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La stratégie Le modèle
économique
Les processus
Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées, avec
efficience, efficacité et pertinence,
conformément aux objectifs de l’organisation,
et que les actions en cours vont bien dans le
sens de la stratégie définie Robert N. ANTHONY,
Planning and Control Systems, A Framework for Analysis,
Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p.
17.
Définition du contrôle de gestion
Pertinence Efficacité
Contrôle de
gestion
Moyens Résultat
Efficience
Les fonctions classique du contrôle de
gestion
• Définitions des problèmes et des informations
nécessaires à la planification et aux budgets
• Assurer le fonctionnement à moindre coût du
système d’information
• La collecte, la sélection et la présentation des
informations
• La détection des écarts entre les prévisions et
les réalisations
La vision classique du contrôle de gestion
(1/1)
Direction générale
Contrôle de gestion
La vision moderne du contrôle de gestion
La fonction du
contrôle de Business model
Objectifs et et comptabilité
mobilisation gestion
de gestion
Interconnecter
la stratégie et le
quotidien
Plans
Le contrôleur de gestion est un acteur du
processus
• Le contrôleur de gestion est un acteur du
processus de management :
– Il appuie le manager en organisant son
environnement
– Il prépare la décision, soit en
modélisant, soit plus activement
– Souvent, il prend en charge certains
aspects du processus par délégation
Le contrôleur de gestion est un acteur du
processus
• Le processus de contrôle de gestion est
cette partie du processus de
management qui a pour finalité
d'orienter les actions des opérateurs
afin de garantir l'interconnexion
permanente entre celles-ci et la
stratégie, ainsi que le bon emploi des
ressources (humaines, financières,
physiques, informationnelles, ...).
Place du contrôle de gestion dans
l’organigramme
Direction générale
contrôle de gestion
• Le plan marketing:
- Les variables clés du marketing-mix sont intégrées
- Il analyse les tendances actuelles et futures et il
mettra en évidence les habitudes d’achat, les
besoins des consommateurs, la démographie des
segments de clientèle, les styles de vie, les
politiques commerciales des clients….
- Il présente les programmes d’action commerciale
qui expriment: les gammes de produit, les
marchés, les couples produits-marchés…
Les outils de la planification.
• Le plan de production: il décrit de façon détaillée
l’ensemble des contraintes techniques et technologiques à
savoir:
- Niveau des capacités de production et des possibilités
d’extension marginale
- Niveau de qualification de la main d’œuvre
- Les natures des matières premières et les sources
d’approvisionnement.
- Compétences de l’entreprise en R&D
- Les procédures de planification des taches dans les ateliers
Les outils de la planification.
• Le plan de ressources humaines:
- Les prévisions des besoins en personnel
- Les prévisions de rémunérations du personnel
- Les conditions générales de travail
- La communication et les actions de formation
à réaliser
Les outils de la planification.
• Le plan financier:
- Les états de flux et de résultats prévisionnels
- Les prévisions de ressources de financement
- Les tableaux d’emplois et de ressources durant
la période du plan
Les outils de la planification.
• Le plan de R&D:
Il prévoit les objectifs et les actions de
recherche, les contrats de collaboration avec
les centres de recherche académiques ou des
entreprises ou centres privés.
Les budgets
• Ce sont les plans pluriannuels qui constituent
la traduction chiffrée des objectifs et des
moyens affectés aux différents centres de
responsabilité.
• Ils sont composés par:
- Le budget de vente et de distribution
- Le budget de production
- Le budget des approvisionnements
Les budgets
- Le budget des investissements
- Le budget des services fonctionnels et d’état
majeur
- Le budget de synthèse
I. Le budget des ventes et de la distribution
• Le programme des ventes définit les prévisions de
ventes en quantités:
- Selon les besoins et les destinataires de l’information,
par période, produit, région…
- À partir de la politique commerciale de l’entreprise
- À la suite d’une étude documentaire ou une étude de
marché
- En mettant en œuvre des outils statistiques soit par la
recherche de corrélation, soit par les prévisions
Le budget des charges de distribution
• Il regroupe l’ensemble des charges induites par
la vente des produits:
- Charges variables: transport sur ventes,
emballages…
- Charges semi-variables: rémunération des
commerciaux, publicité
- Charges fixes: coûts des locaux, étude de
marché
La prévision probabiliste des ventes
Sous certaines conditions, l’entreprise peut
définir la loi de probabilité de sa demande qui,
le plus souvent, suit une loi normale.
a= Cov (X,Y)
V(X)
4692.64
II. Le budget de production
• La construction du budget de production
nécessite l’élaboration d’un plan de production
à court terme.
• Le programme des ventes déterminé
précédemment est en principe le meilleur
possible, cependant ce programme n’est
nécessairement pas en harmonie avec les
capacités de production disponibles.
1. Le plan de production
• L’élaboration du plan de production à court
terme nécessite:
- Le calcul du programme de production compte
tenu des prévisions.
- Le calcul du programme optimal de production
autorisé par les capacités de production
disponible.
Calcul du programme de production
compte tenu des prévisions
Production prévisionnelle = ventes
prévisionnelles + niveau de stocks de produits
finis désiré – le niveau des stocks actuels
Détermination du programme optimal de
production
• La détermination du programme optimal de
production passe par la détermination du nombre
d’heure main-d’œuvre disponible dans le centre
production et des capacités en heure de
fonctionnement pour les machines.
6
3
A(6) C (3) G (8)
1 2 4 7
D (8) J (7)
5
Calcul du chemin critique
• Le chemin critique correspond à la succession
de taches qui donne le temps en dessous
duquel on ne peut descendre pour atteindre la
fin du programme.
• C’est le chemin le plus long entre la première
et la dernière étape.
Chemin a Chemin b Chemin c Chemin d Chemin e
Tache Durée Tache Durée Tache Durée Tache Durée Tache Durée
1 6 1 6 1 6 1 6 1 6
2 3 2 3 2 3 2 3 2 8
3 4 4 8 4 5 4 4 5 7
6 6 7 6 6 5 7 7
7 7 7
Total 19 17 20 20 21
Le chemin critique passe alors par les taches 1,
2, 5 et 7 et la durée à la fois minimale et
optimale du projet est 21 jours.
2. La budgétisation de la production
• La budgétisation de la production comporte
deux aspects:
- La ventilation du programme de production
global.
- La valorisation du programme de production
2.1 La ventilation du programme de
production global.
• La ventilation du programme de production
par atelier ou service permet la détermination
du niveau d’activité de chaque service et
d’établir les budgets de dépenses
correspondants.
• La ventilation du programme de production
par période permet de réaliser la régulation
dans le temps de la production à la demande
2.2 La valorisation du programme de
production
• La valorisation du plan de production à court
terme se réalise comme suit:
- Un budget des matières consommées.
- Un budget de main-d’œuvre directe.
- Un budget des amortissements des machines
directement affectables.
- Un budget des charges générales de
production.
III. Le budget des approvisionnements
• La budgétisation des approvisionnement ne
peut pas concerner la totalité des articles gérés
en raison du coût d’une telle opération pour
l’entreprise.
• Il y a lieu donc de sélectionner les articles dont
la consommation ou la vente est significative.
3.1 Importance de la classification des
articles
• Deux méthodes permettent d’identifier ces
articles:
- La méthode des 20/80 ou loi de Pareto.
- La méthode ABC
3.1.1 La méthode des 20/80
• Le principe consiste à sélectionner les 20% des
articles dont le chiffre d’affaires ou le coût de
consommation représente 80%. Cette famille
de produit sera géré avec rigueur et un budget
sera établi par article. Les 80% des articles
restants dont les consommations ou le CA
représente 20% ne feront pas l’objet de
budgets, la prise de risque est permise.
3.1.2 La méthode ABC
• La méthode ABC s’appuie sur la même
constatation concernant le degré de
concentration des articles. La nomenclature
est partagé dans cette méthode en trois
groupes:
- Groupe A: articles faisant l’objet d’une
gestion rigoureuse: 10% des articles dont le
CA ou le coût représente 65% du CA ou du
coût total.
3.1.2 La méthode ABC
- Groupe B: articles faisant l’objet d’une gestion
souple avec une éventuelle prise de risque.
25% des articles dont le CA ou le coût
représente 15% du CA ou du coût total.
- Groupe C: articles dont la consommation est
très irrégulière. 65% des articles dont CA ou le
coût représente 20% du CA ou du coût total.
3.1 L’établissement du budget des
approvisionnements
• Pour minimiser le coût de possession du stock,
il faut qu’une livraison parvienne à la date
exacte ou la livraison précédente est épuisé.
• Le modèle de Wilson permet la détermination
de la quantité économique à commander.
Modèle de Wilson
• Soit:
- N quantité d’articles vendus ou commandés par an
- t coût de passation d’une commande (coût de
transport, service d’achat…)
- k: coût de possession du stock exprimé en
pourcentage du stock moyen.
- c: coût d’achat unitaire d’un article.
- Q: quantité économique par commande.
Modèle de Wilson
• Coût d’achat des articles = Nc
• Coût de possession stock = k stock moyen =
k.Qc/2.
• Coût de passation des commandes = Nb de
commandes x coût de passation d’une
commande = (N/Q).t = Nt/Q
Modèle de Wilson
• Cout de constitution du stock = C
• C = Nc + Nt/Q + (kQc)/2
• C est minimum, si la dérivée de C par rapport
à Q est nulle.
• -Nt/Q² + kc/2 = 0 donc Nt/Q² = kc/2
Q = √2Nt/kc
Application
• Établir le programme d’approvisionnement de la
matière M au titre de l’année 2006 compte tenu des
données suivantes:
• Stock initial: 167 kg, délai de livraison 2 mois, stock
de sécurité un mois de consommation, coût de
passation 6d, coût de possession 6%, coût d’achat
unitaire 1,600d.
• Les commandes sont passées et livrées en début de
chaque mois
Application
Mois J F M A M J J A S O N D
CONS 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
Application
• Stock de sécurité = 2000/12 = 167
• VAN= - I0 + Σ CFt
(1+ a)n
I0 = investissement initial.
CFt = Cash-flow attendu de l’investissement pour
la période t
a= taux d’actualisation.
VAN
• VAN est égal à la somme des cash-flows
actualisés moins l’investissement initial.
• Si la VAN est positive, l’investissement est
rentable.
• Si la VAN est négative, l’investissement n’est
pas rentable.
VAN
• Application:
• Investissement initial = 100 md
• Cash-flows annuels 50 md pendant 4 ans.
• Taux d’actualisation 10%.
VAN
• VAN = - 100 + 50/1.1 + 50/1.1² + 50/1.13 +
50/1.14
VAN = 58.49 MD
VAN = - 100 + 50 1 – (1.1)-4
0.1
VAN = 58.49 MD
TRI
• Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la
VAN.
• Calculer le TRI du projet précédent.
DRS
• Le délai de récupération simple est le temps
nécessaire pour que l’investissement initial
soit récupéré grâce aux cash-flows générés
jusqu’à cette datte.
DRA
• Le délai de récupération actualisé est le temps
nécessaire pour que la VAN des cash-flows
cumulés et actualisés devienne positive.
4.2 Le budget d’investissement
P1 P2 P3
Ventes de la période
Ventes cumulées
Ventes prévues
Ventes prévue cumulées
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux
P1 P2 P3
CA de la période
CA cumulé
CA prévu
CA prévu cumulé
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux
Mois J F M A
Quantité vendue
Quantité retournée
Taux de retours
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux
Mois J F M
Objet de réclamation
Client concerné
Nombre cumulé
Objectif
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux
Client 1 Client 2
Délai souhaité
Délai réel
Écart
Motif du retard
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
de production
P1 P2
Production de la période
Production cumulée
Production prévue
Production prévue cumulée
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
de rentabilité
Ratio N N+1
Ratio de rentabilité des capitaux propres
Ratio de profitabilité
Ratio de marge brute
Ratio de rentabilité de l’exploitation
Ratio de rendement des actif
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
de rentabilité
• Ratio de rentabilité des capitaux propres=
Résultat net/capitaux propres avant affectation
• Ratio de profitabilité= Résultat net/CA
• Ratio de marge brut= marge brut/ CA
• Ratio de rentabilité de l’exploitation= résultat
d’exploitation/chiffre ou rentabilité
économique d’affaires.