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MASTERCASE
Caso de estudio:
Las oportunidades perdidas
(Módulo 1,2,3 y 4 del curso)

Planteamiento
Luego de culminar con honores su maestría en Gestión Pública, Guillermo Bringas
ingresó a laborar como director del área de Recursos Humanos en la
Superintendencia Nacional de Servicios Públicos. Tenía mucha ilusión. Al fin
podría aplicar todo lo aprendido durante sus años de estudio, en un puesto y una
organización de mucha importancia para el país.

Guillermo tenía diez años de experiencia en el sector privado y llevaba poco más
de cuatro en el sector público, en dos instituciones, por lo que sus casi quince
años de experiencia, le hacían sentirse confiado en desempeñar un buen papel
en la Superintendencia.

Conocedor de la realidad contextual de las instituciones del Estado, donde las


expectativas del ciudadano son irrelevantes para muchos servidores públicos, con
una mala gestión del conocimiento al desperdiciarse inversiones previas y las
diferencias en el trato entre servidores que se encuentran en distintos regímenes
laborales, Guillermo estaba convencido que podría sobreponerse a todo ello.

Decidió iniciar su labor conversando con cada una de las personas de su área.
Les hizo saber todo lo que buscaba lograr en la institución y no le sorprendió que
los rostros del personal no mostraran mucho entusiasmo; es natural, pensó,
seguramente ya han escuchado cosas similares en el pasado y no han visto los
cambios, pero esta vez sí los verán, se dijo, porque “tengo claras mis prioridades”.
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Le solicitó al jefe de Capacitación, Arturo Contreras, que analizaran juntos las


necesidades que se presentaban en la actualidad, llegando a la conclusión que
era urgente mejorar el servicio de atención al ciudadano. Inmediatamente. Arturo
organizó un taller, contratando al expositor, encargándose del coffe break,
separando el local donde se llevaría a cabo e informando los jefes de las áreas
involucradas, que debían enviar a su personal a las sesiones respectivas.

Situación problemática:
Guillermo estuvo muy entusiasmado con esta primera actividad; fue el primero
en llegar al lugar en la fecha inicial, para dar inicio al evento. Eran las 9:15 a. m.
y solo asistieron cuatro personas, preguntó a Arturo y este no sabía que decir,
pero indicó que iría a ver qué pasaba.
A las 9:23 a. m. ya había unas 20 personas, por lo que Guillermo dio la bienvenida
y se inició la capacitación. Guillermo se fue a su oficina, pero quiso regresar a la
hora del receso para ver cómo iba todo, dándose con la sorpresa que sólo estaban
13 personas, ¿y el resto?, se preguntó. No quiso incomodar, era su primera
experiencia de este tipo, pero al terminar el día, llamó a Arturo:
- Arturo, me preocupa lo que ocurrió hoy – dice Guillermo.
- ¿A qué se refiere? – dice Arturo.
- ¿No te sorprende que hayan participado pocas personas en la
capacitación?
- Lo que pasa es que el servicio de atención al ciudadano no se detiene, y
tuvieron que volver para atender a los usuarios que estaban esperando.
- Pero si habías informado a los jefes… - ahora Guillermo algo incómodo.
- Lo hice, pero cuando el público aumenta en plataforma de atención, los
jefes los mandan llamar para que regresen y atiendan.
- No es posible, ¡estaban en capacitación!
- Sí, pero consideran que más importante es el trabajo – dice Arturo.
- ¿Siempre ha sido así?
- Siempre. Aquí no se consideran las capacitaciones como prioritarias.
- ¿Qué hicieron los anteriores directores de RRHH?
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- Bueno, cumplir con lo programado y pedir que envíen por lo menos a


alguien de su área – respondió Arturo.
- Bien Arturo, veamos qué podemos hacer.

La situación se tornó más grave, cuando Guillermo conversa con una de las
participantes que estuvo temprano en la capacitación, permaneció durante todo
el taller y se mostró interesada en conversar con Guillermo:
- Margarita, agradezco que hayas querido conversar conmigo, ¿en qué te
puedo servir? – dice Guillermo.
- Señor Bringas, creo que usted tiene buena intención y ha sido sincero con
nosotros, por eso espero que guarde discreción sobre lo que voy a
contarle.
- Tranquila Margarita, cuéntame.
- Bueno, ese señor que capacita, es aburrido, repite lo mismo todos los años
y no entiendo por qué lo siguen contratando. Adicionalmente, todos los
años, vamos las mismas personas a recibir el mismo discurso, cuando
quienes más necesitan las capacitaciones son nuestros jefes. Siempre hay
quejas sobre el trato que tienen con nosotros y son considerados como
ineficientes.
- ¿Saben esto los que organizan los cursos?
- Por supuesto, pero tampoco muestran interés – seria Margarita, mira al
director.
- ¿Tienes alguna sugerencia?
- Que vaya todo el personal, no solo los mismos de siempre. Debe haber un
taller para los jefes, con otro expositor, por cierto.
- ¿Consideras que con eso se resolverá el problema? – dice Guillermo.
- Al menos será un comienzo.
- Agradezco sinceramente, la confianza y sinceridad, no te preocupes que
trabajaré esto con discreción.

Guillermo en un inicio buscó consejos de un amigo de la maestría con el que


siempre hicieron trabajos juntos; quien le advirtió que debería negociar para
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lograr los objetivos, sin embargo, Guillermo se preguntaba: ¿por qué tendría que
negociar?, ¡si se trata de la organización y esto es trabajo!

Luego de algunos días de indagaciones y sorpresas, como, por ejemplo, que el


gerente de Operaciones le dijo: “si te hago el favor de enviar a mi gente, tú que
me das a cambio”, con lo cual Guillermo confirmó todo lo manifestado por
Margarita, pero no está seguro de las acciones que debe tomar para enfrentar
esta situación.

Al decidir conversar directamente con los jefes de las áreas para conocer sus
apreciaciones; los resultados fueron de todo tipo, por un lado, algunos mostraron
disposición para colaborar enviando al personal, otros no consideraban que sea
importante, mientras que se sucedieron sorpresas desagradables como la del
gerente de Operaciones.
Por otro lado, a Guillermo le causó gran malestar, comprobar la total renuencia
a que los mismos jefes quieran participar: “yo sé todo eso y no necesito ir”, fue
la respuesta común recibida por ellos.

Guillermo no sabía cómo hacer, pensaba que podía negociar cuando existen
intereses entre las partes, sin embargo, no veía la menor disposición para acceder
en estos procesos.

Sabía que debía comunicar algo, establecer criterios de negociación que fueran
atractivos para los jefes, pero no encontraba respuestas.

Objetivo de la actividad:
 Identifica principios de liderazgo, para la construcción estratégica de sus
relaciones interpersonales demostrando valores y principios para lograr el
bien común, en el contexto de una organización estatal.
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Desarrollo del MasterCase


Los integrantes del grupo deben plantear opiniones sobre las acciones que debe
emprender el director, relacionadas con posibles problemas de ética, liderazgo,
comunicación efectiva, negociación y otras capacidades gerenciales, para
enfrentar la situación problemática planteada.

Informe de equipo:
Sobre la base del análisis grupal realizado y el contenido del curso, se debe
elaborar un informe que incluya:
Diagnóstico situacional:
1. Deben enfocarse en realizar un diagnóstico de lo sucedido sobre el
liderazgo y el comportamiento ético, en concordancia con la situación
problemática planteada en el caso presentado.
Propuesta de solución:
2. Enumerar y sustentar 4 medidas concretas que proponen para prevenir
los problemas que hayan identificado en el diagnóstico inicial. Las medidas
deben considerar aspectos éticos, de liderazgo, de comunicación y de
negociación.
Apropiación del valor del caso
3. Identificar y sustentar 4 lecciones prácticas que puedan extraer del análisis
y propuesta realizados, y sean útiles para sus propios contextos laborales.

Presentación del informe:


 Solo un miembro del equipo envía el informe consolidado a través del
apartado de MasterCase (el docente solo revisará el informe por esta vía,
verificar que el documento esté subido correctamente).
 El archivo debe contener los anexos sugeridos en este documento.
 No debe superar dos páginas o caras en MS Word.
 El formato de presentación es A4, Arial 11, espacio simple.
 Se tomará en cuenta ortografía, redacción, capacidad ejecutiva de síntesis
y orden estructurado.
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Calificación y retroalimentación general del docente:

El docente analizará y evaluará los informes de cada equipo, asignándoles un puntaje según los siguientes criterios de calificación:
BUENO REGULAR NECESITA MEJORA
INDICADORES
(20-15) (14-11) (10-0)
Realiza un análisis de la situación
Realiza un análisis de la situación
actual, incluyendo factores como el Solo describe características del
Análisis de la situación actual, incluyendo factores actual, incluyendo factores como el
liderazgo y el comportamiento ético en liderazgo o del comportamiento ético,
como el liderazgo y el comportamiento ético en la liderazgo o el comportamiento
la construcción de relaciones en el contexto de una organización
construcción de relaciones interpersonales. ético, en el contexto de una
interpersonales, en el contexto de una estatal.
PREGUNTA: 1 organización estatal.
organización estatal. (3 puntos)
(4 puntos)
(5 puntos)
Propone medidas preventivas ante los
problemas encontrados en el Propone medidas preventivas ante
Solo describe medidas preventivas o
diagnóstico inicial, incluyendo factores los problemas encontrados en el
lecciones aprendidas generales para
Identificación de medidas preventivas y lecciones como valores y principios éticos, diagnóstico inicial, identificando
evitar problemas generales en un
aprendidas. identificando además lecciones además lecciones aprendidas, en el
proceso de capacitación, en el
PREGUNTAS: 2 y 3 aprendidas que puedan aplicar en su contexto de una organización
contexto de una organización estatal.
propia experiencia, en el contexto de estatal.
(7 puntos)
una organización estatal. (10 puntos)
(15 puntos)

Luego, publicará sus apreciaciones generales sobre los informes de equipo y las recomendaciones elaboradas para cada grupo.
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ANEXOS

Reporte de participación

 La siguiente tabla le ayudará al líder de equipo a detallar la participación de cada participante, teniendo en cuenta las colaboraciones
realizadas dentro de sus equipos (a través de Google Drive y/foros del caso, entre otros).
 Deberá estar incluida en el informe del MasterCase que el equipo entregará.

PARTICIPACIÓN DEL MASTERCASE

Curso:
Líder de equipo: Equipo Nº:
Integrantes Detalles Participación
Juan Pérez Participó
Rosa Chávez No participó
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Plan de trabajo

 Con el plan de trabajo sugerido el equipo podrá establecer por consenso los roles, responsabilidades, tiempos y avances del informe
MasterCase.
 Puede modificarlo de acuerdo con las tareas programadas por los integrantes de cada equipo.

PLAZOS INTERNOS
Distribución del trabajo Responsable Observaciones
Fecha inicio Fecha Fin
Ideas iniciales y debate en torno TODOS
a las preguntas planteadas
Consolidación de ideas Integrante 1, Integrante 2,
generadas en el debate, según Integrante 3, Integrante 4
lo requerido en el contenido del
informe
Publicación de comentarios y/o TODOS
avances en el documento de
Google Drive.
Publicación de los consensos y Integrante 1(Líder de Equipo)
plan de trabajo en el documento
de Google Drive

Unificar los primeros avances Integrante 1(Líder de Equipo)


(revisar la redacción, elocuencia
y sintetizar de ser el caso antes
de publicar)
Revisar si hay algún otro detalle TODOS
que agregar o punto que
corregir.
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PLAZOS INTERNOS
Distribución del trabajo Responsable Observaciones
Fecha inicio Fecha Fin
Publicar el informe a través del Integrante 1(Líder de Equipo)
apartado que corresponda.

Revisar que la publicación se TODOS


realizó con éxito y que sus
nombres estén se encuentren
incluidos en el reporte de
participación.

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