Unidad 3 Material Apoyo (Herramientas de Planificaci N)

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Profesor: Claudio Rodríguez López
UNIDAD 3
PLANIFICACIÓN
Parte 1
Análisis Externo: Análisis del Entorno
y Análisis Industrial
Análisis Competitivo: Grupos
Estratégicos, Ciclo de Vida, Matriz BCG
Facultad de Ingeniería
Departamento Ingeniería en Minas
Semestre 2 2016
Parte 1 1
EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Años 50 Años 60 Años 70 Años 80 Principios 90 Finales 90

Tema Planificación y Planificación Estreategia Posicionamiento Búsqueda de Innovación
dominante control corporativa corporativa ventaja estratégica
presupuestario competitiva y
valor para los
accionistas
Conceptos y Presupuesto Previsiones de UEN como unidad Análisis de la Análisis de Fuentes

técnicas financiero. mercado. de análisis. industria y la recursos. Análisis dinámicas de
Planificación de Diversificación y Matrices de competencia. de capacidades y ventajas. Gestión
inversiones. análisis de planificación de competencias del conocimiento.
sinergias. carteras. Análisis organizativas.
de la curva de
experiencia.
Ingresos y cuota
de mercado.
Implicaciones La dirección Desarrollo Integración del Selección Restructuración Organización

organizativas financiera clave departamentos de control financiero industria y corporativa y re- virtual. Alianzas
para la función planificación y estratégico. mercados. ingeniería. competitivas.
corporativa. corporativa. Diálogo casa Dirección de Outsourcing.
Aumento de matriz y activos.
conglomerados. divisiones.
Parte 1 2
CASO INTRODUCTORIO
(Factores de Éxito)
MADONNA GRAL. GIAP BILL CLINTON Y TONY
BLAIR
METAS Alcanzar el estrellato Reunificación de Vietnam bajo un Deseo del cargo
régimen comunista
ENTENDER EL Identificar tendencias Profundo conocimiento del terreno Sensibilidad a la opinión pública.
ENTORNO emergentes en la cultura
popular.
Reconocer el poder del sexo. Entender el sistema político de Reconocer aspectos del sistema
USA de votación
Controlar los canales de

distribución.
VALORACIÓN DE Reconocimiento de talentos sin Reconocer debilidades Explotación del vigor juvenil,
LOS RECURSOS refinar. económicas y militares, y fuertes habilidades de
fortalezas políticas. comunicación e identificación con
Contar con fortalezas en
autopromoción, creación de temas populares y valores.
imagen y de relaciones.
IMPLEMEN- Compromiso con el trabajo duro. Control férreo. Compromiso de Efectividad de la coalición.
TACIÓN largo plazo. Propaganda efectiva. Dependencia de asesores.
Disciplina. Liderazgo carismático. Liderazgo carismático.
Atención a los detalles.
Parte 1 3
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
PLANIFICAR
Qué hacer?
CONTROLAR
ORGANIZAR
Verificar lo que se ha
Cómo hacerlo?
hecho
DIRIGIR
Hacerlo
Parte 1 4
METAS DE LA
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
ORGANIZACIÓN
Parte 1 5
Es decir, ADMINISTRAR IMPLICA:
IMPLICA
PLANIFICACIÓN QUÉ HACER
ORGANIZACIÓN CÓMO HACERLO
DIRECCIÓN HACERLO
CONTROL CÓMO LO ESTOY HACIENDO
Parte 1 6
Decisiones en las funciones administrativas
Planear Dirigir
•¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la •¿Cómo manejo a los empleados poco
organización? motivados?
•¿Con qué estrategias se alcanzarán mejor •¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo para
esos objetivos? determinada situación?
•¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo •¿Qué efecto tendrá un cambio específico en la
de la organización? productividad de los trabajadores?
•¿Qué dificultad deben tener las metas de los •Cuál es el momento correcto para estimular
individuos? conflictos?
Organizar Controlar
•¿Cuántos subordinados deben rendirme •¿Qué actividades de la organización hay que
cuentas? controlar?
•¿Qué grado de centralización debe haber en la •¿Cómo deben controlarse esas actividades?
organización?
•¿Cuándo es significativa una desviación del
•¿Cómo hay que diseñar los puestos? desempeño?
•¿Cuándo debe la organización establecer una •¿Qué sistema de información administrativa
estructura distinta? debe tener la organización?
Parte 1 7
PLANIFICACIÓN
No debe confundirse el proceso de planificación en sentido

estricto y como parte de la implementación de la estrategia con el
proceso de planificación estratégica que tiene lugar durante la
formulación de la estrategia. Durante la implementación de la
estrategia, la planificación se refiere a la concreción y
formalización de los objetivos y opciones estratégicas en planes,
programas y presupuestos.
Los planes requieren entrar en el detalle de la estrategia, puesto

que formalizan el desglose del sistema de objetivos a partir de los
objetivos generales, y en ellos deben figurar los objetivos de
menor nivel y el detalle de las acciones para tratar de
alcanzarlos; los programas se constituyen a partir de la
imputación del tiempo en los planes, dotando de cronología y
plazo a las acciones; y los presupuestos se realizan cuando se
asignan unidades monetarias a los planes, imputando así la
dimensión económica.
Parte 1 8
Desde la perspectiva del área estratégica, la implementación de

la estrategia comienza por la formulación de las estrategias
funcionales, que no son sino los planes funcionales, de manera
que se produce así uno de los múltiples solapamientos entre
formulación e implementación. Cada una de ellas será objeto de
un módulo posterior, y es aquí donde todos ellos deben insertarse
dentro del marco de la Dirección Estratégica (Tabla 9).
Parte 1 9
Parte 1 10
Parte 1 11
Planificación: Determinar las metas u objetivos a cumplir y ver

cómo lograrlos.
¿Para qué sirve la planificación?
Da una dirección general sobre el futuro de la organización

Permite identificar y comprometer los recursos de la
organización en cumplir esas metas, y disminuye la dispersión de
éstos
Se deciden acciones a seguir y se previenen situaciones
inesperadas
Parte 1 12
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es una metodología que permite

tomar decisiones para un período definido respecto de la relación
que debe tener la organización con el entorno.
Al mismo tiempo, es un tipo particular de comunicación que en

definitiva es el componente de una organización.
La planificación estratégica es un poderoso instrumento de

gestión institucional si es acogido por los directivos en su trabajo
diario.
De lo contrario, pierde todo su valor y es visto como un gasto de

tiempo y de recursos que podrían haberse destinado a otros
fines.
Parte 1 13
Además, es posible señalar que la planificación estratégica

consiste en un patrón de decisiones coherente, unificador e
integrado, que determina y revela el propósito de la organización
en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y
prioridades para la asignación de recursos.
Parte 1 14
Proceso organizacional que apunta a la

especificación de la estrategia de una
. firma y la asignación de las tareas y
responsabilidades necesarias para
llevarla a cabo.
Parte 1 15
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Análisis
del entorno interno
Misión Análisis Propósitos Plan

Visión Estratégico Estratégicos estratégico
Implementación Seguimiento
Parte 1 16
Parte 1 17
Fuente: Luis Araya
Parte 1 18
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Precisar la
intención
estratégica
Definir la misión
de la organización
Planeación
Estratégica Analizar el
Ambiente
Establecer los
Objetivos
Retroalimentación
Retroalimentación
Determinar los Valorar los
Requisitos Recursos
Desarrollar los
Planes de Acción
Implementar los
Planes
Verificar los
Resultados
Parte 1 19
Parte 1 20
Parte 1 21
MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA.

“La relación entre la empresa y su entorno”
La Empresa EL ENTORNO
SECTORIAL
Objetivos y
valores Proveedores
ESTRATEGIA Clientes
Recursos y
capacidades
Competidores
Organización:
estructura,
sistema y
estilo
Parte 1 22
RETO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
FACTORES FACTORES
EXTERNOS INTERNOS
ESTRATEGIA
ENTORNO SISTEMA DE
(GENÉRICO Y OBJETIVOS
ESPECÌFICO) +
RECURSOS Y
SITUACIÓN DE CAPACIDADES
RIVALIDAD
Parte 1 23
Entonces, hay que realizar un análisis del panorama externo e

interno
Parte 1 24
Parte 1 25
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da

respuestas.
El análisis estratégico ayuda a identificar y entender los

principales temas.
El análisis estratégico ayuda a administrar la complejidad.
El análisis estratégico puede acrecentar la flexibilidad e

innovación.
Parte 1 26
ANÁLISIS EXTERNO
Análisis del Análisis

Entorno PESTEL
Análisis Análisis de
Industrial Porter
Análisis
Externo Análisis Ciclo de Vida
Competitivo y Matriz BCG
Grupos Enfoque de
Estratégicos Recursos y
Capacidades
Parte 1 27
El concepto de entorno se refiere a todo aquello externo a la

organización (Mintzberg, 1979). Sin embargo, esta concepción
no resulta operativa, pues así enfocado sería prácticamente
imposible de analizar. De ahí la necesidad de categorizar el
medio, centrando la atención en los factores estratégicos del
entorno y en los diferentes niveles de análisis del mismo.
Son Factores Estratégicos del Entorno el conjunto de variables

externas, tanto del entorno general como del entorno
competitivo, que presentan una incidencia significativa sobre la
situación actual o potencial de una organización. Son, por tanto,
los factores del entorno que deben ser considerados en la
formulación de la estrategia. En el marco de la Dirección
Estratégica, el Análisis Externo se centra en determinar cuáles
son los Factores Estratégicos del Entorno, de ahí su importancia.
Parte 1 28
En cuanto a los diferentes niveles de análisis del entorno, se

distinguen dos niveles relacionados, pero distintos por sus
implicaciones y los modelos de análisis desarrollados: el entorno
general y el entorno competitivo o específico.
El entorno general se refiere al medio en el que se desarrolla la

organización desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo
que rodea a la organización en el sistema amplio. El modelo más
extendido para el análisis del entorno en este nivel es el análisis
PESTEL, cuyo nombre obedece al acrónimo de las dimensiones
del entorno consideradas: dimensión Política, dimensión
Económica, dimensión Social, dimensión Tecnológica, dimensión
Ecológica y dimensión Legal.
Parte 1 29
El análisis PESTEL consiste, finalmente, en una categorización de

las dimensiones del entorno con el objeto de centrar la atención,
la búsqueda de la información y el análisis en cada una de ellas
sin pasar por alto, al mismo tiempo, sus interrelaciones, tanto
actuales como potenciales.
El entorno competitivo se refiere al nivel o capa de entorno más

próximo a la actividad de la organización, es decir, a la industria
o sector en el que se desarrolla la organización. Evidentemente,
si una organización opera en más de una actividad, si opera en
diferentes sectores, opera en diferentes entornos competitivos,
con las implicaciones que ya hemos revisado en cuanto a los
niveles de la estrategia y el proceso de segmentación
estratégica. El modelo de análisis más extendido para el análisis
del entorno competitivo es el análisis de las 5 fuerzas
competitivas (Porter, 1980).
Parte 1 30
También se analiza entorno competitivo a través del ciclo de vida

del negocio y producto. Relacionado con esto, se estudia el
entorno competitivo a través de la Matriz BCG. Con esta
herramienta las empresas pueden evaluar la posición que ocupan
en el mercado en sus líneas de negocios o productos.
Junto con esto, se analiza el entorno competitivo con la teoría de

grupos estratégicos. El enfoque de grupos estratégicos se sitúa
en una posición intermedia entre la industria y la empresa.
Estudiando su evolución y si representan una amenaza o una

oportunidad para el rendimiento y el desarrollo de la
organización, el objetivo de estos modelos es, en todos los
casos, averiguar qué factores del entorno específico influyen
significativamente en la organización, cuáles son los más
importantes actualmente y cuáles lo serán en el futuro.
Parte 1 31
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Parte 1 32
ANÁLISIS PESTEL
33
Parte 1 33
Político Factores económicos

Legal
•Estabilidad del gobierno •Ciclos económicos
•Legislación sobre el
sector •Política fiscal •Tendencias del PNB
•Legislación laboral •Reglamentos sobre comercio •Tasas de interés
exterior
•Salud y seguridad •Inflación
•Políticas del bienestar social
•Seguridad de los •Desempleo
productos
•Ingreso disponible
Empresa
Factores socioculturales
Ecología
(medioambiental) •Demografía
Tecnológicos
•Leyes de protección •Distribución de la renta
medioambiental •Gasto público en investigación
•Movilidad social
•Residuos •Atención del gobierno y la industria al
esfuerzo tecnológico •Cambios del estilo de vida
•Consumo de energía
•Nuevos descubrimientos/desarrollos •Actitudes hacia el trabajo y el
ocio
•Rapidez de la transferencia
tecnológica •Consumismo
•Nivel de educación
Parte 1 34
El entorno general se refiere al medio en el que se desarrolla la

organización desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo
que rodea a la organización en el sistema amplio.
Es un concepto que se refiere al conjunto de variables que

delimitan el contexto de las organizaciones pertenecientes a un
sistema socio-económico.
El modelo más extendido para el análisis del entorno en este

nivel es el análisis PESTEL, cuyo nombre obedece al acrónimo de
las dimensiones del entorno consideradas: dimensión Política,
dimensión Económica, dimensión Social, dimensión Tecnológica,
dimensión Ecológica y dimensión Legal.
Parte 1 35
El análisis PESTEL debe aportar respuesta a las siguientes

cuestiones: ¿Qué factores están afectando a la organización?,
¿Cuáles son más importantes en la actualidad?, y ¿Cuáles serán
más importantes en los próximos años?
El análisis PESTEL consiste en una categorización de las

dimensiones del entorno con el objeto de centrar la atención, la
búsqueda de la información y el análisis en cada una de ellas sin
pasar por alto sus interrelaciones, tanto actuales como
potenciales.
Su objetivo radica en averiguar qué factores del entorno general

influyen significativamente, cuáles son los más importantes
actualmente y cuáles lo serán en el futuro. El análisis PESTEL es
el primer paso, por tanto, para delimitar la base del sistema que
alberga a la organización y sus factores estratégicos.
Parte 1 36
A partir de ahí, se trata de, mediante técnicas de prospectiva,

estudiar la evolución de los factores y evidenciar si representan
una amenaza o una oportunidad para el rendimiento y el
desarrollo de la organización.
Para esto, puede ser útil, como proponen Johnson, Scholes &
Whittington (2006), tratar de cuantificar subjetiva y
parcialmente la información, al menos en lo que respecta a los
potenciales impactos de los diferentes factores en diferente plazo
de tiempo, con una sencilla escala Likert de 5 puntos.
La clave del PESTEL es la información, tanto una información del

nivel adecuado para el propósito, como la calidad y variabilidad
de las fuentes de información.
Parte 1 37
Por lo tanto, debemos recalcar el papel de la información en el

proceso de decisión, adecuada al nivel de análisis y de una
adecuada variedad de fuentes, como medida preventiva contra
los heurísticos y sesgos cognitivos.
Finalmente, deben ser consideradas las particularidades del

PESTEL para su correcta utilización y la obtención de un
resultado coherente y pertinente:
a) Los factores del entorno general pueden tener, y de hecho
tienen, efectos diferentes en los diferentes sectores de actividad;
de manera que los mismos factores del entorno pueden ser
estratégicos en determinado sector o sectores y en otros no.
b) Los factores del entorno general pueden tener, y de hecho
tienen, efectos diferentes sobre las organizaciones que se
dedican a una misma actividad, que se ubican en el mismo
sector; de forma que los mismos factores del entorno pueden ser
estratégicos para determinada organización y no serlo para otra.
Parte 1 38
c) Por lo tanto, no todos los factores del entorno general afectan

de forma relevante a un determinado sector u organización, por
lo que la identificación de los factores estratégicos del entorno, el
propio PESTEL por tanto, deberá establecerse para cada caso
particular.
Parte 1 39
Resumen Variables Macroentorno
DIMENSIÓN DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

Internacional Hechos que se originan en el Tendencias sociales
extranjero y repercuten en la Tecnológicas
organización, el entorno operacional y Económicas
las otras dimensiones del ambiente
general.
Tecnológica Incluye los avances científicos y Fax
tecnológicos de la industria y la Internet, Comercio electrónico
sociedad en general Nuevos procesos de producción y materiales
Sociocultural Representa las características Tasa de natalidad, Importancia distintos grupos
demográficas y las normas y etáreos, concentración geográfica, ruralidad
costumbres y valores de una población Gustos, Creencias
Económica Representa la salud económica global Poder adquisitivo
del país o región donde opera la Tasa de desempleo, Nivel de desigualdad
empresa Tasa de interés
Jurídico legal Incluye las regulaciones del gobierno Leyes (legislación laboral, tributaria, protección al
local y nacional; así como las consumidor, etc.)
actividades políticas encaminadas a Normativas de seguridad, empaque y rotulación de
influir en el comportamiento productos
individual y de las organizaciones Restricciones importación y exportación
Franquicias tributarias
Parte 1 40
Condiciones Sociales
Cambios que experimenta las expectativas de la sociedad, tales como
los valores, las costumbres y los gustos.
Condiciones Mundiales
La globalización es uno de los principales factores que afectan a los
gerentes y las organizaciones.
Condiciones Tecnológicas
En lo que se refiere a los cinco componentes del ambiente general, los
cambios más rápidos registrados en el último cuarto de siglo se
produjeron probablemente en la tecnología.
Parte 1 41
Condiciones Económicas
Las tasas de interés, los índices de inflación, los cambios en el ingreso
disponible, los índices del mercado de valores y la etapa en que se
encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores
económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas
administrativas de una organización.
Condiciones Políticas
Entre las condiciones políticas figuran la estabilidad general de los
países donde opera la organización y las actitudes específicas que
tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales
elegidos.
Parte 1 42
ANÁLISIS INDUSTRIAL
Parte 1 43
DESDE EL ANÁLISIS DEL MACROENTORNO AL ANÁLISIS

INTERNO DEL SECTOR
La economía EL MACROENTORNO Entorno

nacional natural
/internacional ENTORNO DEL
SECTOR
Estructura
Tecnología
• Proveedores demográfica
•Competidores
•Clientes
Estructura
Gobierno Social structure
social
•El entorno del sector yace en el centro del macroentorno
•El macroentorno impacta a la empresa a tráves de sus efectos sobre el

entorno del sector
Parte 1 44
Ambiente político y legal
Ambiente
Competidores
tecnológico
potenciales
Ambiente
social
Poder del Poder del
Rivalidad
proveedor comprador
Ambiente
Sustitutos demográfico
Ambiente macroeconómico
Parte 1 45
El entorno industrial o competitivo se refiere al nivel o capa de

entorno más próximo a la actividad de la organización, es decir,
a la industria o sector en el que se desarrolla la organización.
Evidentemente, si una organización opera en más de una

actividad y en diferentes sectores, también opera en diferentes
entornos competitivos.
El concepto de entorno competitivo es una categorización del

mesoentorno, el conjunto de factores que delimitan el contexto
de las organizaciones pertenecientes a una industria o sector.
El análisis del entorno competitivo, de la industria, se justifica en

tanto en cuanto resulta plausible pensar que su configuración
tendrá incidencia en la estrategia organizativa y, por tanto en los
resultados de la organización.
Parte 1 46
En este sentido cabe plantearse hasta qué punto tiene

importancia la industria sobre los resultados de la organización.
En respuesta a esta cuestión, la investigación aporta la siguiente
evidencia (Rumelt, 1991; Porter & McGahan, 1997):
a) Los factores específicos de la industria influyen en la
rentabilidad de la organización entre un 7% y un 19%.
b) La importancia de la influencia de los factores específicos de la
industria sobre la rentabilidad de la organización varía en función
del tipo de sector: en los sectores de servicios la influencia de los
factores de la industria sobre la rentabilidad de la organización
es mayor que en los sectores extractivos, agropecuarios y
productivos.
c) Los factores específicos de la organización influyen más en su
rentabilidad (entre un 31% y un 47%) que los factores
específicos de la industria. La mayor parte de la varianza de la
rentabilidad de la organización se debe al comportamiento y
acciones de la propia organización, y en menor medida a la
industria en la que la organización opera.
Parte 1 47
MODELO DE PORTER
DE LAS “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
Michael Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman

típicamente la estructura de la industria:
Intensidad de la rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos participantes
Amenaza de sustitución
Poder de negociación de los compradores
Poder de negociación de los proveedores
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
Parte 1 48
Atractivo de la Industria
Una de las formas clásicas de analizar una industria y su

dinámica es a través del análisis de su atractivo. El modelo
tradicional que se utiliza para ello es el de las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter.
Este modelo plantea que una industria determinada será más

atractiva -es decir más rentable- en la medida que los cinco
grupos principales de participantes la afecten menos
intensamente.
Según este marco de referencia de análisis industrial, cada uno

de los cinco grupos principales de actores de una industria
genera una fuerza que presiona la rentabilidad de las empresas
que ya están presentes en la industria.
Parte 1 49
Estas fuerzas son:

Intensidad de la Rivalidad entre Competidores.
Amenaza de Sustitutos.
Amenaza de Nuevos Competidores.
Capacidad Negociadora de Proveedores
Capacidad Negociadora de Clientes.
Un sector industrial será atractivo en la medida que las fuerzas

competitivas le afecten menos intensamente. En otras palabras,
para que una industria tenga un alto atractivo debe ocurrir que
exista:
Baja Amenaza de Nuevos Competidores
Baja Capacidad Negociadora de Proveedores
Baja Capacidad Negociadora de Clientes.
Baja Amenaza de Sustitutos.
Baja Intensidad de la Rivalidad entre Competidores.
Parte 1 50
Bargaining
To explore external
Power of environment business
Suppliers
opportunities
To assess the market

Bargaining
Rivalry among
Power of conditions and look for
Existing Firms
Buyers business opportunities.
Complements
“By understanding how the five

competitive forces influence
profitability in your industry, you
can develop a strategy for
Treat of Threat of New enhancing your company’s long-
Substitutes Entrants term profits” (Porter, 2008).
Porter (1980,2008) and Shaw (2013a)
Parte 1 51
Rentabilidad de empresas US, 1985-95

INDUSTRIA RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL
(1985-'95)
Medicamentos 19.39
Alimentación y productos similares 13.85
--Productos del tabaco 18.60
Instrumentos y productos relacionados 11.24
Artes gráficas y publicaciones 10.16
Equipos eléctricos y electrónicos 10.00
Aviones, proyectiles y piezas teledirigidas 8.36
Fabricación de productos metálicos 8.15
Papel y productos similares 8.47
Empresas de comercio por menor 8.37
Petroleo y productos del carbón 7.88
Productos textiles 7.25
Piedra, arcilla y productos de cristal 5.72
Maquinaria eléctrica 4.29
Metales no ferrosos 4.21
Vehículos y equipos de motor 2.61
Hierro y acero 1.30
Minería 1.24
Aerolíneas (2.84)
Parte 1 52
Determinantes de la Rentabilidad del Sector
3 factores claves:
El valor del producto asignado por los clientes
La intensidad de la competencia
Poder de negociación relativo en los diferentes

niveles dentro de la cadena del valor
Parte 1 53
El espectro de la estructura del sector
Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
perfecta
Concentración Muchas emp. Pocas emp. Dos emp. Una emp.
Barreras de Sin barreras Barreras significativas Barreras

entrada y salida altas
Diferenciación Productos Potencial para diferenciación del producto

producto homogéneos
Información Flujo perfecto Disponibilidad imperfecta de información

de información
Parte 1 54
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Parte 1 55
Threat of
Amenaza de
New
nuevos
Entrants
entrantes
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación negociación
de competidores de la de
proveedores compradores
industria
Amenaza
de
productos
Parte 1 sustitutos 56
PROVEEDORES
Poder de negociación de los proveedores
Rivalidad en el
sector
ENTRANTES Amenaza Amenaza SUSTITUTIVOS

de
POTENCIALES de nuevos
entrantes sustitución
Rivalidad entre
empresas existentes
Poder de negociación de los compradores
COMPRADORES
Parte 1 57
Parte 1 58
Riesgo de entrada
de competidores
potenciales
Intensidad de
Poder de Poder de
la rivalidad
negociación de negociación de
entre las empresas
los proveedores los
establecidas compradores
Amenaza de
los sustitutos
Parte 1 59
Amenaza de Nuevos Entrantes
En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la

empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores,
sino la posibilidad de entrada en la industria de nuevos
participantes.
La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser:

La Creación de Barreras de Entrada
Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y
distintivas
Parte 1 60
El grado en que potenciales entrantes afectan la

rentabilidad del sector depende del tamaño de las
barreras de entrada. Las principales fuentes de
barrera de entrada son:
 Inversión necesaria
 Economías de escala
 Ventajas absolutas en costos
 Diferenciación del producto
 Acceso a los canales de distribución
 Barreras legales y administrativas
 Represalias por empresas establecidas
Parte 1 61
•Economías de Escala
Barreras •Diferenciación de Producto
de •Requerimientos de Capital
entrada
•Costos de Cambio
•Accesos a Canales de Distribución
•Desventajas de Costos independiente de
la escala
•Regulación Gubernamental
•Posible venganza: ¿guerra de precios?
Parte 1 62
Barrera de Entrada
Economías de escala
Diferenciación del producto
Identificación de la marca
Costo de cambio de los compradores
Acceso a canales de distribución
Requerimientos de capital
Acceso a la última tecnología
Experiencia y efectos del aprendizaje
Acciones del gobierno

Protección a la industria
Regulación de la industria
Parte 1 63
Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores tendrán poder si:

Los proveedores
usan su poder en la •La industria de proveedores está
industria: dominada por pocas firmas
*Amenazando subir los •Los productos del proveedor tienen
precios o reducir la calidad pocos sustitutos
* Proveedores •El comprador no es un cliente importante
poderosos pueden para el proveedor
aplastar la •El producto del proveedor es un insumo
rentabilidad de la importante para el comprador
industria si las •Productos del proveedor son
firmas no pueden diferenciados
traspasar costos.
•Los costos de cambiar de proveedor son
muy importantes
•Proveedor representa una amenaza
creíble de integración hacia adelante
Parte 1 64
Factores que influyen en el poder de los proveedores:

Número de proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los
proveedores
Diferenciación o costo de cambio de productos de
proveedores
Amenaza de integración hacia adelante por parte de los
proveedores
Amenaza de integración hacia atrás por parte de la
industria
Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de
los productos de la industria
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Importancia de la industria para los beneficios de los
proveedores
Parte 1 65
Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores tendrán poder si:

•Compradores están concentrados o las Compradores
compras son altas en comparación a las compiten con la
ventas de la firma industria
proveedora vía:
•Productos estándar
* Regateando precios
•Compradores no tienen costos de
cambiarse * Forzando mejor calidad
•Industria del comprador tiene bajos * Haciendo competir
márgenes a las empresas
•Comprador tiene una amenaza creíble entre sí
de integrarse hacia atrás
•Calidad es un atributo menor del
producto
•Comprador tiene información completa
Parte 1 66
Factores que influyen en el poder de los compradores:

Número de compradores de importancia
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
industria
Costos de cambio de los compradores
Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás
Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
Contribución a la calidad o servicio de los productos de
compradores
Costo total de los compradores contribuido por la industria
Rentabilidad de los compradores
Parte 1 67
Integración
Definiciones: Una empresa está integrada hacia atrás en un

insumo dado si satisface todas las necesidades de ese insumo
particular a partir de fuentes internas.
Una empresa está integrada hacia adelante para un producto

dado, si es autosuficiente para proveer internamente la demanda
de ese producto o fuente.
Parte 1 68
Poder de Negociación de los Compradores/Proveedores
Sensibilidad al precio Poder de negociación
•Tamaño y concentración
•Costo del producto en de los compradores en
Relación al costo total. relación con los
•Diferenciación del producto. suministradores.
•Competencia entre •Costos de sustitución de
compradores los compradores.
•Información de los
compradores
•Posibilidad de los
compradores de
integración hacia atrás.
Parte 1 69
La sensibilización de los compradores al precio
A mayor importancia del costo de un componente en

proporción al costo total, mayor será la sensibilidad de los
compradores del mismo respecto al precio a pagar.
A menor diferenciación de los productos del sector oferente, el
comprador estará más dispuesto a sustituir el producto sobre
la base del precio.
Cuánto más intensa sea la competencia entre los

compradores, mayor será la presión para bajar los precios de
sus compras
Cuánto más importante sea la calidad del producto para los

compradores de ese producto o servicio, menos sensibles
serán estos al precio.
Parte 1 70
Poder relativo de negociación
Tamaño y concentración de los compradores con respecto a los

suministradores.
Información de los compradores acerca de los productos,

precios y costos de los suministradores.
Los costos de sustitución del comprador.
Posibilidad de integración vertical.
Parte 1 71
Impacto de la sindicalización
sobre la rentabilidad
Porcentaje de trabajadores sindicalizados

Ning. 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%
ROI (%) 25 24 23 18 19
ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9
[ROI: Return on Investment

ROS: Return on sales}
Parte 1 72
Amenaza de Productos Sustitutos
El impacto que los productos sustitutos tienen sobre la

rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de
una serie de factores, tales como:
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costos del cambio para el usuario
Agresividad de los productores de sustitutos
Relación valor-precio del sustituto
Parte 1 73
El grado de presión competitiva producto de la

sustitución depende de:
 La propensión de los compradores hacia los

productos sustitutos
 Las características de la relación precio-prestaciones

de los productos sustitutos
Parte 1 74
Factores para evaluar la sustitución de

productos:
Productos •Productos con mejores precios o
con desempeños en relación a los productos
funciones actuales de la industria.
similares •Por ejemplo:
limita los -Sistemas electrónicos de seguridad y
precios que guardias de seguridad
la firma
-Máquinas de fax en vez de entrega
cobra documentos vía courrier
Parte 1 75
Rivalidad entre competidores de la industria
Formas de Rivalidad
•Competencia en precios
•Diferenciación de productos
•Publicidad
•Capacidad expansión
(compromiso)
•Investigación y desarrollo
Parte 1 76
El grado en el cual la rentabilidad del sector es

deprimida por una competencia agresiva de
precios depende de:
 Concentración
 Diversidad de competidores
 Diferenciación del producto
 Exceso de capacidad y barreras de salida
 Condiciones de los costos: economías de escala
y la relación entre costos fijos y costos variables
Parte 1 77
La intensidad de la rivalidad se manifiesta con:

Carrera hacia una posición estratégica
Uso de competencia en precios
Vistosas campañas publicitarias
Mejoras en las garantías y servicios de los productos
Introducción de nuevos productos
La intensidad de la rivalidad ocurre con la firma bajo presión o

cuando ésta ve una oportunidad:
Competencia de precios generalmente afecta a la industria entera
Batallas publicitarias pueden aumentar la demanda de la industria,
pero resultan costosas para los competidores pequeños
Parte 1 78
Una competencia encarnizada ocurrirá probablemente cuando:

Muchos competidores parejos
Industria de lento crecimiento
Altos costos fijos
Altos costos de inventario
No existe diferenciación o costos de cambio
El incremento de capacidad tiene que ser alto
Competidores diversos
Altos intereses estratégicos
Altas barreras de salida
Parte 1 79
Las altas barreras de salida pueden ser razones económicas,

estratégicas y emocionales que hacen que una compañía permanezca en
la industria incluso cuando las perspectivas de retornos son mediocres:
Activos especializados
Costo fijo de salida (Ejemplo, Acuerdos Laborales)
Relaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales o gubernamentales
Parte 1 80
Determinantes de rivalidad entre competidores
Determinantes de rivalidad entre competidores:

Crecimiento de la industria
Costo fijo (o de almacenamiento)
Diferenciación de productos
Concentración y equilibrio entre competidores
Incrementos de capacidad intermitentes
Costos de cambio de los compradores
Barreras a la salida
Especialización de activos
Costos de salida por una vez
Interrelaciones estratégicas con otros negocios
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
Parte 1 81
Rentabilidad y crecimiento de mercado
30
25
20
15
10
0
R e tu r n o n s a le s R e tu r n o n in v e s tm e n t C a s h f lo w /In v e s tm e n t
Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre inversión Flujo de cja/inversión

-5
< -5 % - 5 % to 0 0 to 5 % 5 % to 1 0 % > 10%

Menos del -5% -5% a 0 0 a 5% 5% a 10% Sobre 10%
Barreras de Entrada y Salida
Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con

el atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la salida
aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.
Parte 1 83
APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Predicción rentabilidad sector

 Rentabilidad pasada es un mal indicador de rentabilidad futura.
 Si podemos predecir los cambios en la estructura de la industria

podremos predecir como impacta sobre la competencia y
rentabilidad.
Estrategias para mejorar el equilibrio de las fuerzas

competitivas
 Identificar los factores estructurales claves de un sector que son
responsables del descenso de la rentabilidad
 Identificar cuáles de estos factores estructurales son

susceptibles de cambio
Parte 1 84
EL PROBLEMA DE LA DEFINICIÓN DEL SECTOR
En qué sector está la BMW

 Sector mundial del automovil
 Sector europeo del automovil
 Sector de auto de lujo
Criterio clave: SUSTITUBILIDAD

 Sobre el lado de la demanda: están los compradores
comprometidos a sustituir entre tipos de autos y entre
países.
 Sobre el lado de la oferta: son los productores capaces de
cambiar la producción entre tipos de autos y entre países.
Puede ser necesario analizar el sector en diferentes niveles

para diferentes tipos de decisión.
Parte 1 85
Parte 1 86
Las expectativas de rentabilidad de largo plazo son media-bajas

para el ejemplo:
Oportunidades:
desarrollo del mercado regional
masificación del formato megamercado
incorporación masiva de nuevos servicios (bombas de
bencina, lubricentros, autolavado, bancos, comida rápida,
cines, etc.)
introducción masiva y desarrollo de marcas propias
introducción de nuevas categorías de productos: muebles
para armar, herramientas y materiales para reparaciones
caseras, etc.
incorporación de nuevos formatos: telemercados y tiendas
de descuento.
desarrollo del crédito a clientes
incorporar organizaciones como clientes
Parte 1 87
Amenazas:
ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales
(Carrefour, Wal Mart, Casino, Velox-Ahold, etc.)
agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento
del mercado
regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del
negocio (crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo
costo, etc.).
reacción de los proveedores a su pérdida de poder
negociador (eliminar productos líderes de cadenas: Coca Cola,
Nescafé, Nido, Lucchetti, Confort, etc., asociaciones entre
principales proveedores: Lever, Nestlé, Coca Cola, etc.)
Parte 1 88
Parte 1 89
Las Bebidas Colas y las 5 Fuerzas
Parte 1 90
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Parte 1 91
MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Parte 1 92
Parte 1 93
NATURALEZA DE LA COMPETENCIA
La competencia o rivalidad entre las empresas por las ventas a los

consumidores es otro elemento vital del sistema de libre empresa.
La competencia es la situación que se da cuando dos o más

proveedores de un producto son rivales en la búsqueda de los
mismos clientes.
El cliente tiene la libertad de elegir qué comprar y en dónde, por lo

que las empresas se ven obligadas a tratar de captar a esos
clientes hacia los productos y servicios que se ofrecen.
Según Adam Smith, se fomenta la eficacia y los precios bajos al

hacer que los productores ofrezcan mejores productos a un precio
más razonables, de modo que quienes no lo hagan podrían verse
forzados a cerrar.
Es así que la competencia debe mejorar la calidad de los bienes y

servicios disponibles.
Parte 1 94
Por lo general, una organización enfrenta tres tipos de

competencia:
Competencia de marca:
Proviene de los mercadólogos de
productos directamente similares.
Tipos de Productos Sustitutos: Son

Competencia productos que satisfacen la misma
necesidad.
Toda Empresa: Se puede señalar

que toda empresa es un rival
debido al limitado poder de
compra del cliente.
Parte 1 95
Helados
Snacks
Té
Café
Bebidas Cola
Jugos normales
Bebidas Coca Cola Bebidas

con light con
sabor a sabor a Vinos
Pepsi Cola frutas
frutas light light
Cerveza
Bebidas
Energéticas Comida
Frutas rápida
Aguas
embotelladas
Parte 1 96
Parte 1 97
Parte 1 98
Parte 1 99
¿Cómo analizar la competencia?
Para ello se siguen 5 pasos:
1. Definir el terreno competitivo

2. Identificar y describir a los competidores clave
3. Evaluar a los competidores clave
4. Anticipar las acciones de los competidores
5. Identificar a los potenciales competidores
Parte 1 100
Características Estructurales de la Industria
Tamaño de la industria.
Tasa de crecimiento de la ventas de la industria.
Características de la demanda.
Participación de mercado.
Penetración de mercado.
Consumo medio.
Líneas de productos.
Grupos de consumidores.
Parte 1 101
AMBIENTES COMPETITIVOS
Se pueden distinguir cuatro situaciones diferenciadas de

competencia, la competencia perfecta (competencia pura), el
oligopolio, la competencia monopolística y el monopolio como se
ve a continuación.
Competencia Pura: Muchas empresas pequeñas venden un

producto estandarizado.
Competencia Monopolística: Hay menor número de empresas
que en el sistema de competencia pura, y son pequeñas las
diferencias entre los bienes que éstas venden.
Oligopolio: Muy pocas empresas venden un producto; es posible
que el producto que venden sea similar o diferente.
Monopolio: Sólo hay una empresa que fabrica un producto en un
mercado determinado.
Parte 1 102
Competencia Perfecta
Sus caracteres diferenciales son:

Está caracterizada por un número elevado de compradores y
vendedores.
Productos perfectamente sustitutivos.
Ausencia total de poder de mercado.
Los encontramos en las materias primas, “comodities”, o

productos industriales banalizados. La empresa debe buscar salir
de esta situación diferenciado sus productos por calidad,
desarrollándose hacia abajo en la cadena industrial o creando
costos de transferencia al comprador.
Parte 1 103
Oligopolio
Situación con pocas empresas rivales, claramente conocidas entre

ellas y con productos en fase de madurez y demanda no
expansible. No se puede actuar sin contar con la reacción de los
competidores.
Cualquier empresa que necesite crecer se enfrenta al posible

liderazgo de precios de la empresa dominante. Si estamos en
competencia de precios, el descenso de precios de uno de los
competidores provoca la reacción del resto restaurándose el nuevo
equilibrio a un nivel inferior de precios. Así queda resuelta la
llamada guerra de precios.
En este entorno las empresas pueden tener las estrategias

siguientes:
Parte 1 104
Estrategia de independencia. Actuar sin considerar a los

competidores, frecuente en los líderes.
Estrategia de acuerdos. Buscar acuerdos tácitos con la
competencia. El acuerdo explícito es habitual en grandes
empresas.
Estrategia de adaptación. Adaptar las decisiones al
comportamiento observado en los competidores.
Estrategia de anticipación. Se trata de anticiparse a las
decisiones previsibles de los competidores.
Estrategia de agresión. Se trata de una estrategia de
anticipación en la que la empresa elige la forma más
desfavorable para el competidor.
Parte 1 105
Competencia Monopolística
Es una situación que se encuentra entre la competencia pura y el

monopolio. Competidores numerosos, de fuerza similar, pero con
productos diferenciados, es la salida a la situación de competencia
pura.
Las empresas que ya han diferenciado sus productos, para tener

éxito, deben:
Que su diferenciación sea un valor para el comprador.
Este valor es o un mejor rendimiento o un menor costo.
Debe ser suficiente como para justificar un mayor precio.
El elemento diferenciador debe ser defendible, visible y con
costos inferiores al suplemento de precio.
La diferenciación da a la empresa un cierto poder de mercado. Es

una de las situaciones competitivas que la planificación estratégica
trata de crear.
Parte 1 106
Monopolio
Excluidos los Monopolios del Estado que tienen una lógica

diferente de la empresa privada, existen situaciones de monopolio
de facto o de duración limitada. Cuando el mercado tiene un solo
proveedor se produce esta situación, como es el caso del
monopolio del innovador. Se presenta con cierta frecuencia en la
fase de introducción del ciclo de vida del producto.
Vistas las opciones que pueden presentarse en el mercado y las

colisiones entre las diversas fuerzas, las empresas deben tratar de
conocer sus posibles ventajas competitivas y las fuentes
potenciales de diferenciación.
Industrias de volumen. Las economías de escala y el efecto
de experiencia son su fuerza. La cuota de mercado es su activo
más importante.
Industrias de especialización. Las fuentes de
especialización son importantes y capaces de dar ventaja
Parte 1 107
competitiva. La cuota de mercado por segmento es la

importante.
Industrias fragmentadas. Frecuente en los servicios. La
empresa para crear ventaja debe tratar de pasar a uno de los
casos precedentes.
Estancamiento industrial. Las empresas recién llegadas
tienen ventajas tecnológicas e incluso en costos.
Resumiendo, sólo las dos primeras situaciones contemplan

ventajas competitivas reales. Las industrias fragmentadas
deberían evolucionar a una de aquellas y en el estancamiento,
debería salirse del sector, de ser posible.
Parte 1 108
El espectro de la estructura del sector
Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
perfecta
Concentración Muchas emp. Pocas emp. Dos emp. Una emp.
Barreras de Sin barreras Barreras significativas Barreras

entrada y salida altas
Diferenciación Productos Potencial para diferenciación del producto

producto homogéneos
Información Flujo perfecto Disponibilidad imperfecta de información

de información
Parte 1 109
SISTEMA DE VALOR Y DINÁMICA DE

COMPLEMENTACIÓN
Parte 1 110
SISTEMA DE VALOR
Una empresa está inserta en una industria, la cual está a su vez

inserta en un sistema de valor que va desde las industrias de
materias primas hasta el consumidor final (dimensión vertical) y
que incluye además a las industrias complementarias y sustitutas
(dimensión horizontal).
Todos estos participantes influyen directa o indirectamente en la

rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, no deben ser pasados por
alto en el análisis estratégico.
Parte 1 111
Parte 1 112
COOPERACIÓN Y ESTRATEGIA
Las empresas de una industria no solamente compiten, también

pueden desarrollar relaciones de complementación o cooperación
con distintos actores o complementadores.
La complementación puede impulsar positivamente la generación

de mayor valor, pues contribuye a crear “un pastel más grande”.
Así, mientras las empresas de una industria compiten para
dividirse el mercado, también pueden cooperar para hacerlo más
atractivo.
Parte 1 113
LOS COMPLEMENTADORES
El concepto complementador va mucho más allá del de productos

complementarios. Una empresa puede establecer relaciones de
complementariedad o cooperación a nivel vertical (con
consumidores, distribuidores y/o proveedores) como horizontal
(con competidores, potenciales competidores, sustitutos y/o
complementarios). La empresa puede incluso establecer relaciones
de complementación más allá de su sistema de valor.
Parte 1 114
BENEFICIOS DE LA COMPLEMENTACIÓN
Aumentar valor de los productos o servicios
Reducir costos
Acceder a nuevas tecnologías
Acceder a nuevas capacidades organizacionales
Acelerar procesos de aprendizaje
Intercambiar experiencia
Incrementar poder negociador con clientes y/o proveedores
Alcanzar nuevos mercados
Parte 1 115
ANÁLISIS DEL ENTORNO

COMPETITIVO
Parte 1 116
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
1. Análisis del Ciclo de

Vida del Producto

Análisis del Vida del Sector
Entorno
Competitivo
Vida de la Industria
4. Análisis de Portfolio:
Matriz BCG / GE
Parte 1 117
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Dependiendo de la etapa del ciclo de vida que un producto se

encuentre, tiene asociado características competitivas particulares que
requieren estrategias ad-hoc.
Parte 1 118
Parte 1 119
Parte 1 120
Ventas del Sector ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Tiempo
Causas de la evolución del sector:
 Crecimiento de la demanda
 Creación y difusión del crecimiento
Parte 1 121
Evolución de la estructura del sector y

la competencia durante el ciclo de vida
Característica del Introducción Crecimiento Madurez Declive

sector
Demanda Compradores de mayor Rápido aumento de Mercado de masas, Compradores
poder adquisitivo la penetración de compra por repetición expertos
mercado o reposición
Tecnología Tecnología No estándar Eliminación de Conocimiento técnico muy difundido
algunas Técnicas Búsqueda de mejoras tecnológicas
Productos Baja calidad, amplia Mejoras en el Se reduce Reducción de la
variedad .Cambios de diseño y la calidad diferenciación y Baja diferenciación del
diseño frecuentes Fiabilidad es clave frecuencia de cambios producto
Producción y Series cortas de Falta de capacidad Aparición de excesos Gran exceso de la
Distribución producción. Mano de Producción masiva de capacidad Baja capacidad
obra cualificada Canales Competencia por la Cualificación Pocas Resurgimiento de
de distribución distribución líneas en manos de los los canales
especializados distribuidores especializados .
Competencia Pocas empresas Entrada de muchas Reestructuración. Guerra de precios,
empresa fusiones, Aumenta competencia salidas
fracasos en precios
Comercio La fabricación va pasando de los países más avanzados a los más pobres
Parte 1 122
Parte 1 123
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Demanda
De agitación
En
Introducción
En En
crecimiento Madura declinación
Tiempo
Parte 1 124
I A M S O
Tiempo
Parte 1 125
Parte 1 126
Parte 1 127
ANÁLISIS DE PORTFOLIO: MATRIZ BCG
La cuota de mercado relativa se mide respecto a la del mayor competidor. Ej. CMC=20%, la CME=10%
 CMR = 0,5
Parte 1 128
30,0%
ESTRELLAS NIÑOS PROBLEMAS
25,0%
K
crecimiento mercados
20,0%
E
15,0%
F 10,0%
D
100,00 10,00 1,00 0,10
A 5,0%
0,0% C
B
VACAS LECHERAS -5,0% PERROS
-10,0%
participación relativa
Parte 1 129
Dado esto, ¿ Qué es el Análisis de Portfolio?
El Análisis de Portfolio supone que la empresa tiene distintos productos y

cada uno de ellos se enfrenta a una situación competitiva distinta. De
acuerdo a ello tendrán distinto atractivo para la empresa y por tanto
distintas opciones estratégicas.
Alto
Atractivo del Mercado
DILEMA ESTRELLA
PERRO VACA DE DINERO

Bajo
Participación de Mercado Relativa Alta
Baja
Parte 1 130
Parte 1 131
Tasa de crecimeinto mercado
20%- Estrellas Preguntas
?2
4
18%-
16%-
14%-
3 ? 1
12%- 5
10%- Perros
8%-
Vacas lecheras
6%- 8
4%-
6
2%- 7
0
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Parte 1 Participación relativa de mercado 132
Parte 1 133
Parte 1 134
¿Qué son las Vacas de Dinero, Perro, Estrella y Dilema?
Dilema
Productos o Unidades Estratégicas de Negocios que en mercados atractivos
tienen una relativamente escasa participación de mercado.
Vaca de Dinero
Productos o Unidades Estratégicas de Negocios que en mercados futuros poco
atractivos tienen una participación de mercado relativamente alta.
Estrella
Productos que en mercados con futuros atractivos tienen una participación de
mercado relativamente alta.
Perro
Producto o Unidad Estratégica de Negocios que, en mercados no atractivos,
tienen una relativamente escasa participación de mercado.
Parte 1 135
Beneficios: altos y estables, en Beneficios: bajos, inestables, en

crecimiento crecimiento
Flujo de caja: neutral Flujo de caja: negativo
Estrategia: invertir para crecer Estrategia: análisis para determinar si
se convierte en estrella o perro
Beneficios: altos y estables, Beneficios: bajos, inestables

Flujo de caja: alto y estable Flujo de caja: neutral o negativo
Estrategia: ordeñar Estrategia: desinvertir
Parte 1 136
Opciones Estratégicas en el Uso del Portfolio
• Construir
• Mantener
• Cosechar
• Desinvertir
Parte 1 137
Estructurar o construir para aumentar participación de mercado.

Útil para interrogantes.
Mantener para preservar la participación de mercado. Adecuado

para vacas lecheras.
Cosechar para aumentar el flujo de efectivo a corto plazo. Útil

para perros /interrogantes.
Desinvertir vendiendo el negocio para usar mejor los recursos.

Para perros/interrogantes.
Parte 1 138
Aplicación Matriz BCG a una Empresa sector Alimentos
10
Annual real rate of market growth (%)
Div. Productos
Congelados
6
División alimentos
dietéticos
4
2
División jugos
0
De frutas
División Pastelería
-2
2 1.5 1 0.5 0.1

Relative market share
Current position Previous position. Area of circle proportional to $ sales.
Parte 1 139
Problemas con la Planeación de Portafolio
El Modelo es excesivamente simplista

Sólo dos dimensiones: evaluación engañosa de UEN
La conexión entre participación de mercado relativa y ahorros

en costos no es tan directa
Alta participación de mercado en una industria de bajo

crecimiento no necesariamente genera flujo de caja positivo
“Las vacas no darían leche”
Ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan

atención a la creación de valor a partir de la diversificación
Necesidad de autofinanciar todo no es real
Parte 1 140
MATRIZ DE GENERAL ELECTRICS O DE MCKINSEY
El modelo de análisis de cartera de productos de McKinsey,

también conocido como matriz de General Electrics, se centra en
el uso de dos dimensiones, muy similares a las presentadas en la
Matriz BCG, se trata del atractivo de la industria y de la fortaleza
de la empresa.
Como en el caso anterior, cada una de las dos dimensiones

introducidas en el análisis, está formada a su vez por un conjunto
de variables, que permiten la obtención de tres niveles en cada
dimensión. Así pues, la dimensión de atractivo de la industria, se
obtiene a través del análisis del tamaño de la industria o sector,
del nivel de crecimiento del mercado, de los niveles de evolución
de los precios, de la diversidad de oferentes, de la estructura
competitiva que existe en el mercado, de la rentabilidad del
mismo, y de otros factores como puede ser el papel desarrollado
por la innovación tecnológica.
Parte 1 141
Por el otro lado, la dimensión de fortaleza de la empresa, también

se desarrolla en base a un amplio abanico de informaciones, entre
las que se puede citar: el tamaño de la empresa, el nivel de
crecimiento propio de la empresa, la cuota de mercado ostentada
por la empresa para la categoría de producto, la posición
competitiva de la empresa, la rentabilidad del producto, los
márgenes aplicados sobre el mismo, la tecnología utilizada en su
producción, la imagen del producto en el mercado, y como no, las
fortalezas y debilidades que el producto presenta.
Como se puede apreciar en la figura 3.3, la matriz de General

Electrics, nos muestra las opciones estratégicas más adecuadas a
para cada una de las nueve posibles situaciones. Se debe destacar
que la diagonal con las situaciones intermedias, se caracteriza por
la estrategia común de selectividad en las inversiones, buscando
la consecución de ahorros.
Parte 1 142
Parte 1 143
Las que se encuentran por debajo de dicha posición, se centran en

la consecución de beneficios, asociados a una retirada más o
menos rápida del mercado, en función de la situación concreta.
Las posiciones que se encuentran por encima de la diagonal, nos

presentan las situaciones favorables, que se caracterizan por la
necesidad de realizar un crecimiento e inversión, aunque como se
observa, teniendo en cuenta la situación y seleccionando con la
cautela debida, donde se va a invertir.
De esta forma se pueden tener unos criterios muy claros sobre el

atractivo de la industria y la fortaleza de la empresa, aplicando las
puntuaciones descritas en las figuras 3.4 y 3.5 y sumando los
valores de cada uno de los 10 ítems analizados.
Parte 1 144
Parte 1 145
Parte 1 146
ANÁLISIS DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS
Parte 1 147
Concepto y Características
El concepto de grupo estratégico fue introducido por Hunt (1972),

quien buscó explicar las diferencias de desempeño entre las
empresas que competían en el sector de electrodomésticos de
línea blanca en Estados Unidos.
Las empresas eran heterogéneas en lo que respecta a algunos
elementos de su estructura y/o estrategia, tales como estructura
de costos, grado de diferenciación del producto y diversificación.
La existencia de estas asimetrías le permitieron a Hunt (1972)
identificar cuatro grupos estratégicos diferentes partiendo de los
siguientes criterios: la extensión de la integración vertical, el
grado de diversificación de productos y las diferencias en la
diferenciación de productos.
Del trabajo de Hunt (1972) se desprende que los grupos
estratégicos corresponden a un nivel de análisis que existe entre
el sector industrial y la empresa.
Parte 1 148
Esto porque mientras las empresas que participan en una industria

son típicamente heterogéneas, los grupos estratégicos a menudo
tienen similitudes estructurales.
Los grupos estratégicos permiten explicar la posición competitiva
de cada empresa del sector en relación a sus competidores.
Esto porque la teoría de grupos estratégicos presupone que las
empresas se posicionan en su entorno competitivo a lo largo de un
reducido número de dimensiones estratégicas que les
caracterizan, les otorgan determinadas ventajas y constituyen
barreras de movilidad entre grupos similares.
En razón de esto se entiende por grupo estratégico al conjunto de
empresas de un mismo sector que implantan estrategias similares
(Porter, 1979). En forma similar, se entiende por grupo estratégico
al conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una
misma o similar estrategia a lo largo de ciertas dimensiones
estratégicas (Porter, 1980).
Parte 1 149
La definición de grupo estratégico formulada por Porter implica

que las empresas pertenecientes a un mismo grupo son capaces
de responder del mismo modo a perturbaciones, reconocen su
mutua dependencia, y anticipan de forma precisa la reacción del
resto del grupo.
Esto se debe a que la respuesta a una perturbación será una
estrategia competitiva común para las empresas del grupo
estratégico, disminuyendo la importancia relativa de unas
variables estratégicas y aumentando la importancia relativa de
otras.
En función de lo anterior, se argumenta que los grupos
estratégicos tienden a permanecer estables a lo largo del tiempo
debido a las barreras de movilidad. Es decir, las diferencias en las
tasas de rentabilidad se mantienen a lo largo del tiempo por la
existencia de las barreras de movilidad, las cuales se definen
como aquellos factores que impiden o dificultan la entrada al
grupo estratégico de empresas de otras industrias y de otros
grupos
Parte 1 estratégicos. 150
Sin embargo, los movimientos estratégicos son posibles. Esto

porque algunas empresas pueden cambiar su orientación
estratégica y trasladarse hacia clústeres más deseables o pueden
optar definir una posición grupal competitiva completamente
nueva.
Parte 1 151
Enfoques de Estudio
El concepto de grupo estratégico introducido por Hunt (1972),

rápidamente tomó fuerza con los trabajos de Hatten (1974),
Caves y Porter (1977), Hatten y Schendel (1977) y Porter (1976,
1979).
A partir de entonces, los grupos estratégicos han sido uno de los
pilares fundamentales en los que se ha sustentado el cuerpo de
conocimiento y desarrollo de la dirección estratégica.
En estos estudios el concepto de grupo estratégico ha sido
estudiado principalmente desde las perspectivas de la
Organización Industrial (Economía Industrial) y de la Teoría de los
Recursos y Capacidades.
No obstante, la mayoría de los estudios coinciden en identificar el
efecto empresa como el principal factor explicativo de la
variabilidad de resultados, lo cual ha llevado a que algunos
autores interpreten este hallazgo como un mayor respaldo a la
Teoría de Recursos y Capacidades.
Parte 1 152
La Organización Industrial argumenta que un grupo estratégico

está formado por el conjunto de empresas dentro de una industria
que tienen recursos específicos similares y ello les conduce a
seguir estrategias comunes (Porter, 1980). Dado esto, la
estructura del sector industrial explica las diferencias en los
resultados que se observan entre las empresas.
Por otra parte, la Teoría de Recursos y Capacidades argumenta
que los grupos estratégicos se basan en las diferencias de
recursos y capacidades estratégicas entre las empresas de una
misma industria (Nohria y García-Pont, 1991; Bogner et al., 1993;
Cool et al., 1994; Mehra, 1996; Mehra y Floyd, 1998). Dado esto,
la heterogeneidad en la base de recursos y capacidades de las
empresas es la principal fuente de las diferencias observadas en
cuanto a resultados.
Parte 1 153
Ambos enfoques se diferencian en los elementos considerados

para la determinación de los grupos estratégicos. Es así como la
Teoría de Recursos y Capacidades hace uso de elementos
relacionados con la estrategia de la empresa (elementos internos)
y la Organización Industrial de la estructura de la industria
(elementos externos). Dado esto, diversos autores sostienen que
el estudio de los grupos estratégicos debe considerar las
dimensiones estratégicas propias del ámbito en que estos se
sitúan, las cuales deben contener tanto elementos externos
(producto-mercado), como internos (recursos de la empresa).
En esta línea de investigación el concepto de grupo estratégico se
define como un conjunto de empresas que compiten en una
industria sobre combinaciones similares de alcance, ámbitos de
actuación en el mercado y compromiso de recursos (Cool y
Schendel, 1987). Por lo tanto, cuando hablamos de variedad
estratégica nos estamos refiriendo no sólo a diferencias en la
conducta de las empresas, sino también en sus bases de recursos
y capacidades.
Parte 1 154
No obstante, aun cuando la investigación en grupos estratégicos

ha sido relevante en el campo de la dirección estratégica, algunos
autores argumentan que los grupos estratégicos sólo son
artefactos estadísticos. Dado esto, en algunos estudios se ha
propuesto la configuración de los grupos estratégicos a través del
enfoque cognitivo.
De acuerdo con este enfoque, los grupos estratégicos, antes que
un problema objetivo de tipo estrictamente económico (externo o
interno), tienen como precondición su existencia en la mente de
aquellos ejecutivos y directivos que están al frente de la toma de
decisiones estratégicas (Thomas y Carroll, 1994).
Esto implica que los gerentes o directivos categorizan o agrupan a
sus competidores de forma cognitiva (conformando sus grupos
estratégicos), siendo sus puntos de vista relativamente
homogéneos dentro de una misma industria. Por lo tanto, se
podría pensar que la similitud de modelos mentales llevará a que
las empresas adopten acciones similares, ya que poseen similares
estructuras
Parte 1 de pensamiento. 155
Sin embargo, el uso de mapas cognitivos para determinar los

grupos estratégicos ha recibido críticas. Los autores argumentan
que en este proceso nos es posible evitar el sesgo.
Esto se debe a que los tomadores de decisiones tienen diferentes

percepciones sobre las variables estratégicas, lo cual les lleva a
utilizar distintos tipos de mapas cognitivos. Es decir, no existe
acuerdo sobre los esquemas que deben ser usados cuando se
determinan los grupos estratégicos a través del enfoque cognitivo.
Dado esto, es posible argumentar que no existe consenso en la

perspectiva que debe ser utilizada en la conformación de los
grupos estratégicos.
Parte 1 156
Grupos estratégicos y desempeño
El impacto de la pertenencia a un grupo sobre el desempeño

empresarial ha sido un tema central en la literatura sobre grupos
estratégicos. Sin embargo, la evidencia empírica disponible es
contradictoria, por cuanto algunos estudios han encontrado
diferencias de desempeño significativas entre los grupos
estratégicos (ejemplo, Oustapassidis, 1998; Coombs et al., 2004;
Dikmen et al., 2009), mientras que otros no han llegado a
resultados concluyentes (ejemplo, Peteraf y Shanley, 1997;
Zúñiga-Vicente et al., 2004; Claver et al., 2006).
A pesar de esto el concepto de grupo estratégico ha emergido

como una construcción analítica de gran utilidad práctica. Esto se
debe a que la división de la industria en grupos estratégicos
proporciona una herramienta de análisis que permite profundizar
en el estudio de la naturaleza de la competencia en los sectores
industriales, con un nivel de variación mayor que el que permite el
análisis de una sola empresa, y de una manera más
particularizada de lo que permite el análisis agregado de los
sectores.
Parte 1 157
Parte 1 158
G1
G7 y G11
G8
G3
G10
G12 G9
G2
G4 y G14
G5
G6 G13
G13
G5
G6 G1
G7 G10
G3 y G4
G2
G11 y G12 G8
G9
G14
Parte 1 160
G1
G3, G4 y G11 G7
G10 G13
G5
G14
G8
G2 G12 G6
G9
Parte 1 161

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