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UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE MEDICINA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
DEPARTAMENTO DE SALUD PÚBLICA INTEGRAL
CURSO DE SALUD PÚBLICA – NIVEL MEDIO

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN LOS
SERVICIOS DE SALUD

PROFESORA:
DRA. ANA YSOLINA SOTO
anaysolina@gmail.com
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Para el estudio de la presente asignatura, hemos seleccionado las siguientes lecturas, en las
cuales se encuentran todos los contenidos de la misma.
Te invitamos a revisarlas con atención y utilizar todas las técnicas de autoaprendizaje que has
logrado desarrollar en el transcurso del curso.

UNIDAD 1. GENERALIDADES DE ADMINISTRACIÓN. DEFINICIONES.

IMPORTANCIA Y PAPEL. LAS ORGANIZACIONES.

Lectura Nº 1
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Ocanto, A. y otros. Introducción a la Administración. U.N.A. Caracas.1980.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

Concepto e Importancia de la Administración

Definiciones
Con el objeto de lograr un concepto amplio sobre administración, partiremos de
algunas definiciones de autores conocidos en este campo y trataremos de ubicar los
elementos comunes a ellas.
Henry Fayol, el célebre contemporáneo europeo de Taylor, explica en Administración
Industrial y General (1980):
“Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean
industriales, sean militares o de cualquier otra índole, sus principios son reglas y sus
procedimientos deben, pues responder tanto a las necesidades del ejército cono a las
necesidades de la industria”. Luego recalca la necesidad de una doctrina administrativa
que pueda enseñarse, es decir, de “un conjunto de principios, de reglas, de métodos, de
procedimientos aplicados y probados por la experiencia pública” y define operativamente la
administración, expresando que “administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar”.
Para Harold Koontz y Cyril O’Donnel en su “Curso de Administración Moderna” (1964).
“La administración se define como el cumplimiento de objetivos deseados mediante el
establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en
grupos organizados”.
Según Wilburg Jiménez Castro “Administración es una ciencia social compuesta de
principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”.
Ramón Melinkoff define la Administración como: “La organización y dirección de
recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector público
como del sector privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos”.
Importancia
Las definiciones enunciadas anteriormente nos permiten deducir la importancia de la
administración, pero conviene que penetremos más en el asunto, en cuanto a la
importancia de la administración para el hombre como individuo, para las organizaciones
y para la sociedad en general.
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Tanto las condiciones ecológicas como las mismas interacciones del ser humano
obligan a éste a agruparse para lograr ciertos fines que ninguna persona por sí sola
puede lograr. La humanidad ha llegado a su progreso actual a base de esfuerzos
cooperativos, pero estos esfuerzos han sido sistematizados para que cada persona
conozca sus obligaciones dentro de ese esfuerzo colectivo. Esto último evita las discordias
y además concilia las vocaciones e intereses de las personas con su tipo de trabajo.
La administración es un proceso necesario a cualquier esfuerzo colectivo, sea público o
privado, sea civil o militar, religioso, político, social, etc.; sólo varía la organización de los
esfuerzos y la administración se adapta a cada entidad.
Es la administración, uno de los soportes fundamentales del hombre para poder
satisfacer sus múltiples necesidades espirituales y materiales, que son tan cambiantes en
atención a la dinámica social y económica.
Ninguna organización puede alcanzar buen éxito si no tiene una administración
competente; es ella quien permite alcanzar las metas de las organizaciones, sean éstas
económicas, políticas sociales, encauzando para ello las aptitudes y energías humanas
hacia una acción efectiva. Tarea como construir una sociedad mejor, una mejor y mayor
producción de bienes y servicios, elevar los niveles sociales organizando la administración
gubernamental en forma más eficiente, son oportunidades que se presentan a quienes
tengan aptitudes y posibilidades para desarrollarse en administración.
La administración imparte eficacia y eficiencia a los esfuerzos humanos, a través del
logro de las metas oportunamente, y eficiencia reduciendo en lo posible la utilización del
os recursos, es decir; con los menores costos y gastos posibles.
El administrados debe adelantarse a las contingencias de situaciones cambiantes, ser
capaz de tomar decisiones adecuadas en momentos de incertidumbre, activar
continuamente la imaginación, agrupar sucesos aparentemente aislados con informes
objetivos y suposiciones, relacionarlos y poder sugerir o implementar soluciones a
determinados problemas.
Hace posible la obtención de mejores equipos, talleres, oficinas, productos, servicios,
financiamiento y trata de que estos recursos se organicen adecuadamente al logro de los
objetivos de cada organización, dándoles prioridad a las personas que laboren,
manteniendo para ello un clima satisfactorio de relaciones humanas. Con este objeto el
administrador debe conocer no sólo las técnicas administrativas y mantenerse
actualizado en cuanto a innovaciones tecnológicas, sino también, tener un profundo
conocimiento de las aptitudes y actitudes humanas.
Sin descartar otras variables exógenas a las organizaciones, podemos expresar que
muchos de los fracasos de las organizaciones públicas y privadas se deben a fallas
administrativas. Basta leer la prensa diaria para detectar este aserto: programas
incumplidos, equipos en desuso, corrupción administrativa, empresas del Estado que le
acarrean pérdidas al país; igualmente en el sector privado, día a día fracasan ideas al
nacer, por falta de experiencia administrativa para implementarlas, otros negocios
durante un tiempo mínimo y sólo en contadas excepciones se convierten en empresas
sólidas por contar con buenos administradores. Generalmente se ha comprobado que el
fracaso de los negocios se debe a incompetencia, a falta de experiencia en el tipo de
negocio y a falta de preparación teórica.
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Papel de la Administración
El ejercicio de la administración influye sobre toda la sociedad, siendo sus roles
principales como estabilizadora de las instituciones, colaboradora en los cambios
sociales, instrumento de bienestar y servidora de la política.
a. Estabilizadora de las Instituciones
No basta que una idea sea buena para que se convierta en magnífico negocio. Las
ideas para que puedan materializarse en actividades asignables a individuos deben
institucionalizarse a través de la administración. Es ella con el concurso de sus
principios y procesos quien permite dirimir los conflictos humanos que se presentan en
todo grupo de hombres interrelacionados con fines y esfuerzos comunes. Es esta
armonización la que sirve de estabilizadora de las labores de una empresa, ya que un
clima de conflicto no permite alcanzar realizaciones permanentes. Cuando un promotor
propone una idea, son los administradores, unidos a otros profesionales, los encargados
de verificar la factibilidad de realización de la misma a través de estudios e
investigaciones de mercado y análisis financieros del proyecto. Detectada su factibilidad,
ellos deben inicial el análisis de las alternativas de financiamiento y el tipo de
organización que lo llevará a cabo.
Implementada la organización, corresponde también a los administradores mantener
en el tiempo dicha organización a través de los procesos que estudiaremos más adelante
de planificación continua, organización, dirección, coordinación y control.
Los administradores hacen posible la continuidad de la empresa rechazando cualquier
actividad aventurada de la misma, que la ponga en peligro.
b. Colaboración de los cambios sociales
La administración coordina energías sociales en conflictos: patronos y empleados,
vendedores y clientes, gobierno y comunidad. Para ello debe estar al tanto de los cambios
económicos; sociales y políticos que influyan en su gestión sugiriendo continuamente a
los niveles de decisión las alternativas de adaptación a dichos cambios, para hacerlos
menos traumáticos para la organización. Problemas inflacionarios, contratación colectiva
más audaz, nuevas políticas monetarias y tributarias deben ser tomadas en cuenta en la
elaboración de las políticas de cada organización referidas a precios, reparto de
dividendos, sueldos y salarios, etc.
Una administración pública ineficiente que no se organice y de buenos servicios a la
comunidad, será cambiada a través del voto popular o lo que es peor, llevará por
derroteros desconocidos.
Igualmente, una administración privada que no se adopte a los usuarios de sus bienes
y servicios y necesidades del personal, irá al fracaso y por ende a la quiebra.
Por lo contrario, una administración pública y privada eficiente aun cuando no
constituya una panacea que pueda resolver todos los conflictos sociales, asegura y
mejora el orden de la sociedad con un mínimo de esfuerzo y riesgo.
c. Instrumento de bienestar
Podemos afirmar que tanto la administración de la cosa pública como los medios de
producción privada, están pasando de manos de los políticos y de los capitalistas a los
administradores.
Son los administradores quienes hoy tienen en sus manos muchas decisiones
transcendentes para la sociedad: salarios y sueldos de los trabajadores, ganancias a
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repartir a los propietarios, precios de las mercancías, servicios públicos, están con
frecuencia bajo su control. Los administradores están en todos los sectores sociales:
industria, agricultura, banca, comercio, universidades, etc., debido a la gran
especialización y a la necesidad de generalistas que coordinen dichas actividades.
d. Servidora de la Política
En toda organización existen los encargados de formular las políticas y los de
administrar los recursos, de acuerdo a esa política. En el gobierno sirva de ejemplo son:
el Presidente y sus ministros los encargados de definir las políticas y los administradores
de implementarlas; en la empresa privada tocará a las juntas directivas o altos ejecutivos
el definir las políticas y a los administradores el hacerlas efectivas.
No necesariamente, los administradores deben estar de acuerdo con las políticas
formuladas por quienes tienen esa autoridad; sin embargo, a menos que renuncien a su
cargo, es su deber respetar y vigilar el cumplimiento de dichas políticas.
Es conveniente señalar que en los países en general y en Venezuela en particular, debe
mantenerse esa separación de administración pública y política, de forma que los
administradores públicos hagan carrera en el servicio público y tengan estabilidad y no
se atropelle a los mismos con cada cambio de gobierno, ya que los perjudicados, además
de los propios servidores públicos, son los usuarios y el país en general por las secuelas
que esta práctica conlleva, a saber: formación precipitada de nuevo personal, baja
productividad por temor al despido, conflictos internos y externos, etc.
Se agrava más lo anteriormente señalado con la circunstancia de que la tendencia de
los estados modernos es a intervenir cada vez más en la economía, no sólo en cuanto a
su control, y sus actividades propias de servicio, policía, etc., sino también hoy tenemos
un Estado empresario como es el Venezolano con la nacionalización del hierro y el
petróleo y el desarrollo de los grandes complejos siderúrgicos, alumínicos, energéticos,
etc., que requieren día a día mayor cantidad de administradores y una mejor calidad en
su formación.

Las Organizaciones
Definición de Organización
La Universidad del Zulia, el Ministerio de Sanidad, el INCE, PDVSA, un hospital, un
club, los reconocemos intuitivamente como organizaciones, pero cuáles son los elementos
comunes a ellas que nos permiten conceptuarlas como tales.
Si analizamos los entes mencionados, descubriremos que todos tienen en común los
siguientes elementos: fines u objetivos, recursos e interrelaciones de estos recursos con
las actividades que desarrollan. Si alguno de estos elementos falta no podemos hablar de
organización. En efecto, si un grupo de personas desarrolla actividades y tiene los
recursos necesarios para hacerlas, pero no sabe con qué objeto las desarrolla, no son
conscientes, no tienen un objetivo definido, no representan una organización. Si
consideramos un grupo de personas, que conscientemente desean lograr un determinado
objetivo, pero no tienen los recursos necesarios para acometerlo, tampoco estamos en
presencia de una organización. Y por último, aún cuando existan los recursos y estén
definidos los objetivos a lograr, si no contamos con los recursos humanos que desarrollen
las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, tampoco estaríamos
frente a una organización.
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A continuación nos ocuparemos del concepto de organización, utilizando para ello la

definición del profesor Bernardo Klisberg, por considerarla la más completa en cuanto a
los elementos que le asigna, a saber:
Es una institución social
Es centro de esta institución social un sistema de actividades desempeñadas por sus
integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y su
racionalidad y comportamiento recíproco, entre los miembros de la organización.
El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización, constituyen su
estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo.
Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines y el grado de
cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización.
Su característica, comportamiento y objetivo, son profundamente incididos por las
características del medio económico, político, cultural, social, etc. Donde se desenvuelve.
Tiene una relación de interacción mutua con el medio, es determinada por él en aspectos
importantes, a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio.
Objetivos de las Organizaciones
Podemos afirmar, visto lo anterior, que el objetivo principal de la organización es la
elaboración de bienes o servicios, y a través del logro de ese objetivo deben satisfacerse
los objetivos, generalmente, conflictivos de las personas que convergen la organización; a
saber: sus dueños, sus trabajadores y los consumidores de esos bienes y/o servicios.
Para que la organización sobreviva, no debe desequilibrarse el balance aportes –
compensaciones de sus participantes.
La estabilización de los objetivos de las organizaciones se logra a través de elementos,
tales como: políticas empresarias, manuales de organización, presupuestos, estándares,
niveles de remuneración, precios, publicidad.
Tipos de Organización
Por cuanto el hombre es un gran inconforme y apenas culmina de satisfacer un grupo
de necesidades, genera otro grupo de ellas, las organizaciones han crecido cuantitativa y
cualitativamente para satisfacer estas necesidades. La clasificación más común en
aquella que separa los tipos de organización, según pertenezcan al sector público, al
privado o que confluyan en ella ambos poderes, que es la denominada organización
mixta.
a. Administración Pública
Luther Gulick, la define expresando que “la Administración Pública, es aquella parte de
la ciencia de la administración que concierne al gobierno, fundamentalmente al poder
ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales”.
Gulick reconoce que existen también problemas administrativos en los otros poderes:
el legislativo y el judicial; pero por cuanto compete al poder ejecutivo llevar a cabo la
política y gubernamental, recalca la importancia de éste.
Podemos expresar entonces, que Administración Pública son todas aquellas
organizaciones, que por mandato legal, se encargan de tramitar los negocios públicos. Por
su ámbito, a su vez podemos clasificar la Administración Pública en: Municipal, Estatal,
Regional y Nacional. Por sus funciones podemos subdividirla en Ejecutiva, Legislativa y
Judicial. Si atendemos a las áreas de especialidad conseguiremos las referidas a
Administración de Personal, Financiera, Presupuesto, Contabilidad, Compras, etc.
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b. Administración Privada
A la Administración Privada concierne los asuntos de los particulares y ésta por su
ámbito también podemos subdividirla en empresas internacionales, nacionales,
regionales o locales. Por la actividad económica que realiza, podemos clasificarlas en
empresas del sector primario (extractivas, agrícolas, pecuarias) del sector secundario
(empresas industriales o manufactureras) y del sector terciario (comercio y servicios). Y al
igual que en la Administración Pública conseguiremos: Administración de personal, de
ventas, producción, financiera, etc.
c. Administración Mixta
Se refiere a aquellos organismos que caen bajo la jurisdicción del sector público y
privado, y esto se logra a través de representantes de ambos sectores en las juntas
administradoras de estas organizaciones, las cuales, tienen como objetivo la coordinación
de actividades que competen o son de interés tanto del sector público como del privado.
Así existen corporaciones de desarrollo regional con representación mixta que facilita la
planificación de los servicios, carreteras, mano de obra, censos y estadísticas, etc.
Organismos de adiestramiento, tanto de los recursos humanos públicos como privados
como el INCE y organismos coordinadores de relaciones económicas internacionales como
el Instituto de Comercio Exterior, que promueve y trata de implementar por Venezuela el
Pacto Subregional Andino. Por su ámbito geográfico, y en atención a los ejemplos vistos,
podemos clasificarlos también como internacionales, regionales y nacionales. Y en
atención a la especialidad conseguimos, al igual que en la pública y privada,
administradores de personal, presupuesto, compras, contabilidad, etc.
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UNIDAD 2. LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN. EL

PROCESO ADMINISTRATIVO.

Lectura N° 2
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Osorio Gómez, J.J. Administración General. Colombia. 1997.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

Se llama proceso porque se plantea un cierto orden de sucesión de eventos o ideas que
llevan a la consecución de un fin. Las etapas que componen las partes del proceso
administrativo son:
 Previsión
 Organización
 Coordinación
 Dirección
 Evaluación
 Control
1. Previsión (Planeación o Planificación)
Según Fayol se entiende como "calcular el porvenir y prepararlo".
Contemporáneamente se le conoce como planeación y lo identifica con el cálculo del
porvenir. Una buena planeación conlleva un programa de acción que implica:
- Previsión: Proyección hacia el futuro
- Unidad: Un solo plan
- Continuidad: Persistencia en el tiempo
- Flexibilidad: Capacidad de adaptación y cambio
- Precisión: Apuntar hacia el factor clave de éxito
La planeación se dirige hacia una forma de proceder e implica una claridad del futuro
(visión), la razón de ser de la institución (misión), los objetivos y las acciones para
lograrlos. La planeación permite que la orientación alcance la meta donde desea llegar,
hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieren sucedido. Aunque raras
veces puede predecirse el futuro con exactitud y aunque los factores que escapan a
nuestro control pueden inferir con los planes mejor diseñados, si no se planea, se deja
que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que requiere un
esfuerzo intelectual: requiere una determinación consciente de los cursos de acción y que
las decisiones se basen en propósito, conocimiento y estimaciones.
La planeación debe anteceder a la ejecución de cualquier acción, permite controlar
acciones. La planeación es el fundamento de la administración
La planeación salva la brecha desde donde se está v hasta donde se quiere llegar a un
futuro. Implica fuertemente no sólo la introducción de cosas nuevas, sino también su
implantación razonable y funcional. No hay un elemento más importante y fundamental
en el establecimiento de un ambiente para el desempeño, que el hecho de hacerles saber
a los empleados sus propósitos y objetivos, las tareas que deben ejecutar y las normas a
seguir para llevarlas a cabo. Para que el esfuerzo de grupo sea capaz, la gente debe saber
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lo que se espera que haga.

Las etapas de una planificación comprenden:
1. Diagnóstico: Naturaleza y magnitud de los problemas
2. Pronóstico: Diagnóstico hacia el futuro
3. Formulación de objetivos: Fines a perseguir
4. Estudio de recursos: Cantidad y calidad de recursos
5. Determinación de metas: Determinación del objetivo final
2. Organización
Es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura
intencional de papeles que las personas desempeñan en la organización. Es intencional
en el sentido de que asegura que todas las tareas necesarias para lograr las metas estén
asignadas y, en teoría, asignadas a personas que las puedan realizar mejor.
El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana. Se trata entonces, de una herramienta administrativa
y no de un fin en sí mismo. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los
papeles así establecidos deben diseñarse a la luz de las capacidades y motivaciones de las
personas disponibles.
Diseñar una estructura organizacional eficaz no es tarea administrativa fácil. Se
encuentran muchos problemas al hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones,
incluyendo tanto la definición del tipo de trabajos que deben hacer corno encontrar quién
los haga. Existen organizaciones formales que se plasman en el organigrama y
organizaciones informales que se forman como parte del sistema social que aparece en el
interior de toda empresa
3. Coordinación
Comprende la habilidad del gerente para armonizar los esfuerzos individuales en la
búsqueda de metas comunes (cada función administrativa contribuye a la coordinación).
La mejor coordinación ocurre cuando las personas ven la forma como sus trabajos
contribuyen a las metas de una empresa. Sólo pueden ser capaces de ver esto cuando
conocen esas metas.
Por ejemplo, si los gerentes no están seguros deslía meta de su firma es el volumen de
ventas, la calidad, las técnicas avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordinar sus
esfuerzos para lograr ningún objetivo. Para evitar tal división de esfuerzos, la meta
dominante de la empresa debe definirse con claridad y comunicarse a todas las personas
afectadas. Y naturalmente, las metas de los departamentos subordinados deben estar di-
señadas para que contribuyan a Las metas de la empresa. El logro de una buena
coordinación depende de un contacto directo entre las personas, relación recíproca y
contacto continuo
4. Dirección
La dirección consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a
obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los
aspectos interpersonales de la administración. Todos los gerentes están de acuerdo con
que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos. actitudes
y conductas), y que los gerente eficaces también necesitan ser buenos líderes, como
liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir a aquellos que ofrecen
un medio para satisfacer sus propias necesidades, deseos y anhelos. Es comprensible
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que la dirección implique motivación, estilo y enfoques de liderazgo y comunicación.

Las personas encargadas de dirigir, además de la técnica, deben poseer ciertas
condiciones:
1. Conocimiento adecuado de los objetivos de la institución.
2. Capacidad para decidir, condición de carácter sociológico que se traduce en la
condición que tiene para escoger entre varias alternativas.
3. Voluntad de decidir, condición de carácter psicológico que permite expresar la
decisión.
4. Capacidad para captar las motivaciones y aspiraciones de los que integran el
grupo.
5. Evaluación
Consiste en medir, a través de diferentes estrategias, las acciones que se
emprendieron, la convergencia con lo planeado, los logros alcanzados, con el objetivo de
realizar cambios hacia un futuro. Mide el desempeño en comparación con las metas y los
planes, muestra dónde existen desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones
para corregirlas, ayuda a seguir el logro de los planes. Aunque la planeación debe
preceder al control Los planes no alcanzan por sí solos.
6. Control
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro.
Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y
los registros de horas laborales perdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y
muestra si los planes están funcionando bien. Si persisten las desviaciones, se indica la
corrección. ¿Pero qué se corrige? Las actividades, a través de las personas. Nada puede
hacerse para reducirlos desperdicios, hacer compras de acuerdo con especificaciones, o
manejar devoluciones de ventas a no ser que sepa quién es responsable por estas
funciones. Lograr que los hechos se ajusten a los planes significa encontrar a las
personas que sean responsables por los resultados que difieren de la acción planeada y
dar entonces los pasos necesarios para mejorar el desempeño. Así, los resultados se
controlan al controlar lo que hace la gente.
El control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar (es decir, lo
lijado previamente) y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan. Por lo tanto, el control está estrechamente relacionado
con la planificación. Una vez que el plan se ponga en funcionamiento, el control es
necesario para medir el progreso, para descubrir las desviaciones en relación con los
planes y para indicar una acción correctiva. El control implica por lo tanto la existencia
de metas y planes.
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UNIDAD 3. LA PLANIFICACIÓN.

LECTURA Nº 3
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN
Koontz, H., O’Donnell, C. y Weihrich, H. Administración. Cap. 5, 6 y 7. McGraw-Hill.
México.1989.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

1. Naturaleza de la Planeación
La naturaleza esencial de la planeación se entiende a través de cuatro principios bási-
cos: contribución a los objetivos, primacía de la planeación, extensión de la planeación y
eficacia de los planes.
Contribución al propósito y a los objetivos
El propósito de cada plan y de todos los planes derivados es familiar la consecución de
los propósitos y objetivos de la empresa. Este principio se deriva de la naturaleza de la
empresa organizada que existe para la consecución de propósitos de grupo a través de la
cooperación deliberada.
Primacía de la planeación
Puesto que las operaciones administrativas de organización, integración de personal,
dirección y control están diseñadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos de la
empresa, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las otras funciones
administrativas.
Aunque todas las funciones se mezclan en la práctica, la planeación es única, ya que
establece los objetivos necesarios para todo el esfuerzo del grupo. Además, los planes
deben orientarse a alcanzar estos objetivos aun antes de que el empresario sepa qué
relaciones de organización y qué tipo de personal se necesitan, hacia qué metas se deben
dirigir los subordinados y qué clase de control debe aplicarse. Y por consiguiente, todas
las demás funciones administrativas se deben planear para que sean efectivas.
La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración.
La acción no planeada no puede controlarse, por que el control requiere mantener
encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier
intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va
a donde se desea ir -la tarea del control- a menos que se sepa de antemano a donde se
quiere ir -la tarea de la planeación-. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares
de control.
Extensión de la planeación
Planear es función de todo administrador, aunque el carácter y la amplitud de la
planeación variarán según su autoridad y la naturaleza de las políticas y planes
delineados por su superior. Es casi imposible circunscribir su área de selección en forma
tal que no deba ejercer una acción a discreción; y es dudoso que sea un verdadero
administrador quien no tenga responsabilidad alguna en la planeación.
El reconocimiento de la influencia de la planeación aclara los intentos que algunos
estudiosos de la administración hacen por distinguir entre la formulación de políticas
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(fijar las guías de pensamiento en la toma de decisiones) y la administración, o entre el

"gerente" y el "administrador" o el "supervisor". Un administrador, por su delegación de
autoridad o posición en la organización, puede hacer más planeación o una planeación
más importante que otro, o la planeación de uno puede ser básica y aplicable a una
mayor parte de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los administradores, desde
los presidentes hasta los supervisores, planean. El capataz de los trabajadores de una
carretera o de los trabajadores de una planta, planea en área limitada con
procedimientos y reglas muy estrictas. Resulta interesante que, en estudios sobre
satisfacción obtenida en el trabajo, se encontró que la habilidad para planear ha sido un
factor importantísimo en el éxito de los supervisores en los niveles inferiores de la
organización.
Eficiencia de los planes
La eficiencia de un plan se mide por el monto de su contribución a los objetivos,
compensación de los costos y otras consecuencias inesperadas requeridas para
formularlo y hacerlo funcionar. Un plan puede contribuir a la consecución de los
objetivos, pero a costos muy altos o innecesariamente altos. Este concepto de eficiencia
implica el índice normal de insumos respecto al producto, pero va más allá de la
comprensión usual de insumos y productos en términos de pesos, horas-hombre y
unidades de producción, para incluir valores como las satisfacciones individuales o de
grupo.
Muchos administradores han seguido planes, como la adquisición de ciertos aviones
por compañías aéreas, a costos mayores que las ganancias que se podrían obtener.
Algunas han tratado infructuosamente de obtener resultados aun frente a la
consecuencia inesperada de la falta de aceptación por parte del mercado, como sucedió
cuando un fabricante de automóviles trató de conquistar un mercado de posguerra,
haciendo hincapié en la ingeniería sin agregar mejoras competitivas en el estilo. Los
planes pueden también ser ineficaces o volverse ineficaces para el logro de los objetivos, y
frustrar la satisfacción de grupo. El nuevo presidente de una compañía que estaba
operando a pérdida trató con rapidez de organizar y disminuir los gastos con la
destitución en forma no planeada y masiva de un grupo de personal clave. Las
consecuencias de recelo, resentimiento y pérdida de la moral, condujeron a una
disminución en la productividad que anuló su laudable objetivo de eliminar las pérdidas
y obtener ganancias. Muchos intentos por implantar una evaluación de la administración
y programas de desarrollo han fracasado a causa del resentimiento de grupo causado por
los métodos empleados, independientemente de la importancia de dichos programas.
2. Pasos de la Planeación
Aunque los pasos de la planeación se presentan aquí en relación con los programas de
mayor envergadura, como la adquisición de una planta o de una flota de jets o el
desarrollo de un producto, hay que seguir los mismos pasos en cualquier planeación. El
administrador que sabe distinguir no debe emplear un tiempo que vale 100 pesos para
tomar una decisión que vale 50 centavos, pero lo que impresiona es que gaste un tiempo
que vale 50 centavos para tomar una resolución de planeación donde están en juego
millones de pesos. Como los planes menores son por lo general más simples, algunos
pasos se cumplen con mayor facilidad, pero los siguientes seis pasos, de aplicación
general, se describen a continuación.
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a. Tener conciencia de la oportunidad

Aunque es anterior a la planeación y por ello no es estrictamente parte de este proceso,
el verdadero punto de arranque de la planeación es darse cuenta de una oportunidad.
Comprende un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y la capacidad de
verlas con claridad y por completo; un conocimiento de dónde estamos y de nuestras
fuerzas y debilidades; la comprensión de por qué deseamos dar una solución a nuestras
dudas, y la visión de lo que esperamos ganar. De esta toma de conciencia depende la
formulación de objetivos realistas. La planeación requiere diagnósticos reales de las
oportunidades.
b. Determinación de objetivos
El segundo paso en la planeación es fijar los objetivos de la empresa en su conjunto y
luego los de cada unidad subordinada. Los objetivos que especifican los resultados
esperados, indican los puntos finales de lo que ha de hacerse, dónde debe estar énfasis
principal y qué es lo que se quiere lograr a través del complejo de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa orientarán la naturaleza de todos los planes importantes,
los que al reflejar estos objetivos, definen los objetivos de los principales departamentos.
Estos últimos, a su vez, controlan los objetivos de los departamentos subordinados, y así
en línea descendente. Los objetivos de los departamentos menores quedan mejor
enmarcados si los administradores de las subdivisiones entienden los objetivos generales
de la empresa y las metas derivadas implícitas, y si se les da oportunidad de contribuir
con sus ideas y de determinar sus propios objetivos.
c. Establecimiento de premisas
El tercer paso lógico en la planeación es fijar las premisas capitales del proceso,
obtener autorización para utilizarlas y difundirlas. Las premisas son pronósticos
informativos de naturaleza real, políticas básicas aplicables y planes existentes de la
compañía. Son suposiciones para planear; y constituyen el ambiente esperado de los
planes en operación. El ambiente externo de una organización puede ser muy complejo.
Inclusive el ambiente interno de la organización debe considerarse cuidadosamente
cuando se elaboran los planes. Este paso de establecimiento de premisas lleva a uno de
los principios más importantes de la planeación: de entre los encargados de la planeación,
cuanto mayor sea el número de personas que entienda las premisas congruentes del
proceso y esté de acuerdo en utilizarlas, tanto más coordinada será la planeación de la
empresa.
Es importante pronosticar para fijar premisas: ¿Qué clase de mercados existirán?
¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios? ¿Qué productos? ¿Qué desarrollos tecnológicos?
¿Qué costos? ¿Qué salarios? ¿Qué políticas fiscales y qué tasas impositivas? ¿Qué
nuevas fábricas? ¿Qué políticas con respecto a dividendos? ¿Cómo se financiará la
expansión? ¿Qué ámbito político y social?
Algunas premisas anticipan políticas no ejecutadas aún. Por ejemplo, si una compañía
no tiene un plan de pensiones ni una política al respecto, las premisas de la planeación
deben pronosticar algunas veces si se fijará una política, y en tal caso, su contenido.
Otras premisas nacen naturalmente de las políticas existentes o de otros planes. Por
ejemplo, si una compañía tiene la política de pagar el 3% de sus ganancias antes de
impuestos por concepto de contribuciones, y si no hay razón para creer que haya que
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cambiar esta política, la misma se transforma en una premisa para la planeación. O si

una compañía ha hecho inversiones muy grandes en una planta y maquinaria con un
propósito especial determinado, ello se convierte en una premisa importante de la
planeación.
La dificultad que existe para establecer premisas completas y mantenerlas
actualizadas es que cada uno de los planes mayores y muchos menores se vuelven
premisas para el futuro. El plan de establecer una fábrica en Kansas City, por ejemplo, se
transforma en una premisa en otros planes para los cuales es importante la localización
de tal fábrica. Del mismo modo tendría poco sentido para una línea local de ómnibus de
Denver establecer premisas de planes futuros en mercados de Florida. Y cuando una
línea aérea provee sus principales rutas con un tipo de avión para el cual construye
locales para mantenimiento y reparación, esto exige modificar otros planes.
A medida que se desciende en la jerarquía organizacional, cambia de cierto modo la
composición de las premisas para la planeación. El proceso básico será el mismo, pero
los planes principales viejos y nuevos afectarán materialmente al futuro sobre el cual
deben planear los administradores de unidades menores. Los planes superiores que
afectan al área de autoridad de un administrador subalterno se transforman en premisas
para su planeación.
Ya que el ámbito futuro de los planes es tan complejo, no seria provechoso ni realista
hacer suposiciones sobre cada detalle del ámbito futuro de un plan. Por tanto, las
premisas están, corno una cuestión práctica, limitadas a las que tienen carácter decisivo
o estratégico para un plan, o sea a las que pueden pesar más en su operación.
Sería sorprendente si todos los miembros de la administración de una compañía, en
todos los niveles, coincidieran en su opinión sobre el futuro de la compañía. Puede
ocurrir que un administrador espere que la paz mundial dure por lo menos 10 años, otro
puede esperar una guerra en el mismo periodo, un administrador puede esperar que los
precios suban 10% en cinco años; otro 50%, y otro puede esperar que los precios bajen.
La falta de coordinación en la planeación por el uso que hagan diferentes
administradores de diferentes conjuntos de premisas puede resultarle demasiado costoso
a una compañía. Por tanto, tendrá que haber acuerdo en el uso de premisas sólidas. La
buena planeación exige un único cuerpo de premisas, aunque contenga varias series con
la indicación de que los diferentes conjuntos de planes se desarrollen sobre cada serie.
Algunas compañías, por ejemplo, acostumbran desarrollar planes con prospectos tanto
de paz como de guerra, de modo que la compañía estará preparada para lo que ocurra
sea lo que sea. Es obvio, sin embargo, que un plan puesto realmente en marcha para
algún periodo futuro sólo puede valerse de un conjunto de premisas si ha de alcanzar se
la coordinación de sus elementos.
En la planeación coordinada es tan importante lograr un acuerdo para utilizar un
conjunto dado de premisas, que una de las principales responsabilidades de los
administradores, empezando con los que se encuentran en los niveles superiores,
consiste en hacer que los administradores subalternos entiendan las premisas sobre las
cuales se espera que planeen. No es desusado que los ejecutivos jefes de compañías bien
administradas obliguen a los altos ejecutivos, con opiniones diferentes, mediante debates
en grupo, a llegar a un conjunto de premisas capitales que todos puedan aceptar. Pero
sean o no aceptables para todos, ningún ejecutivo jefe puede permitirse el riesgo de una
 15

situación en que sus subalternos planean sus porciones del futuro de la compañía sobre
diferentes premisas sustanciales.
d. Determinación de vías opcionales
El cuarto paso en la planeación es la búsqueda y examen de vías opcionales de acción,
especialmente de las que no son aparentes de inmediato. Raras veces se ofrece un plan
que no tenga opciones razonables, y con mucha frecuencia una alternativa que no era
obvia resultó ser la mejor.
El problema más común no es hallar opciones sino reducir su número, de modo que
puedan analizarse las mejores. Aun con técnicas matemáticas y de computación, existe
un límite para el número de opciones que pueden examinarse. Por consiguiente, se
exigirá que el planeador reduzca, mediante el examen previo, el número de opciones a las
que auguren las posibilidades más fructíferas, o por eliminación matemática, aplicando el
proceso de aproximación, de las menos promisorias.
e. Evaluación de vías opcionales
Después de buscar las vías opcionales y de analizar sus puntos débiles y fuertes, el
quinto paso es evaluarlas a la luz de las premisas y de las metas. Una vía puede parecer
la más provechosa pero requiere un desembolso muy grande de dinero con recuperación
lenta; otra puede ser menos provechosa, pero envuelve menos riesgos; aún otra puede
responder mejor a los objetivos de largo alcance de la compañía.
Si el único objetivo fuera lograr el máximo de ganancias de inmediato, si el factor de
disponibilidad de dinero y de capital no causara preocupación, y si la mayor parte de los
factores pudiera reducirse a datos definidos, la evaluación debería ser relativamente fácil.
Pero la planeación, por lo general, está plagada de incertidumbre, problemas de falta de
capital y factores intangibles, de manera que la evaluación suele ser muy difícil, incluso
con problemas relativamente simples. Una compañía puede desear introducir una línea
de nuevos productos con fines de prestigio, el pronóstico de los resultados puede indicar
con claridad una pérdida financiera; pero aún queda pendiente el interrogante de si la
pérdida vale la pena por la ganancia de prestigio.
Como en la mayoría de las ocasiones es muy grande el número de vías opcionales con
numerosas variables y limitaciones, la evaluación puede ser también demasiado
compleja. A causa de estas complejidades es bueno ayudarse de los métodos más
modernos y aplicar la investigación de operaciones y el análisis. Más aún, es en esta
etapa de la planeación donde la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas
y de computación tienen su aplicación primaria en el campo de la administración.
f. Selección de una vía
El sexto paso en la planeación, la selección del curso de acción, es el punto donde se
adopta el plan, el punto justo en que se toma una decisión. En ocasiones un análisis y
evaluación de cursos opcionales .pondrá de manifiesto que hay dos o más aconsejables, y
el administrador entonces puede resolver seguir varios cursos de acción y no uno solo.
g. Formulación de planes derivados
En el punto en el cual se toma una decisión, con muy poca frecuencia está completa la
planeación, y existe la necesidad de un último paso. Casi invariablemente hay planes
derivados que se requieren para sustentar el plan básico. En el caso de una compañía de
aviación que decidió adquirir una flota de aviones nuevos, esa decisión fue la señal para
el desarrollo de una multitud de planes derivados que se relacionaban con la
 16

contratación y entrenamientos de varias clases de personal, la adquisición y localización

de repuestos, el desarrollo de lugares de mantenimiento fijación de itinerarios y
promoción publicitaria, financiación y seguros.
h. Expresión numérica de los planes a través de presupuestos
Después de que se tomaron las decisiones y los planes quedaron establecidos, el paso
final para darles significado, como se indicó en el análisis sobre tipos de planes, es
convertirlos en presupuestos para darles un lenguaje numérico. Los presupuestos
globales de una empresa representan la suma total de ingresos y egresos con la utilidad o
excedente resultante, e incluyen los presupuestos de partidas mayores del balance como
los de efectivo y gastos de capital. Cada departamento o programa de un negocio puede
tener sus propios presupuestos, por lo general de gastos e inversiones de capital, los
cuales al enlazarse entre sí forman el presupuesto global.
Si se realizan de manera adecuada, los presupuestos se convierten en un medio para
consolidar los diversos planes y también en normas de calidad contra las cuales se mide
el progreso de la planeación. Como tales, los presupuestos se analizarán a continuación,
relacionándolos con el control administrativo.
3. Desarrollo de Conceptos en la Administración por Objetivos
La Administración por objetivos (APO) ya se practica en todo el mundo. Sin embargo,
no siempre es claro qué se entiende por APO. Algunos piensan que se trata de un
instrumento de evaluación, otros la ven como una técnica motivacional, y otros la
consideran como un instrumento de planeación y control. Por ello el propósito y la
aplicación de los conceptos de APO difieren considerablemente, y es importante aclarar
estos conceptos. Antes de hacerlo, véase la definición de APO:
Es un sistema administrativo comprensivo que integra varias actividades
administrativas fundamentales de una manera sistemática, conscientemente dirigida hacia
el logro eficiente y efectivo de los objetivos organizacionales e individuales.
No todos aceptan que la APO sea un sistema de administración. Hay quienes la defi-
nen en un sentido mucho más limitado y estrecho.
Primeros ímpetus en la APO
No hay una persona a quien pueda señalarse como iniciadora de un enfoque que hace
hincapié en los objetivos. El sentido común ha indicado a las personas durante siglos que
los grupos y los individuos esperan alcanzar resultados finales. Sin embargo, ha habido
ciertos individuos que desde hace tiempo subrayan la APO y, al hacerlo aceleran su
desarrollo como un proceso sistemático.
Una de estas personas es Peter F. Ducker. En 1954 actuó como catalizador al señalar
que los objetivos deben establecerse en todas las áreas en las que el desempeño afecte a
la salud de la empresa. Inició una filosofía que subraya el autocontrol y la autodirección.
Casi en la misma época, si no antes, la General Electric Company aplicaba elementos de
la APO en sus esfuerzos de reorganización para descentralizar la toma de decisiones
administrativas. La compañía implantó esta filosofía de evaluación identificando áreas de
resultados claves y llevando a cabo una importante investigación sobre su medición.
Importancia de la evaluación del desempeño
En 1957, en su clásico artículo en la Harvard Business Review, Douglas McGregor, un
excelente pensador de las ciencias del comportamiento, criticó los programas
tradicionales de evaluación que se centraban en el criterio de los rasgos personales para
 17

evaluar a los subordinados. Según este enfoque, los administradores deben juzgar a sus
subalternos por el valor personal. En respuesta McGregor sugirió un nuevo enfoque para
evaluar según el concepto de APO de Drucker. Específicamente, sugirió que los
subordinados asumieran la responsabilidad de establecer objetivos para ellos mismos y
comentarios con sus superiores. Por supuesto, el superior tiene un derecho de veto sobre
estos objetivos, pero en el ambiente adecuado muy rara vez tendría que usarlo. El
desempeño se evalúa, pues, conforme a estos objetivos, en especial por los mismos
subalternos. En este nuevo enfoque que estimula la autoevaluación y el autodesarrollo, la
participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación conduce al
compromiso y a crear un ambiente propicio para la motivación.
Importancia de los objetivos a corto plazo y la motivación
Investigadores, consultores y prácticos han reconocido desde hace tiempo la
importancia del establecimiento de objetivos individuales. Los primeros estudios realiza-
dos en la University of Maryland encontraron que los objetivos específicos se rela-
cionaban con el desempeño más alto y no sucedía así cuando a las personas se les pedía
que trabajaran lo mejor posible. Además, los altos niveles de intención se asociaron con
altos niveles de desempeño. Uno de los primeros estudios de campo de un programa de
APO, así como un estudio de seguimiento, encontró "un movimiento ascendente
significativo en el nivel general de objetivos". También, se advirtió en esta empresa un
progreso en el logro de los objetivos y un continuo incremento en la productividad. Sin
embargo, ésta disminuyó cuando se realizó el estudio de seguimiento. Si bien la
determinación de objetivos no es el único elemento motivador de los empleados, si es
importante. (Otros factores son los incentivos, la participación y la autonomía, que
también afecta a la motivación). En verdad la importancia del establecimiento de
objetivos como una técnica motivacional no está limitada sólo a las empresas sino
también es importante para las organizaciones públicas. La vaguedad general de los
objetivos en muchas organizaciones públicas es un desafío para los administradores,
pero hay pruebas de este desafío puede superarse.
Inclusión de la planeación estratégica en el proceso de APO
En los programas de APO que hacen hincapié en la evaluación del desempeño y en la
motivación, el foco tiende a estar en los objetivos a corto plazo. Esta orientación, por
desgracia, puede originar un comportamiento administrativo indeseado. Por ejemplo, un
gerente de producción, en su afán por reducir los costos de mantenimiento, puede dejar
de hacer los gastos necesarios para mantener las máquinas en buen funcionamiento. En
un esfuerzo por mostrar un buen rendimiento de la inversión, se pueden descuidar las
buenas relaciones con los clientes. Del mismo modo, un administrador puede no invertir
en un nuevo producto que llevaría muchos años para que produzcan una rentabilidad. Al
reconocer estas deficiencias, algunos programas de APO incorporan ahora la planeación
estratégica y a largo plazo.
El enfoque de sistemas en la APO
La APO ha sufrido muchos cambios; de un sistema de evaluación del desempeño pasó
a ser un instrumento para motivar a los individuos, y más recientemente se la ha usado
como un medio de planeación estratégica. Pero existen otros subsistemas administrativos
que se pueden integrar al proceso de la APO, como el diseño de estructuras
organizacionales, administración de carteras de inversiones, desarrollo administrativo,
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desarrollo de carreras, programas de compensación, y presupuestos. Todas estas

actividades administrativas necesitan ser integradas en un sistema. Por ejemplo, George
S. Odiorne, el autor que más escribe sobre APO en la actualidad, la considera como un
sistema de liderazgo administrativo. Otros autores tratan las relaciones sistemáticas de la
APO y muchas otras actividades administrativas fundamentales en diferentes ambientes.
Establecimiento preliminar de objetivos en la cima
Una vez que se tienen las premisas adecuadas de la planeación, el primer paso al
establecer objetivos es que el administrador más alto involucrado en el proceso determine
lo que percibe como las metas más importantes que quiere que su empresa obtenga en el
periodo siguiente. Esto puede hacerse para cualquier periodo, un trimestre, un año o
cinco años, que se considere necesario en las circunstancias dadas. En la mayoría de los
casos se les hace coincidir con el presupuesto anual. Pero esto no es necesario y a
menudo no es deseable. Ciertas metas deberían establecerse para que se cumplan en un
periodo más corto y otras para un periodo mucho más largo. También, particularmente a
medida que se desciende en la línea de una organización, el cumplimiento de las metas
por parte de los administradores tiende a lograrse en un periodo inferior. Es poco factible
o acertado que un supervisor de primera línea, por ejemplo, establezca muchas metas
anuales, pues su plazo es corto y sus metas en los aspectos de funcionamiento, como la
reducción de costos y desperdicios, la redistribución de dependencias o el establecimiento
de programas de personal pueden realizarse en semanas o meses.
Los objetivos establecidos por el superior son preliminares, basados en su análisis y
discernimiento de lo que la organización puede y debe alcanzar en un cierto periodo. Esto
requiere tomar en cuenta las fuerzas y debilidades de la compañía, a la luz de las
oportunidades y amenazas que se presenten. Estos objetivos deben considerarse
aproximados y sujetos a modificación mientras los subordinados elaboran toda la cadena
de objetivos verificables. No es recomendable imponer los objetivos a los subordinados, ya
que las personas no se sentirán comprometidas con metas forzadas. Además, en el
proceso de elaborar metas con sus subordinados la mayoría de los administradores
encuentran problemas que deben afrontar y oportunidades que no habían conocido
previamente.
En la fijación de objetivos, el administrador también establece medidas de lo que revele
el cumplimiento de las metas. Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas, ya
sea en ventas o utilidades en dinero, porcentaje, niveles de costos o ejecución de
programas, normalmente se elaborarán como parte integrante de los objetivos.
Esclarecimiento de roles en la organización
Al iniciar y ejecutar programas de administración por objetivos solía pasarse por alto la
relación entre los resultados esperados y la localización de la responsabilidad para
obtenerlos. Idealmente, cada meta y cada submeta debería ser clara responsabilidad de
una persona. El análisis de la estructura de la organización en términos de resultados
esperados a menudo mostrará áreas de indecisión donde se requiere clasificación o
reorganización. Algunas veces es imposible estructurar una organización de manera tal
que un objetivo determinado sea responsabilidad única de una persona en la
organización. Al establecer metas para lanzar un nuevo producto, por ejemplo, por lo
general se requiere una coordinación muy cuidadosa de los administradores de la
investigación, comercialización y producción. Estas funciones separadas pueden
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centralizarse en una gran proporción poniéndolas en manos de un solo administrador de

producción. Pero si esto no es deseable, al menos pueden y deben identificarse los
aspectos específicos de la contribución al programa total por parte de cada uno de los
coordinadores.
Fijación de objetivos de los subordinados
Después de asegurarse de que los administradores subalternos están informados de
los objetivos generales pertinentes, estrategias y premisas de la planeación, el superior
podrá entonces proceder a trabajar con los subordinados para determinar sus objetivos.
Primero les preguntará qué metas creen poder alcanzar, en qué tiempo y con qué
recursos. Luego discutirán algunos pensamientos preliminares sobre qué objetivos
parecen posibles para la compañía o departamento. .
En este punto el papel del superior es muy importante. Entre las preguntas que debe
formular se incluyen: ¿Qué puede hacer usted? ¿Cómo puede mejorar su desempeño
para ayudarme a mejorar el mío? ¿Qué dificultades le impiden mejorar su acción? ¿Qué
cambios podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudar? Es asombroso ver cuántas cosas que
obstruyen la acción pueden encontrarse y eliminarse y cuántas ideas constructivas de
alto valor se pueden extraer de la experiencia y conocimiento de los subordinados.
El superior también debe ser un consejero paciente, que ayude a su subordinado a
desarrollar objetivos consistentes que dé sustentación, vigilando que no se establezcan
metas imposibles o de alcance improbable. La naturaleza humana tiende a ser la misma.
Se puede alcanzar cualquier meta dentro de un año, pero la semana próxima es una cosa
muy diferente. Y algo que puede matar un programa de administración por objetivos es
permitir a los administradores que se propongan objetivos imposibles que nadie podría
esperar que se cumplan.
Al mismo tiempo, la fijación de metas por los subordinados no obedece al principio de
que la gente hace lo que quiera. El superior debe trabajar con sus subordinados y
escucharlos, pero al final debe asumir la responsabilidad de aprobar las metas para ello.
Su juicio de aprobación final debe basarse en lo que sea razonablemente alcanzable con
un "tira y afloje", en lo que brinde amplia sustentación a los objetivos de alto nivel, en lo
que sea congruente con las metas de otros administradores en otras funciones y en que
las metas no resulten inconsistentes con los objetivos a largo plazo y los intereses del
departamento y la compañía.
Una de las principales ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables y un
requisito para hacerlo efectivamente es concretar en forma simultánea las necesidades de
capital, materiales y recursos humanos. Cualquier administrador a cualquier nivel
requiere estos recursos para cumplir sus metas. Relacionándolos con las propias metas,
los superiores están en mejor posición para ver la necesidad y la economía de su
distribución. Ello contribuye a evitar el veneno de la vida de cualquier administrador de
alto nivel, el "regateo" con los subordinados que necesitan un técnico, un ingeniero o una
pieza de equipo "más", iniciativas que aisladamente para ellos son fáciles de "vender" al
jefe y para éste difíciles de rehusar.
Reciclar objetivos
Como se ha indicado, difícilmente se pueden establecer objetivos empezando en los
niveles altos y dividiéndolos a continuación. Tampoco deben iniciarse desde abajo. Lo que
se requiere es un cierto grado de reciclaje. Los altos ejecutivos pueden tener una idea de
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lo que sus subordinados deben establecer como objetivos, así como también deben
tenerla para los suyos sus colaboradores inmediatos, pero el proceso de establecer metas
como se ha esbozado previamente cambiará casi con seguridad esas metas preconcebidas
a medida que se conozca la contribución de los subordinados. Por tanto, la fijación de
objetivos no sólo es un proceso conjunto sino también de interacción. Por ejemplo, un
gerente de ventas puede establecer una meta más realista de alcanzar ventas más altas
para un producto que la que creyó posible un alto ejecutivo. En este caso, los objetivos de
los departamentos de producción y finanzas con seguridad se verán afectados.
Tabla 1
Lista de Verificación para los Objetivos de los Administradores
Si el objetivo satisface el criterio, coloque “+” en el espacio a la derecha de la pregunta.
Si no satisface el criterio, coloque “-“ en el lugar correspondiente.
1. ¿Cubren los objetivos los principales aspectos de mi trabajo?
2. ¿Es demasiado larga la lista de objetivos? Si es así, ¿puedo combinar algunos?
3. ¿Son verificables los objetivos, es decir, sabré al final del periodo si se cumplieron o no los
objetivos
4. Diga si los objetivos indican:
(a) Cantidad (Cuánto)
(b) Calidad (Cuán bien, o características especificas)
(c) Tiempo (cuándo)
(d) Costos (a qué costo)
(e) Si son de naturaleza cualitativa, si no son verificables
5. ¿Son los objetivos desafiantes, aunque razonables?
6. ¿Hay prioridades asignadas a los objetivos (orden, peso, etc.)?
7. Diga si el conjunto de objetivos incluye también
(a) Mejorar objetivos
(b) Objetivos de desarrollo personal
8. ¿Están los objetivos coordinados con los de otros administradores y unidades
organizacionales? Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento, la
compañía?
9. ¿He comunicado los objetivos a todos aquellos que necesitan estar informados?
10. ¿Son coherentes los objetivos a corto plazo con los de largo plazo?
11. ¿Están claramente identificados los supuestos en los que se basan los objetivos?
12. ¿Están expresados los objetivos en forma clara y por escrito?
13. ¿Proveen los objetivos una retroalimentación oportuna para que yo pueda tomar
la acción correctiva necesaria?
14. ¿Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos?
15. ¿He dado la oportunidad a las personas que se espera logren los objetivos de
sugerir sus propios objetivos?
16. ¿ Tienen control mis subordinados sobre los aspectos en los que se les ha asignado
responsabilidad?

Ventajas y Desventajas de la APO y algunas recomendaciones

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica
ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica
su errónea aplicación, pero otra razón es que la APO se aplica como una técnica mecá-
nica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarla en
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un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación se analizarán las ventajas y
desventajas de la APO.
Ventajas de la APO
Como se señaló con anterioridad, existen considerables evidencias en las
investigaciones, en especial de los estudios de laboratorio, que indican los aspectos
motivacionales de los objetivos claros. También hay otras ventajas.
- Mejora la administración:
Se pueden resumir todas las ventajas de formalizar la administración por objetivos
diciendo que ello ha producido una mejora sustancial de la administración. No pueden
establecerse objetivos aplicables sin planeación, y la planeación orientada hacia los
resultados es la única que tiene algún sentido. Ella obliga a los administradores a pensar
en la planeación por los resultados, más que planear meramente actividades o trabajo.
Para garantizar que los objetivos sean reales, exige también que el administrador piense
en la forma en que va a obtener ciertos resultados, en la organización y en el personal
que precisará para hacerlo y en los recursos y asistencia que necesitará. Además, no
existe mejor estímulo para el control y ninguna forma mejor para conocer la norma de
control que un conjunto muy claro de objetivos.
- Aclara la organización:
Otro de los principales beneficios de la administración por objetivos es que tiende a
forzar una aclaración de las normas y estructuras de la organización. En cuanto sea
posible, las áreas claves de los resultados deberían transformarse en posiciones que
comparten responsabilidad en el cumplimiento de las metas.
Las compañías que se han comprometido efectivamente con estos programas han
descubierto, a menudo, deficiencias en su organización. La más común es encontrar que
el cumplimiento de los resultados exige dar mayor consideración al primer principio de
delegación de autoridad, la delegación por los resultados esperados. Como dijo un
ejecutivo de Honeywell: "Existen dos cosas que pueden considerarse como un credo
fundamental en Honeywell: se necesita una administración descentralizada para hacer
que Honeywell trabaje y se necesita una administración por objetivos para poder hacer
que la descentralización trabaje".
- Genera compromisos personales:
Una de las grandes ventajas de la administración por objetivos es la de generar
compromisos personales. Y a los individuos no están simplemente haciendo un trabajo,
siguiendo instrucciones, esperando guías y decisiones; ahora cada individuo tiene
propósitos claros y definidos. También ha tomado parte en la fijación de los objetivos, ha
tenido oportunidad de aportar sus ideas a los programas de planeación, ahora entiende
su área de discreción, su autoridad, y ha sido capaz, se espera, de obtener una ayuda
positiva de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Éstos son los
elementos que coadyuvan a crear un sentido de compromiso. Un hombre se transforma
en voluntario y entusiasta maestro de su propio destino.
- Ayuda a desarrollar controles efectivos:
En la misma forma que la administración por objetivos se traduce en una planeación
más efectiva, ayuda también al desarrollo de controles eficaces. El control, ya se dijo, es
la medición de una actividad y el seguir acciones para corregir las desviaciones de los
planes con el fin de asegurar el cumplimiento deseado. Como se indicará en un análisis
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posterior del control administrativo, uno de los mayores problemas es saber qué se debe
vigilar. Un conjunto claro de metas verificables es la mejor guía para saberlo.
b. Desventajas de la APO y algunas recomendaciones
Con todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y
defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.
- Fallas en la enseñanza de la filosofía de APO:
Tan simple como puede parecer la APO, hay mucho que deben entender y apreciar los
administradores que tengan que ponerla en práctica. Se requiere una explicación
paciente del programa completo, qué es, cómo opera, por qué se hace, qué parte
representará en la apreciación del desempeño administrativo y, sobre todo, cómo se
pueden beneficiar los participantes. La filosofía está construida sobre conceptos de auto
control y autodirección destinada a hacer administradores profesionales.
- Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan la metas:
No se puede pretender que la APO opere como cualquier otra clase de planeación, si
quienes se suponen que van a fijar metas no reciben las indicaciones necesarias. Un
administrador debe saber cuáles son las metas de la compañía y en qué forma armoniza
con ellas su actividad. Si las metas de la empresa son vagas e irreales o inconsistentes,
es virtualmente imposible ponerse a tono con ellas.
También se requieren premisas de planeación y conocimiento de las políticas de
control de la empresa. Los individuos deben tener algunas presunciones respecto al
futuro, alguna comprensión de las políticas de la compaña que afectan su área de
empeño y conciencia de la naturaleza de los objetivos y programas con los cuales se
interrelacionan sus metas con el efecto de planear con efectividad. Una falla en la
satisfacción de estas necesidades produce un vacío fatal en la planeación.
- Dificultad para establecer objetivos:
Las metas verificables son difíciles de establecer, particularmente si han de tener el
justo grado de "tira y afloja", un trimestre y otro, un año y otro. Esto puede no ser más
difícil que cualquier clase de planeación efectiva, aunque es probable que requiera más
estudio y trabajo el fijar objetivos verificables, formidables pero alcanzables, que el
desarrollar la mayor parte de los planes que en su mayoría tienden sólo a proponer un
trabajo que ha de hacerse. Los participantes en programas de APO informan a veces que
la excesiva preocupación por los resultados económicos ejerce tanta presión sobre los
individuos que puede conducir a una conducta cuestionable. Para reducir la probabilidad
de escoger medios poco éticos de alcanzar objetivos, la alta gerencia debe aceptar sólo los
objetivos razonables y recompensar el comportamiento ético, a la vez que castigar al no
ético.
- Tendencias de la metas a ser a corto plazo:
En casi todos los programas de APO, las metas se establecen para periodos cortos,
raras veces para más de un año, y a menudo para un trimestre o menos. Existe
claramente el peligro de insistir demasiado en el corto plazo, tal vez a expensas del largo
plazo. Ello significa, como es obvio, que los superiores deben tener siempre la seguridad
de que los objetivos corrientes, como los de cualquier otro plan a corto plazo, se trazan
para servir las metas a largo plazo.
- Peligros de la inflexibilidad:
Con frecuencia, los administradores dudan en permitir a sus subordinados que
 23

cambien los objetivos. Si bien las metas pueden dejar de ser significativas si se cambian
demasiado y no representan un resultado bien meditado y planeado, no tendría sentido
esperar que un administrador trate de alcanzar una meta que se ha vuelto obsoleta por
causa de la revisión de los objetivos de la compañía, por un cambio de premisas o por
modificaciones en las políticas.
- Otros peligros:
Existen muchos otros peligros y dificultades en la APO. En su deseo de obtener
facilidad de verificación las personas pueden excederse en el uso de metas cuantitativas y
tratar de imponer los números en áreas donde no son aplicables, o degradar metas
cualitativas importantes que son difíciles, de establecer en resultados finales. La imagen
favorable de una compañía puede ser la fuerza clave de una empresa, pero es difícil
determinarla en términos cuantitativos. A veces los administradores fallan en el uso de
objetivos como fuerza constructiva con la participación amplia y asistencia necesaria del
superior. También existe el peligro de olvidar que hay algo más en la administración que
la fijación de metas.
Pero con todas las dificultades y peligros de la APO, este sistema sirve para destacar en
la práctica el establecimiento de objetivos, lo cual desde hace tiempo se sabe es parte
esencial de la planeación y administración.

4. Estrategias y Políticas
Como se indicó anteriormente, las estrategias y las políticas están íntimamente
relacionadas. Las estrategias, como se recordará, denotan un programa general de acción
y un despliegue de esfuerzo y recursos hacia el logro de objetivos comprensivos. En
particular, cuando se piensa en las principales estrategias de una empresa, éstas
implican objetivos, el despliegue de los recursos para alcanzarlos y las políticas
principales que han de seguirse al usar estos recursos. Las políticas se identificaron
como guías de pensamiento en la toma de decisiones, y presuponen que cuando se
toman, estas decisiones caerán dentro de ciertas áreas. Las políticas no requieren acción,
sino que procuran guiar a los administradores en sus compromisos de decisión cuando
las toman.
Ciertas políticas y estrategias importantes pueden virtualmente ser coextensivas. Una
política para desarrollar sólo nuevos productos que encajen dentro de la estructura del
mercado de la compañía o una estrategia de distribución sólo a través de minoristas,
puede ser un elemento esencial de la estrategia de una compañía para el desarrollo o
comercialización de nuevos productos. Una empresa puede tener una política de
crecimiento mediante la adquisición de otras empresas, en tanto que otra puede
determinar esta política de crecimiento a través de expansión de los mercados y
productos actuales. Si bien éstas son políticas, todas ellas son elementos esenciales de
estrategias mayores. En estos casos, tal vez la forma de establecer una distinción
significativa es decir que las políticas guiarán el pensamiento en la toma de decisiones -si
se toma una decisión-, mientras que las estrategias implican que una empresa ha
tomado la decisión de comprometer los recursos en una dirección determinada.
Algunas veces se dice que existe un nivel administrativo de formulación de políticas y
otro operativo. Esto no es estrictamente cierto. No toda la formulación de políticas está
reservada para la alta administración. Desde luego, cuanto más alto sea el puesto de un
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administrador en la estructura organizacional, su papel será más importante en cuanto a

la formulación de políticas. Y los altos administradores tienen la función principal de
formular políticas generales para una compañía u otra empresa. Esto se entiende, ya que
el propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones por parte de los subordinados.
Aun cuando los administradores a los niveles más bajos llevan a cabo, por lo general, las
políticas determinadas por sus superiores de más alto nivel, en ocasiones pueden
formular políticas propias para guiarse a sí mismos y a sus subordinados.
a. Orígenes de las Estrategias y de las Políticas
Para entender mejor la naturaleza de las estrategias y políticas, es conveniente anali-
zar sus principales fuentes. Según ellas se las clasifica como formuladas, consultadas,
implícitas e impuestas externamente.
- Formuladas:
La fuente más lógica de las estrategias o de las políticas es el nivel más alto de la ad-
ministración, el cual las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos. Estas políticas o estrategias así originadas se desprenden naturalmente de
los objetivos de la empresa tal como los definen los más altos ejecutivos. Las estrategias o
políticas pueden formularse en términos generales, permitiendo a los subordinados
principales precisarlas mejor, o pueden detallarse en forma tan completa que no den
lugar a interpretaciones ulteriores. Este amplio rango de alternativas depende por
supuesto del grado de centralización o descentralización de autoridad que exista.
Una política o estrategia formulada, como se define aquí, no significa necesariamente
que se la imponga de un modo autoritario. Los administradores hábiles formulan
políticas y logran su aplicación con sólo hacer sugerencias. Inclusive algunos logran estos
resultados haciendo creer a sus subalternos que son ellos quienes han iniciado estas
políticas. En otros casos, las políticas o estrategias se presentan a los subordinados con
tal claridad y fuerza que no permiten desviación alguna. Así, el presidente de una
compañía puede, por medio de sugerencias al subgerente de ventas, formular como
política el emplear vendedores por comisión en vez de contratarlos por tiempo completo; o
en otro caso, el presidente puede ser categórico y brusco al dictar que es política de la
empresa no emplear métodos de reducción de precios para lograr ventas.
- Consultadas:
En la práctica, la mayor parte de las políticas y aun muchas de las estrategias tienen
su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales a las personas
que se encuentran en un nivel jerárquico ascendente de autoridad administrativa. Si un
ejecutivo cualquiera debe tomar una decisión y no sabe con precisión cómo adoptarla o
no está seguro de disponer de la autoridad necesaria para hacerlo, probablemente
consultará con sus superiores. En la medida en que estas consultas se hacen en un
orden jerárquico ascendente, se establecen precedentes que constituyen guías para la
acción administrativa.
Las políticas o estrategias originadas en consultas son con frecuencia, incompletas,
confusas y no coordinadas. Si las decisiones se toman sobre un conjunto determinado de
hechos, sin considerar sus posibles efectos sobre otros aspectos de la operación, o si se
desarrollan precedentes no intencionados de ellas, las políticas resultantes pueden no
guiar el pensamiento y la acción de los subordinados como desean los altos ejecutivos.
Las políticas, o las estrategias, se pueden formular sin que los altos administradores se
 25

enteren siquiera de ello. Por ejemplo, en una compañía existió durante mucho tiempo la
estrategia de comercializar los productos en el mercado sobre una base estricta de
calidad y nunca mediante reducciones de precio. En un periodo de competencia
particularmente intensa, el director ejecutivo autorizó al gerente de ventas a reducir los
precios para promover una competencia un tanto agresiva. Después de permitir esto en
varias ocasiones, encontró que, en realidad, había cambiado la estrategia de
comercialización de la compañía. Su estrategia era ahora la de una industria reductora
de precios.
- Implícitas:
Sucede a veces que las políticas e incluso las estrategias se originan en lo que es prác-
tica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa entenderá con rapidez
cuál es la política real si trabajan para una organización que ha hecho públicas sus
políticas de producir bienes de alta calidad, mantener la limpieza de la planta o de reali-
zar promociones internas, y sin embargo permite la acción contraria. Sus políticas reales,
o la carencia de ellas, están implícitas.
En un caso especifico, los directivos de una empresa solicitaron a sus departamentos
de comercialización e ingeniería ideas sobre productos nuevos y recibieron gran cantidad
de sugerencias. Cada una de ellas se sometió a un análisis detallado y se juzgó de
acuerdo con criterios conservadores. Se rechazó la mayor parte sin explicación alguna.
Hasta el personal clave de la empresa llegó a pensar que una política de la compañía era
promover sólo nuevos productos de bajo riesgo. Esta política implícita, la cual era
contraria a lo que la empresa realmente quería, se convirtió en la guía para las decisiones
sobre nuevos productos.
- Impuestas externamente:
Cada vez en mayor grado, las estrategias o políticas las imponen desde fuera el
gobierno, los sindicatos y las asociaciones de comerciantes, ya sea en forma de
reglamentaciones directas, competencia de empresas de participación estatal o apoyadas
por el gobierno, o las muchas condiciones para aceptar ayuda o contratos del gobierno,
con el resultado de que se circunscriben e imponen muchos aspectos de las estrategias o
políticas. Los sindicatos nacionales fuertes que operan a través de contrataciones
colectivas también pueden imponer políticas en las organizaciones. Además, miles de
asociaciones locales, regionales y nacionales influyen en distintos grados sobre las
políticas. Otras organizaciones, como la iglesia, la escuela, las organizaciones fraternales,
sociales y de beneficencia, pueden también moldear o imponer una estrategia o política
de una empresa.
 26

UNIDAD 4.
LA ORGANIZACIÓN

LECTURA Nº 4
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Certo, S. Administración Moderna. Cap. 10. Prentice Hall. Bogotá. 2001.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

1. El Proceso Organizacional
La figura 1 presenta los cinco principales pasos del proceso organizacional:
1. Reflexione sobre planes y objetivos
2. Establezca cuáles son las principales tareas
3. Divida las principales tareas en subtareas
4. Destine recursos e instructivos para las subtareas
5. Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementada
Como indica la figura 1, los gerentes deben repetir estos pasos continuamente. Con la
repetición, obtienen retroalimentación que les ayudará a mejorar la actual organización.
La administración de un restaurante puede servir para ilustrar cómo funciona el
proceso administrativo. El primer paso que daría el gerente del restaurante para
comenzar el proceso organizacional sería reflexionar sobre los planes y los objetivos del
restaurante. Dado que la planeación implica determinar cómo el restaurante alcanzará
sus objetivos, y organizar implica determinar cómo se utilizarán los recursos del
restaurante para activar los planes, el gerente del restaurante puede comenzar a
organizar al entender la planeación.
Figura 1
Los Cinco Pasos Principales del Proceso Organizacional

Paso 2
Paso I
Establezca
Reflexione
Retroalimen- cuáles son las
sobre planes y
tación principales
objetivos
tareas
Paso 5 Paso 3 Destine
Divida las recursos e
principales instructivos
tareas en para las
subtareas subtareas
Paso 4 Evalúe los
resultados de la
estrategia
organizativa
implementada

2. Tipos de Autoridad
En una empresa pueden existir tres tipos principales de autoridad:
- Autoridad Jerárquica
 27

- Autoridad de Staff
- Autoridad Funcional
Cada tipo existe para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que les
han sido asignadas.
- Autoridad Jerárquica y Autoridad de Staff
La autoridad jerárquica es la fundamental en una empresa; refleja las relaciones que
existen entre el superior y el subordinado. Consiste en el derecho de tomar decisiones y
dar órdenes en cuanto a la producción, las ventas o las finanzas, respecto al
comportamiento de los subordinados. En general, la autoridad jerárquica tiene que ver
con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo de la
producción, de las ventas y de las finanzas; y como resultado, con el alcance de los ob-
jetivos. A las personas directamente responsables de estas áreas en una empresa se les
delega autoridad jerárquica para ayudarles a realizar sus actividades.
En tanto que la autoridad jerárquica implica dar órdenes en relación con las
actividades de producción, la autoridad de staff consiste en el derecho de aconsejar o
ayudar a aquellos que tienen autoridad jerárquica y al personal asesor. La autoridad de
staff le permite realizar su actividad de mejorar la eficacia del personal a quienes tienen
esta función. Como ejemplo de personal que tiene autoridad de staff pueden citarse los
departamentos de contabilidad y de recursos humanos. Obviamente, el personal en
general y el personal staff deben trabajar juntos para mantener la eficiencia y la eficacia
de la empresa. Para asegurarse que ambos personales trabajen productivamente, la
gerencia debe asegurarse de que ambos grupos comprendan la misión de la empresa, que
tengan objetivos específicos, y que se den cuenta de que son socios que trabajan para
alcanzar las metas de la empresa.
El factor más significativo para determinar si una organización tendrá personal staff es
su tamaño. En general, cuanto más grande sea la organización, mayor será la necesidad
y la capacidad de emplear personal especializado. A medida que una organización se
expande, necesita conocimiento experto en diversas áreas. Aunque las empresas
pequeñas también pueden necesitar este tipo de conocimiento diverso, a veces le resulta
más práctico emplear consultores de tiempo parcial que emplear personal de tiempo
completo, que no siempre tendrá que hacer.
- Relaciones Jerárquicas y de Staff
La figura 2 muestra cómo pueden darse las relaciones jerárquicas y de staff en un
organigrama. En éste, el gerente de planta tiene autoridad jerárquica sobre cada
subordinado inmediato: el gerente de recursos humanos, el gerente de producción y el
gerente de ventas. El gerente de recursos humanos, sin embargo, tiene autoridad asesora
con el gerente de planta, lo que quiere decir que el gerente de recursos humanos tiene el
derecho de aconsejar al gerente de planta en asuntos de personal. Las decisiones finales
respecto a recursos la tiene, no obstante, el gerente de planta, la persona que tiene la
autoridad jerárquica. Existen relaciones similares entre el gerente de ventas y el
especialista en investigación de ventas, así como entre el gerente de producción y el
gerente de control de calidad.
 28

Figura 2
Posibles Relaciones Jerárquicas en Ciertas Áreas de una Empresa

Gerente de
Planta

Gerente de Gerente de Gerente de

RR HH Producción Ventas

Especialista
Especialista Especialista
en Gerente de
en en
Evaluación y Control de
Desarrollo Investigación
Contratación Calidad
Gerencial de ventas
de Personal

Supervisor Supervisor Supervisor

Supervisor 1 Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
2 3 4
Autoridad Jerárquica
Autoridad de Staff

Papeles del personal de Staff: Harold Stieglitz ha señalado tres papeles que
generalmente desempeña el personal de staff para asistir al personal en línea jerárquica:
1. De consejero: En este papel, el personal de staff usa su conocimiento profesional
para resolver problemas de la empresa. El personal de staff es, en efecto, un consultor
interno cuya relación con el personal jerárquico es similar a aquella entre un profesional
y un cliente. Por ejemplo, el gerente asesor de control de calidad puede aconsejar al
gerente de la línea de producción sobre posibles modificaciones técnicas al proceso de
producción que incremente la calidad de los productos de la empresa.
2. De servicio: El personal de staff ofrece servicios que pueden ser más eficaz y
eficientemente suministrados por un grupo asesor centralizado que por muchos
individuos dispersos en la empresa. Este papel puede probablemente entenderse mejor si
al personal de staff se le mira como proveedores y al personal jerárquico como clientes.
Por ejemplo, los miembros de un departamento de reclutamiento de recursos humanos
emplea y entrena trabajadores de todas las divisiones de la empresa. En esencia, ellos
son proveedores de los trabajadores, y las diferentes divisiones de la organización
necesitan tener trabajadores entre sus clientes.
3. De control: En este papel, el personal de staff ayuda a establecer un mecanismo para
evaluar la eficacia de los planes de la empresa. El personal de staff que ejerce este papel
son los representantes, los agentes o la alta gerencia.
Estos tres no son los únicos papeles desempeñados por el personal de staff, por
supuesto, pero sí los más importantes. En síntesis, el papel del personal de staff de
cualquier empresa debe ser diseñado especialmente para que responda de la mejor forma
a las necesidades de la empresa. En algunas firmas, el mismo personal de staff debe
desempeñar los tres papeles.
Conflicto de relaciones entre el personal de staff y de línea jerárquica: Quienes están en
cargos gerenciales fácilmente admiten que gran parte del conflicto de una empresa se
centra en las relaciones entre las líneas jerárquicas. Desde el punto de vista del personal
de línea jerárquica, el conflicto surge porque el personal de staff tiende a asumir
autoridad jerárquica, no aconseja, roba el crédito del éxito, falla en mantener al personal
 29

informado de sus actividades y no ve el panorama general. Desde el punto de vista del

personal de staff, el conflicto surge porque el personal en línea jerárquica no usa
adecuadamente al personal de staff, se resiste a nuevas ideas, y se rehúsa a darle al
personal de staff suficiente autoridad para realizar su trabajo.
El personal de staff a menudo puede prevenir los conflictos con el personal jerárquico
si lucha, por encima de todo, por alcanzar los objetivos de la organización, alentar y
educar al personal en línea en el uso adecuado del personal de staff, obtener las
habilidades que no se tiene y manejar inteligentemente la resistencia al cambio, y no
verla como una barrera inamovible. El personal en línea puede hacer su parte para
minimizar el conflicto entre éste y el personal de staff utilizando éste cuando sea posible,
aprovechando la habilidad del personal, y manteniéndolo informado apropiadamente.
- La Autoridad Funcional
Esta autoridad funcional consiste en el derecho de dar órdenes a un segmento de la
organización en la que este derecho normalmente no existe. Esta autoridad, por lo
general, se les asigna a aquellos individuos para complementar la autoridad jerárquica o
la autoridad de staff que ya tienen. La autoridad funcional cubre sólo tareas específicas y
opera por determinado tiempo. Típicamente, la poseen los individuos que para cumplir
sus responsabilidades en ciertas áreas tienen que ejercer control sobre el personal de
otras áreas de la empresa.
El Vicepresidente de finanzas de una empresa es un ejemplo de alguien con autoridad
funcional. Entre sus responsabilidades básicas está la obligación de supervisar la
situación financiera de las diferentes divisiones de la empresa. Al Vicepresidente
financiero, por tanto, usualmente se le delega la autoridad funcional para que ordene a
varias divisiones suministrar el tipo y la cantidad de información que se necesita para
hacer un análisis. En efecto, esta autoridad funcional la permite al presidente financiero
dar órdenes al personal de una división en el que normalmente no puede dar órdenes.
Este análisis sobre autoridad jerárquica, autoridad de staff, y autoridad funcional,
puede concluir que aunque la autoridad pueda existir en una empresa de varias formas;
estas formas pueden usarse o combinarse para que les permita a los individuos cumplir
las responsabilidades asignadas y así contribuir a que el sistema administrativo alcance
sus objetivos. Cuando se trata de decidir sobre una combinación óptima de autoridad
para una empresa en particular, la gerencia debe ser conciente de que cada tipo de
autoridad presenta tanto ventajas como desventajas. La figura 3 muestra cómo los tres
tipos de autoridad podrían combinarse para el beneficio general del sistema
administrativo de un hospital.
3. Centralización y Descentralización
Hay diferencias notables entre una empresa y otra sobre el número de actividades
laborales y la relativa cantidad de autoridad delegada a los subordinados. No es que haya
diferencia en cuanto a delegación en una empresa y que no haya delegación en otra. La
diferencia radica en el grado de delegación.
Los términos centralización y descentralización describen el grado general en que
existen la delegación dentro de una organización. Pueden verse como extremos opuestos
del continuo de la delegación. La centralización implica que un número mínimo de
actividades laborales y un mínimo de cantidad de autoridad ha delegado la gerencia a los
subalternos, en tanto que la descentralización implica lo contrario.
 30

El problema que generalmente enfrentan los gerentes es determinar si descentralizar

una organización; y si tal acción es aconsejable, decidir cómo descentralizarla.
a. La Descentralización de una Empresa: un Punto de Vista de la Contingencia
El grado apropiado de descentralización de una empresa depende de la situación
particular de ésta. Algunas preguntas específicas que pueden hacer los gerentes para
determinar la cantidad de descentralización apropiada para una situación son las
siguientes:
- ¿Cuál es el tamaño actual de la organización?: Como se anotó antes, cuanto más
grande la empresa, más grande la probabilidad de que la descentralización presente
ventajas. A medida que una organización crece, los gerentes tienen que asumir más y
más responsabilidades y diferentes tipos de tareas. La delegación es típicamente el medio
eficaz de ayudar a manejar este aumento de la carga de trabajo. En algunos casos, sin
embargo, la alta gerencia puede concluir que la empresa es demasiado grande y
descentralizada. Una señal de que una empresa es demasiado grande son sus costos
laborales altos comparados con otros gastos de la empresa. En este caso, aumentar la
centralización de ciertas actividades de la empresa podría reducir la necesidad de algunos
puestos de trabajo y así disminuir los costos laborales a un nivel más aceptable.
- ¿Dónde están ubicados los clientes de la empresa?: Por regla general, cuanto más
separados estén físicamente los clientes de la empresa, más viable es el grado de
descentralización. La descentralización coloca los recursos administrativos apropiados
cerca de los clientes y, por tanto, hace el servicio al cliente más rápido. La tienda de
cadena J. C. Penney, por ejemplo, descentralizó sus actividades de compra para darles a
los gerentes la capacidad de comprar mercancía acorde con las necesidades de los
clientes de cada tienda.
- ¿Cuán homogénea es la línea de productos de la empresa?: Por lo general, a medida
que la línea de productos se vuelve más heterogénea o diversa, aumenta la necesidad de
descentralización. Se necesitan diferentes tipos de decisiones, de talentos y recursos para
manufacturar diferentes productos. La descentralización generalmente reduce la
confusión que resulta de la diversificación al separar los recursos de la empresa por
producto y al mantener el proceso de toma de decisiones pertinente cercano al proceso de
producción.
- ¿Dónde están ubicados los proveedores?: La localización de las materias primas
necesarias para manufacturar algunos productos es otra consideración importante. La
pérdida de tiempo y los altos costos de transporte asociados con el embarque de materias
primas a grandes distancias entre el proveedor y el productor pueden servir de señal a la
necesidad de descentralizar ciertas funciones.
Por ejemplo, la madera necesaria para producir cierto tipo de muebles para habitación
puede estar disponible en tres plantaciones de una provincia del norte. Si este juego de
muebles es una línea de producto importante para una empresa de muebles y si los
costos de transporte de la madera son sustanciales, puede ser una buena decisión
descentralizar. El efecto de esta decisión seria probablemente construir una planta que
produzca sólo esos juegos de alcoba en una provincia del norte cercana a donde se
consigue la madera. La ventaja de tan costosa decisión, por supuesto, se recuperará a
largo plazo.
- ¿Hay necesidad de tomar decisiones rápidas en la empresa?: Si existe la necesidad de
 31

tomar decisiones rápidas en una empresa, un buen grado de centralización es

aconsejable. La descentralización reduce los trámites y les permite a los subordinados a
quienes se les ha delegado autoridad tomar decisiones en el acto, cuando sea necesario.
No sobra anotar que esta delegación es aconsejable sólo si quienes reciben la delegación
tienen la capacidad de tomar buenas decisiones. De otro modo, la toma rápida de
decisiones se convierte en una desventaja para la empresa. Por el contrario, la
organización puede encontrarse amarrada a los efectos de malas decisiones.
- ¿Es la creatividad una característica deseable para una empresa?: Si se desea
creatividad, se aconseja algo de descentralización, porque ésta les permite a los delegados
la libertad de encontrar las mejores formas de hacer cosas. La sola existencia de esta
libertad alienta la incorporación de nuevas y más creativas técnicas en el puesto de
trabajo.
b. La Descentralización en Massey-Ferguson: un Ejemplo Clásico
La descentralización positiva es aquella que genera ventajas para la empresa donde se
implementa; la descentralización negativa no trae ventajas para una empresa. Para ver
cómo debe descentralizarse una empresa, vale la pena estudiar un ejemplo clásico, el de
Massey- Ferguson que logró una descentralización positiva.
- Parámetros para la descentralización: Massey-Ferguson es una empresa mundial que
produce maquinaria agrícola y que ha gozado de gran éxito con la descentralización en
años recientes. La empresa tiene tres parámetros para determinar el grado de
descentralización dentro de la toma de decisiones adecuada en una situación:
a. La capacidad de tomar decisiones debe estar en la persona a quien se le ha delegado
la autoridad. De este principio se deriva que el superior debe tener confianza en el
subordinado al que se le delega la autoridad
b. Se requiere que la persona que toma la decisión tenga información pertinente,
adecuada y confiable. La autoridad que toma las decisiones no puede, por tanto, recibir
menos de la información requerida para la decisión.
c. Si una decisión afecta a más de una unidad de la empresa, la autoridad de tomar la
decisión la tiene el gerente responsable de la mayoría de las unidades de la empresa
afectadas por la decisión.
- La delegación como un estado mental: Massey-Ferguson también alienta una actitud
positiva hacia la descentralización en sus gerentes. El manual de la empresa indica que
la delegación no es sólo un nombre sino un estado mental que incluye tanto lo que un
supervisor les dice a sus subordinados como la manera en que el supervisor actúa con
ellos. Los gerentes de Massey-Ferguson son estimulados a permitir que los subordinados
cometan un número razonable de errores y aprender de estos errores.
- Un complemento a la centralización: Otra característica de la descentralización
positiva en Massey-Ferguson es que ésta se complementa con la centralización:
El plan de la empresa que mejor sirve todos nuestros propósitos es una mezcla de
elementos centralizados y descentralizados. Las responsabilidades de producción y
mercadeo, junto con las funciones de apoyo de servicio, están ubicadas tan cercanamente
posibles a los mercados locales. Las actividades que determinan el carácter de proyección
a largo plazo de la empresa, como la planeación y el control de la línea de producto, la
planeación y el control de las instalaciones y del capital, y la planeación de la estrategia
para reaccionar a los cambios de los patrones del mercado internacional, están altamente
 32

centralizados.
Por tanto, la gerencia de Massey-Ferguson reconoce que la descentralización no es una
decisión de sí o no y usa las fortalezas de la centralización y la descentralización para su
beneficio.
- Responsabilidades de la gerencia: No todas las actividades de Massey-Ferguson son
susceptibles de descentralización. Sólo a la gerencia se le permite cumplir las siguientes
responsabilidades:
a. Determinar los objetivos generales de la empresa
b. Formular las políticas que guían la empresa
c. Control final de los negocios dentro de la gama total de los objetivos y de las
políticas, incluyendo el control sobre cualquier cambio que haya en la naturaleza de los
negocios
d. Diseño de productos donde la decisión sobre un producto afecte más de un área
e. Planear el logro de los objetivos generales y de medir el verdadero desempeño frente
a esos planes
f. Aprobación final de los planes o de los presupuestos corporativos
g. Decisiones pertinentes a la disponibilidad y a la aplicación de fondos generales de la
empresa
h. Elaborar los planes de inversión de capital.

LECTURA Nº 5
LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR
Donelly, J., Gibson, J. y Ivanicevich, J. Fundamentos de Dirección y Administración de
Empresas. Cap. 7. McGraw-Hill. Colombia. 1997.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)
LA ESPECIALIZACIÓN DE LOS TRABAJOS
La consideración más importante para la división de tareas es la especialización, pues
las ganancias que de ella se derivan pueden calcularse en términos meramente
económicos. Conforme se divide un trabajo en sus componentes más pequeños, se
obtienen resultados adicionales pero, a la vez, se necesita más gente y capital para
lograrlo, por lo que hay un punto en el que el costo de la especialización y el capital se
convierten en una carga para la eficacia de los resultados, y el costo por unidad comienza
a elevarse.
El problema para determinar el grado adecuado de especialización resulta más difícil
cuando se trata de tareas abstractas; por ejemplo, el trabajo de la gerencia es más
abstracto que el de los obreros, pues los primeros no elaboran productos tangibles que
puedan pesarse o medirse de alguna manera. Los gerentes casi nunca utilizan
herramientas o equipo; más bien hacen sus trabajos por medio de la comunicación, el
pensamiento y la acción, mientras que los obreros generalmente realizan secuencias de
actos repetitivos y definidos, y los productos de su trabajo son tangibles. De cualquier
modo, el principio de la especialización nos indica que uno debe investigar el potencial de
las ganancias obtenidas por la especialización.
1. Los Movimientos en el Trabajo
Quienes están de acuerdo con el enfoque clásico trataron de determinar la aplicación
óptima de la especialización en los trabajos a los empleados de fábrica. De acuerdo con
los autores clásicos, el trabajo de los operadores de tornos, ensambladores, trabajadores
 33

del acero, albañiles y ocupaciones similares puede descomponerse en movimientos

separables y discretos de la mano, el ojo y el cuerpo.
Los gerentes pueden identificar qué movimientos básicos son preferibles para un
trabajo mediante estudios de movimiento y estudios de tiempo. Los movimientos básicos
preferibles son aquellos que minimizan los esfuerzos y permiten completar las tareas
asignadas, por lo que el trabajo de un inspector de control de calidad puede analizarse
para determinar si el número de artículos inspeccionados puede aumentarse. El estudio
de movimientos puede determinar los movimientos básicos de un trabajo y eliminar los
que no son necesarios. Los estudios de tiempo nos permiten conocer el tiempo que cada
movimiento debe emplear; por lo tanto, la persona que ejecuta una tarea puede
capacitarse para realizarla utilizando los movimientos más eficaces.
2. Alcance y Extensión de los Trabajos
Aunque los trabajos individuales pueden determinarse por los movimientos requeridos,
hay otras maneras de describirlos. Por ejemplo, podemos describir su alcance y
extensión. El alcance del trabajo se refiere al relativo albedrío que la persona que lo
realiza tiene para llevar a cabo las tareas que se le asignan. Generalmente se espera que
el alcance de un trabajo aumente conforme aumenta el nivel en la organización, pues no
tienen el mismo alcance el trabajo del director ejecutivo que el de un trabajador de la
línea de ensamble. Sin embargo, puede haber diferencias en el alcance de los trabajos de
dos personas en el mismo nivel; por ejemplo, un empleado de mantenimiento tiene
bastante más alcance que el operador de un tomo aunque ambos se encuentren en el
mismo nivel de la organización, pues el primero puede seleccionar los métodos que usará
para mantener y reparar el equipo, mientras que el segundo tiene muy poco albedrío para
seleccionar sus métodos de trabajo.
La extensión del trabajo se refiere al lapso de tiempo que dura su ciclo; cuanto más
frecuentemente se repita un trabajo en un periodo dado de tiempo, más limitada será su
extensión. Podemos esperar diferencias en la extensión de los trabajos en los mismos y
en diferentes niveles de la organización. Generalmente, cuanto más especializado es un
trabajo más corta es su extensión, por lo que la extensión y el alcance de un trabajo
reflejan dos resultados de la especialización: 1. Relativa libertad para seleccionar los
medios para hacer un trabajo y 2. Tamaño relativo del trabajo. Los trabajos altamente
especializados tendrán relativamente poco alcance y extensión.
3. Las Dimensiones Básicas del Trabajo
En años recientes ha crecido el interés para definir los trabajos de acuerdo con lo
percibido por quienes los llevan a cabo. Los investigadores y los gerentes que han
comenzado a desarrollar esta perspectiva creen que los trabajos pueden describirse
según cinco dimensiones básicas:
a. Variedad: Los individuos pueden percibir variedad en sus trabajos, pues
generalmente ellos deben realizar diferentes operaciones y procedimientos para llevarlos a
cabo. Sin embargo, las personas con trabajos altamente especializados por lo general
perciben poca variedad en ellos.
b. Identidad de la tarea: La percepción de la identidad de las tareas depende de si el
trabajo individual da como resultado una parte del trabajo completo. Generalmente, los
trabajos altamente especializados producen percepciones reducidas de identidad.
c. Trascendencia de la tarea: Los individuos tienen percepciones de la trascendencia
 34

relativa de sus trabajos en otras personas. Las percepciones de la trascendencia de la

tarea están inversamente relacionadas con la especialización.
d. Autonomía: La percepción de la autonomía refleja el sentido que el individuo tiene de
su control personal sobre los aspectos clave del trabajo. La percepción de autonomía está
directamente relacionada con el alcance del trabajo.
e. Retroalimentación: La percepción de la retroalimentación refleja la cantidad de
información que un individuo tiene cuando completa una tarea. La retroalimentación la
proporcionan los supervisores en la mayoría de los casos, aunque en algunos, es el
resultado de llevar a cabo el trabajo.
Los trabajos pueden estar diseñados para proporcionar altos niveles de cualquiera o de
todas las características. Muchas organizaciones pequeñas han desarrollado sus propias
maneras de aumentar la percepción que sus empleados tienen de estas dimensiones, tal
como se ilustra en el estudio de caso sobre el diseño de trabajos en una tienda minorista.
Ya sea que se piense en los movimientos en el trabajo, en su alcance y extensión o en
sus dimensiones básicas, es evidente que los trabajos son distintos. Sin embargo;
debemos preguntarnos en qué medida son y deberían ser distintos. Estas preguntas son
fundamentales y están lejos de ser sencillas. En la siguiente sección analizaremos
algunas importantes consideraciones sobre delegar autoridad a quien lleva a cabo un
trabajo, es decir, responderemos a la pregunta acerca de cuánta autoridad debe tener un
individuo para realizar su trabajo.

LA DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD
Generalmente la autoridad se define como el derecho sancionado legalmente o por la
organización para tomar decisiones sin la aprobación de un gerente de rango más alto. El
problema de la delegación de autoridad incluye equilibrar las ventajas y desventajas de la
centralización o la descentralización de la autoridad y tiene implicaciones en la creación
de cadenas de mando y el uso del personal del staff. La preocupación práctica
generalmente concierne al alcance que tiene la autoridad delegada hacia abajo, es decir,
la descentralización.
1. Los Pros y Contras de la Descentralización
A pesar de que el grado exacto de descentralización no puede especificarse con
exactitud, sí podemos, en cambio, identificar sus ventajas y desventajas.
- Ventajas: La primera ventaja que se obtiene al descentralizar la autoridad es que esto
motiva a los gerentes a que desarrollen sus habilidades para la toma de decisiones, lo que
constituye una capacitación esencial para promoverlos a puestos de mayor autoridad y
responsabilidad. En un ambiente descentralizado tienen que adaptarse y lidiar con
decisiones difíciles, por lo que tienden a generalizar y a conocer algunos de los aspectos
sobre los numerosos factores relacionados con su trabajo que deben atender casi siempre
en sus actividades diarias.
Tales responsabilidades llevan directamente a la segunda ventaja de la autoridad
descentralizada: el clima de competitividad. Los gerentes deben probarse a sí mismos
para poder avanzar y, en una estructura descentralizada, pueden compararse con sus
compañeros sobre la base del desempeño real de su toma de decisiones. Evaluarse con
estos criterios, más que con el de la personalidad, motiva a los gerentes a contribuir y a
rendir adecuadamente. A la larga, la autoridad descentralizada puede conducir a tener
 35

un grupo de gerentes satisfechos debido a que su avance puede relacionarse

directamente con los resultados.
La tercera ventaja de la descentralización es que los gerentes pueden ser capaces de
ejercer mayor autonomía, y el aumento en el alcance de su trabajo satisface su deseo de
participar en la solución de problemas. Esta libertad puede conducir a la creatividad e
ingenio directivos, cualidades que contribuyen a la flexibilidad y rentabilidad de la
organización.
Muchas organizaciones, grandes y pequeñas, optan por seguir las políticas de la
descentralización de autoridad, aunque en algunos casos ésta se debe a la necesidad de
responder al crecimiento tanto en el número de empleados como en el de productos, tal
como lo presentamos en el siguiente estudio de caso.
- Desventajas: La descentralización también tiene desventajas identificable s de las
que, al igual que hicimos con las ventajas, repasaremos solamente las más importantes.
Una primera desventaja de la descentralización consiste en que para que surta efecto
es necesaria una capacitación más intensa y costosa para los gerentes. El costo inicial de
la capacitación es alto debido a que los gerentes deben ser entrenados para tomar
decisiones que anteriormente se tomaban en niveles más altos. Aun cuando la
capacitación no sea necesaria, el costo aumenta debido a las necesidades de la
organización de emplear a individuos mejor capacitados y en consecuencia con necesidad
de mejores salarios para que manejen mayores responsabilidades.
Una segunda desventaja es que la descentralización requiere métodos más complejos
de planificación e informes. Delegar el derecho de tomar decisiones sin aprobación
requiere el establecimiento de métodos para evaluar la responsabilidad implicada en el
uso de la autoridad, pues a pesar de que la autoridad se delega, los gerentes de alto nivel
no pueden delegar la responsabilidad del logro de los objetivos y de la misión de la
organización; por lo tanto, la gerencia de los niveles altos debe aplicar procedimientos de
planes e informes más extensos cuando se descentraliza la autoridad, de manera que el
flujo de información hacia arriba aumente.
La tercera desventaja está principalmente en los casos concretos de cambio de
autoridad centralizada a descentralizada. El cambio necesita que la alta gerencia delegue
una porción de su autoridad para tomar decisiones a los gerentes de nivel medio y de
primer nivel. En algunos casos, la alta gerencia puede no estar dispuesta o no ser capaz
de delegar hasta tal extremo. Estos gerentes pueden equiparar su autoridad con el poder,
y por lo tanto percibir la delegación como una pérdida de poder e influencia en la
organización. Estas actitudes, generalmente resistentes al cambio, pueden limitar y
acabar con los esfuerzos de descentralización.
2. La Cadena de Mando
La cuestión de delegación de autoridad está unida a otros asuntos diferentes de la
centralización y descentralización: uno de ellos es la cadena de mando.
La cadena de mando es una serie de relaciones entre superiores y subordinados, que
comienza desde lo más alto de la organización, con el director general y baja
progresivamente hasta los empleados sin ninguna destreza; la cadena de mando de la
gerencia es una jerarquía de trabajos diferenciados por la autoridad. La Figura 1 muestra
la cadena de mando en una jerarquía hipotética de la gerencia.
 36

Figura 1
La Cadena de mando
Presidente

Vicepresidente de Operaciones

Gerente de Planta

Gerente de Departamento

Supervisor

La cadena de mando es el canal formal que determina la autoridad, la responsabilidad

y las comunicaciones. Debido a la complejidad de estas relaciones, es inadecuado que un
solo individuo esté sujeto al mando directo de más de un superior, ya que recibir órdenes
de dos o más superiores muy probablemente dé como resultado confusión y frustración.
Los gerentes deben proporcionar una cadena de mando continua de arriba a abajo y,
al mismo tiempo, deben reconocer la necesidad de saltar la cadena cuando las
condiciones lo exijan. Un subordinado debe tener el poder suficiente para comunicarse
directamente con un compañero de su nivel fuera de la cadena de mando, por ejemplo,
siempre y cuando los superiores respectivos aprueben de antemano las circunstancias
que permitan que se rompa la cadena.
3. El Personal del Staff
Delegar la autoridad tiene implicaciones sobre la manera en que el personal del staff
contribuye a la organización. Un punto importante al examinar la estructura de la
organización consiste en distinguir entre línea y staff, pues la bibliografía especializada
contiene diferentes definiciones de cada una de ellas; tal vez la más concisa y menos
confusa es la que define la línea como derivada de las actividades de operación en un
sentido directo, es decir, de la creación, el financiamiento y la distribución de bienes y
servicios, mientras que el staff es una función de consejo y apoyo para la anterior. El
enigma de este punto de vista es el grado en el que cada función particular contribuye
directamente al logro de los objetivos de la organización. La función de línea contribuye
directamente a lograrlos, mientras que la función de staff facilita el logro de los objetivos
principales de la organización, pero de manera indirecta.
Las organizaciones manufactureras generalmente tienen numerosos grupos de
especialistas, cada uno de los cuales desempeña actividades específicas relacionadas
directa o indirectamente con la producción y distribución de los productos de la empresa.
Estos grupos generalmente son especialistas en producción, mercadotecnia, ingeniería,
finanzas y personal. Al utilizar los criterios de que la función de línea contribuye
directamente a los objetivos de la empresa, concluiríamos que los departamentos de
producción y mercadotecnia llevan a cabo actividades directamente relacionadas con el
logro de los objetivos más importantes de la organización: colocar un producto aceptable
en el mercado. Las actividades de los departamentos de ingeniería, finanzas y personal
 37

son de naturaleza consultiva, es decir, ayudan a que la empresa produzca y comercialice

su producto, pero no contribuyen directamente al proceso y, por ende, deben
considerarse como departamentos de staff en la mayoría de las empresas
manufactureras.
El concepto de una cadena de mando continua define claramente el papel adecuado
del staff de especialistas en la organización: asesora y proporciona información, pero no
tiene autoridad sobre el trabajo de los subordinados de un gerente de línea determinado.
Colocar a un subordinado bajo la jurisdicción de un miembro del staff, así como también
bajo la de un gerente de línea violaría y debilitaría la cadena de mando; por lo tanto, el
concepto de delegación de autoridad tiene implicaciones no sólo sobre quien toma las
decisiones, sino también sobre con quién se dan las comunicaciones, así como sobre las
personas que uno dirige y que lo dirigen a uno, y el puesto en el que se encuentra uno
colocado en la jerarquía de autoridad.
Una vez que el total de las tareas de la organización ha sido dividido en trabajos
individuales, éstos deben combinarse en grupos o departamentos, tomando en cuenta las
dos consideraciones siguientes: 1. Las bases para la clasificación de los trabajos en
departamentos y 2. El tamaño de cada departamento.

LAS BASES DEPARTAMENTALES

El problema que la gerencia tiene con respecto a los departamentos se halla
directamente relacionado con el grado en que los trabajos individuales se han
especializado; es decir, el número de modos de agrupar un trabajo aumenta con el
incremento de los trabajos especializados. Por lo tanto, el gerente dueño de una tienda de
ropa en un pequeño pueblo, especializado en ropa para hombres y con tres empleados
para atenderlo, tiene poca dificultad para determinar d modo en que debe agrupar los
trabajos, siendo distinto el caso de, por ejemplo, Sears, Roebuck & Co.
En general, las bases de agrupación de los trabajos pueden clasificarse en dos grandes
categorías: resultados y operaciones internas. Analizaremos ambas en la siguiente parte.
1. Bases Orientadas a los Resultados
Las tres bases orientadas a los resultados son la producción, los clientes y la geografía.
- El departamento de producción agrupa las actividades necesarias para la
manufactura de un producto o de una línea de productos. Agrupar las actividades junto
a las líneas de producto permite utilizar las destrezas especializadas de las personas que
contribuyen a la elaboración del producto o de la línea de productos. Como ejemplo,
podemos ver un organigrama parcial en la figura 2.

- El área de departamentos sobre el cliente toma en cuenta a los clientes atendidos.

Por ejemplo, una compañía puede tener dos departamentos de ventas que atiendan a dos
grupos particulares de clientes: un departamento puede atender al público en general,
mientras que el otro puede proporcionar sus servicios a la industria. El desarrollo de un
servicio orientado al cliente se ve altamente mejorado al tener departamentos
especializados. La figura 3 muestra este tipo de departamentos.
 38

Figura 2
Departamentos con Orientación a los Resultados
Líneas de Productos

Gerente

Jefe de Operaciones

Productos de jabón Productos de Productos de Productos Productos en

Limpieza margarina refinados Aceite

Cada uno de estos cinco departamentos produce y vende un producto específico

Figura 3
Departamentos con Orientación a los Resultados
Líneas de Clientes

Presidente

Vicepresidente
de
Mercadotecnia

División de División de
Productos para productos
el Consumidor Industriales

Cada uno de estos departamentos satisface las necesidades de productos y servicios de un grupo
específico de clientes

- Los departamentos geográficos están constituidos por las actividades desarrolladas

en diferentes territorios. Una empresa de producción y distribución de productos a nivel
nacional puede crear departamentos especializados en las necesidades de regiones
específicas. La figura 4 ilustra este aspecto.
 39

Figura 4
Departamentos con Orientación a los Resultados
Líneas Geográficas

Presidente

Vicepresidente de la región del centro

Vicepresidente de la Región Sur Vicepresidente de la región de la Costa Oeste
oeste

Relaciones
Producción Distribución
Industriales

Cada uno de estos departamentos regionales produce y vende artículos en el área geográfica
asignada

La primera clasificación para agrupar el trabajo, en función de los productos, los

clientes o la geografía, está orientada hacia factores externos a las operaciones reales de
la empresa; por ejemplo, el cliente es un factor que se encuentra en el mercado y no en la
empresa; lo mismo sucede con el territorio que se encuentra afuera, al igual que la
distribución de los productos.
2. Bases Orientadas a las Operaciones Internas
Dos áreas de agrupación para los trabajos en esta categoría son los procesos y las
funciones.
Los departamentos de funciones se utilizan cuando la organización está diseñada de
modo que sus operaciones son llevadas a cabo por una unidad. Por ejemplo, en una
empresa procesadora de comida, todas las actividades relacionadas con el reclutamiento
y selección de gerentes deben asignarse al departamento de personal; las relacionadas
con la mercadotecnia, al departamento correspondiente y las actividades concernientes a
la producción deben agruparse en el departamento de producción. El diseño de la
organización funcional se usa ampliamente en las empresas manufactureras, aunque
también se aplica a otras empresas como, por ejemplo, algunos bancos que se organizan
alrededor de la función de préstamos, operaciones e inversiones. La figura 5 ilustra las
áreas de función de los departamentos de una empresa manufacturera.
Figura 5
Estructura de los Departamentos orientados a las Operaciones Internas
Líneas Funcionales

Presidente

Mercadotecnia
Producción Finanzas Personal Investigación y Desarrollo

Cada uno de estos cinco departamentos funcionales realiza una parte asignada del total de la Empresa
 40

Los departamentos de proceso agrupan los trabajos conforme a las operaciones

técnicas; por ejemplo, la manufactura de un producto puede abarcar el corte de
materiales en los tomos, el tratamiento por calor y, finalmente, la pintura del producto; la
oficina del departamento de administración de empresas de una universidad utiliza la
misma división técnica del trabajo, pues los individuos que manejan los procesadores de
palabras pueden ejecutar diferentes clases de trabajo dentro de su especialidad:
transcribir manuscritos de los investigadores y maestros, manejar la correspondencia de
cada departamento o preparar materiales de clase. La figura 6 muestra la división del
trabajo a lo largo de las líneas de proceso en el contexto de una empresa manufacturera.

Figura 6
Estructura de los Departamentos orientados a las Operaciones Internas
Líneas de proceso

President
e

Tratamiento de
Tornos Pintura
materiales

Cada uno de estos tres departamentos de proceso lleva a cabo una parte asignada del total del
proceso de producción
Las bases para la división en departamentos suelen identificarse con claridad en el
marco de cualquier organización. La tabla 1, identifica cuatro bases en cuatro tipos de
organización, donde podemos ver que la base de productos de la división Pontiac de
General Motors equivale a la atención de pacientes en un hospital, a los títulos en una
universidad, y al agua potable en una agencia de salud pública. La única base que no
aparece es la geográfica, ya que solamente resulta oportuna si la organización está
dispersada, con oficinas e instalaciones en lugares diferentes.

Tabla 1
Comparación de las bases departamentales en cuatro marcos de organización diferentes

Tipo de organización
Bases Negocio Hospital Universidad Salud Pública
Docencia
Cirugía
Función Manufactura Evaluaciones Ingeniería
Diagnóstico
Proceso Ensamble Inspector
Atención a los Títulos
Producto Camiones Agua potable
pacientes
Cliente Militares Alumnos Residencial
Niños
Titulados

3. Bases multidepartamentales
Las grandes corporaciones utilizan diferentes bases en distintos niveles; por ejemplo,
General Motors y General Electric utilizan el producto como base para la creación de los
departamentos en los niveles más altos; cada departamento de producto se llama
usualmente división y tiene los recursos para actuar como una unidad de negocios
 41

independiente. La base departamental en el siguiente nivel inferior generalmente es de

función. Obsérvese que en la figura 7 el vicepresidente del producto A tiene tres
departamentos funcionales: mercadotecnia, producción y personal; el siguiente está
dividido en departamentos por geografía (la costa del este y del oeste informan a
mercadotecnia), por proceso (manufactura y acabado informan a producción) y por
clientela (actividades relacionadas con la gerencia y no relacionadas con la gerencia
informan a personal). Por lo tanto, en cada nivel pueden existir diferentes bases, tanto
entre los departamentos como dentro de éstos.
Figura 7
Diseño de Organizaciones que Utiliza Departamentos Mixtos
Preside
nte

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Producto A Producto B producto C

Dpto Dpto
Dpto Personal
Mercadotecnia Producción

División de Costa División de Costa Actividades Actividades no relacionadas

Manufactura Acabado relacionadas con la con la Gerencia
Oeste este
Gerencia

4. La división en departamentos cuando las actividades son internacionales

Los gerentes de corporaciones multinacionales (CMN) o de organizaciones que
traspasan las fronteras nacionales deben decidir cómo incluir en su organización las
actividades realizadas en el extranjero. ¿Cómo deben coordinarse las actividades
internacionales? De hecho, éstas son una extensión de los negocios domésticos y la
manera en que deben coordinarse no difiere mucho de las actividades locales. El
extraordinario éxito de las corporaciones japonesas en los mercados internacionales dio
origen a un gran interés sobre los modos en que las empresas deben organizarse para
poder competir con los japoneses. El núcleo de este problema consiste en decidir cómo
organizar los departamentos y en qué circunstancias concretas.
El departamento basado en la geografía es el más destacado y requiere gerentes
nacionales y regionales que informen a la dirección general de su propia área nacional o
regional. Las CMN basadas en la geografía tienen las mismas características que las
organizaciones domésticas; cada oficina nacional o regional cuenta con los recursos
necesarios para producir y comercializar el producto o servicio. Esta forma de
organización es adecuada para empresas que tienen líneas de productos limitadas, como
la ITT y la corporación Charles Pfizer.
Las CMN que tienen líneas de producto diversificadas encuentran ciertas ventajas en
la estructura de la organización basada en los productos. Esta estructura asigna
responsabilidad global por un producto o línea de producto a una sola oficina
corporativa; todas las unidades domésticas o extranjeras asociadas con tal producto
deben informar a dicha oficina. Eastman Kodak Company tiene una estructura con base
en los productos que se responsabiliza globalmente por la investigación y el desarrollo, la
manufactura, la mercadotecnia y la distribución de sus productos; la unidad de producto
básico, llamada línea de negocios, toma sus propias decisiones y de éstas depende el éxito
 42

o el fracaso. Kodak cree que esta estructura permite a los gerentes responder con mayor
rapidez a las condiciones del mercado.
Las CMN con líneas de producto restringidas, como las empresas de la industria de
extracción, utilizan un enfoque funcional. De acuerdo con esta estructura, una oficina
corporativa para cada función de la empresa, como las operaciones, la mercadotecnia y
las finanzas, tiene autoridad sobre dichas funciones donde quiera que se lleven a cabo en
el mundo. Así, el personal de operaciones en Europa, Sudamérica y Norteamérica informa
a las oficinas corporativas que están a cargo de esas operaciones.
5. La selección de bases departamentales adecuadas
El principio de la organización departamental establece las normas que deben seguirse
al agrupar las actividades; pero las bases que sean seleccionadas dependen en realidad
de las ventajas y las desventajas: la ventaja de un departamento basado en la clientela o
el producto es que se reúnen bajo el control de un solo gerente todos los recursos
necesarios para elaborar el producto o servir al cliente, además de que la especificación
de objetivos es bastante más sencilla cuando se centra en el producto final; sin embargo,
esto mismo es una desventaja, pues al simplificarse la especificación y dimensión de los
objetivos puede suceder que cada departamento trate de cumplir con sus propios
objetivos a expensas de los objetivos de la compañía. Una segunda desventaja de este tipo
de departamentos es que la tarea para coordinar las actividades tiende a ser más
compleja, pues los gerentes de producción, mercadotecnia y personal, cuyas actividades
distintas aunque interdependientes deben coordinarse, tienen que informar al gerente de
la división.
Los departamentos basados en las operaciones internas (departamentos de procesos y
funciones) también tienen ventajas y desventajas. La principal ventaja es que estos
departamentos se basan en capacitación y habilidades específicas, y las actividades
asignadas al departamento se centran en las destrezas que los individuos aportan al
trabajo. La gerencia tiene la tarea de coordinar las actividades de los procesos en los
departamentos y ésta es considerablemente menos compleja que en un departamento de
producto, debido a la similitud de las tareas de los subordinados; al mismo tiempo, las
desventajas deben admitirse; la principal consiste en la dificultad de proporcionar
alcance para los gerentes de tales grupos debido a que el proceso implica dividir el flujo
natural de trabajo y asignar partes de este flujo a los distintos departamentos; así, el
gerente de cada uno de éstos debe coordinarse con el de los demás. El presidente debe
necesariamente limitar la libertad de los gerentes de cada uno de los departamentos de
proceso para coordinar sus actividades.
Las ventajas relativas de cada alternativa para las bases departamentales pueden
evaluarse conforme a tres criterios diferentes:
1. ¿Qué enfoque (base) permite el máximo uso de conocimiento técnico especial?
2. ¿Qué enfoque proporciona la utilización más eficaz de la maquinaria y del equipo?
3. ¿Qué enfoque ofrece la mejor perspectiva para obtener el control y la coordinación
necesarios?
Cuando se toman juntos, estos tres criterios identifican los temas importantes que
determinan las bases departamentales.
Las bases departamentales determinan tanto la composición de los trabajos asignados
a un departamento determinado, como el número de ellos o el tamaño del departamento.
 43

TAMAÑO DEL DEPARTAMENTO

El tamaño de un departamento determina el número de subordinados que informan a
un supervisor; esto tiene dos implicaciones importantes: primero, influye en la
complejidad del trabajo de cada uno de los directivos, pues, en igualdad de
circunstancias, es más fácil dirigir a seis personas que a diez. Además, el área de control
determina la forma o configuración de la organización: si por una parte solamente unas
pocas personas informan a cada supervisor, por otra, se requieren más directivos.
Analizaremos cada uno de estos problemas a continuación.
1. Área de control y trabajo de la gerencia
La complejidad del trabajo de un gerente depende parcialmente del número de
individuos que debe supervisar y aumenta con el crecimiento de las relaciones
interpersonales; de hecho, conforme el número de subordinados que informan a un
gerente aumenta de manera aritmética, el número de relaciones potenciales entre el
gerente y los subordinados aumenta geométricamente. El gerente puede relacionarse
directamente con cada subordinado o con cada grupo de subordinados; también es
posible que los subordinados se relacionen unos con otros.
Debido a que los papeles del gerente no son siempre los mismos, debemos establecer
distinciones entre las áreas de control; por ejemplo, el área de control ejecutiva y el área
de control operativa no son iguales, pues la primera se refiere a la gerencia de nivel medio
o alto y probablemente sea menor que el área operativa, pues la interacción .es más
compleja cuanto más altos son los niveles de la organización.
Hay que distinguir también entre relaciones potenciales y reales. Un gerente con 10
subordinados, por ejemplo, tiene 5210 relaciones individuales, directas y cruzadas en
potencia, pero las reales pueden ser muchas menos. Aun cuando sólo una parte de esas
5210 relaciones potenciales ocurre en un día, es posible que el gerente no pueda
manejadas todas. El número de relaciones reales varía con el nivel del gerente y con la
función específica que éste dirige. Por lo tanto, dirigir a individuos que hacen la misma
tarea en una unidad de producción puede ser más sencillo que dirigir a científicos que
llevan a cabo tareas de investigación y desarrollo.
2. Área de Control y Estructura de la Organización
El área de control tiene implicaciones importantes para la estructura de la
organización, pues, si suponemos que una compañía tiene 48 empleados y su área de
control es 8, tendríamos 6 supervisores. La estructura de una organización puede ser con
dos niveles de gerencia si dos gerentes supervisan a los 48 empleados.
Las organizaciones relativamente planas, que son el resultado de áreas de control más
amplias, acortan los canales de comunicación que van de arriba hacia abajo; tienen
también más supervisores generales pues, como indicamos anteriormente, los gerentes
con una amplia área de control no pueden dedicar mucho tiempo a cada empleado en
particular; en contraste, aunque las áreas de control más reducidas tienen una
supervisión más cercana, alargan los canales de comunicación y los gastos de
supervisión. El costo de la supervisión no pasa inadvertido en las organizaciones con
problemas económicos. Por ejemplo, en años recientes la industria automovilística
estadounidense ha buscado reducir los costos, aumentar la productividad y ser más
competitiva reduciendo el número de gerentes y aumentando el promedio del área de
 44

control.
Por lo tanto, determinar el área de control no es una decisión trivial, pues el número
de personas que informa a un gerente tiene implicaciones directas para él mismo y para
la organización. En cada decisión importante de la gerencia, no hay ninguna fórmula que
especifique cuál es el área de control óptima y, cuando mucho, los gerentes pueden
tomar en cuenta las siguientes directrices:
1. Cuanto más competentes sean el gerente y los subordinados, más amplia será el
área de control.
2. Cuantas menos responsabilidades ajenas a la gerencia se le asignen al gerente, más
amplia será el área de control.
3. Cuanto más similares sean los trabajos supervisados, más amplia será el área de
control.
4. Cuanto más rutinarios sean los trabajos del departamento, más amplia será el área
de control.
5. Cuanto más cercana sea la proximidad física de los trabajos, más amplia será el
área de control.
En consecuencia, las áreas de control pueden ser diferentes para gerentes de un
mismo nivel, pues un gerente con cierta capacidad demostrada puede llevar a cabo más
trabajos que una persona sin experiencia; los gerentes con una capacidad similar pueden
tener diferentes áreas de control, dependiendo de la naturaleza del trabajo que dirigen.
Entonces, los factores significativos para la optimización del área de control se hallan
sujetos a las características tanto del gerente como de los trabajos dirigidos.
La estructura de una organización es el resultado de las decisiones sobre los trabajos
particulares (la división del trabajo y la delegación de autoridad) y los grupos de trabajos
(las bases y tamaños de los departamentos). Los gerentes responden a las condiciones del
mercado y del sector decidiendo qué clase de estructura sirve mejor a las necesidades de
la empresa. ¿Qué otros factores toman en cuenta los gerentes? ¿Por ejemplo, las
estructuras de organizaciones de diferentes países siguen distintos patrones debido a la
diversidad de culturas?. Una comparación recientemente publicada entre las estructuras
de empresas japonesas y occidentales revela marcadas diferencias, como las que pueden
apreciarse en el estudio de caso.

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Los efectos de la división de tareas, la organización de departamentos y la delegación
de autoridad son “políticas y actividades que ocurren dentro de organizaciones que
prescriben o restringen el comportamiento de sus miembros”. Para describirlas, los
investigadores y teóricos de la estructura de las organizaciones utilizan diferentes
términos, llamados dimensiones de la estructura, que nos permiten comparar las
estructuras e identificar sus similitudes y diferencias. En años recientes, se ha vuelto
costumbre utilizar tres dimensiones: la complejidad, la formalización y la centralización.
1. La complejidad
Definimos la complejidad como el número de diferentes títulos de ocupaciones o de
funciones que se llevan a cabo dentro de una organización. Así, una organización que
tiene departamentos de producción, mercadotecnia y finanzas, que informan a la
gerencia de alto nivel, sería más compleja que una solamente con los dos primeros
 45

departamentos. La especialización de las tareas que divide el trabajo en el mismo nivel de

una organización determina la complejidad horizontal; las estructuras de diferentes
organizaciones difieren en el grado de complejidad horizontal.
Una segunda manera de entender la complejidad de una organización depende del
número de niveles de gerencia, es decir, el número de puestos diferentes en la cadena de
mando. Esta especialización se llama complejidad vertical. El puesto en la cadena de
mando refleja la especialización en las funciones de planificar, organizar y controlar. Por
lo tanto, aun cuando las organizaciones pueden ser más o menos horizontalmente
complejas, también pueden serlo en su forma vertical.
Las implicaciones que la complejidad vertical y horizontal tienen para la gerencia son
sencillas: es más fácil manejar similitudes que diferencias. Del mismo modo, cuanto más
compleja es una organización o unidad, más difícil es el trabajo de la gerencia. Las
organizaciones complejas son difíciles de dirigir debido a las diferencias tanto en las
tareas de las unidades como en los trabajos de los individuos. Sin embargo, el costo de
una mayor complejidad puede ser compensado con el aumento de la productividad
proveniente de la especialización.
2. La formalización
La formalización se refiere al grado en que las expectativas del trabajo, las reglas, los
procedimientos, las políticas y otras fuentes que describen el comportamiento esperado
existen en forma escrita. Un término que algunas veces se utiliza para describir esta
dimensión es estandarización, aunque más bien éste se refiere a las declaraciones
escritas que definen los procedimientos y métodos exactos que un trabajador utiliza para
llevar a cabo una tarea.
Las organizaciones difieren en el grado de formalización, aunque, generalmente, la
formalización y la complejidad están correlacionadas: una organización altamente
compleja también está altamente formalizada, pues la complejidad frecuentemente se da
cuando las tareas tienen métodos bien establecidos para lograr resultados comparables y
evaluables. En tales circunstancias, es práctico poner los métodos preferidos y los
resultados por escrito para reducir la posibilidad de errores o de comportamiento
incorrecto o inadecuado. Las tareas administrativas y de producción, sencillas y
rutinarias, se prestan a una formalización muy amplia; las tareas científicas y de
investigación, complicadas y poco rutinarias, no son fácilmente formalizables.
3. La Centralización
La centralización trata de la distribución de la autoridad de la toma de decisiones a lo
largo de la organización. Otros términos utilizados para referirse a este concepto son
autonomía y participación. Como cuestión práctica es relativamente más difícil identificar
el grado de centralización que el de complejidad o el de formalización. En cierta forma,
todas las personas pertenecientes a una organización toman decisiones; aun el
trabajador con menos habilidad puede decidir dónde poner la pala para remover tierra de
una zanja y, para complicar un poco más las cosas, las decisiones frecuentemente son
resultado de la interacción y la consulta de grupos con otros individuos.
Los extremos de la centralización son identificables: en uno de ellos encontramos una
organización en la que todas las decisiones las toma un solo individuo, el gerente general.
En el otro extremo tenemos una organización en la que participan todos los miembros de
la organización en la toma de decisiones. Debido a que la toma de decisiones es una
 46

fuente esencial de poder en cualquier organización, es frecuente utilizar términos

políticos para describir los dos extremos: “todas las decisiones, un individuo” es
autocrático; "todas las decisiones, todos los individuos" es democrático. Estos términos
tienen su valor, pero no son muy útiles para describir el trabajo en las organizaciones a
pesar de la tendencia a utilizarlos.
En realidad, las organizaciones se encuentran entre los dos extremos; son más o
menos centralizadas o descentralizadas, pero no son jamás totalmente centralizadas o
totalmente descentralizadas. La consideración apropiada es asegurar el sitio de la
autoridad para decidir los objetivos de la organización; todas las demás decisiones se
subordinan a lo que la organización espera lograr. El grado en que las decisiones se
comparten hace que la organización sea menos centralizada.
Como hemos indicado en este capítulo, las estructuras en las organizaciones difieren
según su grado de complejidad, formalización y centralización; estas diferencias reflejan
las decisiones que los gerentes han tomado para la división de tareas, la organización y
tamaño de los departamentos y la delegación de autoridad. Lo importante no es
comprender que las estructuras son diferentes, sino más bien las razones por las que
esto es así; específicamente, cómo pueden los gerentes descubrir si una estructura
altamente compleja, formalizada y centralizada es preferible a otra forma alternativa.
 47

UNIDAD 5.
LA DIRECCIÓN: EL LIDERAZGO. DIFERENTES CATEGORÍAS Y ESTILOS.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. LA
COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

LECTURA Nº 6
DIRECCIÓN
LA ADMINISTRACIÓN Y EL FACTOR HUMANO
Koontz, H., O’Donnell, C. y Weihrich, H. Administración. Cap. 21. McGraw-Hill. México.1989.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

Con frecuencia se piensa que administración y liderazgo son lo mismo. Aunque es

cierto que la mayoría de los administradores efectivos son líderes efectivos y que el
liderazgo es una función esencial para los administradores, se requiere algo más que
dirección administrar. Como se indicaba anteriormente, administrar implica llevar a cabo
una planeación, dar forma a una estructura de organización que ayude a las personas a
llevar a cabo sus planes y a llenar la estructura de organización con personas que sean
tan competentes como sea posible. El lector verá que la rendición y la corrección de las
actividades de las personas a través del control es también una función administrativa
importante. Sin embargo, es poco lo que se logra a través de estas funciones si los
administradores no saben cómo conducir personas ni comprender el factor humano en
sus operaciones de manera que puedan predecir los resultados deseados.
Fundamentalmente, el liderazgo es también seguimiento y se debe descubrir para qué
las personas siguen a otras: ante todo, las personas tienden a seguir a quienes
contemplan como un medio para satisfacer sus propios deseos y necesidades. La tarea de
los administradores es alentar a las personas a contribuir en forma efectiva al logro de
las metas de la empresa y a satisfacer sus propios deseos y necesidades en el proceso.
La función administrativa de dirección se define como el proceso de influir sobre las
personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organización.
Al analizar esta función se mostrará que es aquí donde las ciencias de la conducta hacen
su principal contribución a la administración. Conforme se analicen los conocimientos
pertinentes al liderazgo, se hará hincapié en el factor humano, la motivación, el liderazgo
y la comunicación.
En esta parte se analizan diversos factores humanos que son importantes para
administrar. El concepto de lo que les gusta a las personas influye sobre la conducta
administrativa. Por lo tanto, se presentarán diversos modelos de personas. La creatividad
juega también un papel importante en la administración de personas. Los
administradores efectivos se basan en diversas teorías y experiencias en sus esfuerzos
para armonizar los objetivos individuales y de la organización, lo cual es clave para el
liderazgo.
EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA
Es evidente que aunque los objetivos de las empresas pueden diferir en cierta medida
entre unas y otras, las personas que participan en ellas tienen también necesidades y
objetivos que les resultan de especial importancia. Los administradores, a través, de la
función de dirección, ayudan a las personas a percatarse de que pueden satisfacer sus
 48

propias necesidades y utilizar su potencial al tiempo que contribuyen a lograr las metas
de la empresa. Por ello, los administradores necesitan comprender los papeles, la
individualidad y la personalidad de cada persona.
1. Las personas asumen papeles diferentes
Las personas son mucho más que un simple factor productivo en los planes de un
administrador. Son miembros de sistemas sociales en muchas organizaciones; son
consumidores de bienes y servicios y por ello influyen en forma vital sobre la demanda;
son miembros de familias, escuelas e iglesias; y son ciudadanos. En estos papeles
distintos, establecen leyes que gobiernan a los administradores, lineamientos éticos que
guían la conducta y una tradición de dignidad humana que es característica importante
de la sociedad. En breve, los administradores y las personas a las que dirigen son
miembros interactuales de un sistema social amplio.
2. No existen personas promedio
Las personas actúan en papeles diferentes pero también son distintas en sí mismas.
No existe la persona promedio. Aún así, en las empresas organizadas se considera con
frecuencia que existe esa persona promedio. Las compañías elaboran reglas,
procedimientos, programas de trabajo, estándares de seguridad y descripciones de
puestos; todo esto con el supuesto implícito de que las personas son en esencia similares.
Por supuesto, esta suposición es necesaria en gran medida en los esfuerzos organizados,
pero es de igual importancia aceptar que las personas son únicas; tienen diferentes
necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidades, niveles de conocimiento
y capacidad y diferentes potenciales.
Para no aplicar mallas generalizaciones acerca de la motivación al liderazgo y a la
comunicación, los administradores deben comprender la complejidad y la individualidad
de las personas. Los principios y conceptos, aunque verdaderos en términos generales,
deben ajustarse a situaciones específicas. En una empresa no es posible satisfacer todas
las necesidades de las personas pero los administradores tienen una libertad
considerable para llevar a cabo acuerdos individuales. Aunque es común que los
requerimientos de los puestos se deriven de los planes de organización y de la empresa,
este hecho no necesariamente excluye la posibilidad de disponer del puesto para que se
ajuste a las personas en situaciones específicas.
3. Es importante la dignidad personal
La administración implica lograr objetivos de empresas. Lograr resultados es
importante pero los medios no deben nunca lesionar la dignidad de las personas. El
concepto de dignidad individual significa que debe tratarse a las personas con respeto sin
importar cuál sea su puesto en la organización. El presidente, el vicepresidente, admi-
nistrador, supervisor de primera línea y trabajador contribuyen de igual manera a los
objetivos de la empresa. Cada una de estas personas es única y tiene habilidades y
aspiraciones diferentes, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como
tales.
4. Se debe considerar la totalidad de la persona
No se puede hablar acerca de la naturaleza de las personas si no se considera en su
totalidad y no sólo características separadas y distintas, tales como conocimientos,
actitudes, capacidades o rasgos de personalidad. Una persona tiene todo esto en
diferentes grados. Además, estas características interactúan entre sí y su predominancia
 49

en situaciones específicas varía en forma rápida e impredecible. Un ser humano es una

persona total que se ve influenciada por factores externos como familia, vecinos, es-
cuelas, iglesias, asociaciones comerciales o sindicales, asociaciones políticas y civiles. Las
personas no pueden evitar el impacto de estas fuerzas cuando llevan a cabo su trabajo.
Los administradores deben aceptar estos hechos y prepararse para manejarlos

LECTURA Nº 7
EL LIDERAZGO
Donelly, J., Gibson, J. y Ivanicevich, J. Fundamentos de Dirección y Administración de
Empresas. Cap. 12. McGraw-Hill. Colombia. 1997.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

El interés en el tema de dirigir a otros ha existido desde que las personas comenzaron
a estudiar la conducta humana. Los científicos de la conducta han analizado
científicamente el liderazgo en el ambiente de las organizaciones en los últimos 40 años,
encontrando que el liderazgo es un proceso complejo que puede ser explicado por medio
de varias teorías y modelos, los cuales son contradictorios o se superponen.
¿Qué es el liderazgo?
Algunos autores han dado la impresión de que liderazgo es sinónimo de dirección; sin
embargo, esto no es correcto, pues los líderes se encuentran no sólo en la jerarquía de la
gerencia sino también en los grupos informales de trabajo. La diferencia entre liderazgo y
dirección se ha establecido de la manera siguiente:
El liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella... El liderazgo es la
habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos
definidos. Es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva hacia los objetivos. Las
actividades de la dirección como la planificación, la organización y la toma de decisiones,
no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las
dirige hacia los objetivos.
Los gerentes no siempre son líderes eficaces, aunque, por supuesto, las organizaciones
prefieren tener e intentar formar gerentes que también sean líderes.
Una característica importante de la definición precedente del liderazgo es que es un
proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre otros. Se han realizado
varios intentos para esclarecer y determinar las bases sobre las cuales un superior
influiría en un subordinado o grupo de subordinados. Uno de los enfoques más
detallados y profundos fue ofrecido por John French y Bertram Raven, quienes, además
de definir la influencia en términos de poder esto es, el control que una persona posee y
puede ejercer sobre otra, proponen cinco principios diferentes para este poder:
1. Poder Coercitivo: El poder coercitivo se basa en el temor. El subordinado percibe que
la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al castigo (por
ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regaño, etcétera). Este tipo de poder
se basa en la concepción de que los castigos son el resultado del desacuerdo que un
empleado tiene con las actividades, actitudes o directrices de un superior. En la huelga
que se suscitó en 1989 entre Eastern Airlines y el sindicato de mecánicos, los líderes de
ambos grupos utilizaron el poder coercitivo: amenazas, intimidación y ansiedad que,
desafortunadamente, complicaron el conflicto.
2. El poder Basado en las Recompensas: Este tipo de poder es el opuesto al anterior, ya
 50

que el subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un superior recibirá una
recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento de sueldo) o de
otra índole (el elogio por un trabajo bien hecho).
3. El poder Legítimo: Este poder es el resultado de la posición de un superior en la
jerarquía de la organización; por ejemplo, el presidente de una corporación tiene mayor
poder legítimo que el vicepresidente y el gerente de departamento tiene mayor poder
legítimo que el supervisor de primera línea.
4. El poder del Experto: Este tipo de poder proviene de la pericia, destreza particular o
conocimiento que un individuo tiene; la posesión de uno o más de estos atributos atrae el
respeto y la aceptación de los compañeros y de los subordinados; en algunos casos, los
individuos que poseen este tipo de poder son asignados en puestos de gerencia y se
espera que sean buenos líderes, lo que parece ser verdad en el ámbito de los deportes
profesionales pues los grandes atletas con destrezas son tomados por líderes en potencia.
5. El poder Referente: El poder referente se basa en la identificación del seguidor con el
líder, debido a que la mayoría de los individuos quieren identificarse con una persona
poderosa y, por lo tanto, conceden poder a la persona debido a una cierta atracción o a la
creencia de que el líder posee recursos deseables.
Un estudio reciente identificó el significado que cada uno de estos cinco tipos de poder
tiene en los individuos. La tabla siguiente los resume:
Clasificación de temas que describen "mi supervisor puede..."
1. Poder coercitivo
Asignarme trabajos desagradables.
Hacer que mi trabajo sea difícil.
Hacer que las cosas me sean desagradables.
2. El poder basado en las recompensas
Aumentarme el sueldo.
Proporcionarme prestaciones adicionales.
Influir en mi próximo ascenso.
3. El poder legítimo
Hacerme sentir que debo adquirir mayores compromisos.
Hacerme sentir que tengo responsabilidades que cumplir.
Hacerme aceptar que tengo tareas que cumplir.
4. El poder del experto
Hacerme buenas sugerencias técnicas.
Compartir conmigo su considerable experiencia y capacitación.
Proporcionarme buenos consejos sobre mi trabajo.
5. El poder referente
Hacerme sentir valioso.
Hacerme sentir su aprobación.
Hacerme sentir importante.

El modelo de poder de French y Raven ha sido criticado por diferentes factores. Los
críticos indican la falta de distinción entre las bases de los cinco poderes, por lo que el
control que un supervisor tiene para recompensar y castigar está relacionado con su
poder legítimo; y los estudios muestran que el poder referido y el del experto son factores
de “influencia incrementada”, mientras que los otros tres se derivan de la organización.
También se descubrió que el poder del experto y el referente están significativamente
 51

relacionados con la calidad del rendimiento de un grupo y la reducción de costos, aunque

¿promedio de beneficios decreció con el uso del poder basado en las recompensas y los
costos de mantenimiento de un grupo aumentaron cuando se ejerció el poder coercitivo.
1. El trabajo del liderazgo: un punto de vista compartido
Sin lugar a dudas, el gerente tiene el poder legítimo concedido por la organización para
influir en las decisiones, aunque la influencia debe entenderse como un ejercicio mutuo,
pues para influir uno debe a su vez ser influido en cierta medida; es decir, el líder debe
estar influido por sus seguidores.
Un líder que trata de influir mediante la coerción o el temor se va a enfrentar con el
tiempo a problemas. No queremos decir con esto que el líder debe estar consciente del
derecho que tienen sus seguidores de ser dirigidos de manera equitativa; sin embargo,
esto sugiere que los empleados deben considerar al líder como accesible, equitativo y
considerado. El líder puede ejercer mayor influencia si sus seguidores consideran que
pueden influir en él en algunas ocasiones.
Este punto de vista compartido del liderazgo tiene un mensaje importante: la
influencia puede dividirse o compartirse y ambas partes pueden ganar. Un líder que
comparte la influencia con sus seguidores se puede beneficiar al establecer una mejor
interacción y obtener más respeto. Sus seguidores se pueden beneficiar aprendiendo más
del líder. Los gerentes y empleados de organizaciones eficaces se perciben a sí mismos
como personas que tienen mucha influencia y, cuanto mayor sea la influencia que los
líderes y sus seguidores tengan en una organización, mejor parece ser el rendimiento del
sistema en conjunto.
Un ejemplo del punto de vista compartido es lo que sucede en Photocircuits, una
división de Kollmorgen Corporation en Cien Cove y Riverhead, Nueva York, donde el
rendimiento de los gerentes es evaluado y obtienen retroalimentación de sus
subordinados; sin embargo, la participación ha sido voluntaria y esta evaluación
invertida del rendimiento se ha convertido en un asunto de la política de la compañía.
El objetivo de la evaluación invertida del rendimiento es establecer una relación mutua
entre los gerentes y los subordinados, estando diseñada para fomentar el trato equitativo.
Algunos de los escépticos originales en cuanto a esta evaluación están cambiando de
opinión; por ejemplo, Frank Fuggine, vicepresidente de recursos humanos, declaró:
“estaba escéptico cuando se propuso la evaluación invertida, pero en realidad ha sido un
método asombroso, ya que he aprendido más sobre mí... Descubrí que las personas en
general son ingenuas y que en la mayoría de los casos reciben con gusto las
oportunidades. Esto en realidad me asombró”.
Dar mayor autoridad a los empleados se está generalizando cada vez más, pues se
sigue la lógica de que, al compartir el poder con los empleados, aumentan las
capacidades de poder del líder. El estudio de caso analiza las opiniones de algunos
directores ejecutivos sobre el otorgamiento de poder.
Como sugiere el estudio de caso, otorgar poder a otros puede producir no sólo más
poder sino también mayor influencia para el líder. La influencia es el proceso por medio
del cual las personas o los líderes convencen con éxito a los demás para que sigan sus
recomendaciones, sugerencias u órdenes. El poder se considera como una influencia
continua o sostenida.
 52

2. Un continuo de liderazgo
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt proponen que los gerentes tienen con
frecuencia dificultad para decidir qué acción es la más apropiada para resolver un
problema en particular y no están seguros de si deben tomar una decisión o delegar la
autoridad de la toma de decisiones a sus subordinados.
Para comprender el significado de la conducta del liderazgo en relación con la toma de
decisiones, Tannenbaum y Schmidt sugieren el continuo presentado en la Figura 1. Las
acciones de liderazgo se relacionan con el grado de autoridad utilizada por los gerentes y
con la cantidad de libertad que tienen los subordinados para tomar decisiones. Las
acciones de la gerencia presentadas en el lado izquierdo caracterizan a los gerentes que
mantienen un alto grado de control, mientras que las acciones presentadas en el lado
derecho corresponden a los gerentes que delegan autoridad en la toma de decisiones.
Junto al continuo, se presentan varios estilos de liderazgo. Según esta teoría, los líderes
eficaces serían aquellos que se pueden adaptar, es decir, que pueden delegar autoridad
eficazmente debido a que toman en cuenta sus capacidades y las de sus subordinados,
así como los objetivos que deben lograrse; Tannenbaum y Schmidt piensan que los
líderes no deben elegir un estilo estrictamente autocrático o democrático, sino que deben
ser lo suficientemente flexibles para enfrentarse a diferentes situaciones.
Figura 1
Un continuo en la Conducta del Liderazgo

Liderazgo Liderazgo
centrado centrado
en el jefe en el jefe

Uso de la autoridad por

el gerente
Área de libertad para los
subordinados

El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

toma la "vende" la presenta presenta define los permite a presenta el
decisión y decisión ideas e asuntos de límites y los problema,
la anuncia invita a decisión pide al subordina recibe
hacer tentativos grupo que dos sugerencia
preguntas sujetos a tome una funcionar s, toma la
cambios decisión dentro de decisión
los límites
definidos
por los
superiores

¿Qué pueden aprender los profesionales sobre el liderazgo por medio del análisis de la
literatura sobre el liderazgo de transformación? Esta pregunta surge cuando se presentan
conceptos como carisma e inspiración. ¿Es el carisma un raro atributo que pocos
comprenden y que tienen la fortuna de poseer y desarrollar? ¿Puede mejorarse el carisma
de un líder? Estas preguntas deben contestarse antes de que los enfoques sobre el
liderazgo de transformación puedan aplicarse y adaptarse en los ambientes de las
organizaciones.
 53

3. Factores que influyen en la eficacia del liderazgo

Hemos definido al liderazgo como la habilidad de persuadir a otros para lograr de
manera entusiasta los objetivos establecidos y, además, hemos identificado cuatro
enfoques para el estudio del liderazgo: las teorías sobre los rasgos, sobre las cualidades
personales o estándares de comportamiento, de contexto y de transformación. Los dos
primeros enfoques indican que el liderazgo eficaz depende de diferentes variables como la
inteligencia, la determinación y el estilo. Los enfoques de transformación destacan el
concepto místico del carisma y la influencia que ejerce en los seguidores. A pesar de la
considerable ignorancia sobre el liderazgo como un papel y un proceso, podemos sugerir
a continuación, algunas ideas con respecto a los factores que parecen influir en la
eficiencia del liderazgo:
3.1. Exactitud en la percepción
McGregor indicó la forma en que la percepción desempeña un papel en el liderazgo.
Los gerentes que no perciben adecuadamente a sus empleados pueden perder la
oportunidad de lograr resultados óptimos pues, si consideran que alguien es perezoso,
tienden a tratarlo como a una persona perezosa; por lo tanto, la exactitud en la
percepción de la gerencia es extremadamente importante en cada uno de los modelos de
contexto.
3.2. Formación, experiencia y personalidad
El líder:
La formación y la experiencia del líder afectan la elección del estilo de liderazgo; por
ejemplo, una persona que ha tenido éxito con la orientación hacia las relaciones
continuará probablemente utilizando este estilo y, de manera similar, un líder que no
confía en sus seguidores y que ha estructurado el trabajo durante años utilizará un estilo
autocrático.
A pesar de la opinión de Fiedler, la mayoría de los investigadores sobre el liderazgo
consideran que el estilo de un líder puede modificarse, es decir, que cuando un líder
percibe que su estilo preferido no es eficaz puede cambiarlo; por supuesto, algunos
individuos son tan rígidos en sus preferencias y tipo de personalidad que las
modificaciones pueden ser extremadamente difíciles.
El Seguidor:
Los seguidores son un factor importante en la elección del estilo de líder. Como se
mencionó anteriormente, el trabajo de liderazgo es un proceso de intercambio mutuo; por
ejemplo, a un líder que tiene seguidores técnicamente competentes se le recomienda que
sea más participativo y menos autocrático y, por otro lado, los empleados recién
contratados, inexpertos y con poco conocimiento sobre el trabajo pueden preferir a un
líder que sea firme y que estructure el trabajo, por lo que en este caso funciona mejor un
líder autocrático y centrado en el trabajo.
Hersey y Blanchard destacan el concepto de la madurez de los seguidores, definiéndola
como la habilidad y el deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta. El término tiene dos componentes: la madurez en el trabajo y la
madurez psicológica. La madurez en el trabajo consiste en el conocimiento, las destrezas
y la experiencia para trabajar sin una supervisión estrecha. La madurez psicológica es el
deseo de hacer el trabajo.
El líder astuto intenta determinar la formación y la madurez de sus seguidores, ya que
 54

éstas pueden indicar cuál es el estilo más apropiado. En cualquier situación, a los
seguidores se les debe tomar en cuenta para que opinen sobre qué estilo de liderazgo
puede lograr los resultados deseados.
3.3. Las expectativas y el estilo de los dirigentes
Los dirigentes se sienten a gusto y prefieren un estilo de liderazgo en particular. Un
dirigente que prefiere un enfoque autocrático y centrado en el trabajo anima a sus
seguidores a que adopten un enfoque similar. La imitación del ejemplo del superior es
una fuerza poderosa para definir los estilos de liderazgo.
Debido a que los dirigentes poseen varios principios de poder, sus expectativas son
importantes; por ejemplo, muchas empresas tratan de mejorar las habilidades de los
gerentes de primer nivel para relacionarse y los envían a que asistan a un programa de
capacitación fuera del trabajo. Los estudios de investigación indican que durante e
inmediatamente después de estos programas mejoran las habilidades para relacionarse
de los supervisores; sin embargo, poco tiempo después de regresar al trabajo, suelen
desaparecer las habilidades aprendidas. ¿Por qué sucede esto? Una explicación razonable
es que los dirigentes de los supervisores prefieren los comportamientos orientados hacia
el trabajo en lugar de los orientados hacia las relaciones.
3.4. La comprensión de las tareas
La tarea de un grupo o de un individuo se refiere a lo que se realizará en el trabajo. Las
tareas son impuestas por la gerencia o son determinadas por los empleados y tienen
propiedades físicas y características de comportamiento. Las propiedades físicas son los
estímulos que rodean al trabajo, los cuales pueden ser una serie de instrucciones de la
gerencia o la manera en que el empleado interpreta el trabajo. Las propiedades de
comportamiento son los requisitos o los tipos de respuestas esperadas de la persona que
realiza el trabajo.
La tarea puede ser estructurada, como las obligaciones de las labores d e un
trabajador en una línea de montaje, a quien la gerencia da instrucciones sobre lo que
tiene que hacer con los productos que se procesan. El objetivo o el requisito de este tipo
de trabajo es producir tantas unidades de buena calidad como sea posible.
Otras tareas, como las de un ingeniero en investigación y desarrollo o un experto en
planificación, pueden ser poco estructuradas. En estos trabajos, las metas no son fáciles
de definir y, por lo tanto, el líder debe trabajar duro para establecer vías y metas para los
empleados.
Los líderes son capaces de valorar en forma correcta las tareas que sus seguidores
están llevando a cabo. En una situación de una tarea poco estructurada, el liderazgo
directivo o autocrático puede ser inadecuado, ya que los empleados necesitan directrices,
libertad para actuar y los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. Los líderes
deben analizar adecuadamente las tareas de sus seguidores de tal manera que puedan
elegir opciones apropiadas en su estilo de liderazgo y, debido a este requisito, un líder
debe tener algún conocimiento técnico del trabajo y de sus obligaciones.
3.5. Las expectativas de los compañeros
Los líderes establecen relaciones con otros líderes y estas relaciones entre compañeros
se utilizan para intercambiar ideas, opiniones, experiencias y sugerencias. Los
compañeros de un líder pueden apoyar y fomentar diferentes conductas del liderazgo,
influyendo de esta manera en el líder en el futuro; por ejemplo, cuando los compañeros
 55

informan a un líder que fue demasiado suave con un subordinado poco cooperador, el
líder puede responder asumiendo una actitud dura y restrictiva. Los compañeros son una
fuente importante de comparación e información para tomar opciones y hacer
modificaciones en el estilo de liderazgo.
3.6. La integración de los factores de influencia
Estos seis factores importantes pueden influir en la eficacia del liderazgo y viceversa;
aunque muchos otros factores también influyen en la eficacia del liderazgo, éstos parecen
ser los más importantes y sirven para ilustrar en forma concisa la naturaleza recíproca
del liderazgo.
Se destaca la importancia de la habilidad de los empleados para analizarse a ellos
mismos y a su ambiente total de liderazgo; quizás si se utilizan los programas de
capacitación para el liderazgo, deben destacar las habilidades de análisis, aunque no
debe concluirse que los individuos pueden ser capacitados fácilmente para analizar con
exactitud situaciones de trabajo y desarrollar habilidades de liderazgo apropiadas. Este
tipo de dificultad en la capacitación fue resumida por Fiedler de la siguiente manera:
Los psicólogos industriales y los empleados de la división de personal consideran
comúnmente el puesto del ejecutivo como fijo e inmutable y al individuo como muy
moldeable y susceptible de capacitación. Cuando pensamos mejorar el desempeño del
liderazgo, generalmente pensamos primero en capacitar al líder; sin embargo, sabemos
muy bien por nuestra experiencia con la psicoterapia y por nuestros intentos de rehabilitar
a presidiarios, a drogadictos o a delincuentes juveniles, no digamos ya de las dificultades
para educar a nuestros propios hijos, que nuestra capacidad para cambiar la personalidad
tiene sus limitaciones.
La paciencia es esencial para lograr que los líderes sean capaces de analizarse a sí
mismos y a su ambiente de liderazgo y que además sean lo suficientemente flexibles para
adaptar los estilos de liderazgo a las circunstancias que se presentan. La organización
puede desear planificar e implantar programas de desarrollo que toman mucho tiempo.
El enfoque que estamos sugiriendo no se aplica en los casos donde la situación
cambiante es menos costosa que cambiar al líder .
El mensaje claro que están recibiendo los ejecutivos en todo Estados Unidos es que
este país está perdiendo su poder competitivo en manufactura, electrónica, acero y
algunas industrias de servicio, por lo que existe el consenso de que deben revisar
minuciosamente muchas prácticas industriales, del liderazgo y de la gerencia para
continuar siendo competitivos en el ámbito internacional. Los gerentes y los líderes deben
participar en esta tarea para ser más competitivos, pues "Made in the U.S.A." con
frecuencia significa poca calidad.
La gerencia estadounidense se encuentra en un momento crítico en términos de
liderazgo. Los gerentes deben estar abiertos a nuevos estilos de dirección, nuevos
métodos de liderazgo y nuevas prácticas y procedimientos competitivos que están
surgiendo en otros países. En épocas pasadas, cuando existía poca competencia en los
mercados mundiales, los gerentes estadounidenses solían ignorar la forma en que otros
gerentes en el mundo dirigían el trabajo, a las personas y a las operaciones. Hoy día, no
tiene sentido ignorar los ejemplos positivos del liderazgo, pues las estrategias usuales de
la gerencia y del liderazgo no pueden resolver los problemas del mercado y de las
relaciones internacionales, así como de la competencia extranjera.
 56

Los consumidores y clientes en todo el mundo están exigiendo calidad, valor del
producto y servicio, sin importar si la persona vive en Estados Unidos, Singapur, Italia,
Nueva Zelanda, Corea del Sur, Kenia o Polonia; como consumidores, todos utilizamos
para escribir Cross, Waterman, Mont Blanc o Scripto o viajamos con maletas Samsonite,
Gucci o Vuitton, debido a que pertenecen a la clase de artículos que podemos pagar y
deseamos. En la caja registradora, el país de origen del producto o servicio es cada vez
menos importante y, por lo tanto, el hecho de que un zapato tenis modelo británico de la
marca Reebok (ahora propiedad de una empresa estadounidense) haya sido hecho en
Corea, carece de importancia real; los clientes se interesan solamente por la calidad, el
precio, el diseño, el atractivo y el valor del producto.
Conforme se acelera el proceso de globalización y los negocios internacionales
aumentan a un gran ritmo, debemos aprender más sobre el liderazgo fuera de nuestro
país. En la mayoría de los casos, la investigación que hemos examinado en el capítulo
que nos ocupa ha estado dominada por ejemplos de líderes estadounidenses, pero es muy
probable que las diferencias culturales deban tomarse en cuenta cuando desciframos los
misterios del liderazgo. Mientras ocurren reformas trascendentales en Europa del Este y
América Latina, comienzan a surgir bloques regionales de comercio y desaparece poco a
poco la importancia del país de origen, y el tema del liderazgo eficaz en diferentes medios
culturales se convierte en objeto importante de análisis; por ejemplo, ¿pueden los líderes
japoneses en la planta de Toyota que se encuentra en Georgetown, Kentucky, hacer que
los empleados norteamericanos mejoren la calidad de su trabajo? o, ¿puede un ingeniero
estadounidense del laboratorio de General Electric Company en Singapur lograr que los
técnicos asiáticos trabajen más horas al día para cumplir con una importante entrega?
El estudio de caso nos presenta el tema de la diversidad cultural desde la perspectiva
del liderazgo internacional; Glaxo es una empresa británica pionera en el trabajo de los
requerimientos del comportamiento de un líder en un mundo que está verdaderamente
haciéndose interdependiente.

LECTURA Nº 8
LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Donelly, J., Gibson, J. y Ivanicevich, J. Fundamentos de Dirección y Administración de
Empresas. Cap. 12. McGraw-Hill. Colombia. 1997.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

La motivación tiene que ver con el "porqué" de la conducta humana. ¿Por qué hacen
cosas las personas? ¿Por qué Enrique discute frecuentemente con su jefe? ¿Por qué
Diana trabaja más que Jaime? La respuesta a estas preguntas depende, en gran parte, de
la comprensión de la motivación humana. En este capítulo, la motivación es el tema
principal debido a que es importante para la gerencia por tres razones: en primer lugar,
los empleados deben estar motivados en sus trabajos para que tengan un nivel aceptable
de rendimiento; en segundo lugar, los gerentes deben estar motivados para realizar un
buen trabajo y, en tercer lugar, los empleados, tanto dentro como fuera de la gerencia,
deben estar motivados para formar parte de la organización.
¿Qué es la motivación?
La motivación se define como “todas aquellas condiciones internas descritas como
anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo”. Desde la
perspectiva de un gerente, una persona que está motivada:
 57

- Trabaja duro
- Mantiene un ritmo de trabajo intenso.
- Tiene una conducta autodirigida hacia metas importantes.
Debido a esto, en la motivación participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos
y, además, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el éxito. El rendimiento
verdadero es aquello que los gerentes pueden evaluar para determinar de manera directa
el anhelo de la persona.
Cuando el rendimiento de una persona no es satisfactorio, con frecuencia se considera
que el problema es una pobre motivación y esto es así, en efecto, en muchos casos; sin
embargo, los problemas en el rendimiento no son siempre causados por niveles bajos de
motivación. Otros factores como la falta de recursos o de habilidades pueden ser la causa
de un rendimiento pobre, por lo que es importante no concluir inmediatamente que las
dificultades en el rendimiento son problemas de motivación.
1. El Proceso de la Motivación
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivación. La
deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabón en la cadena de sucesos que
dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce tensión (física o psicológica) dentro
del individuo, llevándolo a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y,
por consiguiente, disminuir la tensión. Observe en la Figura 1 que esta actividad se dirige
hacia el objetivo; el logro de éste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la
motivación; por ejemplo, una persona orientada hacia el éxito está dirigida por el deseo
de obtenerlo y motivada por el anhelo de una promoción y/o la obtención de un logro con
el fin de satisfacer la necesidad.
Figura 1
El proceso de la Motivación

1. Necesidad 2. Conducta 3. Satisfacción

insatisfecha orientada hacia de la necesidad
una meta

Cada año, la revista Fortune publica una lista de los líderes del año en los negocios,
personas todas ellas fascinantes y excepcionales, así como una viñeta sobre cada una de
éstas;! esas historias indican que la orientación hacia una meta es una característica
común que se encuentra en todos ellos. Algunos líderes orientados hacia una meta que
presenta la revista Fortune son:
- Hugh McColl, director de la institución bancaria NCNB, se trasladó al estado de
Texas lleno de ánimo emprendedor y compró la First Republic Bank Corporation; declara
que en el año 2000, Texas será el segundo estado en número de habitantes y Florida el
cuarto, por lo que quiere que NCNB se encuentre ahí, siendo su meta trasladarse a
Florida y crecer en ese lugar.
- Jaques Delors, presidente de la Comisión de la Comunidad Económica Europea
(CEE), ha convencido a políticos, líderes sindicales y empresariales, así como a
ciudadanos para lograr una Europa unida en 1992 y ha declarado que su meta es hacer
que los 12 países europeos de la CEE se conviertan en un poder económico a la altura de
Estados Unidos y Japón.
 58

- Frances Lear, fundadora de Lear's, una revista para mujeres mayores de 40 años que
ha sido todo un éxito y de la que es la única dueña y editora, declara que para el año
2000 el 46 por ciento de todas las mujeres estadounidenses rebasarán los 40 años de
edad, por 10 que su meta consiste en aumentar el tamaño de su empresa con un mayor
número de revistas y tener su propio programa de televisión una vez por semana.
Muchas personas se preguntan si toda la gente está orientada hacia una meta en
particular; la respuesta obvia es que no, si bien existen suficientes datos que sugieren
que la mayoría que las personas sí lo están.
Las compañías como AT&T, Apple Computer, McDonald's Corporation y Merck & Co.,
pagan 1000 dólares e incluso más para mandar a sus empleados a un curso centrado en
las metas y que se imparte en el centro de capacitación Pecos River que se encuentra
cerca de Santa Fe, Nuevo México. El enfoque casi completamente físico para el logro de
metas se originó del programa Outward Bound; en ese centro, los empleados deben
trabajar en equipos realizando muchas tareas que exigen un gran esfuerzo físico como
subir a la cima de una montaña, escalar un poste telefónico de 8 metros de altura
utilizando travesaños de madera y cruzar el río Pecos colgado de un cable; para
completar estas tareas se precisa estrategia, espíritu de equipo, ejercitarse físicamente y
disposición hacia el riesgo.
La experiencia en el centro de capacitación Pecoso River indica que el comportamiento
dirigido hacia una meta puede canalizarse, surgir de la inspiración y dar como resultado
la satisfacción de necesidades; escalar una pared o cruzar un río colgado de un cable no
difieren mucho de lo que hace un gerente para dirigir a 10 empleados, comenzar una
nueva tarea o preparar un informe con poco tiempo disponible. Todos nosotros tenemos
metas que cumplir en nuestra vida diaria, tanto en el trabajo como en la comunidad o en
la vida privada.
1.2. Para entender la Motivación: el Uso de las Teorías
Existen muchas teorías sobre la motivación que los gerentes pueden utilizar para
entender mejor las razones por las que la gente se comporta del modo en que lo hace,
aunque ninguna proporciona explicaciones universalmente aceptadas, debido a que las
personas somos demasiado complejas. Nuestro propósito al presentar algunas de las
teorías de mayor aceptación no es señalar cuál sería el mejor enfoque sino, más bien,
examinar las ideas que los gerentes pueden usar para desarrollar sus propios puntos de
vista sobre la motivación.
Los dos grupos de teorías que han recibido mayor atención son las de proceso y las de
contenido. Las teorías de contenido dedican sus propósitos a identificar lo que hay dentro
de un individuo o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en
particular, es decir, qué cosas específicas motivan a las personas.
Por otro lado, las teorías de proceso tratan de explicar y describir cómo se genera,
dirige, mantiene y finalmente se detiene la energía que provoca un comportamiento
determinado y, en primer lugar, intentan definir las principales variables necesarias para
explicar una opción (por ejemplo, ¿debo trabajar mucho?), el esfuerzo (por ejemplo,
¿hasta qué punto necesito trabajar duro?), y la perseverancia (por ejemplo, ¿durante
cuánto tiempo debo mantener este ritmo de trabajo?).
En primer lugar, examinaremos dos teorías de contenido: la jerarquía de las
necesidades de Maslow y la teoría de los dos factores de Herzberg y, en segundo lugar,
 59

dos teorías de proceso: la de las expectativas y la del refuerzo. Una vez explicada cada
una de ellas mostraremos cómo pueden aplicarse a la gerencia.
1.3. Teorías de Contenido sobre la Motivación
- La Jerarquía de las Necesidades de Maslow
La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow disfruta de mucha aceptación
desde sus comienzos. Esta teoría destaca dos premisas fundamentales:
1. El hombre es un animal con necesidades que dependen de lo que ya tenemos.
Solamente las necesidades insatisfechas pueden influir en la conducta; en otras
palabras, una necesidad satisfecha no es una motivación.
2. Nuestras necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia y, una vez que
se satisface una necesidad, otra surge y demanda ser satisfecha.
Maslow estableció cinco categorías de necesidades: 1. fisiológicas, 2. de seguridad, 3.
sociales, 4. de estima y 5. de autorrealización, colocándolas en un marco de referencia
conocido como la jerarquía de las necesidades debido a sus diferentes categorías de
importancia. Esta estructura se presenta en la siguiente figura:
Autorrealización:
Categoría más alta
de necesidades;
comprende la
NECESIDADES satisfacción de uno
SUPERIORES mismo, el
crecimiento y un
uso más completo de
capacidades con el
mayor grado de
creatividad.

Estima:
Necesidad de la
estima de otros;
búsqueda de respeto,
prestigio y
reconocimiento;
necesidad de
autoestima; sentido
personal de
competencia y
dominio.
Sociales:
Necesidad de amor,
NECESIDADES
afecto, sensación de
INFERIORES pertenencia en las
relaciones con los
demás.
Seguridad:
Necesidad de
seguridad, protección
y estabilidad en los
acontecimientos
físicos e
interpersonales de la
vida diaria
Fisiológicas:
Las más básicas de
todas las
necesidades
humanas;
necesidades
biológicas; de
alimento, agua, sexo,
etc.
 60

Maslow establece que, si todas las necesidades de una persona están insatisfechas en
cierto momento, la satisfacción de las necesidades predominantes ejerce una mayor
presión que la satisfacción de las otras. Las necesidades que ocupan los primeros lugares
en la jerarquía deben satisfacerse antes de que se presente una necesidad de una
categoría más elevada. Examinemos brevemente cada categoría de necesidad:
1. Necesidades Fisiológicas: Esta categoría está formada por las necesidades primarias
del cuerpo humano, como el alimento, el agua y el sexo. Las necesidades fisiológicas
dominan cuando se hallan insatisfechas y ninguna otra necesidad sirve como base para
la motivación. Como Maslow afirma, “una persona que carece de alimento, seguridad,
amor y estima probablemente anhelará con más fuerza el alimento que cualquier otra
cosa”.
2. Necesidades de Seguridad: Cuando las necesidades fisiológicas están suficien-
temente satisfechas, la siguiente categoría de necesidades adquiere importancia. Las
necesidades de seguridad comprenden la protección contra daño físico, enfermedades,
desastre económico y sucesos inesperados. Desde el punto de vista de la gerencia, las
necesidades de seguridad se hacen aparentes en los esfuerzos del empleado por
garantizar su seguridad en el trabajo y otros beneficios.
La seguridad en el trabajo se ha convertido en un asunto importante debido a que
cada vez más personas son despedidas. El estudio de caso destaca que el recorte de
empleos ha golpeado a casi todas las industrias y que no existen lugares seguros en la
realidad de los despidos laborales.
3. Necesidades Sociales: Estas necesidades se hallan ligadas a la naturaleza social de
las personas y a su necesidad de compañía. En esta categoría, la jerarquía parte de las
necesidades físicas o casi físicas de las dos categorías anteriores. La insatisfacción de
este tipo de necesidad puede afectar la salud mental del individuo.
4. Necesidades de Estima: Esta categoría comprende la necesidad de saber que uno es
importante para los demás (autoestima) y la estima de los demás hacia uno, debiendo
sentirse esta última necesidad como justificada y merecida. La satisfacción de estas
necesidades produce la sensación de prestigio y de confianza en uno mismo.
Un ejemplo para aumentar la autoestima de los empleados es el trabajo sobre
motivación que se realiza en Buena Vista Home Video, una división de los estudios Walt
Disney, Inc., en Burbank, California. Los empleados reciben con frecuencia artículos
como camisetas y tazas para recordarles que son eficientes y la compañía les dice
continuamente a los empleados que son necesarios, valiosos e importantes. Una camiseta
que proclama “¡Eres el mejor!”; una taza que dice “Nos gusta tu esfuerzo” y otras frases
que expresan que el trabajador es importante para los demás son formas de
retroalimentación motivadora.
5. Necesidades de Autorrealización: Maslow define estas necesidades como el “deseo de
convertirse cada vez más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno es capaz de
llegar a ser”. Esto significa que el individuo desarrollará al máximo sus talentos y
capacidades potenciales y, evidentemente, al cambiar el papel de un individuo, también
cambiarán los aspectos externos de su autorrealización. En otras palabras, ya se trate de
un profesor universitario, un gerente corporativo, un padre o un atleta, la necesidad
consiste en ser eficaz en su papel determinado. Maslow supone que la satisfacción que
proporciona el autorrealizarse solamente es posible una vez que todas las demás
 61

necesidades se han satisfecho; más aún propone que la satisfacción de las necesidades
de autorrealización tiende a aumentar la fuerza de estas necesidades y, por lo tanto,
cuando las personas logran autorrealizarse, tienden a ser motivadas por el aumento de
oportunidades para satisfacer dicha necesidad.

LECTURA Nº 9
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Koontz, H., O’Donnell, C. y Weihrich, H. Administración. Cap. 24. McGraw-Hill. México.1989.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases administrativas es de particular

importancia en la función de dirección. Generalmente se acepta la necesidad de una
comunicación efectiva, pero aun así, no existe un completo acuerdo en cuanto a la
definición exacta. Se define comunicación como la transferencia de información del
emisor al receptor, de manera que éste la comprenda. Esta definición se convierte en la
base del modelo del proceso de comunicación (que se analiza con mayor detalle más
adelante) que se concentra en el emisor de la comunicación, la transmisión del mensaje y
el receptor. El modelo también concentra su atención en el ruido que interfiere con la
buena comunicación y en la retroalimentación, que la facilita.
1. La Función de Comunicación en una Organización
No es exagerado decir que la función de comunicación es el medio de unificar la acti-
vidad organizada. Se puede considerar como el medio por el cual se alimentan de
recursos sociales los sistemas sociales. Es también un medio de modificar la conducta,
de efectuar cambios, de hacer productiva la información y de lograr metas.
Independientes de si se considera una iglesia, una familia, un grupo de excursionistas o
una empresa de negocios, la transferencia de información de una persona a otra es abso-
lutamente esencial.
1.1. La importancia de la comunicación
Durante muchos años, gran cantidad de autores han reconocido la importancia de la
comunicación en los esfuerzos organizados. Por ejemplo, Chester I. Barnard contempla a
la comunicación como el medio de enlazar a las personas en una organización con el
objeto de lograr un propósito común. Esta es aún la función fundamental de la
comunicación. En verdad, es imposible la actividad grupal sin la comunicación, debido a
que no pueden efectuarse ni la coordinación, ni el cambio.
Los psicólogos han estado también interesados en la comunicación. Ellos hacen
hincapié en los problemas humanos que ocurren en el proceso de comunicación que
implica el inicio, transmisión y recepción de información. Se han concentrado en
identificar las barreras contra la buena comunicación, y en especial aquellas que
implican relaciones interpersonales. Los sociólogos y los teóricos de la información, al
igual que los psicólogos, se han concentrado en el estudio de la comunicación. Por
ejemplo, Katz y Kahn, que estudiaron la comunicación desde una perspectiva sociológica,
consideraron a los sistemas sociales como “redes restringidas de comunicación”.
1.2. El propósito de la comunicación
En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación dentro de una empresa es
realizar cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar de la misma. Por
ejemplo, los negocios requieren información acerca de precios, competencia, tecnología y
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finanzas, así como también acerca del ciclo de negocios y de la actividad gubernamental.
Estos conocimientos son la base para las decisiones que afectan a las líneas de
productos, a las razones financieras sobre producción, calidad, estrategia de
mercadotecnia, mezcla de factores de producción y flujo interno de producción. Sin
embargo, la digestión inmediata de información y acciones en respuesta a ella se vuelven
extremadamente difíciles en empresas grandes en las que participan varios millares de
personas.
La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas debido a
que integra las funciones de administración. En específico, la comunicación se requiere
para 1. Establecer y diseminar las metas de la empresa; 2. Elaborar planes para su logro;
3. Organizar los recursos humanos y de otro tipo en la forma más efectiva y eficiente; 4.
Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización; 5. Dirigir, conducir,
motivar y crear un clima en el que las personas deseen contribuir, y 6. Controlar el
desempeño.
La comunicación no sólo facilita las funciones de administración sino que también
relaciona a la empresa con su medio ambiente externo. Es a través del intercambio de
información como los administradores se dan cuenta de las necesidades de los clientes,
de la disponibilidad de proveedores, de las demandas de los accionistas, de los
reglamentos gubernamentales y de las preocupaciones de una comunidad. Es a través de
la comunicación como una organización cualquiera se convierte en un sistema abierto
que interactúa con su medio ambiente, hecho cuya importancia se enfatiza en todo este
libro.
1.3. Responsabilidad de la comunicación
Es cierto en términos generales que los administradores determinan el clima de la
organización e influyen sobre las actitudes de los miembros de la empresa. Hacen esto
principalmente a través de comunicaciones que se inician en la alta gerencia. Aunque los
líderes de la organización tienen una responsabilidad primordial por la fijación del tono
apropiado de las comunicaciones efectivas, también comparten esta responsabilidad
todas las personas de la organización.
Los superiores se deben comunicar con los subordinados y viceversa. La comunicación
es un proceso en dos sentidos, en el que cada persona es tanto emisor como receptor de
comunicaciones. La información fluye en forma vertical a lo largo de cadena de mando y
en forma cruzada. La comunicación cruzada, como se utiliza aquí, implica el flujo
horizontal de información entre personas que ocupan niveles de organización iguales o
similares, y el flujo diagonal de información entre personas que se encuentran en niveles
diversos, sin que se den relaciones entre superiores y subordinados. La mejor forma de
abordar el análisis de las diversas facetas de la comunicación es a través de un modelo
de comunicación.
2. El Proceso de la Comunicación
Planteado en forma simple, el proceso de la comunicación, que se diagrama en la
Figura 1, implica a un emisor que transmite un mensaje, a través de un canal
seleccionado, a un receptor. En seguida se examinan en forma detallada las etapas
específicas de este proceso.
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Figura 1
Un modelo de proceso de comunicación

Retroalimentación

Pensa- Codifica- Uso de un canal para Recep- Decodifi- Compren

miento ción transmitir el mensaje ción cación -sión

Emisor Receptor

Ruido

2.1. El Emisor del mensaje

La comunicación comienza con el emisor que tiene un “pensamiento” o idea codificado
de manera que pueda ser comprendido tanto por el mismo emisor como por el receptor.
Por lo general se considera que se “codifica” el mensaje en una lengua, pero existen
muchas otras maneras de codificar, como la traducción del pensamiento al lenguaje de
las computadoras.
2.2. Uso de un canal para transmitir el mensaje
La información se transmite a través de un “canal” que enlaza al emisor con el recep-
tor. El mensaje puede ser escrito u oral y puede transmitirse a través de un
memorandum, una computadora, un teléfono, un telegrama, una televisión, etc. La
televisión, por supuesto, facilita también la transmisión de gestos y claves visuales. En
ocasiones se utilizan dos o más canales. Por ejemplo, en una conversación telefónica, dos
personas pueden llegar a un acuerdo básico que puedan más adelante confirmar a través
de una carta. Puesto que existen muchas, alternativas disponibles, cada una de ellas con
ventajas y desventajas, la selección apropiada del canal es vital para lograr una comu-
nicación efectiva.
2.3. El receptor del mensaje
El receptor tiene que estar “listo” para el mensaje, de manera que pueda decodificarlo y
convertirlo en pensamiento. Una persona que está pensando en un emocionante juego de
fútbol puede prestar una atención insuficiente a lo que se dice acerca de un informe de
inventario, por ejemplo, y de esta manera aumentar la probabilidad de una falta en la
comunicación. La siguiente etapa del proceso es la “decodificación”, en la que el receptor
convierte el mensaje en pensamiento. Una comunicación precisa puede ocurrir sólo
cuanto tanto el emisor como el receptor asignan el mismo, o cuando menos similar,
“significado” a los símbolos que componen el mensaje. Con un mensaje codificado en
francés se requiere un receptor que comprenda ese idioma. Esto es evidente; menos
evidente, y con frecuencia ignorado, es el uso de jerga técnica o profesional que el
receptor del mensaje puede no comprender. Así, la comunicación no es completa si no se
le ha comprendido. Comprensión tanto en la mente del emisor como en la del receptor.
Las personas con mentes cerradas por lo general no comprenden los mensajes en forma
completa, en especial si la información es contraria a su sistema de valores.
2.4. El ruido y la retroalimentación en la comunicación
Por desgracia, la comunicación se ve afectada por ruidos que son cualquier cosa, ya
que en el emisor, en la transmisión o en el receptor, que obstaculizan la comunicación.
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Por ejemplo:
- Un medio ambiente recluido o ruidoso puede obstaculizar el progreso de un pensa-
miento claro.
- La codificación puede tener fallas debido al uso de símbolos ambiguos, La estática en
el canal puede interrumpir la transmisión, como sucede con malas conexiones telefó-
nicas.
- Una recepción imprecisa puede ser ocasionada por falta de atención.
- La codificación tiene fallas cuando se asignan significados erróneos a palabras y
otros; símbolos.
- Los prejuicios pueden obstruir la comprensión.
La “retroalimentación” es esencial para verificar la efectividad de la comunicación.
Nunca es posible asegurarse de que un mensaje ha sido codificado, transmitido,
decodificado y comprendido en forma efectiva si no se confirma esto mediante una retro-
alimentación. De manera similar, la retroalimentación indica si ha tenido lugar un
cambio individual o en la organización como resultado de la comunicación.
2.5. Factores situacionales y organizacionales en la comunicación
Muchos factores situacionales y de la organización afectan al proceso de la
comunicación. Esos factores del medio ambiente externo pueden ser educativos,
sociológicos, políticos, legales y económicos. Por ejemplo, un medio ambiente político
inhibe el flujo libre de comunicación. Otro factor situacional es la distancia geográfica.
Una comunicación directa cara a cara es diferente de una conversación telefónica con
otra persona que se encuentra en el otro lado del mundo y diferente de un intercambio de
cables o cartas.
También se debe considerar el tiempo en la comunicación. Un ejecutivo muy ocupado
puede no tener tiempo suficiente para recibir y enviar información en forma precisa.
Otros factores situacionales que afectan a la comunicación dentro de una empresa
incluyen la estructura organizacional, los procesos de administración y los que no son de
administración, y la tecnología. Un ejemplo de esta última es el amplio impacto de la
tecnología de computadoras en el manejo de enormes cantidades de datos.
En resumen, el modelo de comunicación proporciona un panorama del proceso de
comunicación, identifica las variables críticas y muestra sus relaciones. Esto, a su vez,
ayuda a los administradores a identificar problemas de comunicación y a tomar medidas
para resolver los o, lo que es aún mejor, a evitarlos.
3. La Comunicación en las Organizaciones
En las empresas actuales, la información debe fluir con mayor velocidad que nunca
antes. Aun una interrupción breve en una línea de producción con ritmo veloz puede dar
como resultado una costosa pérdida de producción. Por lo tanto, es esencial que se
comuniquen con rapidez los problemas de producción para que puedan tomarse medidas
correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de información, la cual ha
aumentado en gran medida con los años ocasionando frecuentemente excesos de carga
informativa. Lo que con frecuencia se requiere no es una mayor cantidad de información
sino información relevante. Es necesario determinar qué clase de información requieren
los administradores para lograr una toma de decisiones efectiva. Obtener esta
información con frecuencia exige obtener información de los superiores de los admi-
nistradores y de sus subordinados, y también de departamentos y personas que se en-
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cuentra en otras partes de la organización.

3.1. La necesidad que los administradores tienen de saber
Para ser efectivos, los administradores requieren la información necesaria para llevar a
cabo sus funciones y actividades de administración. No obstante, una observación
informal de los sistemas de comunicación muestra que es frecuente que los administra-
dores carezcan de información vital para la toma de decisiones, o que obtengan dema-
siada información, lo cual da como resultado un exceso de carga. Es evidente que los
administradores deben ser discriminantes al seleccionar información. Una forma simple
en la que un administrador debe comenzar es preguntar: "¿Qué es lo que en realidad
necesito saber para mi puesto?" o" ¿qué sucedería si no obtengo esa información en
forma regular?". Lo que un administrador necesita no es el máximo de información sino
información pertinente. Es claro que no existe un sistema de comunicación de aplicación
universal; más bien, se debe ajustar a las necesidades del administrador.
3.2. El flujo de comunicación en las organizaciones
En las organizaciones efectivas la comunicación fluye en diversas direcciones;
descendente, ascendente y cruzada. Tradicionalmente se ha hecho hincapié en la
comunicación descendente, pero existen amplias evidencias de que se crean problemas si
es ésta la única dirección de la comunicación. Peter F. Drucker es aún más drástico
cuando plantea que la comunicación descendente no funciona debido a que ignora al
receptor de la comunicación.
Figura 2
El Flujo de Información en una Organización

Cruzada
Descendente Ascendente

De hecho, sugiere que la comunicación debe comenzar con el subordinado, y esto

significa primordialmente comunicación ascendente. La comunicación fluye también en
forma horizontal, es decir, entre personas que ocupan niveles de organización similar o
equivalente y en forma diagonal, implicando a personas de diferentes niveles que no
tienen relaciones directas de dependencia entre ellas. Pues que existen muchas
similitudes entre las dos últimas clases de flujos de comunicación se les analiza en forma
conjunta en la comunicación cruzada. En la Figura 2 pueden observar las diferentes
clases de flujo de información.
3.2.1. Comunicación Descendente:
La comunicación descendente fluye de las personas que se encuentran en niveles
superiores hacia quienes ocupan niveles inferiores de la jerarquía de la organización y
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puede encontrarse especialmente en organizaciones con atmósferas autoritarias. Los

tipos de comunicación oral descendente incluyen instrucciones, alocuciones, juntas, uso
de teléfonos, altavoces, e inclusive chismes. Algunos ejemplos de comunicación
descendente escrita son memoranda, cartas, manuales, panfletos, publicaciones
periódicas de la compañía, tableros de boletines, planteamientos de políticas y
procedimientos.
Katz y Kahn identificaron cinco tipos básicos de comunicación de superiores
subordinados: 1. Instrucciones para el manejo de tareas; 2. Información para
comprender las relaciones de las tareas; 3. Procedimientos e información sobre prácticas
de la empresa; 4. Retroalimentación acerca del desempeño de subordinados y 5.
Información acerca de las metas de la empresa.
Por desgracia, frecuentemente se pierde o se distorsiona la información conforme baja
por la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos en la alta gerencia no
asegura la comunicación. De hecho, muchas instrucciones no se comprenden o ni
siquiera se leen. En consecuencia, resulta esencial un sistema de retroalimentación para
determinar si la información se percibe como el emisor pretende.
El flujo descendente de información a través de los diferentes niveles de la empresa
consume tiempo; las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores
de nivel superior insisten en que la información se envíe en forma directa a la persona o
grupo que la requiere.
3.2.2. Comunicación Ascendente:
La comunicación ascendente pasa de subordinados a superiores y continúa
ascendiendo por la jerarquía de la organización. Desgraciadamente, este flujo muchas
veces se ve obstaculizado por personas de la cadena de comunicaciones que filtran los
mensajes y no transmiten toda la información, en especial noticias desfavorables, a sus
jefes. Aun así, la transmisión objetiva de información es esencial para propósitos de
control. La administración superior necesita conocer en forma específica datos acerca del
desempeño de la producción, información sobre mercadotecnia, datos financieros, lo que
piensan los empleados de nivel inferior, etc.
Existe también una perspectiva humana respecto a la comunicación ascendente, que
es primordialmente no directiva y que, por lo general, se encuentra, en medios ambientes
participativos y democráticos. Los medios típicos de comunicación ascendente, además
de la cadena de mando, son sistemas de sugerencia, procedimientos de quejas y
apelaciones, sistemas de inconformidad, sesiones de asesoría, fijación conjunta de
objetivos en una operación efectiva de APO, rumores, juntas, el ejercicio de políticas de
puertas abiertas, cuestionarios sobre moral, entrevistas de salida y representantes.
Los representantes se utilizan en forma amplia en todo el mundo, pero poco en
Estados Unidos. El sistema de representantes, que tiene mayor fuerza en Suecia y
Dinamarca pero que también se utiliza en Noruega, Canadá, Francia y el Reino Unido,
está diseñado para mejorar la respuesta de las organizaciones, tanto privadas como
públicas, a las preocupaciones y demandas legítimas de los empleados, ciudadanos y
consumidores. Por ejemplo, en Suecia el parlamento elige a cuatro representantes. Con
frecuencia tienen un personal de veintitrés abogados y personal adicional de apoyo. Sus
funciones son recibir quejas, investigarlas, hacer recomendaciones y, si es necesario,
demandar legalmente a las partes implicadas.
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En Estados Unidos, la Xerox Corporation, que estableció un puesto de este tipo en

1972, encontró que las decisiones resultantes favorecían a los empleados en el 40% de
los casos y eran contrarias a ellos en el 30% de los casos. El 30% restante de las
decisiones daban como resultado concesiones de ambas partes.
La comunicación ascendente efectiva requiere un medio ambiente en el que los
subordinados se sientan libres para comunicarse. Puesto que el clima de la organización
se ve influenciado en gran medida por la administración superior, la responsabilidad de
la creación de un flujo libre de comunicación ascendente recae en gran medida, aunque
no en forma exclusiva, en los superiores.
3.2.3. Comunicación Cruzada:
La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, con personas de
niveles similares o iguales de la organización, y el flujo diagonal, con personas de
diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia. Esta clase de
comunicación se utiliza para acelerar el flujo de información, para mejorar la
comprensión y para coordinar los esfuerzos tendientes al logro de los objetivos de la
empresa.
Gran cantidad de comunicaciones no siguen la jerarquía de la organización sino que
atraviesan la cadena de mando. De hecho, los resultados de un estudio indicaron que
sólo una tercera parte de la comunicación de los administradores era vertical en tanto
que dos tercios de ella era cruzada, es decir, horizontal o diagonal.
El medio ambiente de la empresa permite muchas oportunidades de comunicación oral
cruzada. Estas ocasiones varían desde la junta informal del equipo de boliche de la
compañía y las horas para tomar alimentos que los empleados pasan juntos hasta las
conferencias más formales y reuniones de consejos y comités. Esta clase de
comunicación ocurre también cuando se agrupa en equipos de tareas u organizaciones
de proyectos a miembros individuales de departamentos distintos. Finalmente, la
comunicación cruza los límites de la empresa cuando el personal de asesoría, con su
específica función de asesoría, interactúa con los administradores de línea.
Debido a que la información puede no seguir la cadena de mando, se deben instaurar
salvaguardas apropiadas para evitar problemas potenciales. Específicamente la
comunicación cruzada debe basarse en la comprensión de que (1) se fomentan las
relaciones cruzadas en los casos en que son apropiadas, (2) los subordinados se
abstienen de comprometerse por encima de su autoridad y (3) los subordinados
mantienen informados a los superiores con respecto a actividades interdepartamentales
impactantes. En resumen, la comunicación cruzada puede crear dificultades pero es
necesaria en muchas empresas con el objeto de responder a las necesidades de un medio
ambiente complejo y dinámico.
3.3. Comunicación Escrita, Oral y No Verbal
Los medios de comunicación escritos y orales tienen características tanto favorables
como desfavorables, por lo que es frecuente que se les utilice juntos para poder
complementar las cualidades favorables de ambos. Además, es posible utilizar ayudas
visuales para complementar las comunicaciones orales y escritas. Por ejemplo, la
conferencia de una sesión de capacitación de administradores puede volverse más
efectiva utilizando circulares escritas, transparencias y películas. Algunas evidencias han
mostrado que cuando un mensaje se repite a través de diversos medios las personas que
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lo reciben lo comprenden y recuerdan con mayor precisión.

Al seleccionar los medios se debe considerar al comunicador, a la audiencia, y la
situación. Un ejecutivo que se siente incómodo frente a una audiencia numerosa puede
elegir una comunicación escrita en vez de una alocución. Por otro lado, ciertas audiencias
que podrían no leer un memorándum pueden ser alcanzadas y motivadas a través de una
comunicación oral directa. Algunas situaciones pueden también exigir un medio
específico. Por ejemplo, es probable que el presidente Carter no hubiera sido capaz de
manejar la crisis de los rehenes de Irán en forma efectiva a través de abundantes
comunicaciones escritas. En esta situación de crisis se requirió una interacción cara a
cara, un toma y daca con sus asesores.
- Comunicación Escrita:
La comunicación escrita tiene la ventaja de proveer registros, referencias y defensas
legales. Es posible preparar en forma cuidadosa el mensaje y dirigirlo a una audiencia
numerosa a través de envíos pasivos por correo. La comunicación escrita puede también
promover la uniformidad de políticas y procedimientos y, en algunos casos, puede reducir
costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papeles,
malos redactores pueden expresarse en forma muy deficiente, y pueden no proporcionar
retroalimentación inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes de que
se sepa si un mensaje se recibió y se comprendió en forma apropiada.
La redacción efectiva puede ser más una excepción que una regla; ni la educación ni la
inteligencia garantizan una buena redacción. Muchas personas caen en el hábito de
utilizar jerga técnica que sólo expertos del mismo campo pueden comprender. Algunos
problemas comunes con las comunicaciones escritas son que quienes escriben omiten la
conclusión o la ocultan en el reporte, utilizan demasiadas palabras, una gramática
deficiente, estructuras inefectivas en sus oraciones y una ortografía incorrecta. Aun así,
unos cuantos lineamientos sugeridos por Keith Davis, pueden hacer mucho para mejorar
la comunicación escrita:
- Utilice palabras y frases simples.
- Utilice palabras breves y familiares.
- Utilice pronombres personales, tales como “usted”, siempre que sea apropiado.
- Proporcione ilustraciones y ejemplos; utilice gráficas.
- Utilice oraciones y párrafos breves.
- Utilice verbos activos tales como “el administrador planea...”
- Economice los adjetivos.
- Exprese los pensamientos en forma lógica y directa.
- Evite palabras innecesarias.
- Comunicación Oral:
Gran parte de la información se comunica en forma oral. En un estudio se encontró
que el 70% de quienes respondieron afirmaban que sus superiores hacían el 75% de sus
asignaciones en forma oral. La comunicación oral puede ser una reunión cara a cara
entre dos personas, o puede ser un administrador que se dirige a una audiencia
numerosa; puede ser formal o informal y puede ser planeada o espontánea.
Las ventajas de la comunicación oral son que puede proporcionar un intercambio veloz
con retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar dudas.
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En una interacción cara a cara es posible notar el efecto. Además, una reunión con el
superior puede dar al subordinado un sentimiento de importancia. Es claro que las
reuniones informales o planeadas pueden contribuir en gran medida a la comprensión de
los asuntos.
Sin embargo, la comunicación oral tiene también desventajas. No siempre ahorra
tiempo, y esto lo sabe cualquier administrador que haya asistido a juntas en las que no
se hayan logrado resultados o acuerdos. Estas reuniones pueden ser costosas en
términos tanto de tiempo como de dinero.
- Comunicación No Verbal:
Las personas se comunican en formas muy diferentes. Lo que se dice puede verse
reforzado (o contradicho) por comunicación no verbal, tal como expresiones faciales o
gestos corporales. Se espera que la comunicación no verbal apoye a la verbal pero no
siempre lo hace. Por ejemplo, un administrador autocrático que golpea la mesa al tiempo
que anuncia que a partir de ese momento se practicará una administración participativa
ciertamente crea un vacío de credibilidad. En forma similar, los administradores que
afirman que tienen una política de puertas abiertas pero después hacen que una
secretaria filtre cuidadosamente a las personas que desean verlo crea una incongruencia
entre lo que dice y lo que hace. Es claro que la comunicación no verbal puede apoyar o
contradecir a la comunicación verbal, dando lugar al dicho popular de que las acciones
con frecuencia dicen más que las palabras.
- Redes de Comunicación:
Durante los últimos veinte años se han llevado a cabo considerables investigaciones
sobre las redes de comunicación en grupos reducidos. “Una red es una situación
estructurada en la que las personas transmiten información en patrones especificados
Las configuraciones comunes son la rueda, la cadena, el círculo y la red total.
En la red en forma de “rueda” o “estrella”, cada uno de los cuatro miembros se
comunica con la persona que está en el centro. Esto puede ser similar a una situación en
un medio ambiente de empresa en el que los subordinados se comunican con su
superior; puede representar una gran cantidad de centralización.
La “cadena” ilustra una situación en la que los dos miembros de los extremos de la red
sólo pueden comunicarse con la persona que se encuentra entre ellos y la persona que
ocupa la posición central. Así, las dos personas que se encuentran en el centro pasan
información a la cumbre. Esta red puede considerarse como una centralización de la
información pero no en la medida en la rueda. Es similar a la cadena de mando, aunque
ésta se refiere a la autoridad, en una organización.
En la red en forma de “círculo” cada persona puede comunicarse con otras dos y podría
representar algún grado de descentralización. En la red “total” cada persona puede
comunicarse con cualquiera otra del grupo. Éste es un patrón muy descentralizado y
puede ilustrar los rumores, en los que la información, o el rumor, se intercambia en
forma libre entre las personas.
Estos patrones de comunicación tienen un impacto sobre la empresa. Las redes
centralizadas, tales como las que ilustran la rueda y la cadena, pueden ser apropiadas
para obtener información para la solución de problemas de rutina. Las personas que se
muestran como círculos grises en la Figura 3 pueden elegir en forma selectiva la
información relevante para el problema y omitir la comunicación innecesaria. Las figuras
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centrales también tienen una gran oportunidad de influir sobre otras personas y de
ejercer liderazgo. Los miembros de las redes en forma de rueda y de cadena saben que su
comunicación debe influir a través de la persona que ocupa el lugar central.
La red total, y en menor medida el círculo, son descentralizadas y pueden ser
apropiadas para problemas ambiguos y no rutinarios. Las personas pueden comunicarse
en forma libre y, por ello, pueden utilizar su creatividad para desarrollar soluciones
alternas e innovadoras a un problema. El flujo libre de comunicación puede también ser
satisfactorio al permitir a las personas contribuir a la solución de problemas.
4. Barreras y Deficiencias en la Comunicación
Quizás no resulte sorprendente la frecuencia con la que los administradores citan las
fallas en la comunicación como uno de sus problemas más importantes, pero muchas
veces los problemas de comunicación son síntomas de problemas con raigambre más
profunda. Por ejemplo, una mala planeación puede ser la causa de incertidumbre con
respecto a la dirección de la empresa. De manera similar, una estructura de organización
mal diseñada puede no permitir una comunicación clara de las relaciones de la
organización. Unos estándares vagos de desempeño, pueden ocasionar incertidumbre en
los administradores respecto a lo que se espera de ellos. De esta manera, los
administradores perceptivos buscan primero las causas de los problemas en la
comunicación, en vez de sólo manejar los síntomas.
Además de los problemas que se mencionaron en el análisis de la sobrecarga de
información en los sistemas sociales, existen barreras adicionales para la comunicación
que es necesario considerar. Estas barreras pueden existir en el emisor, en la
transmisión del mensaje o en el receptor.
4.1. Falta de planeación en las comunicaciones
La buena comunicación rara vez sucede al azar. Es muy común que las personas co-
miencen a hablar y a escribir sin haber primero pensado, planeado y planteado á
propósito del mensaje. Aun así, establecer las razones en que se basa, una instrucción,
seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento oportuno pueden mejorar en gran
medida la comprensión y reducir la oposición al cambio.
4.2. Supuestos no esclarecidos
Los supuestos tácticos en que se basan determinados mensajes con frecuencia se
pasan por alto y, no obstante, suelen ser muy importantes. Un cliente puede enviar una
nota-avisando que visitará la planta de un vendedor; de ahí, puede suponer que el
vendedor lo recibirá en el aeropuerto, le reservará una habitación en un hotel, hará los
arreglos de transporte y hará planes para hacer una revisión completa del programa de la
planta. Pero el vendedor puede creer que el cliente va a llegar a la ciudad principalmente
para asistir a una boda y sólo hará una llamada de rutina a la planta. Estos supuestos
que no han sido esclarecidos por ambas partes pueden dar como resultado confusiones y
la pérdida de la buena voluntad.
4.3. Distorsión Semántica
Otra barrera para la comunicación efectiva puede atribuirse a la distorsión semántica,
que puede ser deliberada o accidental. Un anuncio que dice “vendemos más barato” es
deliberadamente ambiguo; da lugar a la pregunta: “¿más barato que quién?”. Las
palabras pueden evocar respuestas distintas. Para algunas personas, la palabra “go-
bierno” puede significar interferencia o causa de déficit; para otros, la misma palabra
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puede significar ayuda, tendencias a la igualdad y justicia.

4.4. Mensajes expresados en forma deficiente
Aunque la idea sea muy clara en la mente del emisor del mensaje existe la posibilidad
de que la comunicación adolezca de palabras mal seleccionadas, omisiones, falta de
coherencia, mala organización de ideas, estructura deficiente de las oraciones, tri-
vialidades, jerga innecesaria y falta de aclaración de las implicaciones del mensaje. Esta
falta de claridad y precisión, que puede ser costosa. Quede evitarse a través de un mayor
cuidado en la codificación del mensaje.
4.5. Pérdidas por transmisión y mala retención
En una serie de transmisiones de una persona a otra el mensaje se vuelve cada vez
menos preciso. La mala retención de la información es otro problema serio. En un estudio
se encontró, por ejemplo, que los empleados retienen sólo el 50% de la información que
reciben y los supervisores solo el 60%. Este descubrimiento que resulte bastante evidente
la necesidad de repetir los mensajes y de utilizar los diversos canales. En consecuencia,
es frecuente que las compañías utilicen más de un canal para comunicar el mismo
mensaje.
4.6. Malos oyentes y evaluación prematura
Hay muchas personas que hablan, pero son pocos los que saben escuchar. Es
probable que todo mundo haya observado a personas que participan en una discusión
con comentarios que no tienen ninguna relación con el tema. Una razón puede ser que
esas personas ponderan sus propios problemas (como la protección de sus propios egos
con la intención de lograr una buena impresión en otros miembros del grupo) en vez de
escuchar la conversación. .
Escuchar exige una atención completa y una autodisciplina. También implica evitar
una evaluación prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Existe una tendencia
común a juzgar, a aprobar o desaprobar lo que se dice, en vez de intentar comprender la
estructura de referencia" de quien habla. De todas maneras, escuchar sin juzgar
apresuradamente puede hacer que la empresa total sea más efectiva y eficiente. Escuchar
con atención puede, por ejemplo, dar como resultado mejores relaciones obrero-
patronales y una mayor comprensión entre administradores; en específico, el personal de
ventas podría comprender mejor los problemas de quienes trabajan en producción y el
gerente de crédito podría percatarse de que una política de crédito restrictiva en exceso
podría conducir a pérdidas desproporcionadas en ventas. En pocas palabras, escuchar
colocándose en la posición de quien habla puede reducir algunas de las frustraciones
cotidianas que se presentan en la vida organizada y así permitir una mejor comunicación.
4.7. Comunicación impersonal
La comunicación efectiva es algo más que simplemente transmitir información a los
empleados. Se requiere una comunicación cara a cara en un medio ambiente de apertura
y confianza. Hay una historia que ilustra la forma en que puede pasarse por alto esta
técnica de comunicación simple pero efectiva. Una compañía estaba por instalar un
elaborado sistema de televisión de circuito cerrado que costaba 30.000 dólares para
mejorar la transmisión de informaciones a empleados. Por otro lado, cuando un consultor
en administración recomendó al presidente de la compañía que se reuniera con su
personal durante el tiempo .libre para tomar café, en vez de beberlo con un grupo cerrado
de altos ejecutivos, éste lo escuchó con reservas. Esa sugerencia le había parecido radical
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pero, al final, estuvo de acuerdo. El experimento resultó ser un fracaso debido a que el
presidente encontró que sus empleados no deseaban platicar con él. Después de algunas
indagaciones, el presidente intentó una vez más reunirse con sus empleados, cara a cara,
durante el tiempo libre para tomar café pero en esta ocasión habló acerca de las
preocupaciones de sus empleados (la apertura de una planta en Europa). Para su
sorpresa, los empleados hablaron en forma abierta acerca de lo que pensaban. De hecho,
la comunicación funcionó en tan buena forma que el presidente solicitó que sus
ejecutivos se reunieran con su personal para tener “pláticas de café”. Este suceso ilustra
que el mejoramiento real de la comunicación muchas veces no requiere medios de
comunicación costosos y elaborados (e impersonales) sino la disposición de los superiores
de participar en una comunicación cara a cara. Estas reuniones informales, sin
obstáculos de posiciones o bases de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras
para un ejecutivo de primer nivel pero puede ser valioso asumir el riesgo para lograr los
beneficios de una mejor comunicación.
4.8. Falta de confianza, amenazas y temores
La falta de confianza, las amenazas y el temor minan la comunicación. En un clima en
el que existen estas condiciones, los mensajes se consideran con escepticismo. La falta
de confianza puede ser resultado de una conducta inconsistente del superior o puede
deberse a experiencias anteriores en las que se hayan castigado a los subordinados por
presentar al jefe, honestamente, informaciones desfavorables, pero ciertas. De manera
similar, cuando se observan amenazas, ya sea reales o imaginarias, las personas tienden
a cerrarse, defenderse y distorsionar la información. Lo que se requiere es un clima de
confianza que facilite una comunicación abierta y honesta.
4.9. Periodo insuficiente de ajuste a los cambios
El propósito de la comunicación es efectuar cambios y éstos pueden preocupar en
forma seria a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo o
caminos en los grupos o técnicas que deben utilizarse. Algunas comunicaciones señalan
la necesidad de una mayor capacitación, de ajustes de carreras o de cambios en
posiciones. Los cambios afectan las personas en diversas formas y ellas pueden necesitar
tiempo para captar ampliamente el significado total del mensaje. En consecuencia, es
importante para la eficiencia no imponer los cambios antes de que las personas se
puedan ajustar a sus implicaciones.
5. Hacia una Comunicación Efectiva
Existen diversas técnicas que pueden utilizarse para mejorar la comunicación. La
primera de ellas es la auditoria de la comunicación. Los descubrimientos procedentes de
ésta se convierten después en una base para cambios en los sistemas de la organización.
El segundo método consiste en aplicar técnicas de comunicación, haciendo hincapié en
las relaciones interpersonales en la recepción de los mensajes.
5.1. La auditoría de comunicación
Una forma de mejorar la comunicación de una empresa, el enfoque a nivel macro, es la
auditoria de comunicación. Es una herramienta para auditar las políticas, redes y
actividades de comunicación. La comunicación en la organización se considera como un
grupo de factores relacionados con las metas de la empresa.
Lo que resulta interesante de este modelo es que no se considera la comunicación en sí
misma, sino como un medio para lograr las metas de la organización, hecho que en
 73

ocasiones olvidan las personas que sólo se ocupan de las relaciones interpersonales. Este
modelo es consistente con el modelo de sistemas que se ha propuesto para el análisis
operativo de la administración. En ese modelo, como se recordará, el sistema de
comunicación está formado por las funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control. Además, es importante
recordar que el sistema de comunicación tiene una función más: la de enlazar a la
empresa con su medio ambiente.
Las cuatro principales redes de comunicación que es necesario auditar son:
1. La red reguladora, u orientada a tareas, que se refiere a políticas, procedimientos,
reglas y relaciones entre superiores y subordinados
2. La red de innovación, que incluye solución de problemas, reuniones y
sugerencias de cambios
3. La red de integración, que consiste en elogios, recompensas, promociones y
aquellos aspectos que relacionan las metas de la empresa con las necesidades
personales
4. La red de informaciones e instrucciones, que incluyen las publicaciones de la
compañía, tableros de boletines y los rumores.
Así pues, la auditoría de la comunicación es una herramienta para analizar la
comunicación en lo relativo a muchas actividades administrativas clave. Se le utiliza no
sólo cuando ocurren problemas sino en primer lugar con la intención de evitarlos.
El formato de la auditoría puede asumir muchas formas y puede incluir observaciones,
cuestionarios, entrevistas y análisis de documentos escritos. Aunque es muy deseable la
auditoría inicial del sistema de comunicación, debe ser seguida de reportes periódicos.
5.2. Guías y técnicas de comunicación
Una comprensión elemental del modelo del proceso de comunicación que se presentó
al inicio de este capítulo ayuda a identificar los elementos críticos del proceso de
comunicación. Pueden ocurrir fallas en cada etapa (en la codificación del mensaje por
parte del emisor, en la transmisión y en el momento en que el receptor decodifica y
comprende el mensaje), o puede haber interferencias en cualquier parte del proceso.
Como se hacía notar en el modelo del proceso de comunicación, la efectividad de ésta
exige que la codificación y la decodificación se realicen con símbolos que sean familiares
tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. De esta manera, el administrador
(y en particular el especialista de asesoría) debe evitar la jerga técnica que resulta
inteligible sólo para los expertos de ese campo específico.
Lineamientos para mejorar la comunicación Es posible mejorar la comunicación
siguiendo las sugerencias que hace la American Management Association:
1. Aclare sus ideas antes de intentar comunicarse.
2. Examine el propósito de la comunicación.
3. Comprenda el medio ambiente físico y humano que se presenta cuando se realiza la
comunicación.
4. Al planear la comunicación, consulte a otras personas para obtener tanto su apoyo
como datos reales.
5. Considere el contenido y el tono del mensaje.
6. Cuando sea posible comunique cosas que ayuden al receptor o que le resulten
valiosas.
 74

7. La comunicación, para ser efectiva, necesita seguimiento.

8. Comunique mensajes que tengan importancia tanto a corto como a largo plazo.
9. Las acciones deben ser congruentes con la comunicación.
10. Sea un buen oyente.
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UNIDAD 6.
LA EVALUACIÓN.

Lectura N° 10
EVALUACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
Blanco R., J. Administración General. Colombia. 1997.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

1. Introducción
La evaluación es un instrumento que permite una elección de cursos de acción, a
partir de la comparación sistemática de los resultados obtenidos en un proceso frente a
los objetivos planteados. Implica:
1. Medir un fenómeno.
2. Comparar el resultado.
3. Hacer los juicios de valor correspondientes.
Como se observa, se trata de un proceso que implica tener claridad sobre el objeto de
estudio, para el caso que nos interesa, el objeto de la evaluación son los servicios de
salud, entendidos estos como el conjunto de recursos, procesos y relaciones que buscan
satisfacer las necesidades de atención en salud de una comunidad cumpliendo con unas
condiciones mínimas:
1. Cobertura adecuada, esta es la condición básica que debe cumplir cualquier
sistema de servicios de salud. Consiste en lograr garantizar que toda la población objeto
pueda acceder a los servicios; la cobertura debe ser: integral, es decir, debe dar respuesta
a todas las necesidades de servicios de la comunidad y oportuna, debe darse en el
momento en que la necesidad se expresa y se demanda.
2. Calidad, es una condición compleja, resultante de la conjugación de las
condiciones técnicas y humanas en que se prestan los servicios de salud.
2. Eficiencia, conjunción de resultados y costos que se da cuando los recursos son
utilizados de la mejor manera posible para el logro de los objetivos esperados, esto es,
produciendo los mayores beneficios al menor costo.
4. Eficacia y efectividad, los servicios de salud deben resolver los problemas de cada
uno de los individuos atendidos y de la comunidad en su conjunto (impacto).
En otras palabras, la evaluación de los servicios de salud debe orientarse a visualizar
el cumplimiento de las condiciones descritas, para ello utiliza indicadores cuantitativos y
cualitativos de cuyo análisis se derivan las conclusiones que permitirán, a quien dirija el
sistema, tomar las decisiones pertinentes. Como se mencionó, la evaluación es un
proceso sistemático y científico, dado que utiliza metodologías y herramientas que tratan
de garantizar la confiabilidad del proceso. Debe cumplir con los siguientes criterios:
1. Continuidad. La evaluación debe tener una permanencia en el tiempo, que permita
establecer secuencias y tendencias.
2. Validez. Debe fundarse en datos ciertos y confiables.
3. Participación. Es conveniente que en ella participen todos los actores
comprometidos en el proceso evaluado, incluida obviamente la comunidad.
4. Integralidad. Deben ser objeto de la evaluación el sistema como un todo y cada
una de las partes.
 76

5. Planeación. La evaluación debe planificarse, definiendo: el objeto de la misma, los

responsables, la metodología, los indicadores a utilizar, el momento de hacerla y los
mecanismos de evaluación del proceso mismo.
2. Algunas Preguntas Y Respuestas Acerca De La Evaluación De Servicios De
Salud
2.1. ¿Por qué se hace?
La evaluación de los servicios de salud pretende analizar la respuesta que los servicios
le están dando a la problemática de la población. Para ello debe evidenciar el grado de
cumplimiento que se da a los estándares previamente establecidos en cuanto a las
condiciones de disponibilidad y eficiencia, en el uso de los recursos, acceso a la
población, calidad en la atención y finalmente el impacto que las acciones producen en la
población. Podría decirse que el objetivo final de la evaluación es la optimización de los
recursos.
2.2. ¿De qué se vale?
Las herramientas básicas de la evaluación son las estadísticas, los estándares y los
indicadores que deben surgir de los objetivos previamente definidos en la planeación. Sin
un proceso de planeación que permita definir a dónde se quiere llegar, es imposible
conocer el estado actual de las cosas al momento de la evaluación. Se debe recordar que
la evaluación es un proceso de comparación entre una situación esperada y una
alcanzada, sin la primera no puede darse la segunda.
2.3. ¿Qué se evalúa?
La evaluación de servicios de salud, debe ser integral, es por ello que
metodológicamente se acude al análisis sistémico como el abordaje más adecuado para
lograr dicha integralidad.
El logro de los resultados finales de un sistema de servicios de salud está condicionado
por muchas circunstancias, que pueden ser inherentes o externas al sistema mismo, por
ello es necesario conocer el comportamiento de cada uno de sus componentes y del
entorno o medio ambiente que lo rodea.
Dicho de otra manera, se deben evaluar los recursos con que se cuenta, las formas de
organización de dichos recursos, los resultados que son fruto de esa organización y las
situaciones del entorno que favorecen o desfavorecen el logro de sus resultados.
2.4. ¿Cómo se hace la evaluación?
La teoría de sistemas ha aportado no sólo a la biología, sino también a las ciencias
sociales un mecanismo válido para explicar y entender diferentes realidades, este es el
caso de su aplicación al análisis organizacional.
Un sistema es: "Un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, en la búsqueda
de un objetivo común" y está conformado por:
1. El conjunto de elementos que van a ser transformados (entradas).
2. Unos mecanismos que permiten la transformación (procesos)
3. Los productos resultantes de esa transformación (salidas).
Además, el sistema existe en un entorno o medio ambiente que, dependiendo de las
características del sistema, influye más o menos en el desenvolvimiento del mismo.
La descripción y análisis del entorno, de los objetivos, de los elementos constitutivos y
de sus relaciones constituye lo que se denomina el análisis sistémico, que tiene como fin
permitir, además de la comprensión del funcionamiento del sistema, detectar sus
 77

posibles fallas y su redefinición (rediseño), parte de la base de que el estudio de las partes
que conforman el todo pueden explicar y determinar su funcionamiento.
Diferentes autores han utilizado el análisis sistémico para analizar la red de servicios
de salud, es importante anotar que el método puede aplicarse al estudio de todo el
sistema (red de servicios de salud), o de los diferentes subsistemas, procesos o
componentes del mismo (por ejemplo, un hospital, un servicio, el proceso de atención de
urgencias, etc.).
2.5. ¿Cuándo se hace la evaluación?
La evaluación es un proceso permanente que se realiza en distintos momentos de la
gestión:
1. Puede realizarse como fase inicial de la planeación estratégica, hace parte del diag-
nóstico organizacional, por medio del cual se conoce cómo viene afrontando el sector
salud la problemática de morbimortalidad poblacional.
En el diagnóstico de la situación de salud de una comunidad, el análisis de la red es,
apenas uno de los elementos constitutivos, brinda información acerca de la forma en que
los servicios de salud están respondiendo a las condiciones de morbilidad y mortalidad de
la población objeto. Las condiciones de efectividad del diseño y funcionamiento de la red
pueden convertirse en factor de riesgo o factor protector. Es por ello que el análisis
siempre debe realizarse en función de la población que ella sirve.
2. Se debe realizar durante la ejecución de las actividades con el fin de conocer las
desviaciones que se puedan estar dando en el proceso y hacer las correcciones necesarias
para alcanzar los objetivos previstos.
3. Debe hacerse al culminar un período de actividades para conocerlos resultados
alcanzados en la gestión y tomar decisiones pertinentes en el planteamiento de futuras
acciones.
2.6. ¿Quién hace la evaluación?
- Quien está comprometido con el proceso. La autoevaluación presupone una
responsabilidad individual y organizacional sobre el propio quehacer. Se usan diferentes
estrategias: comités institucionales, grupos ad hoc, círculos de calidad, grupos primarios,
auditorías internas.
- Autoridades superiores. Puede darse como un proceso de intervención o ejercicio de
la autoridad, cumple funciones de vigilancia y control. Por ejemplo: Superintendencias,
entes gubernamentales, etc.
- Como parte de un proceso de contratación entre entidades, en el cual es usual
realizar análisis previos de orden estructural para fijar las condiciones, que deben
cumplir los prestadores de servicios de salud; en los procesos de auditoría externa, bien
sea realizados por entidades contratadas para tal efecto o como resultado de obligaciones
legales o de orden contractual.
2.7. ¿Qué respuestas se derivan de la evaluación?
Todo proceso evaluador debe generar respuestas, que caben en cualquiera de las
siguientes categorías:
1. Divulgación o publicación de resultados.
2. Corrección de problemas.
3. Establecimiento de normas.
4. Rediseño organizacional.
 78

2.8. ¿Qué criterios se usan?

El punto de referencia para la comparación son los objetivos, normas e indicadores
(cuantitativos); sin la previa definición de ellos la evaluación no puede llevarse a cabo.
 79

UNIDAD 7.
EL CONTROL

LECTURA Nº 11
LOS PRINCIPIOS DEL CONTROL
Certo, S. Administración Moderna. Cap. 19. Prentice Hall. Bogotá. 2001.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

Los Fundamentos del Control

Al mismo ritmo que las empresas se vuelven más complejas y más modernas, el
problema control aumenta. Por tanto, los futuros gerentes deben tener un conocimiento
laboral sobre puntos fundamentales de la función de control. Con este objetivo en mente,
la siguiente sección define control, el proceso de control y ofrece una discusión sobre los
diversos tipos de control que pueden utilizarse en las empresas.

1. Definición de Controlar
En forma simple, controlar implica hacer que las cosas sucedan como se planearon.
Esta definición conlleva que la planeación y el control son funciones virtualmente
inseparables. De hecho, estas dos funciones han sido denominadas por Robert L. Dewelt,
los gemelos siameses de la administración:
La importancia del proceso de planeación es evidente. A menos que poseamos un
proceso de acción bien establecido, nunca sabremos las acciones que necesariamente nos
conducen a nuestros objetivos. Es necesario disponer de un mapa para identificar el tiempo
y los alcances de todas las acciones pretendidas. Este mapa surge del proceso de
planeación.
Sin embargo, diseñar un mapa no es suficiente. Si no se siguen los pasos o tomamos
una vía diferente, las oportunidades nunca lograrán los resultados esperados. Nuestro plan
sólo llega a ser bueno en la medida en que nosotros lo pongamos en práctica. Es necesario
desarrollar métodos de medida y control para calcular cuándo se presentan alteraciones al
plan y así tomar la correspondiente acción correctiva.
La ley de Murphy son máximas graciosas que establecen de manera seria que los
gerentes deben controlar continuamente, es decir, verificar que las actividades y los
procesos organizacionales se están llevando a cabo de la forma planeada. La ley de
Murphy establece que lo que esté susceptible de fallar, fallará. Esta ley les recuerda a los
gerentes que deben estar alerta posibles problemas, puesto que, aunque un sistema
administrativo parezca funcionar bien, p dría estarse erosionando bajo la superficie. Los
gerentes siempre deben buscar retroalimentación acerca de la forma en que el sistema
está funcionando y hacer los cambios correctivos siempre que se requiera.
2. Definición de Control
Control es el proceso que los gerentes siguen para ejercer control. Según Robert
Mockler, control es:
Un esfuerzo sistemático de la administración de negocios de comparar el desempeño con
los estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el
rendimiento cumple esos estándares y aplicar la acción correctiva que se requiera para
 80

garantizar que los recursos humanos y otros recursos corporativos se utilicen de la forma
más efectiva y eficaz posible para alcanzar los objetivos corporativos.
Por ejemplo, es frecuente que los trabajadores de producción tengan metas diarias. Al
final de cada día laborado, se registra el número de unidades que cada trabajador
produce, de la forma que se pueden determinar los niveles de producción semanales. En
caso de que estos ti tales semanales se encuentren muy por debajo de las metas totales,
el supervisor debe tomar respectiva acción correctiva, con el fin de asegurar que los
niveles de producción real sean equivalentes a los planeados. Si, por el contrario, las
metas de producción se cumplen, el supervisor tiene que hacer que el trabajo se continúe
desarrollando de la misma forma.
En los siguientes apartes se analiza el subsistema de control y se presenta el proceso
de con en más detalle.
3. El Subsistema de Control
Al igual que las funciones de planeación, organización e influencia, descritas
anteriormente, controlar puede definirse como un sistema administrativo general. El
propósito de este subsistema es contribuir a que los gerentes incrementen el éxito del
sistema administrativo general por medio de un control efectivo. En la figura 19.1 se
pueden ~ los componentes específicos del subsistema de control.
4. Proceso de Control
Los tres pasos principales del proceso de control son los siguientes:
- Medir el rendimiento
- Comparar el rendimiento calculado con los estándares
- Llevar a cabo la acción correctiva necesaria
4.1. Medición del rendimiento
Antes de que los gerentes puedan determinar qué acción tomar para que una
organización sea más efectiva y eficaz, tienen que calcular el rendimiento real de la
compañía. Y antes de que ellos puedan llevar a cabo estas medidas, deben establecer
algunas unidades de medida que calculen el rendimiento y determinen la cantidad de
esta unidad generada por el artículo cuyo rendimiento está midiéndose.
- De qué forma se debe medir: El gerente que quiere medir el rendimiento de cinco
conserjes, por ejemplo, en primera instancia debe establecer las unidades de medida que
representan el rendimiento de los conserjes, como el número de pisos barridos, el número
de unidades lavadas o el número de bombillos cambiados. Después de determinar estas
unidades de medida, el gerente debe calcular el número de cada una de estas unidades
que cada conserje he realizado. Este proceso de determinar tanto las unidades de medida
como el número d unidades ejecutadas por cada conserje, le proporciona al gerente una
magnitud del rendimiento de los conserjes.
- Qué se debe medir. Es importante que los gerentes tengan en mente que existe un
amplio rango de actividades organizacionales que pueden medirse como parte del
proceso de control. Por ejemplo, para controlar el inventario, con frecuencia se calculan
las cantidades y los tipos de inventario tangibles; por el contrario, la calidad de las
mercancías y servicios que se producen se miden para controlar la calidad del producto.
De la misma forma, las medidas de rendimiento pueden relacionarse con los diferentes
efectos de producción, como el grado hasta el que un proceso de fabricación específico
contamina la atmósfera.
 81

El grado de dificultad para medir los diversos tipos de rendimiento organizacional,

desde luego, está determinado, en primera instancia, por la actividad que está
midiéndose. Por ejemplo, es más difícil medir el rendimiento del trabajador que hace el
mantenimiento de una autopista, que medir el rendimiento de u estudiante inscrito en
un curso de administración en la diversidad.
4.2. Comparación entre el rendimiento medido y los estándares
Después de que los gerentes han tomado una medida de rendimiento organizacional, el
siguiente paso es comparar esta medida con algún estándar de rendimiento. Un estándar
de rendimiento consiste en el nivel de actividad que sirve como parámetro de evaluación
del rendimiento organizacional. Para la organización o para algunos individuos que
trabajan en ella, el rendimiento evaluado puede ser como un todo. En esencia, los
estándares son los criterios que determinan si el rendimiento de la organización es
adecuado o inadecuado.
Al estudiar las operaciones en General Electric, podremos comprender las diferentes
clases de estándares de rendimiento que los gerentes pueden establecer. General Electric
ha establecido los siguientes estándares de rendimiento:
- Estándares de utilidad: En general, estos estándares indican que una de las metas de
General Electric es hacer mucho dinero como parte de su rendimiento durante un
periodo determinado, es decir, su retorno a la inversión. General Electric utiliza cada vez
más mantenimiento preventivo computarizado, con el fin de contribuir a mantener los
estándares de utilidad. Estos programas de mantenimiento han reducido los costos de
mano de obra y de equipos y, en consecuencia, han contribuido a incrementar las
utilidades de la compañía.
- Estándares de posición en el mercado: Éstos indican la participación de ventas totales
en un mercado específico que a General Electric le gustaría tener en relación con sus
competidores. Los estándares de posicionamiento en el mercado de General Electric
fueron establecidos por el presidente de la junta directiva, John F. Welch, Jr., en 1988,
cuando anunció que, en lo sucesivo, cualquier producto que su compañía ofreciera
debería lograr la participación más alta o la segunda comparada con productos similares
que sus competidores ofrecen o, de lo contrario, este producto se eliminaría o se vendería
a otra compañía.
- Estándares de productividad: Qué tanto deberán producir los diferentes segmentos de
la organización, es el foco de este estándar. La administración de General Electric ha
encontrado que una de las mejores formas de convencer a los miembros de la compañía a
comprometerse ellos mismos a incrementar la productividad de la empresa es
simplemente tratarlos con dignidad y hacerlos sentir como parte del equipo de General
Electric.
- Estándares de liderazgo del producto: General Electric trata de alcanzar un
posicionamiento líder en la innovación del producto en su campo. Los estándares de
liderazgo del producto indican qué se debe hacer para lograr esa posición. Como muestra
de su interés en la innovación, General Electric ha sido el precursor del desarrollo de
diamantes sintéticos para uso industrial. De hecho, General Electric se considera el líder
en esta área, con su descubrimiento reciente: un método de fabricación de diamantes
sintéticos con una pureza de 99,9%. Es muy probable que, con el tiempo, esos diamantes
se utilicen como un componente de las computadoras de alta velocidad.
 82

- Estándares de desarrollo del personal: Los estándares en esta área indican el tipo de
programas de entrenamiento que el personal de General Electric debe adoptar con el fin
de que sus empleados puedan desempeñarse de manera adecuada. Por lo general, las
sesiones de entrenamiento de la empresa vienen acompañadas de tecnología sofisticada
como sistemas de proyección en pantalla gigante, ayudas visuales generadas por
computador, presentaciones en las que se combina el uso del computador con video y
videoláser.
- Estándares de las actitudes del personal: Estos estándares indican los tipos de
actitudes que los gerentes de General Electric deben tratar de inculcar en los empleados
de la compañía. Al igual que en muchas otras empresas, General Electric trata de forjar
en sus trabajadores actitudes positivas hacia la calidad del producto.
- Estándares de responsabilidad social: General Electric reconoce que tiene la
responsabilidad de hacer una contribución a la sociedad. Los estándares en esta área
resumen el nivel y los tipos de contribuciones que la administración cree que GE debe
realizar. Una actividad reciente que refleja los estándares de responsabilidad social de
General Electric es la renovación del centro para la gente sin hogar, Vincent de Paul Joan
Krock, de San Diego, el cual desarrolla equipos de trabajo conformados por trabajadores
de General Electric. Estos equipos pintaron, limpiaron y remodelaron un edificio para
crear mejores instalaciones para muchos ciudadanos desfavorecidos de San Diego.
- Estándares que reflejan un balance comparativo entre las metas de corto y largo
alcance: Esto estándares expresan el énfasis relativo que se debe tener para lograr varias
metas de corto y largo alcance. General Electric reconoce que deben existir metas de
corto alcance para mejorar la probabilidad de que se cumplan las metas de largo alcance.
De forma exitosa, los gerentes precisan todas las áreas importantes del rendimiento
organizacional y establecen los estándares de calidad correspondientes para cada área.
Por ejemplo, American Airlines ha definido dos estándares muy específicos para el
desempeño apropia do de sus oficinas de tiquetes aéreos: 1. por lo menos 95% del tiempo
programado para la llegada de los vuelos debe ser exacto, lo que significa que el tiempo
real de llegada no debe alterarse más de 15 minutos del tiempo programado y 2. por lo
menos 85% de clientes que llegan al contador de tiquetes en el aeropuerto se deben
atender en cinco minutos máximo.
4.3. Desarrollo de la acción correctiva
Después de medir el rendimiento real y comparado con los estándares de rendimiento
establecidos, el siguiente paso del proceso de control consiste en tomar una acción
correctiva si es necesario. Una acción correctiva es la actividad gerencial cuyo objetivo es
elevar el rendimiento organizacional al nivel de los estándares de rendimiento. En otras
palabras, la acción correctiva se concentra en corregir los errores organizacionales que
entorpecen el rendimiento de la compañía. Sin embargo, antes de tomar cualquier acción
correctiva, los gerentes deben estar seguros de que los estándares de rendimiento que
están utilizando hayan sido apropiadamente definidos y que sus medidas del rendimiento
de la organización sean válidas y confiables.
- Identificación de los problemas: A primera vista, parece una proposición muy simple
que los gerentes lleven a cabo una acción correctiva necesaria para eliminar los
problemas que obstaculizan el logro de las metas organizacionales. Sin embargo, en la
práctica, por lo general, esto prueba la dificultad de identificar el problema que ocasiona
 83

algún efecto organizacional no esperado. Supongamos que una medida de rendimiento

indica que cierto trabajador transmite de manera inadecuada la información más
importante a los compañeros de trabajo. Si el gerente debe asegurarse de que los
estándares de comunicación sean apropiados y de que la información de la medida de
rendimiento es válida y confiable, debe tomar la acción correctiva necesaria para eliminar
el problema que ocasiona el rendimiento por debajo de los estándares de calidad.
- Identificación de los síntomas: ¿Exactamente, cuál es el problema que ocasiona una
comunicación por debajo de los estándares de rendimiento en esta situación? ¿Será el
hecho de que el trabajador no se comunica de manera adecuada simplemente porque él o
ella no quiere informarlo? ¿Es posible que el trabajo haga que la comunicación sea difícil?
¿O que el trabajador no tenga el entrenamiento necesario para comunicarse de una forma
adecuada? Antes de intentar tomar cualquier acción correctiva, el gerente debe
determinar si la falla del trabajador para comunicarse es un problema en sí mismo o un
síntoma, es decir, la señal de que existe un problema. Por ejemplo, la dificultad del
trabajador en comunicarse adecuadamente podría ser un síntoma de un diseño laboral
inapropiado o una estructura organizacional torpe.
Después de que se ha identificado el problema, la acción correctiva debe concentrarse
en una o más de las tres funciones principales de la administración: planeación,
organización e influencia. Es decir, la acción correctiva puede incluir actividades como
modificación de planes pasados para adecuados a los futuros esfuerzos de la compañía,
haciendo que la estructura organizacional actual se ajuste más a los planes y objetivos
existentes, o reestructurando un programa de incentivos para asegurarse de que se
recompense a los mayores productores, más que a los menores. Se debe tener en cuenta
que, debido a que la planeación, la organización y la influencia están íntimamente
relacionadas, existe una gran probabilidad de que una acción correctiva que se tome en
un área determinada requiera alguna acción correspondiente en una o ambas de las
áreas restantes.
En esta sección se analizó la acción correctiva y se escribió su función en el proceso de
control. La siguiente, Enfoque sobre la gente, se centra en Toyota Motor Corporation y
establece que la acción correctiva puede involucrar el reemplazo de los miembros de la
organización, de tal forma que los estándares de rendimiento de la organización se
mantengan con mayor efectividad.
5. Tipos de Control
Existen tres tipos de control:
- Control previsivo
- Control simultáneo
- Control de retroalimentación
5.1. Control Previsivo
El control que se ejerce antes de que el trabajo se lleve a cabo, se denomina control
previsivo. Los gerentes que utilizan este tipo de control crean políticas, procedimientos y
reglas para eliminar conductas que causan resultados laborables no deseados. Por
ejemplo, el gerente de una pequeña tienda de discos puede encontrar que un factor
importante para motivar a los clientes que vuelvan es hacer que los vendedores
conversen sobre sus discos con ellos. Este gerente podría utilizar el control previsivo
determinando como regla que los vendedores no hablen entre ellos, mientras un cliente
 84

se encuentre dentro de la tienda. Esta regla es un control previsivo porque busca

eliminar, de manera anticipada, el problema de que los vendedores que se enfrasquen en
conversaciones y se nieguen a charlas con los clientes sobre los discos. En resumen, el
control previsivo se enfoca en eliminar problemas ya pronosticados.
5.2. Control Simultáneo
El control que se lleva a la par con la realización del trabajo se denomina control
simultáneo. Se relaciona no solamente con el desempeño del empleado sino también con
áreas no humanas, como el rendimiento de la maquinaria y la apariencia del
departamento. Por ejemplo, la mayoría de los supermercados tienen reglas muy estrictas
sobre la cantidad de existencias que deben permanecer en el lugar de ventas. La idea
general es situar suficiente cantidad de todos los productos en los estantes y que no
hayan mostradores vacíos. Un control simultáneo, cuyo objetivo es que los estantes estén
surtidos, podría consistir en que el gerente de inventario haga revisiones visuales
periódicas durante un ciclo de trabajo, con el fin de evaluar el estado de los estantes de
ventas y, a su vez, el desempeño del equipo de abastecimiento.
5.3. Control de Retroalimentación
El control que se concentra en el rendimiento organizacional pasado se denomina
control de retroalimentación. Los gerentes que ejecutan este tipo de control buscan tomar
las acciones correctivas analizando la historia de la organización durante un periodo
específico. Esta historia puede incluir sólo un factor, como los niveles de inventario, o
pueden incluir las relaciones entre muchos factores, como los ingresos netos antes de
impuestos, volumen de ventas y costos de fabricación.
6. El Auditor y el Control
Es muy común encontrar en los organigramas desarrollados por las grandes y
medianas empresas, el cargo de auditor. En las siguientes secciones se explicará el
trabajo del auditor y se analizará su relación con la función de controlar y que tanto
control se requiere en una empresa.
6.1. El Trabajo del Auditor
El auditor, también denominado interventor, es la persona que forma parte del equipo
administrativo y que recoge la información que les permite a los gerentes ejercer control.
En la sección anterior se anotó que los gerentes son los responsables de comparar el
rendimiento planeado con el real y de ejecutar la acción correctiva necesaria. En las
empresas más pequeñas, los gerentes también pueden estar encargados de la recolección
de información sobre los aspectos de la compañía y de elaborar los informes respectivos
con base en esta información. Sin embargo, en las grandes y medianas empresas, el
auditor realiza gran parte de ese trabajo. La responsabilidad fundamental del auditor es
generar los informes que reflejan esta información y de esta forma ayudar a los gerentes
de línea en su función de controlar. Por lo general, el auditor trabaja con la información
de las siguientes dimensiones financieras de la empresa:
1. Utilidades
2. Ingresos
3. Costos
4. Inversiones
5. Gastos discrecionales
El auditor es el encargado de generar la información que los gerentes utilizan para
 85

realizar la función de controlar. Puesto que no es frecuente que el auditor se encargue

directamente de las acciones correctivas dentro de la organización, sino que por el
contrario les sugiere a los gerentes sobre la clase de acción que pueden tomar, la posición
del auditor se considera un cargo de staff.
7. Poder y Control
Con el fin de realizar un control exitoso, los gerentes deben comprender tanto el
proceso de control como la forma en que los miembros de la empresa están relacionados
con ésta. Hasta este punto, el capítulo se ha centrado en las variables no humanas de
control. Esta sección se enfoca en el poder, quizás la variable más importante que atañe a
los humanos en el proceso de control, en los siguientes apartes:
- Definición de poder
- El poder total de los gerentes
- Los pasos que los gerentes deben seguir para incrementar su poder sobre los otros
miembros de la organización
7.1. Definición de Poder
Quizás los dos términos más confusos en la administración son poder y autoridad. El
punto hasta el que un individuo puede influir en otros, de tal forma que obedezcan sus
órdenes, se denomina poder. A medida que esta habilidad sea superior, el individuo tiene
más poder.
Es evidente que el poder y el control están íntimamente relacionados. Para ilustrar
esto, después de comparar el rendimiento real con el planeado y determinar la acción
correctiva necesaria, por lo general, el gerente da las órdenes para implementar esta
acción. Aunque estas órdenes se emiten en virtud de la autoridad del gerente en la
organización, su ejecución depende del poder que el gerente tenga sobre los individuos a
quienes están dirigidas.
7.2. El Poder Total de un Gerente
El poder total que un gerente posee está constituido por dos clases diferentes: poder de
cargo y poder personal. El poder de cargo se deriva de la posición que el gerente ocupa en
la organización. En general, un gerente que asciende de un nivel administrativo bajo
hacia uno alto, tiene más poder en su cargo. El poder personal se deriva de la relación del
gerente con otras personas.
7.3. Pasos para Aumentar el Poder Total
Los gerentes pueden aumentar su poder total intensificando su poder de cargo o su
poder personal o ambos a la vez. Por lo general, el poder de cargo se intensifica por el
ascenso a un cargo superior en la organización. Sin embargo, la mayoría de los gerentes
tienen poco control sobre el personal cuando ascienden en la compañía. Adquieren
control significativo de la cantidad de poder personal que poseen sobre los miembros de
otra organización. John P. Kotter destaca la importancia de desarrollar el poder personal:
Con el fin de tener la capacidad de planear, organizar, administrar el presupuesto,
proveer el personal, controlar y evaluar, es necesario que los gerentes ejerzan algún control
sobre la cantidad de personas de quien dependen. Tratar de ejercer control sobre otros con
el simple hecho de dirigirlos y sobre la base de que el poder se relaciona con el cargo de
cada uno, no funciona, en primera instancia, porque los gerentes siempre dependen de
algunas personas sobre las cuales no tienen autoridad formal y segundo porque
virtualmente ninguna persona en las organizaciones actuales aceptará de forma pasiva y
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obedecerá en su totalidad una cantidad de órdenes constantes de alguien, sólo porque el o

ella es el “jefe”.
Para aumentar el poder personal, un gerente debe tratar de desarrollar las siguientes
actitudes y creencias en los otros miembros de la organización:
- Un sentido de obligación hacia el gerente: Si el gerente logra desarrollar este sentido
de obligación, los otros miembros que forman parte de ésta permitirán que influya en
ellos hasta ciertos límites. La estrategia principal que se sugiere para crear este sentido
de obligación es hacerle favores personales a la gente.
- La creencia de que el gerente posee un alto nivel de experiencia dentro de la
organización: En general, el poder personal de un gerente se incrementa cuando los
miembros de la organización perciben que el nivel de experiencia del gerente aumenta.
Para crear percepciones de su experiencia, los gerentes deben, de una forma moderada,
hacer que los otros perciban sus logros significativos y construir un registro exitoso de su
nivel académico y una reputación profesional sólida.
- Un sentido de identificación con el gerente: El gerente puede hacer esfuerzos para
desarrollar esta identificación, comportándose de una forma que los otros miembros de la
organización respeten y apoyen las metas, valores e ideales que éstos sustentan. La
siguiente descripción ilustra la forma en que un gerente de ventas llevó a cabo, algunos
pasos para incrementar el grado hasta el cual sus subordinados se identificaban con él:
Un vicepresidente de ventas de una compañía manufacturera de mediano tamaño tenía
la fama de ejercer mucho control sobre su fuerza de ventas, de tal forma que logró que ésta
respondiera a nuevos y variados programas de mercadeo en la tercera parte del tiempo en
que lo hacia los mejores competidores de la compañía. El poder sobre sus empleados
consistía principalmente en su fuerte identificación con el gerente y lo que él representaba.
Al emigrar hacia los Estados Unidos, a la edad de 17 años, esta persona empezó a trabajar
“de la nada'.” Cuando se convirtió en gerente de ventas en 1965, comenzó a contratar otros
inmigrantes jóvenes e hijos de inmigrantes provenientes de su país natal. Al convertirse en
vicepresidente de ventas en 1970, siguió el mismo proceso. En 1975, 85% de la fuerza de
ventas estaba constituida por personas que él personalmente había contratado o
vinculadas por personas que anteriormente él había empleado.
- La percepción de que los empleados dependen del gerente: La principal estrategia es
comunicar de manera apropiada la cantidad de autoridad que el gerente posee sobre los
recursos de la organización, no sólo aquellos necesarios para que los miembros de ésta
ejecuten su trabajo sino también para que éstos los reciban de manera personal de varias
formas, como en el salario y las bonificaciones. Esta estrategia se refleja de manera
acertada en la versión gerencial de la regla de oro: “El que tiene el dinero, tiene el poder”.
8. El Ejercicio del Control
El control puede constituirse en una función detallada y complicada, en especial a
medida que el tamaño de la organización aumenta. En las siguientes dos secciones se
presentarán lineamientos valiosos para realizar esta difícil función de manera exitosa. Se
analizan las posibles barreras al control exitoso y cómo lograr el control.
8.1. Posibles Barreras al Control Exitoso
Con el fin de evitar las posibles barreras al control exitoso, los gerentes deben ejercer
acciones en las siguientes áreas:
- Producción a largo plazo versus producción a corto plazo: En los esfuerzos de un
 87

gerente para lograr las cuotas de producción semanal planeadas, puede estar tentado a
forzar las máquinas en un área particular, de tal forma que éstas no funcionen
apropiadamente. Esta clase de conducta administrativa aseguraría que el rendimiento
planeado y el real sean equivalentes a corto plazo. Sin embargo, podría ocasionar el
deterioro de las máquinas hasta tal punto que sea imposible cumplir las cuotas de
producción a largo plazo.
- Frustración y estima del empleado: La estima del trabajador tiende a ser baja cuando
la administración ejerce demasiado control. Los empleados pueden frustrarse cuando
perciben que la administración tiene un pensamiento muy rígido y que no les ofrecerá la
libertad necesaria para realizar un buen trabajo. Un control en exceso contribuye a que
los empleados sospechen que las actividades de control constituyen tan sólo una táctica
para presionarlos a trabajar más duro cada vez e incrementar la producción.
- Presentación de informes: Los empleados pueden percibir que la administración
realiza la acción correctiva sólo con base en los registros del departamento, sin tener en
cuenta las circunstancias atenuantes. Si ese es el caso, pueden sentirse presionados a
falsificar los informes, de tal forma que la acción correctiva relacionada con su
departamento en la organización no sea muy drástica. Por ejemplo, es posible que
exageren las estadísticas de la producción real, con el fin de hacer que su departamento
salga bien frente a la administración; o también cabe la posibilidad de que minimicen las
cifras para crear la impresión de que la producción planeada es demasiado alta, de tal
forma que engañar a la parte administrativa se justifica si se piensa en una carga laboral
más liviana.
Un ejemplo muy publicado de la falsificación de informes de control involucró a la
Administración Federal de Aviación (FAA) y a Eastern Airlines. La FAA es una
organización gubernamental encargada de controlar la seguridad de las aerolíneas. Como
parte del proceso de control de la FAA, las compañías de aerolíneas debían llenar
informes de servicio y entregarlos a la FAA para que fueran revisados y evaluados. Antes
de que Eastern Airlines cerrara, un gran jurado federal acusó a la compañía y a sus altos
ejecutivos de conspiración, al falsificar los registros del mantenimiento de las aeronaves y
volar las aeronaves sin un correcto mantenimiento. La acusación presentó 52 casos
diferentes en las que los gerentes de la empresa daban por terminado o coaccionaban a
los mecánicos de las aeronaves y a los supervisores de mecánica a dar por terminado el
mantenimiento que aún no estaba completo. Pareciera que la administración se había
encargado de la falsificación de los informes de mantenimiento, como una manera de
reducir los costos y de esa manera estimular el bajo rendimiento de las utilidades en la
Eastern. En esencia, la presión que ejercían unas utilidades bajas en Eastern Airlines
ocasionó que algunos gerentes de la empresa falsificaran los informes de servicios,
haciendo imposible que la FAA controlara de forma adecuada la aerolínea.
- Perspectiva de los miembros de la organización: Aunque los controles pueden
diseñarse de tal forma que se enfoquen en aspectos relativamente limitados de una
organización, los gerentes deben tener en cuenta la posibilidad de considerar cualquier
acción correctiva posible, no sólo en relación con la actividad específica que está
controlándose, sino también en relación con todos los departamentos de la organización.
Por ejemplo, es posible que el gerente determine que la producción real y la planeada
no son equivalentes en un departamento organizacional específico, porque durante varios
 88

periodos un inventario bajo de las partes requeridas ocasiona que algunos trabajadores
de producción desarrollen otras actividades y no elaboren un producto. La acción
correctiva apropiada en esta situación podría ser, simplemente, elevar el nivel de
inventario; sin embargo, llevar a cabo esta acción sería desarrollar una perspectiva
limitada de un problema. El gerente podría desarrollar una perspectiva más amplia
haciendo las siguientes preguntas, antes de iniciar cualquier acción correctiva: ¿Existe el
dinero suficiente para elevar los niveles de inventario actuales? ¿Existe el personal
suficiente, en la actualidad, en el departamento de comercialización para realizar el
incremento necesario? ¿Quién se encargará del trabajo que los empleados de producción
realizan cuando se requieran más partes?
- Los medios versus los fines: Las actividades de control no constituyen las metas del
proceso de control; son tan sólo los medios para eliminar los problemas. Durante todo el
proceso de control, los gerentes deben tener en cuenta que la recolección de información
y la generación de informes que se realizan para facilitar el proceso correctivo constituyen
actividades justificables sólo si éstas producen algunos beneficios para la organización
que superen el costo de su ejecución.
8.2. ¿Cómo Lograr el Control?
Adicionalmente al proceso de evitar las barreras posibles al control exitoso
mencionadas en la sección anterior, los gerentes pueden desarrollar algunas actividades
para hacer del control un proceso más efectivo. Para incrementar la calidad del
subsistema de control, los gerentes deben estar seguros de que las actividades de este
proceso tienen en cuenta todos los siguientes factores:
- Enfoque en actividades específicas de la organización: Los gerentes deben tener la
completa seguridad de que las fases del proceso de control son apropiadas para la
actividad de control que está desarrollándose. Por ejemplo, los estándares y medidas
relacionadas con la productividad de un trabajador de línea son muy diferentes de los
estándares y medidas de la productividad de un vicepresidente. Por tanto, los
ingredientes de control relacionados con la productividad de estos individuos deben ser
diferentes si se quiere aplicar de forma exitosa el proceso de control.
- Diferentes clases de metas organizacionales: Jerome establece que el control puede
utilizarse para diferentes propósitos: Definir estándares de rendimiento, proteger los
activos de la organización de robo y desperdicio y estandarizar la calidad del producto.
Los gerentes deben tener en cuenta que el proceso de control puede aplicarse a muchas y
diferentes facetas de la vida organizacional y que si se requiere que la organización reciba
el mayor beneficio del control, debe tomarse en cuenta cada una de estas facetas.
- Acción correctiva oportuna: Es inevitable que el tiempo transcurra cuando los gerentes
recolectan la información relativa al control, realicen los informes necesarios con base en
esta información y decidan qué acción correctiva debería emprenderse para eliminar un
problema. Sin embargo, es necesario que los gerentes ejecuten la acción correctiva tan
rápido como sea posible, con el objetivo de asegurarse de que la situación descrita en la
recolección de información no sea diferente. Si las acciones correctivas no son oportunas,
no puede aprovecharse la oportunidad organizacional de llevadas a cabo.
- Enseñar la mecánica del proceso de control: Los gerentes deben realizar varios pasos
para asegurarse de que las personas conocen con exactitud qué información se requiere
en un proceso de control especifico, al igual que la forma en que va a recolectarse esa
 89

información y como se va a utilizar para recopilar los diversos informes, cuáles son los
propósitos reales de éstos v qué acciones correctivas son apropiadas de acuerdo con esos
informes. La lección es simple: con el fin de realizar un control exitoso, todos los
individuos involucrados en él deben tener un conocimiento laboral sobre la forma en que
funciona el proceso de control.
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UNIDAD 8.
LA TEORÍA DE SISTEMAS Y LA ADMINISTRACIÓN

Lectura Nº 12
EL ENFOQUE DE SISTEMA
Chadwick, Clifton B. "Tecnología Educacional para el docente". Edit. Paidos. 1989. Capítulo
2: El Enfoque de Sistema y la Tecnología Educacional. Pag. 24 - 37.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

El propósito de este artículo es definir el enfoque de Sistema. Este fin se cumplirá

mediante la definición del enfoque de sistema y de sus dos aspectos fundamentales: la
caracterización de sistemas y el proceso de desarrollo de sistemas.
Un sistema es la combinación ordenada de partes que, aunque trabajen de manera
independiente, se interrelacionan e interactúan, y por medio del esfuerzo colectivo y
dirigido constituyen un todo racional, funcional y organizado que actúa con el fin de
alcanzar metas de desempeño previamente definidas.
Un sistema es un conjunto de unidades interrelacionadas que interactúan para
cumplir un objetivo común. Hay sistemas de números y de ecuaciones; hay sistemas de
conocimientos, sistemas solares, sistemas de control o de manejo. Hay sistemas vivientes
y otros no. En fin existen múltiples clases de sistemas.
Una de las características principales de los sistemas es que existen en diversos
niveles. Se podría decir que el universo contiene una jerarquía de sistemas, donde cada
sistema sencillo se une con otros similares a él y forman un sistema más complejo y éstos
a su vez forman nuevos sistemas aún más complejos. Las células se unen y forman
órganos, los órganos unidos forman aparatos, y todos unidos forman el cuerpo humano.
Estos niveles de pueden ser difíciles de discriminar debido a su complejidad. Una
característica del complejo sistema en el cual vivimos es el gran número de elementos
que lo constituyen, que pueden ser interpretados por distintas personas de maneras muy
diversas.
Ya que existe este evidente grado de complejidad, la idea de sistema se puede
comprender mejor mediante el establecimiento de reglas o líneas guías. Por ejemplo, se
debería señalar que un sistema existe dentro de un cierto nivel. Señalamos el sistema
hospitalario: se compone de un hospital y de las diversas partes que lo componen. El
nivel del sistema es el hospital y sus componentes. En seguida es posible definir los
componentes o subsistemas dentro del hospital y el suprasistema al cual pertenece es el
sistema de salud. Es decir, se puede definir claramente cual es el sistema que se analiza
y especificar los niveles que están por encima o por debajo del sistema definido, de
manera que exista una relación significativa entre los diversos niveles.
Para analizar un sistema se identifican seis partes fundamentales que son: estructura,
procesos, entradas, productos o salidas, ambiente y retroalimentación.
1. Estructura:
Es el ordenamiento físico y conceptual de sus componentes o elementos. En el caso de
una escuela, la estructura física es el edificio, los salones y los pupitres, entre otros. La
estructura conceptual depende del tipo a que pertenezca, si es escuela primaria o básica.
2. Entradas:
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Son los elementos que entran al sistema desde el suprasistema para ser transformados
o para ayudar en el proceso de la transformación. Todo lo que sistema extrae del
ambiente para transformar en resultados o para contribuir al proceso de transformación
es entrada. En el caso del sistema escolar, las entradas incluyen los recursos humanos y
no humanos, tales como alumnos, personal técnico y administrativo, inmuebles, medios
y materiales educacionales, el tiempo, presupuesto escolar, etc. Las entradas también
incluyen los objetivos educacionales de la escuela, las políticas, las necesidades de la
sociedad y de los alumnos que ingresan en el sistema.
3. Procesos:
Son los elementos de acción o la modificación a lo largo del tiempo en los aspectos
informativos y energéticos de un sistema. Es la manera lógica en que todo lo que ingresa
en el sistema se transforma en sus resultados o productos. A este método lógico de
transformación se denomina proceso del sistema. En el sistema escolar el proceso
principal es educativo, es decir, la modificación en la conducta, conocimientos, destrezas
y, actitudes de los alumnos durante un período determinado.
4. Salidas:
Son los productos del sistema; es el resultado de los procesos utilizados para
transformar las entradas. En el campo de la educación, el producto es el estudiante que
aprendió, que tiene nuevos conocimientos, destrezas y valores. Además del producto
como tal, en la salida también debe incluirse el impacto que este resultado produce en la
comunidad, en el caso educativo, puede mencionarse la reducción del índice de
analfabetismo en una comunidad.
5. Ambiente:
Para poder sobrevivir, un sistema tiene que interactuar con su ambiente y adaptarse a
él y a las otras partes del suprasistema. El ambiente provee los recursos humanos,
materiales y financieros, necesarios para el funcionamiento del sistema; también es el
que establece los requisitos para los productos. Es el lugar de donde provienen las
entradas y adonde van a ir las salidas. Es el conjunto de circunstancias y condiciones
externas que influyen sobre el funcionamiento del sistema. En el caso del sistema
educativo, el ambiente es la comunidad o sociedad dentro de las cuales existe la escuela.
6. Retroalimentación:
Es el proceso mediante el cual ingresa información acerca del desempeño o los
resultados del sistema, compara esa información con los objetivos o metas establecidas y
la cantidad de entradas suministradas, y la comunica a los agentes responsables del
sistema. Es la manera en se fija la atención en lo que se está realizando y se cambia el
comportamiento para mejorar la actividad.
La manera en todos estos elementos se interrelacionan está representada en la figura
1. El sistema existe dentro de su ambiente; tiene entradas y procesos y salidas que son
organizadas por una estructura, y tiene una retroalimentación que cabe dentro de esta
estructura.
Una vez que se ha representado la escuela como un sistema, es posible comprender,
analizar, controlar y utilizar la información acerca de ella de manera más eficaz.
 92

Figura 1
Sistema Educacional

Retroalimentación

Posterior aplicación de las

conductas adquiridas por el
alumno en esta unidad

Entrada Proceso

- Alumno - Condiciones de Salida

- Maestro aprendizaje
- Datos de - Secuencia Alumno con
retroalimentación instruccional conducta modificada
- Objetivos - Conductas de acuerdo con
específicos mensurables objetivos específicos
- Bases del alumno prefijados.
curriculares - Pruebas
- Medios - Evaluación de
tecnológicos los resultados
- Otros medios y
materiales Ambiente
- Sistema de
evaluación Condiciones materiales,
afectivas, etc., de la escuela y de
la comunidad

Lectura N° 13
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Osorio Gómez, J.J. y Ramírez, C. Administración General. Colombia. 1997.
(RESUMEN REALIZADO CON FINES INSTRUCCIONALES)

Si nos ubicamos en el proceso administrativo podemos enfocar tos siguientes

elementos constitutivos.
1. Políticas
Las políticas son declaraciones de intención que sirven de marco general para la toma
de decisiones y la acción. Se pueden por lo tanto entender como normas muy generales,
amplías y dinámicas que indican los limites de los cuales deben tomarse esas decisiones
y desarrollar esa actividad. Así hay quienes definen las políticas como "directrices u
orientadoras para las decisiones y acciones al interior de una institución o empresa".
El objetivo de toda empresa adquiere mayor significado si existe una política, ya que
ellas, las políticas, orientan para el logro de los objetivos. Las políticas son el resultado de
una decisión tomada en los niveles superiores y son amplías porque sirven a muchas
situaciones y personas y son generales porque se aplican una y otra vez.
 93

A partir de la política se toman otras decisiones pero ya en relación a situaciones más

particulares: son las políticas y normas particulares. Todas ellas, políticas y normas, son
las que coordinan eficientemente los esfuerzos de los grupos, sincronizando sus
decisiones y acciones: fijan límites, permitiendo dentro de ellos cierta libertad de acción.
Para quienes dirigen, constituyen igualmente marco de referencia para conducir y
mantener las acciones de la organización dentro de los límites prescritos por ella.
2. Personal
Constituye un elemento dinámico dentro del proceso administrativo y se refiere al trato
y organización de los individuos en una situación de trabajo de manera que cada uno de
ellos pueda lograr el máximo desarrollo posible de sus habilidades intrínsecas, con el
máximo de satisfacción alcanzado, así como un rendimiento eficiente para ellos mismos y
para su grupo, conduciendo además a la empresa de la que forman parte, a resultados
óptimos.
En el manejo de personal es importante considerar las siguientes etapas:
1. Obtención de personal 2.Conservación 3.Desarrollo 4. Alejamiento
2.1. Obtención de personal
El objetivo consiste en conseguir personal idóneo, para ello es importante tener en
claro la descripción y la especificación del cargo así como los criterios de selección.
2.2. Conservación de personal
El objetivo se centra en conservar el personal una vez se ha seleccionado. Ello implica
tener claro las acciones de: promoción: preparar y dar posibilidades del ascenso,
movilidad interna: ubicar en el cargo para el que tenga mejores condiciones, asistencia:
esfuerzo para disminuir ausentismo y atraso, feriados y turnos: equitativos, disciplina:
oportuna atención de quejas y reclamos, salud: preocupación efectiva, bienestar: mejorar
condiciones de trabajo y satisfacer necesidades del personal. Participación, seguridad:
controlar y eliminar riesgos, incentivos: no económicos, reconocimientos.
2.3. Desarrollo de personal
El objetivo apunta hacia la obtención de mejores condiciones de vida y mejor
posicionamiento del personal, ello implica tener claro las acciones de: supervisión,
evaluación, revisiones académicas y comités de trabajo. Lo que lleva a mejores oportu-
nidades de perfeccionamiento para ocupar cargos de mayor jerarquía.
2.4. Alejamiento del personal
A todo individuo que se aleja se debe conceder entrevista para conversar con él, con los
siguientes objetivos específicos: saber las causas por las cuales se aleja, agradecerle su
colaboración, y más que agradecerle, reconocer su ayuda a los buenos resultados del
servicio, y ofrecerle, sí desea volver, un lugar nuevamente dentro del servicio.
3. Maquinaria y Equipos
Hay tres razones para tener en cuenta estos elementos en el proceso administrativo:
constituyen un riesgo, alto costo, requieren habilidad y destreza de quien los maneja.
Esto implica varios aspectos a considerar:
- Tipo y características de los equipos y maquinarias requeridos
- Especificación del uso
- Forma de operación
- Mantenimiento (preventivo y rutinario)
- Estandarte de uso
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- Depreciación y obsolescencia
4. Insumos
Los insumos están constituidos por los artículos que se consumen con el uso,
desaparecen, tienen corta duración; para su administración debemos considerar:
- Qué y cuántos consumos se requieren
- Cuáles son sus especificaciones
- Conjunto de necesidades
- Dinámica de compras: ¿Qué comprar? ¿Dónde? ¿Cuándo?
- Cantidad de insumos adquiridos
- Stock de máximos y mínimos de almacenamiento
- Mecanismo de almacenamiento
- Criterios de obsolescencia
- Proceso de distribución: ¿Quién distribuye? ¿Cómo? ¿Para cuánto?
5. Planta Física
Toda planta física debe constituir una respuesta arquitectónica a las necesidades que
se originan en la ejecución de actividades heterogéneas. En salud se deben considerar las
siguientes áreas:
5.1. Hospitalización: Con sus anexos como estación de enfermería, salas de
procedimientos y exámenes para los pacientes, baños..., etc.
5.2. Atención ambulatoria: También con sus anexos.
5.3. Intermedia o de colaboración diagnóstica y terapéutica: De apoyo clínico:
rayos X, laboratorios clínicos, banco de sangre entre otros.
5.4. Servicios generales o de apoyo administrativo: Alimentación central,
abastecimiento de enfermería, contabilidad y finanzas, subdirecciones y asesores.
5.5. Administración: En esta zona están ubicadas la Dirección del Hospital, Jefatura
de Enfermería, Contabilidad y Finanzas. Personal, Subdirecciones y asesores.
Otros aspectos importantes a considerar son la accesibilidad al establecimiento, la
protección frente a ruidos molestos del medio, durabilidad del material de construcción y
fácil mantenimiento, especialmente de las partes exteriores.