10/12/2010

CONTACT DETAILS
y Matt Stewart
y E‐mail:     sm267@gre.ac.uk

y Director of a specialist house‐building and 
BUSI 1442
consultancy company
y Specialising in energy efficient homes
y Heritage restoration projects

LECTURE TIMETABLE
PRINCIPLES OF MANAGEMENT WEEK DATE LECTURE TOPIC

3 11th October Introduction to Management Thinking

y Teaching programme
4 18th October Organisational Environment and Structure
y Access via WebCT
5 25th October Organisational Culture
y Course details and reading list
6 1st November Strategy
y Lecture handouts
7 8th November Human Resource Management
y Academic papers
8 15th November Motivation 1
y General approach to management
pp g
9 22nd November Motivation 2

y Assessment Groups and Teams

10 29th November

y Tutorial groups Leadership
11 6th December

Recruitment and Selection & Performance

12 13th December
Appraisals

1

WebCT Access
y Go to University website; STUDENT PORTAL
y Log in [student id and password]
y Go to ‘my learning’
y Go to ‘my courses’
y List of courses on which you are registered
y Click on relevant course code e.g. BUSI 1442
Click on relevant course code e g  BUSI 1442
y [Principles of Management]
ASSESSMENT
y Task 1. 
Task 1. “Organisational Environment” 
Organisational Environment   y Tutorial groups will be listed in School Reception
y Due 8th November
y Task 2. “Organisational Strategy”
y Due 13th December
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GENERAL APPROACH
y NO RIGHT ANSWER
y Critical and evaluative
y Do not just accept what you read, hear etc
y Fully justified argument
y Argument must be properly structured
y Professional attitude [which may conflict with culture]
TUTORIAL GROUPS
 
y Student detail form 
y Endeavour to ensure no clash with CORE subjects
y Cannot guarantee to do the same for option choices
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LEARNING OUTCOMES
y What IS management?
y The development of management thinking
y Different approaches to management

ORGANISATIONS AND 
y Hence need to study organisations and management
MANAGEMENT y Provides the foundations for all other topic areas in 
y Organisations are a systematic arrangement of people 
O i i       i     f  l  
management
brought together to accomplish some specific purpose
y Organisations in one form or another are a necessary 
y Organisations have existed as long as humans
part of society y Management has also existed for thousands of years 
y Serve many important needs but formal studies only since 1850’s
y The decisions and actions of managers in  y Organisations and management cannot be separated
g g p
organisations have increasing impact on:
y Individuals and groups within the organisation
y Other organisations
y The community and environment

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MANAGEMENT AS AN 
WHAT IS MANAGEMENT?
INTEGRATING ACTIVITY
y Process of management coordinates activities of members of the 
P   f  t  di t   ti iti   f  b   f th   y ‘The process of achieving goals effectively and 
The process of achieving goals effectively and 
organisation efficiently through and with other people’
y Directed/guided towards achievement of organisational goals
y Management is cornerstone of effectiveness
y Efficiency = doing things correctly
y People are an essential resource but NOT a physical resource
y The relationship between inputs and outputs
y People are individuals with their own perception, feelings and  y Minimise resources
attitudes
ttit d
y Effectiveness = doing the right things
y Management has to integrate each individual in to organisation 
and hence needs to: y Goal attainment
y Understand human behaviour and personality
y Understand work organisations

ORGANISATIONAL REVOLUTIONS HISTORICAL PERSPECTIVE
y Implications are very far reaching: y Traditional structure of organisations in 20th century
y way organisations do business y based on military principle
y way they are structured y command and control
y relationship between management and workers y management style followed

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TRADITIONAL STRUCTURE DISMANTLING COMMAND AND 
TOP MANAGEMENT AT HQ Set strategy C CONTROL
andd implement
i l o
procedures/tactics m y Developments since industrial revolution
m
SENIOR SUBORDINATES/MANAGERS y size and complexity of organisations
u
Translate in to n y cost of many management tiers
I y competition: slow response: 1960s vs 1990s +
operations
c
DIRECT REPORTS: a y information technology; effect on jobs; communications
gy j
FUNCTIONS/DEPARTMENTS t y horizontal structures; cross functional boundaries: 
I
o y economic recession: national, international
n y the global company
FRONT LINE s
Carry out the work
OPERATIVES

MAIN APPROACHES TO ORGANISATIONS, 
PEOPLE AND THE REVOLUTION STRUCTURE AND MANAGEMENT
y Changing relationships with crucial stakeholders e.g. 
employees 1880s to 1940s 1926 – 1936 1950 – 1960s 1960s +

y leadership vs management Classical
Human
Systems Contingency
relations
y motivation vs insecurity and fear
Emphasis on purpose, Attention to social Integration of classical No one best design;
y involvement and participation vs command formal structure, factors, groups, and human relations structure, management
hierarchy of management leadership, approaches; socio- and success depend on

y Change and flexibility and technical

requirements
motivation, informal
organisation
organisation,
technical system;
organisation within
many variables

behaviour of people external environment

y Team work
y The psychological contract

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PRE‐MODERN ERA INDUSTRIAL REVOLUTION
y Organisational activities and management have existed for  a  y 1780+ in Great Britain
long time:
l  i
y Egyptian pyramids y Crossed to USA by end of Civil War
y Great Wall of China
y Machine power rapidly substituted for human power
y ADAM SMITH: mostly associated with economics: Wealth of  y Made it economical to manufacture goods in factories
Nations 1776.
y Economic advantages from division of labour y Mass production
y Used pin manufacturing as an example y Reduced transport costs [rapid expansion of railways]
y Increased productivity
y Improved workers’ dexterity and skill y Formation of large organisations e.g.
y Labour saving inventions/machinery y Carnegie [steel] & Rockefeller [oil]

y Application visible today; job specialisation y Also lack of government regulation

CLASSICISTS TAYLOR
y Taylor [1856 
Taylor [1856 ‐ 1917], Fayol, Mooney & Reiley, Brech and  y Principles of Scientific Management (1911):
p g (9 )
Weber y Development of true science for each person’s work
y Scientific selection, training and development of 
y Emphasis on: workers
y Planning of work y Co‐operation with workers to ensure work carried out in 
y Technical requirements of the organisation prescribed way
y Division of work between management and workers
y Principles (or rules!) of management
y Offer incentives
y Assumption of rational and logical behaviour y Use rest pauses to combat fatigue

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TAYLOR FAYOL
y Fears and reactions to theories y Industrial and General Administration 1916
y ‘Simple tasks for simple people’ y Identified five components of management6
y Management only ones with brains y Planning
y Legacies of his approach: y Organising
y Work study y Co‐ordinating
y Organisation of work
g y Commanding
y Payment by results [piece work] y Controlling
y Development of mass assembly lines y Also Gilbreth and Gantt
y Major impetus to management thinking

BUREAUCRACY CRITICISMS
y Weber, 1947
, 947 y Means [bureaucracy] becomes more important i.e. 
[ y] p
y Main study in to power/authority paperwork
y ‘side issue’ bureaucracy y Dependence upon  symbols, rules
y Hierarchy of authority [top – down] y Initiative may be stifled if ideas not in rule book
y Rights and duties attached to position; people know what is 
expected of them
y Officious bureaucratic behaviour
y Division of labour y Impersonal relations and lack of responsiveness
y Rules and procedures
R l   d  d
y Documentation
y Technical competence and right qualifications
y Separation of ownership from control/management

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UK: EARLY INDUSTRIAL PSYCHOLOGY HUMAN RELATIONS APPROACH
y 1920s: great depression
y More advanced than in USA y attention to social factors at work and the behaviour of 
y 1915: Health of Munitions Workers Committee employees: human relations
y Poor conditions y Hawthorne experiments 1924‐32, Western Electric 
y Low productivity, increased accidents, high absenteeism Company (USA)
y Recommendations to reduce hours of work
y Illumination experiments
y Improvements in heating and ventilation
y Relay assembly test room
y More canteen, washing facilities
More canteen  washing facilities
y Interviewing Programme
y Better health and welfare provision
y Bank wiring observation room
y “Builder’s Tea”: An opportunity for tea is regarded as 
beneficial both to health and output. y Increasing productivity by humanising the work 
organisation

FINDINGS NEO‐HUMAN RELATIONS
y Showed importance of y Hawthorne studies led to psychological approach
y work groups and leadership y Major focus
y communications
y Adjustment of individual in organisation
y output restrictions
y motivation
y Effect of group relationships
y job design y Effects of leadership styles
y importance of personnel management y Maslow: Hierarchy of Needs
y
y recognised as one of most important studies
y people’s psychological/social  needs
y improving process of management
y complex needs not just money

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MASLOW: Hierarchy of Needs OTHER  CONTRIBUTORS
y Herzberg
Self y Hygiene factors; absence = discontent
yg ;
actualisation y Job environment
y Motivators; Present = content
esteem
y McGregor
social
y Management style adopted depends on attitude to 
human nature and behaviour at work
y Theory X: Assumes people are lazy, dislike work and must be 
safety coerced through a central system of organization and 
authority
y Theory Y: Assumes people enjoy work, are creative, can 
Physiological exercise self direction and want to accept responsibility. 

SYSTEMS APPROACH SYSTEMS THEORY
y Attempts to reconcile scientific and human relations  y An organisation is an open system
approaches y continual interaction with external environment
y Focuses on: y multiple  channels of interaction
y total work organisation y socio‐technical system: effect of changes
y interrelationships of structure and behaviour
y range of variables within the organisation y Longwall
g coal mining study
g y
y contrasts with the view of organisations as being 
formed of  separate, unconnected parts

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SYSTEMS VIEW CONTINGENCY APPROACH
INPUTS y Classical approach 
Classical approach = structure
 structure
people, raw materials,
components, cash; y human relations = people
information; management,
strategy
y contingency all is important
FEEDBACK PROCESSES y extension of systems approach
Sales turnover Production;
Financial results Marketing; y no one optimum state
Customer surveys Recruitment training
St ff turnover
Staff t R&D y structure dependent on nature of tasks and 
Legal actions environment
OUTPUTS
Product; services
Employment, Revenue
Profits; taxes; waste

RELEVANCE of different theories CAUTION!!!
y Underline discursive nature of subject
y Iterative process and complimentary NOT competitive
y brings together different ideas for consideration
y division into approaches is rather arbitrary
y assists in organisation analysis e.g. are problems 
y agreed that framework necessary but form is different 
structure, people etc
depending on view
y selective to suit situation
y approaches rather than schools i.e. divisions can be 
blurred

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