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DIRECCIÓN COMERCIAL

CASO PRÁCTICO

Integrantes Grupo 1B:

Marta Díaz Ferreira


Carlos Gómez Frachi
Judith Marisel Marcial
Mónica Ortiz Campos
María Clara Ponce Mora

Enero 2017

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DIRECCIÓN COMERCIAL

CONTENIDO

Resolución del caso


1) Introducción – Planteamiento del caso – Supuestos del caso .................................. 3
2) Análisis del mercado ............................................................................................................. 3
a. Macro entorno ..................................................................................................................... 3
b. Micro entorno ...................................................................................................................... 5
3) Análisis DAFO ......................................................................................................................... 7
4) Matriz BCG .................................................................................Error! Bookmark not defined.
5) Caracterización: Segmentación & Segmentos ............................................................... 8
6) Estrategia comercial ................................................................Error! Bookmark not defined.
7) Objetivos.....................................................................................Error! Bookmark not defined.
Conclusiones: ............................................................................................................................... 17

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DIRECCIÓN COMERCIAL

1) Introducción – Planteamiento del caso – Supuestos del caso

2) Análisis del mercado

a. Macro entorno
i. Demográfico
La región de AndalucÍa es una Comunidad Autónoma ubicada al Sur de España
comprendiendo las provincias de Huelva, Córdoba, Sevilla, Jaen, Granada, Almeríam Málaga
y Cádiz.

Datos relevantes:

Superficie: 87.268 Km2


Población: 7.400.000 habitantes.
Renta familiar promedio mensual: 700 €
Gasto familiar mensual en artículos de alimentación: 300 €

Distribución poblacional por franja etaria:


Franja % de la población
15- 25 años 11
26 – 30 años 7
31 – 40 años 37
41 – 55 años 8
Otros 37

Ubicación de la región de Andalucía:

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ii. Económico
La región viene experimentando un crecimiento económico sostenido en torno al 7% anual
medido en los últimos cinco años y se prevé que esta situación se sostenga por al menos los
próximos años.
La razón, fundamentalmente por el crecimiento en el sector turismo y hostelería
especialmente en las provincias costeras apuntalado por fuertes inversiones en el sector.

En el mercado de las ginebras, se prevé un crecimiento del 12% para los próximos dos años.

Las Cifras:
7% Crecimiento económico anual para los próximos 5 años.
12 % Crecimiento del mercado de ginebras.

iii. Política y Legislación

En España existen algunas restricciones para la publicidad y el consumo de bebidas


alcohólicas, muchas de ellas alineadas a reglamentaciones de la Unión Europea.

Se destacan las siguientes limitaciones en cuanto al consumo:

 Prohibición de vender productos alcohólicos a menores de 18 años.


 Prohibición de consumir alcohol en la vía pública.
 Prohibición a los establecimientos abiertos las 24 hs de vender productos
alcohólicos para llevar entre las 00:00 y las 06:00 hs

Se destacan las siguientes limitaciones en cuanto a la publicidad:


 No se permite la publicidad en televisión de bebidas de más de 20° de alcohol.

La tendencia es que estas medidas se vayan endureciendo con el tiempo, pudiendo


existir barreras adicionales para la venta y publicidad.

iv. Cultura
Los estudios muestran que los hábitos de consumo de alcohol en la población se manifiestan
mayormente en situaciones de ocio y recreo, en ambiente familiares y entre amigos y
principalmente los fines de semana.

Las bebidas de mayor preferencia a nivel país son el ron blanco y el whisky escocés.

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También se ha notado recientemente una tendencia dentro de la población mayor de 30


años a adoptar bebidas no alcohólicas como una alternativa.

Las estadísticas de consumo de la compañía muestran que existen dos picos de


estacionalidad: Semana Santa y verano, además uno menos en Navidad.

b. Micro entorno
i. Nuevos competidores

Se registra un número de competidores ya asentados en el mercado


y no se prevé el ingreso de nuevos en los próximos años.

ii. Poder negociador de los proveedores

Como cada fabricante tiene su fórmula exacta en la fabricación del


producto, es de esperar que los proveedores de ciertos insumos
únicos puedan influir en la estructura de costos y de
aprovisionamiento. Esto se acentuaría debido a que las hierbas son
obtenidas de diversas partes del mundo.

Sin embargo, la compañía ya está sólidamente establecida en el


mercado por lo que debe contar con un relacionamiento estable con
sus proveedores habituales.

iii. Productos sustitutivos

Los estudios indican que el vodka es una bebida que está de moda en la zona.
También se menciona la tendencia en consumidores de cierto segmento a optar
por bebidas no alcohólicas.
En cuanto a competidores directos, el whisky y el ron son las bebidas de mayor
consumo en España.
.

iv. Poder negociador de los clientes

El mercado registra una oferta de marcas, si bien no muy numerosa,


lo suficiente para que el público pueda optar.

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Además se nota una diferencia notoria de precios entre algunas


marcas, como se podrá ver más adelante.

Cierto sector del mercado que consume otro tipo de bebidas


alcohólicas como ron o whisky, raramente cambian sus hábitos de
consumo.

v. Rivalidad entre los competidores existentes

La principal cuota de mercado la disputan dos empresas de origen


regional, seguida de otras de capital extranjero.

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3) Participación del mercado

La participación del mercado es como sigue:

# Marca Origen % mercado


1 Larios Málaga, España, de capital francés. 54,1
2 Rives Cádiz, España. 21
3 Beefeater Inglaterra 9,9
4 Gordons Inglaterra 7,2
5 Waterloo Gin Inglaterra 0,3
6 M.G 0,1

Se nota preferencia de los consumidores por las marcas locales por sobre
las importadas o de otro origen.

Es muy grande la diferencia de participación entre el primero y el tercero,


claramente Larios es el líder del mercado.

La marca Waterloo Gin se encuentra en la fase final de lanzamiento del


producto.

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4) Análisis DAFO

Fortalezas Debilidades

1. Amplio portafolio de productos con años 1. Inicio de la marca desde hace 2


de experiencia en el sector. años, todavía en fase de
2. Presencia de la compañía con otras conocimiento.
marcas en el mercado desde hace 2. Fuerza de ventas experimentado
tiempo. pero con necesidad de
3. La marca en la región está en la fase de profesionalizarse aún más.
lanzamiento, pero es internacionalmente
reconocida como las mejores.
4. Se disponen recursos para promoción y
crecimiento.

Oportunidades
F3F4 -O2: aplicar adecuadamente los O2-D2: potenciar las capacidades de la
1. Previsión de crecimiento económico recursos para obtener la mayor ventaja en fuerza de ventas para hacer frente con
sostenido para los próximos 5 años. una etapa de crecimiento del mercado. mayor eficiencia la etapa de
2. Previsión de crecimiento de 12% del crecimiento.
mercado de ginebra para los próximos O3-D1: aprovechar que no habrán
dos años. nuevos competidores para reforzar la
3. No se prevé el ingreso de nuevos presencia de marca.
competidores.
4. Un solo competidor en el mismo
segmento de precios ocupando el
tercer lugar del mercado.

Amenazas F1-A1: aprovechar el know-how de la


compañía para hacer frente a restricciones
1. Restricciones legales para la venta y legales similares en otras regiones.
publicidad de productos alcohólicos. F4-A2: enfocar los esfuerzos de promoción
2. Tendencia a adoptar bebidas no para evitar la pérdida gradual de potenciales
alcohólicas en un segmento del consumidores.
mercado.
3.

5) Caracterización: Segmentación & Segmentos

Pasamos a señalar algunas características sociodemográficas de los consumidos


potenciales de WG:

Edad de los consumidores potenciales: entre 30 y 55 años.


Esto representar alrededor del 45 % de la población de la región, es decir 3.330.000
personas.

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Estrato social: media – alta y alta, profesionales universitarios, viven en viviendas


unifamiliares, tienen acceso a la tecnología

Hábitos de consumo: compran en pareja, los fines de semana y en hipermercados


preferentemente. Consumen alcohol entre las 6 de la tarde y las 4 de la
madrugada.

Este segmento representa el 12 % del mercado total de bebedores de ginebra.

La marca está vista como exclusiva, que otorga prestigio social y los consumidores no
toman en cuenta el precio.

Se apostará la estrategia a este segmento quedando así definido el público


objetivo.

6) Plan de ventas

a. Objetivos de ventas & KPI:

Waterloo Gin aporta el 7,8% al margen bruto de Waterloo Corporation


Participación del mercado:

b. Pricing:

Waterloo Gin 11,50€


Larios 4,95€
Gordons 5,20€
Rives 4,80€
M.G. 3,40€.
Beefeater 9,75€

c. Gestión de Canales:

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Analizando los canales de distribución se determina que la participación se


distribuye de la siguiente manera

Hipermercados 100%,

Supermercados es del 81.03%,

Autoservicios 94.76%,

Tiendas tradicionales 42.19%

Hoteles 87.50%

Cafeterías 48.50%

Bares 51.95%

Restaurantes 54.59%

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Pubs 76.88%

Analizado que se utiliza el canal de distribución tipo - Productores – minoristas –


consumidores – y que es un tipo de integración vertical , se podría poner mas énfasis
en los bares, en las tiendas tradicionales , restaurantes y pubs donde la participación
es relativamente media, aquí se podrían incrementar los puntos de ventas, se
podrían poner zonas de exhibición exclusiva del producto, servicio de degustación
del gin, en zonas donde los usuarios tengan una capacidad adquisitiva alta, no se
harian cambios mas bien en los rubros de autoservicios, supermercados y
cafeterías, se mantedrian como están ya que la participación es alta y no necesitaría
ningún cambio específico.

d. Territorios de Ventas:

7) Una distribución territorial consecuente con la política comercial


elegida. - Definir una estrategia adecuada de objetivos comerciales. –
Teniendo en cuenta que la población actual de Andalucía es de 7,400.00
habitantes y tiene 8 provincias y que se han considerado 16 vendedores y 33
promotores y teniendo en cuenta que el cliente activo consumidor es el 44%
es decir 3,848,000, yo cambiaría la estructura a 4 directores por cada 2
provincias, cambiaría la cantidad de vendedores principales 16 (2 por
provincia) y teniendo en cuenta que Sevilla , Málaga y Cádiz son las ciudades
con mas población aumentaría el número de promotores a 6 en estas 3
ciudades y 3 en las otras 5 ciudades , en total 33 promotores. En lo que se
refiere a Andalucía teniendo en cuenta que tiene 8 provincias, yo cambiaría
la estructura a 4 directores por cada 2 provincias, cambiaría la cantidad de
vendedores principales 16 (2 por provincia) y teniendo en cuenta que Sevilla
, Málaga y Cádiz son las ciudades con mas población aumentaría el número

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de promotores a 6 en estas 3 ciudades y 3 en las otras 5 ciudades , en total


33 promotores.
8) Hay que tomar en cuenta que hay que hacer un estudio de mercado y
analizar los principales puntos de venta de cada ciudad y de acuerdo a esto
hacer la divisón de los promotores y vendedores.
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)

17) Podemos tener en cuenta como se mueve el sector de la distribución en


Andalucía en el que destacan varias empresas andaluzas que tienen cuota
de mercado significativa en el mercado andaluz como son: Covirán (3º
posición en cuota de mercado con el 9,5%, por detrás de Mercadona, con el
17,6%, y de Carrefour, con el 16,7%), Supermercados Más-Grupo
Hermanos Martín (6º posición, con el 5,3%, por detrás de 6,5%
de Dinosol que es la cuarta y 6,3% de Hipercor, que es la quinta), Alsara-
Detallistas de Alimentación San Rafael (8º posición con una cuota de
mercado del 4%, por detrás del 4,2% que ocupa Eroski, que está en el
ranking en el puesto séptimo) y El Jamón-Cash Lepe (9º posición, con el
3,7%). La última empresa que lucha por meterse entre las diez grandes es la
también andaluza Ayala (Hermanos Ayala Sousa).

Dividir a la FDV en zonas geográficas

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a. Estructura de la Fuerza de Ventas:


b. Esquema de recompensas
Salario fijo + variable
Evaluación de desempeño por objetivos

c. Perfil del Representante de Ventas:


Perfil

Basándome un poco en la información que me pareció interesante de la Escuela


Nacional de Ventas y Marketing de Colombia ellos separan el perfil humano del
perfil comercial que tiene que tener un excelente vendedor, por que hay rasgos de
personalidad que son características propias de cada persona y en cuanto al perfil
comercial es la organización la que determina las cualidades necesarias para crear
una excelente relación con los clientes

PERFIL HUMANO.

Un vendedor profesional debe tener las siguientes cualidades:

Capacidad de adaptación: Un buen vendedor tiene flexibilidad mental y facilidad


para adaptarse a personas y a situaciones diferentes.

Actitud positiva: Un buen vendedor es positivo y optimista, pero realista; está


dispuesto a aprender más, a enseñar y a romper paradigmas para ser más efectivo.
Tiene una autoestima saludable; esta preparado para las adversidades y lucha por
alcanzar sus metas.

Control de si mismo: El buen vendedor tiene un alto grado de control de si mismo


y sabe administrar su potencial intelectual, psicológico y físico. Es organizado,
perseverante, con capacidad de controlar sus emociones y sentimientos.

Tolerancia a la frustración: Un excelente vendedor tiene capacidad para soportar


las acciones frustrantes y comprender los fracasos, aunque sean provisionales. No
se amilana ante un “NO”, “si un sueño muere, sueña otro, si se cae, se levanta”,
esta convencido que si una puerta se cierra, otra se abre.

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Combatividad: El buen vendedor tiene capacidad para manejar el conflicto y


aceptar los desacuerdos. No tiene tendencia al conformismo ni a la resignación.

Seguridad: El vendedor debe ser seguro en sus actuaciones, no lo atemorizan las


situaciones nuevas o inesperadas y tiene capacidad para asumir riesgos elevados.
Actúa con prudencia y comunica sus ideas sin temor, es persuasivo y cautiva en su
entorno. Presenta sus posturas y argumentos apoyándose en la confianza que tiene
de si mismo.

Sociabilidad: El vendedor debe tener una gran capacidad para interactuar con
otros y establecer relaciones. Gusta de la compañía de las personas y de los
eventos sociales.

Honestidad y Humildad: Un buen vendedor actúa siempre con sinceridad, sin


mentiras, con transparencia sin tratar de confundir al cliente. Es humilde, rechaza
el orgullo, la vanidad, la arrogancia y la impertinencia. Reconoce las capacidades
de los demás, como también sus propias cualidades, debilidades y errores. Genera
confianza y credibilidad en el acto de venta y brinda al cliente información fidedigna
para que su compra se haga una realidad.

PERFIL COMERCIAL.

 Puntual: Cumple con las fechas y horas de todos los compromisos que tiene
con los clientes, los proveedores y al interior de la organización. Con la
puntualidad el vendedor respeta su tiempo y el de los demás.
 Impecable en su presentación personal: El buen vestir y cuidado personal
distinguen al vendedor exitoso. Éste se presenta siempre de acuerdo con
cada ocasión mostrando respeto hacia las personas con las cuales
interactúa. Una impecable presentación personal hace la diferencia en la
visita de ventas, pues es la primera impresión que el cliente se lleva de usted.

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 Excelente lenguaje y forma de hablar: Es amable, su leguaje jamás es


ordinario ni vulgar, se dirige a sus clientes en forma respetuosa, se pone en
su lugar y le brinda soluciones. Las relaciones interpersonales son esenciales
en la construcción de una relación comercial eficaz y duradera.
 Asertivo: Tiene habilidad para decir lo que tiene que decir, a quien debe
decirlo y en el momento oportuno. Expresa sus sentimientos y defiende los
propios derechos a la vez que respeta profundamente las necesidades y
derechos de las otras personas.
 Sabe escuchar: Tiene muy desarrollada su capacidad de escucha, es decir,
está concentrado en los mensajes que recibe de sus clientes, mantiene un
contacto visual y capta con facilidad las expresiones verbales y no verbales
del cliente. No supone que tiene la última palabra; acepta la opinión de los
clientes y sabe que sus mensajes son de gran valor para realizar una venta.
 Servicial y humano: Tiene siempre una actitud de servicio con sus clientes,
sus compañeros y con todas las personas que lo rodean. Está siempre presto
a colaborar con los demás y a aportar en la solución de sus necesidades.
 Emprendedor: Está dispuesto a explorar, tiene un alto grado de motivación,
una mente llena de ideas claras. Busca las oportunidades, no espera a que
lleguen y las aprovecha hasta lograr una venta. Como persona
emprendedora actúa con tenacidad, honestidad, sentido común, disfruta de
lo que hace y lo hace con pasión.
 Organizado: Se distingue por su autodisciplina para planificar su trabajo y
aprovechar bien su tiempo.
 Constante para aprender y renovarse: Está siempre en una búsqueda
continua de nuevos conocimientos que le permitan comprender mejor la
realidad del mercado y la manera más efectiva de realizar su trabajo.

Para el reclutamiento se tendrá en cuenta lo siguiente:

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- Convocatoria: reclutamiento externo, Bolsas de trabajo internet y periódico


de alta circulación.
- El perfil del vendedor de acuerdo a la definición y requerimientos
- Perfil del puesto, jóvenes entre 21 y 25 años con estudios concluidos técnicos
y/o universitarios
- Pruebas psicotécnicas, de personalidad, dinámicas.( se puede contratar a
una consultoria externa).
- Entrevista en profundidad

Formación:

Tener un plan establecido de capacitación de acuerdo al perfil de puesto, al


mercado, organizar primero la inducción, el conocimiento de la empresa, la cultura
, misión y la visión de la empresa .

Organizar si el presupuesto lo permite una visita a la fábrica y conocer insitu la


fabricación del gin.

Estrategias de ventas: técnica de ventas de acuerdo al mercado, conocimiento de


las estrategias de marketing usadas actualmente y que promociones y estilo de
publicidad utilizan actualmente. Conocimientos de las bebidas de la competencia.

Como es el perfil del cliente de Andalucia, en que se diferencia de otras ciudades,


cual es la edad de más consumo, número de población.

Conocimiento de las normativas de las ventas y publicidad de bebidas alcohólicas.

Motivación:

- Extrínsecos: Establecer una política de bonos. Se puede manejar comisiones


o también se puede dar un incentivo en cuanto a porcetanje de Ventas.
- Intrínsecos: premios como viajes, alguna distinción en una pequeña
ceremonia, vendedor del mes, vales de consumo.

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Remuneración: Se sugiere un sueldo básico más comisiones. Primas por volumen


de ventas anuales.

Una revisión de la estructura jerárquica actual. –

En lo que se refiere a Andalucía teniendo en cuenta que tiene 8 provincias, yo


cambiaría la estructura a 4 directores por cada 2 provincias, cambiaría la cantidad
de vendedores principales 16 (2 por provincia) y teniendo en cuenta que Sevilla ,
Málaga y Cádiz son las ciudades con mas población aumentaría el número de
promotores a 6 en estas 3 ciudades y 3 en las otras 5 ciudades , en total 33
promotores.

Mejorar el nivel de capacitación

Conclusiones:

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