que existían diferencias generacionales en los atributos que consideraban y

también las había en cuanto a su actuación. Sin embargo estas diferencias no

eran tan grandes ni tan importantes como pudieran haber aparecido en los

medios. Se había sobrevalorado las diferencias encontradas entre los

trabajadores de las diferentes generaciones. Giancola (2006) apoya esta línea

de pensamiento cuando afirma que “el acercamiento generacional sería más

resultado de la cultura popular que de la ciencia social”.

Un autor que ha contribuido ampliamente a este debate es Rhodes (1983). Los

resultados de sus estudios indicaban que las preferencias por variables

extrínsecas del trabajo como un buen sueldo o tener compañeros amables

aumentaban con la edad, mientras que la preferencia por factores como la

66
oportunidad para el desarrollo disminuían con la edad. Este autor terminó por

identificar que es altamente difícil separar las diferencias atribuidas a la

pertenencia a una cohorte generacional de aquellas que pudieran estar siendo

causadas por la edad de los sujetos, la etapa de la carrera o el estadio vital en

que se encontraran.

Otros autores que plantearon este dilema fueron Smola y Sutton (2002)

quienes trataron de determinar si la generación a la que se pertenecía o la edad

contribuía más a las diferencias en los valores en el trabajo comparando sus

datos con los obtenidos por otro autor años atrás. Estos autores encontraron

que los valores en el trabajo se hallaban más influenciados por el hecho de

pertenecer a una u otra generación que por madurez o edad, pero sus

resultados tenían limitaciones significativas, lo cual no permitía que fuera

concluyente. Tal y como apuntan Macky, Gardner y Forsyth (2008), uno de

los aspectos más difíciles de resolver es tratar de desenmascarar el entramado

formado por las variables edad, madurez, ciclo vital...dentro de las cohortes

generacionales.

Cuando Twenge et al. (2010) realizaron un estudio longitudinal sobre las

diferencias en valores a través de las generaciones sobre un total de 16.507

trabajadores encontraron que, pese a que la generación juega un papel en los

valores laborales, no podía concebirse como el antecedente más importante.

Sin embargo, y ofreciendo un punto que puede aunar estas discrepancias, los

autores consideraban que aun siendo modestos los efectos detectados, estos
67
podían tener una importante relevancia práctica. Este debate puede así quedar

superado si entendemos las diferencias entre generaciones como un factor

que, aun teniendo un efecto pequeño, no debe dejar de considerarse para la

gestión de las personas en la empresa. Sería recomendable continuar

investigando, con el fin de determinar el peso de esta variable y así contribuir

a generar acciones que la acojan para el mejor funcionamiento de la

organización. Un futuro próximo pasa por la desaparición de la generación

tradicional del mundo laboral y el avance progresivo de los baby boomers

hacia su jubilación, todo esto unido a la cada vez mayor presencia de los

millennials que, junto con los X, constituirán el grueso de los trabajadores. No

podemos olvidarnos de la generación Z, que paulatinamente se incorporará al

mercado laboral y a la que las empresas deberán conocer y comprender para

poder gestionar la nueva diversidad generacional de una manera eficaz.

68
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