o Como manejar la resolución de conflictos o Negociación

Los conflictos son parte de la vida diaria, es innato en el ser humano. Los conflictos se
suelen presentar como circunstancias negativas; por ende, se prefiere evitarlos. Sin
embargo, cada situación que genera conflictos puede ser una oportunidad de cambios
y mejoras. Alrededor del mundo, existe una gran interrogante que trata de buscar
soluciones para ssacarle provecho a cada conflicto que se ha creado o al menos
reducir el impacto que este factor puede provocar en las personas.

De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981),

las “situaciones de conflicto” son aquellas en las que los intereses de dos personas
parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, podemos describir el
comportamiento de una persona con base a dos dimensiones:
 Afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus
propios intereses.
 Cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los
intereses de la otra persona.

Según Thomas Kilmann, los diferentes estilos de manejo de conflicto pueden ser
definidos de la siguiente manera:
– Competir es ser afirmativo y no cooperador. Cuando la persona trata de
satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona; con este estilo “yo
gano tu pierdes”.
– Complacer es no ser afirmativo y ser cooperador. Al complacer, la persona se
olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona;
“tu ganas y yo pierdo”; existe un elemento de sacrificio en este estilo.
– Evadir es no afirmativo y no cooperador, la persona no satisface de inmediato
sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona; no maneja el
conflicto, no confronta la situación.
– La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un problema,
posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una
situación amenazadora.
– Transigir significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El
objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente
aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes (Kilmann, 1981).

o Los tres enfoques para resolución de conflictos

 El enfoque Estructural

El enfoque estructural de los conflictos puede ser traspasado a elementos organizativos

o a factores de riesgo psicosocial.
 Caicoya (2004) plantea una categorización que muestra esta idea, agrupándolos en lo
que denomina características estresantes del trabajo, lo cual abarca las relaciones
interpersonales, el horario de trabajo, el desarrollo profesional, el ritmo de trabajo, la
relación entre el trabajo y la familia, su cultura, entre otros. Dichos componentes
estructurales, pueden convertirse en origen de los conflictos dentro de la
organización. Es importante considerar estos aspectos del enfoque estructural debido
a que ayudan a gestionar y realizar intervenciones sobre un conflicto debido a que su
comprensión se vuelve más fácil y está en un ambiente contextualizado. (Caicoya,
2004).

El enfoque del proceso: El enfoque en el proceso usa procedimientos de negociación

e intercambio para manejar las discrepancias entre las partes en conflicto. Se aplica de
tres maneras:

1) Desactivar o atenuar el conflicto.

2) Reunión de confrontación entre las partes.
3) Colaboración (Anónimo, s.f).

Enfoque mixto: Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso
del conflicto. Hay dos formas de aplicar le enfoque mixto.

1) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adoptacion

de reglas para resolver diferencias.
Crear terceras partes en la organización (Anónimo, s.f).

o Los cinco estilos de administración de conflictos según Kenneth Thomas

 Competición o mando autoritario

Es asertivo y no cooperativo, se dirige hacia el poder. Es decir, la persona tiende a trabajar únicamente
por sus intereses, ignorando de esta manera las necesidades del otro, usando cualquier acción que le
parezca apropiada para liderar o ganar por encima de otros.

 Colaboración o resolución de los problemas

El modo colaborador es tanto asertivo como cooperativo. La persona trabaja conjuntamente con otra
generando estrategias para conseguir o lograr los objetivos de ambas partes. Los dos exponen sus
puntos de vista, implementando normas que conlleven a una solución a determinado problema.

 Compromiso

El modo de compromiso es intermedio entre la asertividad y la cooperación. Cuando hay un

compromiso, el objetivo es encontrar una solución oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga
 parcialmente a ambas partes. El compromiso se encuentra entre el competidor y el complaciente,
otorgando más que compitiendo pero siendo menos complaciente.

 Evasión o Fuga

El modo de evasión no es asertivo y no es cooperativo. La persona trata de no involucrarse en el

conflicto, no persigue sus intereses ni de de la otra parte, simplemente se adapta a cualquier situación
en desventaja.

 Acomodo o Suavización

El modo acomodador indica la voluntad que tiene la persona para satisfacer sus necesidades y la de la
otra persona, convirtiéndose en un ser altruista. No es firme pero muy cooperativo. Este es uno de los
mejores enfoques que existe debido a su buena posición y predisposición para satisfacer las necesidades
de un colectivo. (KENNETH y KILMANN)

o Tácticas de negociación (ejm: equipo chico bueno/ chico malo, El mordisqueo,

solución conjunta de problemas, Poder de competencia, dividir la diferencia,
Bolas bajas

1. Tipo bueno / tipo malo: una de las más conocidas en las fases finales de una negociación, muy
famosa en las series policiales. Dos policías, uno juega el papel de “duro”, y otro el de “blando”. El
primero abandona el recinto, y el “blando” le habla al interrogado haciéndole creer que el si le tiene
aprecio, y que le podrá ayudar si colabora. El acusado debe cooperar antes que regrese el malo.
Siempre que haya más de una persona en su contraparte, manténgase cuidadoso antes esta posibilidad.
La mejor defensa contra la estrategia es dejarle saber que usted sabe lo que están tratando de hacer.

2. Mordisquear: consiste en intentar conseguir mayores concesiones (a modo de pequeños mordiscos),

luego de haber alcanzado un acuerdo. Para detener el “mordisqueo”, es conveniente demostrar el costo
de esas concesiones (servicios adicionales, partes extra, etc.). Sin embargo, lo mejor es prevenir:
negocie todos los detalles cabalmente desde un comienzo, de esa forma, no deja espacio para nuevos
pedidos posteriores.

3. Solución conjunta de problemas: Una negociación bien entendida pretende la resolución

conjunta de problemas. Por lo tanto, no se trata de “ganar” un bando a costa del otro, la apuesta es que
se perciba una actitud de cooperación. Para ello se requiere un clima de mutua confianza. Todo aquello
que lleve al recelo o desconfianza de una parte hacia la otra puede, incluso después de haber avanzado
considerablemente, hacer fracasar las posibilidades de acuerdo. (Mediterraneo)

4. Dividir la diferencia: Los factores no resueltos suelen ser dejadas sin afectar a las partes.
Por ejemplo: A propone 1200 y B 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para usted ni para nosotros,
1000”. Esto puede ser útil para resolver un problema y concretar un acuerdo. Pero los especialistas
plantean que es una táctica engañosa, el que hizo la propuesta ya tenía calculado que la diferencia lo
favorecía. La sugerencia es que usted siga el intercambio buscando una mejor alternativa.
(Publicaciones Vértice, 2008).
 5. Bola Baja: Consiste en ofrecer al blanco de influencia unas condiciones muy ventajosas. Una
vez que el blanco ha planificado su conducta de acuerdo con esas condiciones, e incluso ha
comenzado a realizar una serie de comportamientos encaminados a lograr el objetivo ofrecido, se
cambian las condiciones a otras mucho menos ventajosas. No obstante, las personas tienden a ser
coherentes con la decisión que tomaron sobre la base de las condiciones primeras. ( Anonimo,
2016)

onsiste en ofrecer al blanco de influencia unas condiciones muy ventajosas. Una vez que el blanco
ha planificado su conducta de acuerdo con esas condiciones, e incl
Más información en:

El efecto de las personalidades en el proceso de negociación

Buscador de poder: Tiene habilidad de toma de decisiones, siempre bsca las

estrategias para poder ganar.

Persuasor: Es un apersona amable, se vale de su relación y carisma para ganar.

interprete confiable: Es un acto coherente, en base a sus experiencias pasadas toma

las decisiones.

interprete limitado: es una persona insegura, que no puede tomar las decisiones
correctamente, y que necesita apoyo de otras personas para buscar soluciones.

o Equipos de trabajo
 Significado
 Tipos de equipos de trabajo
 Equipos de solución de problemas
 Equipos de trabajo autodirigidos
 Equipos Multidiciplinarios
 Equipos virtuales
o Como crear Equipos de trabajo eficaces
 COMPOSICIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO ADECUADOS
 CONTEXTO PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
 Obligatorio poseer bibliografía, consultar libros, preferiblemente de
“comportamiento organizacional” , “Recursos Humanos”, “Organizaciones y
comportamiento”, “Talento Humano”.

BIBLIOGRAFIA

Kilmann, T. 1981. “The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)

Online”. http://www.teamtrainingsolutions.com/tki.html

Caicoya, M. (2004). Dilemas en la evaluación de riesgos psicosociales. Archivos de

prevención de riesgos laborales, 7(3) 100-118

Táctica de la 'bola baja' (Psicología Social). Recuperado de https://glosarios.servidor-alicante.com