PROCESOS DE DIRECCIÓN

TRABAJO:

UNIDAD V
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE
INCERTIDUMBRE

Maestro:
José Ramón Bravo Espinoza
 TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

PROCESOS DE DIRECCIÓN
UNIDAD V
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE
INCERTIDUMBRE

Valencia Ramírez, Iromis Alfredo

No. De Control: 15310763
Grupo: J
Carrera: Administración
La Paz Baja California Sur a 10 de Septiembre de 2018
1
ALFREDO VALENCIA
 Contenido
5.1. DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE . 2
5.1.1. Impacto del objetivo y/o problema .............................................................. 4
5.1.2. Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre. ...... 5
Ambiente de incertidumbre ............................................................................... 5
5.1.3. Modelo de ajuste del entorno externo ........................................................ 5
El Ajuste Estratégico ......................................................................................... 5
5.1.4. Modelo de estrategias de Dirección en momentos de incertidumbre ......... 8
5.1.5. Reformar y crear el ambiente de ajuste a la estrategia para el éxito
competitivo. ........................................................................................................ 12
Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.......................................... 14
Ejercicio del Liderazgo Estratégico ................................................................. 15
Dirección por medio de la presencia continua (DPC) ...................................... 16

2
ALFREDO VALENCIA
 3
ALFREDO VALENCIA
 5.1. DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE

5.1.1. IMPACTO DEL OBJETIVO Y/O PROBLEMA

En determinadas situaciones en las que una organización debe determinar sus
estrategias a mediano y largo plazo, y estas están condicionadas por contextos
inciertos, tales como proyecciones agoreras en cuanto a la situación del mercado
donde esta se desenvuelve, los responsables de la alta gerencia se consiguen con
una situación incómoda, puesto que las técnicas y los análisis en condiciones de
certidumbre que generan las decisiones estratégicas necesarias a este punto se
vuelven ineficaces. Ante esta situación surgen corrientes que retan la lógica en
cuanto a las jerarquías y las cadenas de mando, estas corrientes son denominadas
marcos o escenarios estratégicos alternativos; promovidos por los diferentes
individuos que hacen parte de la organización y moldeados por la percepción que
estos tienen del contexto que la rodea, la dimensión con que un individuo o conjunto
de ellos percibe este contexto está íntimamente ligado a aspectos tales como su
experiencia previa en situaciones similares, sus aptitudes y conocimientos
académicos y su grado de desarrollo profesional.

Los motivos que llevan a estos individuos a proponer estrategias a seguir bajo
condiciones de incertidumbre pueden ser varios, pero lo importante es que esa
fricción trae como resultado un aumento en el grado de participación del empleado
de niveles medios y bajos en las decisiones importantes de la organización, algo
que los altos mandos deben tener muy presente a la hora de determinar cuál será
el curso de acción a seguir en el mediano y largo plazo. El empleado de los mandos
medios y bajos esta en diario contacto con proveedores, consumidores, clientes,
por lo tanto, puede observar más de cerca una realidad que en muchos casos la
alta dirección solo observa a través de cúmulos de datos estadísticos que proveen
los indicadores de gestión. Sería un grave error no incorporar los aportes que estos
pueden generar en cuanto a la determinación de la estrategia que será
implementada para adaptarse a las situaciones que el mercado presenta, en
especial si estas no se presentan favorables en lo inmediato. En conclusión, no debe
verse los debates y propuestas de estrategias por parte de los empleados de toda
la organización como un intento de socavar las estructuras de poder, sino de
fortalecerlas a través de la toma de decisiones con criterios democráticos.

También es importante una vez tomada la decisión en cuanto a la estrategia a

seguir, es tomar las acciones correctas orientadas a la transmisión y puesta en
marcha exitosa de la misma por parte de la organización. Los lineamientos
derivados de la estrategia tendrán mucha más aceptación si son el resultado de un
proceso de debate y de participación (cada quien con su competencia) de todos los

4
ALFREDO VALENCIA
elementos que componen la organización. La manera en la que se transmitirá a los
clientes internos no puede ser igual a la manera en que será transmitida a los
clientes externos, por ejemplo, a los clientes les debemos transmitir en que
dimensión las acciones estratégicas de la organización le beneficiaran, a los
organismos con los que podamos establecer alianzas les debemos informar cual es
nuestra orientación a medio y largo plazo, y si esta orientación es compatible con lo
que ellos esperan o no de nosotros.

La implementación exitosa dependerá en gran parte de la alta gerencia, quien

deberá delinear claramente los objetivos generales, específicos, políticas
necesarias para el logro del objetivo estratégico, si esto se da correctamente los
encargados de las unidades medias y operativas podrán estructurar sus planes de
acción a corto plazo en los que la organización se apoyara para llegar al objetivo
fundamental.

5.1.2. MODELO DE AJUSTE DEL ENTORNO INTERNO EN MOMENTOS DE

INCERTIDUMBRE.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control

sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variable
del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución, pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama
"incertidumbre sin probabilidad". Con base en lo anterior, hay dos clases de
incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe qué puede ocurrir entre diferentes opciones, pero sí

se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe qué puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir en
un caso determinado en la vida.

5.1.3. MODELO DE AJUSTE DEL ENTORNO EXTERNO

El Ajuste Estratégico
Dentro del análisis estratégico es fundamental, como bien se sabe, que exista
coherencia entre la estrategia de la empresa, sus características internas y el
entorno donde se compite. Pero…
¿Es la estrategia de la compañía algo estático e inamovible?
En absoluto, la estrategia, para lograr dicha coherencia, debe estar en continua
evolución y metamorfosis con el fin de adaptarse a los cambios que constantemente

5
ALFREDO VALENCIA
se producen, adquiriendo así especial importancia el ajuste estratégico en la
empresa como fuente de éxito.

Adaptarse significa construir continuamente nuevas capacidades y recursos y estar

en la búsqueda constante de nuevas rutinas, replicando las que funcionan y
abandonando aquellas que no tienen éxito.
No se debe caer en el error de creer que, aunque las cosas funcionen bien en el día
a día de la empresa, la estrategia es eterna. Más bien todo lo contrario, la estrategia
es un proceso continuo de adaptación para dejar atrás lo inservible y para mantener
y mejorar aquello que aporta valor y éxito.
Entender la estrategia como algo inerte nos puede llevar, con el paso del tiempo, a
que la empresa establecida se convierta en una organización inflexible donde su
rigidez se haga extensible a su misión, cultura, estructura…y en donde se impida,
en definitiva, dar una respuesta rápida ante las nuevas necesidades.
En este caso la empresa puede sufrir consecuencias negativas y devastadoras por
la “miopía” de sus dirigentes e incluso podría llevar a la misma a morir de éxito.
No podemos olvidar que hoy en día nos encontramos en un entorno altamente
competitivo, con la presencia cada vez más importante de innovación (tecnológica
y estratégica) y con la cada vez más abrumadora presencia de tecnologías
destructivas, donde, por tanto, se hace vital para la supervivencia de la empresa
tener flexibilidad y contar con líderes valientes¡!!!
Nota: según Clay Christensen las tecnologías destructivas son aquellas que ofrecen
un paquete de atributos muy diferente al existente.
Ante esta situación es fundamental que desde la alta dirección se esté atento,
preparado y con la determinación necesaria para afrontar el cambio, siempre con
respeto, pero NUNCA con miedo.
Por tanto, hay un estadio en la empresa donde llega el momento crítico, el de la
toma de decisiones, el de dejar de mirar el pasado para adentrarse la “aventura” del
cambio y el reajuste estratégico ya que... agua pasada no mueve molinos.
Este momento es el denominado, según Andrew Grove, Punto de inflexión
estratégico en el que la empresa debe estar dispuesta a hacer un cambio
estratégico importante y atrevido. No confundamos atrevido con inconsciente u
osado. Nada más lejos de la realidad.
“El arte de los avances es el de preservar el orden en medio del cambio. “Alfred
North Whitehead. Matemático y filósofo inglés (1861-1947)
Cuestión aparte será determinar si el cambio o ajuste estratégico a realizar deberá
llevarse a cabo mediante un ajuste incremental o si por el contrario se deberá
realizar un cambio radical y si el mismo será fruto de un movimiento reactivo o
proactivo de la empresa ante los cambios en el entorno.

6
ALFREDO VALENCIA
 Desde mi modesta opinión, en los tiempos que corren, cada vez será más difícil
optar por decisiones graduales y reactivas y por tanto el camino para poder
sobrevivir pasará por adoptar decisiones estratégicas arriesgadas, innovadoras y
decididas que afecten a todas las áreas de la organización (estructura, cultura,
productos… ) y donde no exista posibilidad de retroceso.
Evidentemente no todas las recetas valen para todos los casos y por tanto, para
establecer el alcance de dicho ajuste, habrá que atender a las características del
sector y de la empresa en cuestión, con el fin de determinar si la misma está
preparada o no para la adopción de cambios y ajustes traumáticos. No podemos
olvidar que no son pocos los casos empresariales de rotundos fracasos a la hora
gestionar el cambio estratégico.
El proceso para un cambio exitoso no es objeto de esta reflexión y será abordado,
por tanto, en otro momento.
Independientemente de la elección e intensidad del cambio no podemos olvidar que
la empresa está en funcionamiento y que la decisión de realizar un ajuste
estratégico debe tener en cuenta, por descontado, el futuro, pero también, por
supuesto, el presente de la compañía.
Se trata entonces de equilibrar y maximizar dos etapas diferentes donde, por un
lado, se busque la eficiencia o explotación de los recursos y capacidades actuales
y donde, por otro lado, se pretende avanzar con la exploración de las nuevas
capacidades y recursos que demanda el entorno (estrategias duales, Derek Abell)
Este autor nos habla de dos periodos de tiempo claramente diferenciadas:
- Planificación a corto de uno o dos años.
- Planificación a largo para cambiar misión, rediseñar capacidades organizativas,
recursos organizativos para un periodo de 5 o más años.
¿Pero cómo equilibrar y conjugar los diferentes periodos de tiempo?
Son varios los autores que optan para hacer frente a esta problemática creando
dentro de la empresa unidades organizativas separadas donde unas estarán
volcadas en el corto plazo y otras en el largo plazo.
Esta fórmula es probable que permita a las diferentes unidades centrarse en buscar
la eficiencia en sus operaciones diarias. Sin embargo, desde mi modesto punto de
vista, creo que esta estrategia, estanca entre dichas unidades, impide aprovechar
los recursos (ya sean tangibles, intangibles o humanos) las capacidades
organizativas y la experiencia de la empresa como plataforma para la creación de
capacidades superiores desde las que desarrollar el nuevo modelo estratégico.
Es cierto y soy consciente de que la búsqueda y creación de capacidades superiores
desde la base actual de la empresa es una tarea extremadamente dificultosa y en
ocasiones cuasi utópica, más aún si la empresa parte de una situación precaria y
obsoleta (en menor medida en las empresas con éxito presente)

7
ALFREDO VALENCIA
Sin embargo, lo que intento hacer ver es que tal vez la solución pase por la
búsqueda de modelos híbridos con estructuras cada vez más orgánicas y con
mayores vínculos horizontalidad que permitan conciliar presente y futuro de la
empresa ya que… ¿no sería absurdo dejar de utilizar y mejorar aquello que es
utilizable dentro de la compañía?
Por otro lado, hoy en día son muchos los autores que piensan que la adaptación a
los cambios externos no es una forma adecuada de competir en el entorno actual.
Entienden, por el contrario, que la mejor manera de adquirir ventaja competitiva no
está en la adaptación sino en la redefinición tanto de la empresa como de su entorno
sectorial, en definitiva, en “anticiparse al futuro”
Si bien es cierto que esta afirmación sería la situación ideal no es menos cierto que
la apuesta es excesivamente arriesgada y que serán pocos los privilegiados que
den con la clave y con el éxito.
Tal vez la adquisición de la ventaja competitiva mediante este sistema sea válida
para las denominadas estrategias innovadoras que son aquellas que cambian las
reglas de juego y los modelos de negocio. Pero incluso en estos casos el imitador
puede obtener ventaja competitiva en costes y asumiendo menos riesgo que el
innovador.
Por tanto, desde mi punto de vista el éxito, como en tantas otras ocasiones, no
estará tanto en la obtención de la ventaja como en la posibilidad de mantenimiento
y apropiación de la misma.
Yo, sinceramente aún creo en la capacidad de adaptación a los cambios del entorno
y en el aprovechamiento de las oportunidades que este trae consigo, como fuente
de ventaja competitiva. Para ser más precisos en la velocidad de la adaptación a
dichos cambios como fuente de ventaja competitiva.
En definitiva, en la empresa como en otros ámbitos de la vida nos encontramos ante
la disyuntiva de. Renovar o morir¡!!!!
“El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se
perderá el futuro” John Fitzgerald Kennedy. Fue presidente de los EEUU (1917-
1.963)

5.1.4. MODELO DE ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN EN MOMENTOS DE

INCERTIDUMBRE
En tiempos de crisis, un directivo no debería olvidar que las definiciones de
estrategia y planes de acción (ver Cuadro 1) siguen vigentes. Sin embargo, la
historia de los últimos cuarenta años nos enseña que muchas veces se olvidan
estos conceptos básicos. Los planes de acción se concretan y resumen en
presupuestos incrementa listas que inducen estrategias de perfeccionamiento
(«hacer mejor lo que siempre hemos venido haciendo»). Es decir, los objetivos –
que tienen que ver con la eficacia– quedan totalmente difuminados. Resulta

8
ALFREDO VALENCIA
paradójico: la estrategia nació precisamente para erradicar el presupuesto
tradicional, pero ha fracasado al ser derrotada por lo que siempre ha sido la
herramienta principal de dirección en el estilo “ordeno y controlo”. Por tanto, el
directivo que crea que la estrategia puede serle útil (ver Cuadros 2 y 3, en la página
siguiente) debería tomar alguna nota de ese pasado. Niveles de incertidumbre Antes
de “inventar” el concepto de estrategia (ver Cuadro 4), decíamos que una buena
planificación era aquella que podía adaptarse a dos o tres situaciones posibles,
prever contingencias de menor probabilidad. Una buena planificación debía permitir,
además, planificar en tiempo real si el escenario cambiaba de improviso o aparecían
oportunidades dignas de aprovecharse.

Han tenido que pasar unos treinta años para que volviera a apuntarse esa enorme
necesidad, y diez años más, para que la teoría alcance una aceptación general.

Actualmente vivimos una época de grandes riesgos con niveles altos de

imprevisibilidad que deberíamos sortear. Dirigir esta coyuntura requiere directivos
“sueltos”, con autonomía, sin corsés... directivos que puedan ser ágiles, versátiles,
y actuar con iniciativa, intuición y capacidad innovadora. Ahora bien, una
organización funcional tradicional ancla a la empresa y convierte los cambios en
meros “recambios” que frenan las verdaderas innovaciones. La organización
“ordeno y controlo” cree que es mejor el consenso que la controversia (y eso, al
menos en ciencia, no es así si los costes se controlan); confunde lealtad con
fidelidad y es lenta (pues hay sólo un director-promotor). Hoy necesitamos
organizaciones con varios directores promotores/emprendedores capaces de variar
la estrategia en tiempo real (aunque los directores gestores siempre serán bastantes
más). O, dicho de otro modo, las organizaciones deben reconocer los distintos
negocios, y al frente de cada uno situar a un director-promotor. Cuando estalló la
crisis del petróleo en 1973, los directivos volvieron a comprobar la imposibilidad de
prever el futuro y arrinconaron la planificación estratégica. Aquella crisis evidenció
la necesidad de contemplar interacciones entre estrategia y organización para
implantar la estrategia. Como resultado, se borró la palabra “planificación” y empezó
a hablarse de “dirección estratégica” para subrayar dos necesidades: por un lado,
se pretendía solventar la interacción entre organización y estrategia (problema
dentro-fuera del modelo de Harvard de los sesenta), y por otro, se añadía
movimiento contemplando la estrategia como un “proceso” dinámico que convertiría
el forcejeo entre estrategia y organización en algo fluido capaz de empujar a la
organización y a las personas a reinventarse constantemente. Tras aquella crisis, la
volatilidad continuó creciendo y se vio que debían aumentarse la flexibilidad y los
ámbitos de actuación de los directores factores (ejecutivos) dotándoles de más
movilidad en el “tajo”. Fue entonces cuando llegó el “pensamiento estratégico”. Esta
etapa aumentó el grado de autonomía librando de ataduras a los hombres sobre el

9
ALFREDO VALENCIA
terreno, de modo que la estrategia ponía menos énfasis en planes y más en los
objetivos y resultados. Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha superado
el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos, ya que al menos éstos
podían medirse, aunque fuera cualitativamente. Por eso, para estos tiempos
defiendo la estrategia institucional o constitución de la empresa. Este concepto
permite que los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo
limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y unas reglas de juego.
La estrategia institucional dicta la cultura de la empresa y hace que los tres módulos
que producen los logros (Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia
(buena proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra de arte).
Es decir: los tres conceptos forman un todo (visión de sistemas), por su enorme
congruencia y

armonía, en su interdependencia. Esa euritmia es, en mi opinión, imprescindible

para el éxito. Los “percheros” de los objetivos En la evolución de la dirección
estratégica al pensamiento estratégico hasta llegar a estrategia institucional, nos
hemos ido concentrando en los objetivos. Cuando a principios de los años cincuenta
se introdujo la dirección por objetivos, ya se comprobó la necesidad de facilitar su
identificación. Para ello, se buscaron lo que llamamos “percheros” donde colgarlos.
Los “percheros” del primer nivel (empresa global) los definimos como “áreas clave
de resultados”. Englobaban a los objetivos propios de cada empresa, por otro lado,
bastante comunes (rentabilidad, productividad, utilización de medios
productivos/recursos...). En un segundo nivel se encontraban los objetivos de cada
directivo: las “áreas de resultados” que debían apoyar a las áreas clave. Ya en los
sesenta se reconoció que cada empresa debía identificar su “fuerza motriz”, es
decir, aquella área de resultado diferencial, principal causante del éxito de la
compañía (por ejemplo, en el IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA
como en Estados Unidos). En los setenta, Tregoe y Zimmerman identificaron ocho
“percheros”. En los noventa surgieron diferentes propuestas, entre las que
seleccionaría las de Treacy y Wiesermann (1995): excelencia operativa, excelencia
en producto/servicio, excelencia en relación/intimidad con el cliente. Estos autores
defienden que cada empresa debe escoger una de las tres, pero aceptan que una
empresa sometida a gran competencia debería, tal vez, escoger dos. En 1999, un
consultor de McKinsey citó los tres mismos “percheros” afirmando que los tres son
necesarios. A. Hax prácticamente dijo lo mismo en 2001. El autor había usado con
éxito dos “percheros”: capacidades coraza (objetivos cuyo logro me protegerá de
los impactos que reciba) y capacidades para incremento del valor de la empresa.
En el Cuadro 6 incluyo también los “percheros” de Barret, que considero una
aportación interesante. Mi experiencia me dice que cada empresa debe elegir sus
“percheros” e indicadores, y que deben ser varios. La mayoría de las veces debería
existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre el que oscile la principal, aunque

10
ALFREDO VALENCIA
no única, palanca de indicadores que garantizarán el éxito de la compañía. El
Cuadro 7 resume la sistemática desarrollada por Rand Co. para el ejército en
Estados Unidos para enseñar a tomar decisiones a los civiles que se incorporaron
como mandos cuando su país entró en la segunda guerra mundial. Pienso que sigue
siendo válida. Quizá convendría realizar un mix diferente de inteligencias, lógicas y
caracteres. Uno de los errores cometidos con la estrategia es el confiar en el análisis
(lógica inductiva) como única forma de formular la estrategia. Muchos consideran
que da mejores resultados el empleo de la lógica natural (que es un mix de lógicas
propio de cada individuo). El proceso que recomiendo se inicia con la estrategia
“diseñada”, la que yo llamo “ideal”, un horizonte que se puede perseguir, pero no
conseguir, y

contrasta con la organización, recursos y culturas que tenemos, en los que se

diseñan e implantan los cambios máximos que vislumbramos como intraducibles o
posibles (“Organización posible 1”). De ahí surge la “Estrategia posible 1”, que se
acercará a la “ideal” más o menos según el punto de partida y los cambios
introducidos. A partir de ahí, con la inmediatez aconsejable volveremos a reinventar
el modelo organizativo y buscar los recursos necesarios para levantar la
“Organización posible 2”, que determinará la “Estrategia posible 2”, y así en
sucesivas fases continuará ese proceso dinámico y renovador. En cuanto a otras
herramientas que en el transcurso de estos años han sido muy populares, las
matrices, sólo han sobrevivido las “abiertas”. Entre ellas, subrayaríamos como las
más válidas la matriz de Anssoff ampliada, la de McKinsey y GE (atracción del
sector/ventajas competitivas del negocio), y la matriz DAFO, siempre que no se
limiten a la mera enumeración de factores internos y externos, sino que se ponderen
y evalúen la implicación de cada uno de ellos. En cuanto a la fijación de los objetivos
y forma de lograrlos, son perfectamente válidos los conceptos y prácticas tan
perfectamente elaboradas e implantadas en los años sesenta (ver Odiorne,
Morrison, Mali y manuales de aplicación de GE...) con el nombre de dirección por
objetivos, lo cual, junto con la práctica del presupuesto base cero “montado” en la
primera mitad de los setenta, nos garantizarán un sólido instrumental (comparable
con notable ventaja con los nacidos en los noventa, menos sólidos
conceptualmente, con prácticas mucho menos elaboradas y enfoques parciales).
Así, las tres preguntas clásicas del PBC (presupuesto base cero) son: Con el actual
nivel de costes, ¿puedes mejorar los rendimientos? Si reduces los costes un 15%,
¿en cuánto bajarán los rendimientos? Si aumentas en un 10% los costes, ¿en
cuánto aumentarás los rendimientos? Considero que están hoy de rabiosa
actualidad. La regeneración necesaria pero elusiva Tanto en mi primer libro –«La
calidad de vida fin del desarrollo económico»–, como en la segunda de mis notas
técnicas –«Crítica a la organización funcional»–, a principios de los setenta,
abogaba por cambiar el modelo jerárquico piramidal y por especialidades vigente

11
ALFREDO VALENCIA
en casi todas las empresas. Consideraba que suponían el lastre principal para el
progreso creativo de la empresa y para el desarrollo del pleno potencial de cada
persona y, en especial, de los directivos. Ya han transcurrido treinta años y siguen
siendo pocas las compañías que han levantado organizaciones más fluidas,
rápidas, sin fronteras internas y que se apalanquen más en los talentos y el sentido
de responsabilidad de su gente. Este artículo sostiene que para responder al
incremento agobiante de incertidumbre y los interrogantes que presenta la crisis
actual, diferente a las coyunturales anteriores, es necesario contar con más
directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor autonomía. El
Cuadro 8 (página anterior) representa el avance

necesario que puede convivir en una empresa y visualiza cómo en una empresa,
que es una organización de organizaciones, pueden convivir las tres generaciones
siempre que el avance no se detenga. El Cuadro 9 representa la traducción práctica
del concepto de libertad. Soy consciente de que este concepto resulta demasiadas
veces poco práctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y desarrollo
corresponde a todo ente social. Su aplicación le es hoy a la empresa imprescindible
para enfrentarse a la inseguridad derivada de no saber qué pensar (duda), no saber
qué creer (incertidumbre) y no saber qué hacer (irresolución o indecisión), en
palabras de J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con carácter,
capaces de asumir esos riesgos y, a pesar de ellos, adquirir compromisos. Y esos
hombres no se forman por la vía del premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio de la
motivación es acostumbrar a las personas a responder sólo si hay motivaciones, de
modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas que hay que ir
recargando. Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos, pasto de
la publicidad y audiencia de la bazofia. La motivación ha marginado a los hombres
capaces de comprometerse para, con el mínimo esfuerzo limitarse a mantenerse en
ese ambiente hostil para ellos. Por ello hoy la empresa debe transformarse para
recuperarles, pues son necesarios para innovar, para enfrentarse a los riesgos y
nuevas exigencias, para constituir la fuerza laboral-profesional que ayude a crear la
economía del conocimiento, que es la que puede mantener y mejorar nuestra
calidad y nivel de vida.

5.1.5. REFORMAR Y CREAR EL AMBIENTE DE AJUSTE A LA ESTRATEGIA

PARA EL ÉXITO COMPETITIVO.
Las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma
satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas
que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar
a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.

¿Qué es la cultura corporativa?

12
ALFREDO VALENCIA
La cultura corporativa se manifiesta en los valores y principios empresariales que
abrazan a los altos gerentes, en los principios éticos que estos exigen, en las
políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que
conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las

historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política
de la organización y en la química que rodea al ambiente laboral y define la cultura
de la organización. Una cultura que inyecta energía a todas las personas de la
compañía para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia contribuye
de manera importante al poder y la eficacia de la ejecución de la estrategia.

Rasgos y características de compañías con una cultura sólida

Los valores y creencias más comunes que moldean la cultura incluyen (1) la
carencia en la superioridad de la calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores
(2) la creencia en la superioridad de la calidad y el servicio,(3) la creencia en la
importancia de la gente como individuos y al fe en su capacidad de hacer una
contribución poderosa y positiva, (4) la creencia en la importancia de los detalles de
ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo,(5) la creencia de
que los clientes deben ser lo primero (6) la creencia en inspirar a las personas sin
importar su capacidad, (7) la creencia en la importancia de la informalidad para
aumentar la comunicación; y (8) el reconocimiento de que el crecimiento y los
beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía.

Acciones simbólicas y acciones sustantivas

Las acciones simbólicas son valiosas porque envían señales acerca de los tipos de
conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.

Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de símbolos para

crear y alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan
públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos
especiales y se recompensa de manera visible a las personas y grupos que siguen
el programa.

Las acciones que se emprenden deben ser verosímiles, muy visibles y obviamente
indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas
de hacer negocios. Las señales más poderosas de que la gerencia está
comprometida con la creación de una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza
a los gerentes tradicionales con una nueva raza de gerentes, se modifican las
políticas y prácticas operativas antiguas, se llevan a cabo importantes movimientos
de reorganización, se generan grandes cambios en la concesión de aumentos y
ascensos, y se efectúan reasignaciones de presupuesto.

Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una
cultura que apoye la estrategia. Los altos directivos tienen que imprimir el rasgo
característico a los valores y modelar la filosofía de la organización. Sin embargo,

13
ALFREDO VALENCIA
para que el esfuerzo tenga éxito, los implantadores de la estrategia deben contar
con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan los valores y
establezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organización.

Establecimiento de normas y valores éticos

Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de
manera muy positiva. Las compañías establecen valores y normas éticas de
diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías presentan
por escrito sus valores y su código de ética. Las declaraciones por escrito tienen la
ventaja de manifestar con claridad lo que la compañía pretende y espera y sirven
como pauta para evaluar las políticas y acciones de la compañía, así como la
conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para
la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de
una conciencia corporativa.

La implantación de los valores y del código de ética incluye varias acciones:

 Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la capacitación

de los empleados y en los programas educativos.
 Poner atención explícita en los valores y la ética durante el reclutamiento y
contratación para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de
carácter compatibles.
 Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los empleados, y
explicar los procedimientos para su cumplimiento.
 La participación y vigilancia de la gerencia.
 Fuerte respaldo del director general.
 Adoctrinamiento oral.

El esfuerzo de implantación debe penetrar en la compañía, extendiéndose a todas

las unidades de la organización. Todos los empleados deben recibir una
capacitación adecuada. Los gerentes de línea de todos los niveles deben brindar
una atención seria y continua a la tarea de explicar cómo se aplican los valores y la
conducta ética en sus áreas. En general, la introducción gradual de valores y la
insistencia en la conducta ética deben concebirse como un continuo ejercicio de
creación y de alimentación de la cultura.

Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.

Cuando una organización funciona de manera uniforme a su máxima capacidad o

cerca de ella, el resultado no sólo es un mayor éxito estratégico sino también una
cultura de la organización con un espíritu orientado a resultados. Una organización
con espíritu de resultados hace énfasis en el logro y la excelencia.

14
ALFREDO VALENCIA
Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la
gente y refuerzan esta orientación con cada empleado en cualquier ocasión
concebible y de cualquier manera imaginable. Tratan a sus empleados con dignidad
y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y
creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización
orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente
que logra resultados excelentes.

Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes
compromisos de la compañía con la seguridad del empleo y la promoción desde el
interior, prácticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y
la creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeñitas y
chiquititas. Una compañía que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de
un mayor trabajo de equipo, un buen estado de ánimo y mayor lealtad a los
empleados. Las prácticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la selección
de solicitantes sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hábitos
laborales concuerden con una cultura orientada hacia los resultados.

Ejercicio del Liderazgo Estratégico

No es sencillo ejercer un liderazgo que se encargue del cambio, ser la "chispa",

atacar los problemas que se vayan presentando y lograr que se hagan las cosas
dirigiendo a otros. Un directivo estratégico tiene que desempeñar diferentes
funciones de liderazgo: empresario y estratega principal, administrador principal e
implantador de la estrategia, solucionador de crisis, portavoz, negociador,
consejero, fuerza de inspiración, creador de políticas, mentor y animador. A veces
un directivo estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha
perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras.

En general, el problema del liderazgo estratégico consiste en diagnosticar la

situación y seleccionar la mejor manera de manejarla, seis funciones de liderazgo
dominan el programa de acciones del implantado de la estrategia:

 1. Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están

funcionando las cosas.
 2. Promover una cultura con la cual la organización se "vigorice" para lograr
la estrategia y que funcione a un nivel alto.
 3. Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes, alerta
a las nuevas oportunidades y pletórica de ideas innovadoras.
 4. Crear consenso, enfrentar la política de la formulación e implantación de
la estrategia, y reprimir las "guerras de poder".
 5. Reforzar las normas éticas.
 6. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia
y el rendimiento estratégico general.

15
ALFREDO VALENCIA
Dirección por medio de la presencia continua (DPC)

Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita

desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formal como
informal. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer
informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de
los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados
ordinarios y observar directamente la situación. Los gerentes de la estrategia deben
evitar las sorpresas asegurándose de que tienen información exacta y una
"intuición" de la situación. Una manera de lograr esto es visitar con regularidad "el
campo" y hablar con muchas personas distintas que se encuentren en diferentes
niveles.

Los gerentes de muchas compañías dan una gran importancia a la comunicación

informal. Ellos explican que es esencial "sentir" las situaciones y obtener un acceso
rápido y fácil a la información.

Fomento de un clima y una cultura que apoyen la estrategia

Cuando se implantan cambios estratégicos importantes, la mejor manera que tiene

un gerente de emplear su tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los líderes
de la estrategia exitosa saben que su responsabilidad es convencer a la gente de
que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación con las mejores
capacidades de la organización se convierte en una prioridad máxima.

Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Las palabras inspiran
a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y
prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos añaden
credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al
idioma, y enseñan a la organización el tipo de conducta necesario y esperado.

Se requiere símbolos e imágenes sumamente visibles para complementar las

acciones sustantivas. Las lecciones de las compañías con una buena dirección
muestran que lo que hace y dice el líder de la estrategia tiene un influencia
importante en la implantación y ejecución de la estrategia hacia los niveles inferiores
de la línea.

Una vez que una división o un departamento han desarrollado un plan propio, un
conjunto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo
conserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra dirección
por medio de la presencia continua. Si no se supervisa con frecuencia cómo operan
las personas, éstas no sólo tendrán a desviarse del camino, sino que empezarán a
creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace de
manera muy informal y espontánea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La

16
ALFREDO VALENCIA
segunda razón para realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre
informada de lo que sucede en la compañía, en especial de los aspectos que son
importantes para ellos.

Cómo mantener sensible e innovadora la organización interna

El liderazgo estratégico pudo promover ideas nuevas provenientes de todos los

niveles desde la gerencia hasta los empleados y la motivación para que haya un
espíritu empresarial u oportunista que permita una continua adaptación a las
condiciones cambiantes.

Un útil enfoque de liderazgo es esforzarse por alentar, alimentar y apoyar a las

personas que tengan deseos de producir ideas nuevas, mejores servicios, nuevos
productos y aplicaciones para los productos, y que están ansiosas de convertir sus
ideas en nuevas divisiones, nuevos negocios o incluso nuevas industrias. La regla
es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste
necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la
idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito.

Para la habilitación de campeones en una organización, los gerentes de la

estrategia necesitan hacer varias cosas: Primero, tienen que alentar a las personas
y a los grupos para que expresen sus ideas, para que sean creativos y para que
tengan iniciativa. Segundo, se debe tolerar el espíritu rebelde del campeón y debe
dársele el espacio suficiente para que trabaje. Se necesita alentar la imaginación de
las personas para que vuele en todas las direcciones. Tercero, los gerentes tienen
que propiciar y promover muchos intentos y estar dispuestos a tolerar errores y
fracasos. Cuarto, los gerentes de la estrategia deben usar todo tipo de formas en la
organización para apoyar las ideas y los experimentos: equipos de innovación,
fuerzas de trabajo, competencia interna entre diferentes grupos que participan en el
mismo proyecto, Quinto, los gerentes de la estrategia tienen que asegurarse de que
las recompensas para un campeón con éxito sean importantes y visibles y que se
aliente a las personas que no han logrado convertir su idea en campeona para que
vuelvan a intentarlo, en lugar de castigarlos o hacerlas a un lado.

Cómo enfrentarse a los aspectos políticos internos

Casi siempre interviene la política cuando se formule el plan estratégico. Es

inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo
presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así como
para proteger sus intereses. Por lo general, las consideraciones políticas internas
afectan la estructura de la organización, las decisiones del personal y las
asignaciones presupuestarias. Las consideraciones políticas y la formación de
alianza entre individuos y grupos son partes integrales en la creación del apoyo al
nivel de la organización para el plan estratégico y en la obtención del consenso
sobre la forma de implantarlo. Un gerente de estrategia debe entender cómo

17
ALFREDO VALENCIA
Funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia n los
niveles ejecutivos, cuáles grupos y por personas son activistas y cuáles defensores
del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.

Refuerzo de la conducta ética

En compañías que luchan porque los altos principios éticos se conviertan en una
realidad, la alta gerencia comunica su compromiso en un código de ética, por medio
de pláticas y en publicaciones de la compañía, mediante políticas que se refieren a
las consecuencias de una conducta poco ética, en los hechos de los altos ejecutivos
y en las acciones emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general
dirige el proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos los gerentes
contribuyan dando importancia a la conducta ética entre sus subordinados y
supervisando su cumplimiento.

Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético.
Deben dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una
tradición de integridad. Segundo, se tiene que educar a los gerentes y empleados
para que sepan qué es ético y qué es ético y qué no lo es; quizá sea necesario
implantar programas de capacitación ética e identificar y discutir las áreas grises.
Tercero, la alta gerencia debe mencionar con claridad el código ético de la compañía
y tomar una actitud firme en relación con los problemas éticos. Cuarto, la alta
gerencia debe estar preparada para actuar como árbitro final en las transgresiones
delicadas; esto quiere decir que se debe quitar a personas de puestos clave o
prescindir de ellas cuando sean culpables de una violación.

Un programa bien desarrollado que asegure el cumplimiento de las normas éticas

incluye: (1) un comité de vigilancia del consejo directivo, por lo general compuesto
de directores externos;(2) un comité de altos gerentes para dirigir la capacitación, la
implantación y el cumplimiento continuos;(3) una evaluación anual de los esfuerzos
de todos los gerentes y de los informes formales sobre las acciones de los gerentes
para remediar conductas deficientes; y(4) pedir periódicamente a la gente que firme
documentos que garanticen el cumplimiento de las normas éticas.

Conducción del proceso de ajustes correctivos

Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la

implementación de la estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a
nuevas condiciones que incluyen la estrategia o su implantación, la gerencia debe
determinar en primer lugar si es necesario emprender una acción inmediata. En una
crisis, el enfoque típico es presionar a los subordinados clave para que recopilen
información y presenten recomendaciones, para que dirijan personalmente las
prolongadas discusiones sobre las respuestas propuestas y

18
ALFREDO VALENCIA
para que traten de crear un fuerte consenso entre los miembros del círculo interno
ejecutivo.

El enfoque incluye:

 Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.

 Hacer muchas preguntas.
 Obtener informaciones detalladas de especialistas.
 Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de alternativas
y propongan soluciones.
 Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones
propuestas para probar su potencial y su aceptación política.
 Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el movimiento
gradual hacia una solución de consenso.

Los líderes de la estrategia deben ser proactivos y reactivos en las reformas de la

estrategia y en la manera de implantarla. Los ajustes correctivos de la estrategia no
deben ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar la
estrategia o su implantación.

El rasgo característico de un ajuste proactivo es que surge de iniciativas de la

gerencia y no de reacciones forzadas.

E proceso que siguen los líderes para decidir sobre las acciones de ajuste es
básicamente el mismo para los cambios proactivos que para los reactivos; detectan
las necesidades, reúnen información, examinan los pros y los contras, prueban las
propuestas, generan soluciones parciales, habilitan a campeones. El proceso es
iterativo y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en una
continua evolución.

19
ALFREDO VALENCIA