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Capítulo 8

Facultar al personal (Empowerment)

Diseño y administración de las organizaciones


Instituto Internacional de Investigación
de Tecnología Educativa
Facultar al personal C
A
(Empowerment) P
I
TEMAS Y SUBTEMAS:
T
8.1 La autoridad en la organización
U
8.1.1 Patrones de delegación
8.1.2 Delegación de autoridad
L
8.1.3 Razones para delegar
8.1.4 Razones para centralizar O
8.2 La tendencia hacia el empowerment
8.2.1 Razones para el empowerment
8.2.2 La pirámide y el círculo
8.2.3 El clima en lugares de trabajo con empowerment
8
8.3 Elementos del empowerment
8.4 El proceso de empowerment
8.4.1 Cambios de primero y segundo nivel
8.4.2 Etapas en el establecimiento del empowerment
8.4.3 Los cambios en la creación de empowerment
8.4.4 Aspectos organizacionales
8.4.5 El liderazgo facilitador
8.4.6 Equipos con empowerment
8.4.7 Niveles de participación en la toma de decisiones
8.5 Las 3 claves de Ken Blanchard
8.5.1 Primera clave: Compartir la información con todos
8.5.2 Segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras
8.5.3 Tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos

OBJETIVOS:

Al inalizar el capítulo, el participante será capaz de:

 Explicar en qué consiste la autoridad en una organización.


 Mencionar las ventajas y desventajas de un patrón centralizado
y de uno descentralizado.
 Explicar qué es empowerment.
 Analizar los elementos necesarios para crear empowerment.
 Describir los pasos necesarios para crear el empowerment.

CAPITULO 8 199
CONCEPTOS CLAVE:

 Autoridad.  Decisión.
 Poder.  Empowerment.
 Toma de decisiones.  Equipo autodirigido.
 Delegación.

ORGANIZADOR AVANZADO.

Uno de los procesos más importantes en las organizaciones es


la toma de decisiones. Se trata del medio por excelencia para
resolver problemas y obtener resultados. Pero tradicionalmente,
no todos los empleados de una organización están facultados para
tomar decisiones, incluso aquellas que competen directamente
a su puesto de trabajo. Todos estamos familiarizados con las
manifestaciones de esta falta de facultamiento, en casos como
el dependiente que necesita de una autorización para aceptar
una mercancía defectuosa que queremos devolver o la unidad de
trabajo que en ausencia del jefe no sabe qué hacer.

Las variables que intervienen en este proceso son la autoridad, su


delegación y la forma en que se toman decisiones en la empresa.
La autoridad puede estar concentrada en una sola persona, en un
grupo de directores o, como en un patrón descentralizado, puede
alcanzar todos los niveles de la organización. De esta forma la
delegación de la autoridad facultaría a todos los empleados para
tomar las decisiones que les permitan llegar a los resultados que
esperan de ellos. El término de empowerment se ha usado para
resumir los resultados de estas investigaciones en una forma
fácilmente asimilable por los ejecutivos de las empresas. En este
sentido empowerment y delegación son prácticamente lo mismo.
Así también, podemos decir que el empowerment se da por hecho
en las organizaciones horizontales, inteligentes y después de una
reingeniería.

En este capítulo se analiza primero el concepto de autoridad en el


marco de las organizaciones y los patrones que puede seguir, así
como su inluencia en las personas. Posteriormente se analiza el
proceso para instalar el empowerment.

Es importante hacer notar que muchos de los términos


especializados que se utilizan en esta unidad no serán explicados,
ya que lo han sido en unidades previas.

Nota: En la redacción encontrarán el uso indistinto de las palabras empowerment y


facultamiento.

200 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


8.1 LA AUTORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

La autoridad de decisión es el derecho de una persona para tomar


decisiones sin que tenga que conseguir el permiso de otro miembro
de la organización. El patrón de autoridad es la manera en que se
distribuye esa facultad a lo largo de la organización. En general, se
puede decir que este patrón puede asumir dos formas: centralizada
y descentralizada.

8.1.1 Patrones de delegación.

Existe autoridad centralizada cuando la toma de decisiones se


concentra en unos cuantos altos funcionarios. Existe autoridad
descentralizada cuando los niveles medios y bajos pueden tomar
sus propias decisiones.

El siguiente ejemplo muestra la diferencia entre un patrón centralizado


y uno descentralizado. Supón que acabas de comprar una pequeña
tienda que vende vinos de alta calidad de procedencia internacional.
Existen seis puestos en la tienda: gerente de tienda, comprador,
almacenista, cajera, vigilante y contador. Enseguida se muestra lo
que sucede en cada caso.

a) Patrón centralizado: Lo primero que harías siguiendo este patrón


es anunciar al comprador, al almacenista, a la cajera, al vigilante y
al contador que necesitan la aprobación del gerente para cualquier
decisión. Esto signiica que el comprador no puede cerrar un trato
para comprar vinos de oportunidad sin el visto bueno del gerente. El
almacenista no podrá abrir las cajas y almacenar las botellas hasta
que el gerente lo autorice. La cajera requerirá de la irma del gerente
para recibir cheques de clientes, lo mismo que el contador cuando
tenga que pagar la nómina. Obviamente, en este caso, el gerente
estará muy involucrado en todas actividades de rutina de la tienda. De
hecho la mayor parte de su tiempo la dedicará a este tipo de tareas.

b) Patrón descentralizado:Funcionando bajo este patrón, el gerente


delegará autoridad de decisión en los otros puestos. El comprador
podrá hacer su movimiento sin la autorización del gerente, el
almacenista podrá decidir si es conveniente almacenar los vinos, y
así los demás puestos. Al descentralizar, el gerente se liberará de
actividades operativas y rutinarias y tendrá más tiempo para analizar
a la competencia, diseñar estrategias, o planear cursos de acción
para el futuro. El personal adquirirá un mayor sentido de pertenencia
y de responsabilidad sobre los resultados de la tienda como un todo.

8.1.2 Delegación de autoridad.

La alta dirección decide cuánta autoridad será delegada en los puestos


de trabajo. La delegación de autoridad se reiere a la toma de decisiones
para realizar una tarea, pero no a la decisión de si se lleva a cabo o
no. El gerente de una tienda puede delegar la autoridad para que el
cajero irme cheques, pero éste no podrá decidir no elaborar la nómina.

CAPITULO 8 201
8.1.3 Razones para delegar.

Una delegación de autoridad alta fomenta el desarrollo de gestores


profesionales. Philip G. Barach, consejero delegado de U.S. Shoe
Corporation, se reiere a esto cuando deine su estilo de dirección
como una anarquía organizada, ya que no da orientaciones a sus
ejecutivos acerca de cómo resolver sus problemas diarios, sino hasta
que es muy necesario.

La primera razón para delegar es que en las organizaciones que


descentralizan –delegan– autoridad, sus empleados pueden tomar
decisiones de importancia, mejorar sus conocimientos y hacer
avanzar sus carreras. Como consecuencia de su derecho a tomar
decisiones sobre una amplia gama de asuntos, los empleados logran
experiencia que les permitirá enfrentar problemas propios de la alta
dirección. En muchas ocasiones estas decisiones son difíciles, e
involucran resultados importantes para la compañía, por lo que la
evaluación de esos empleados debe tomar en cuenta el resultado
de la decisión.

En segundo término, un alto nivel de delegación favorece un clima


competitivo al interior de la empresa. Las personas se ven motivadas a
contribuir a ese ambiente, ya que con frecuencia sus compensaciones
se dan por la comparación de sus resultados con los de otros
empleados. Este ambiente competitivo puede ser altamente benéico
para la organización, pues habrá varios empleados motivados para
aumentar ventas, reducir costos o cualquier otra meta de la empresa.

Por último, los empleados que tienen alto nivel de autoridad, gozan de
mayor autonomía y satisfacen sus deseos de intervenir en la solución
de problemas. Esta autoridad puede incrementar la creatividad y
La gente ya tiene poder por sus el carácter ingenioso de parte de los gestores, lo cual es un factor
conocimientos y motivación. a tomarse en cuenta en términos de la capacidad de adaptación y
Facultar es liberar ese poder.
Ken Blanchard. desarrollo de la organización y sus gestores.

8.1.4 Razones para centralizar.

La delegación no sólo tiene ventajas, también tiene asociados costos


y desventajas que deben hacer pensar seriamente a la alta dirección
antes de decidirse por un esquema u otro. En primer lugar, hay que
preparar a los empleados que van a tomar una decisión. Debido a lo
anterior es necesario tener en cuenta los programas de capacitación
que se requieren para la delegación y los costos que esto representa.
Una forma simple de ver el problema nos dirá que es más barato
tener una organización centralizada.

En segundo lugar, se encuentra la resistencia al cambio, y el hecho


de que muchos ejecutivos medios y altos interpretarán cualquier
esfuerzo por delegar como una pérdida de poder y de control.

En tercer lugar, hay costos administrativos, ya que habrá que modiicar


los sistemas de contabilidad y muchos de los procedimientos y

202 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


políticas escritas. Es particularmente importante diseñar un sistema
de información que permita a la alta dirección conocer los resultados
de las decisiones de los subordinados y métodos que permitan la
corrección cuando sea necesario.

En cuarto lugar, la delegación conlleva el riesgo de duplicar funciones.


Cuando se diseña una unidad de negocios en la que se puedan tomar
todas las decisiones para su funcionamiento, seguramente habrá
muchas funciones duplicadas. Muchos directivos consideran que
en ocasiones el costo de la delegación es mayor que los beneicios
que reporta.

Ejercicio 1

1. ¿Qué es la delegación?
_____________________________________________________

2. ¿Se puede delegar de manera ascendente?


_____________________________________________________

3. Si al comprar una computadora, la persona que nos atiende


nos aprueba un plan de pagos a tres meses, ¿está la tienda de
computadoras en un patrón centralizado o descentralizado?
_____________________________________________________

8.2 LA TENDENCIA HACIA EL EMPOWERMENT

Una característica de las organizaciones tradicionales ha sido


una jerarquía vertical con el poder centralizado en su cúspide. En Una combinación de fuerzas –
los últimos años hemos visto que hay una tendencia a cambiar que van desde rápidos cambios
en el ambiente de los negocios,
esta situación. Las organizaciones horizontales e inteligentes las nuevas fuerzas de trabajo
analizadas en la unidad 4 acaban con la jerarquía vertical. Para y los asombrosos avances de
terminar con el poder concentrado en la parte alta se pueden crear la tecnología– están forjando
un rompimiento en las grandes
equipos autodirigidos, culturas de alta participación, o las propias y tradicionales organizaciones
organizaciones inteligentes. La tendencia en las organizaciones que han dominado en el pasado.
actuales es hacia el empowerment (facultar al empleado), es decir, Nosotros pensamos que este
rompimiento va a generar
a distribuir el poder y la autoridad a lo largo de toda la organización organizaciones altamente
y lograr una participación completa de los empleados en todos los descentralizadas, en las que
el trabajo corporativo va a ser
aspectos de la organización. ejecutado por pequeñas unidades
autónomas ligadas por nuevas
Empowerment es compartir el poder, delegar autoridad a los y modernas tecnologías en
comunicación y computadoras.
subordinados. Esto implica dar el suiciente poder a otros en una Este cambio puede convertirnos
organización como para que ellos puedan actuar con mayor libertad a todos en empresarios, y en el
y alcanzar así sus objetivos. proceso se transformará también
el papel del gerente medio.
Terence Deal y Allan Kennedy, en
En un entorno como el actual, caracterizado por una competencia Corporate Cultures.
global intensa y cambios constantes en la tecnología, ha ganado
muchos adeptos la idea de que ceder poder hacia abajo hará a las

CAPITULO 8 203
organizaciones más lexibles y más adaptables. El peril mismo de
los directores de empresas bien administradas está variando: antes
era más dictatorial, autocrático e imperial; ahora es más orientado
a buscar consensos, a la participación y a la comunicación. La
tendencia actual es claramente sacar el poder de la oicina del
director general y ponerlo en las manos de los empleados. Esta
tendencia es evidente tanto en la producción de bienes tangibles
como de servicios y opera en muchas de las empresas más
conocidas como Chrysler, Honeywell, Cummins Engine, Boeing,
General Electric y Caterpillar.

8.2.1 Razones para el empowerment.

De lo anterior surge una pregunta: ¿Cómo puede el empowerment


hacer a una organización más lexible? Hay dos respuestas. La
primera es que el empowerment aumenta la cantidad de poder en
la organización. Muchas personas consideran que el poder es un
juego de suma cero, lo que signiica que para que alguien gane
poder, alguien debe perderlo. Esto no es cierto. Tanto la investigación
respecto al poder como la experiencia de los directores indican que al
delegar se crea más poder, así que al inal todos tienen más poder. El
presidente de la compañía Johnsonville Foods, Ralph Stayer, cedió
prácticamente todo su poder cuando se percató de que el poder
centralizado daba como resultado empleados desmotivados que
vagaban por las oicinas de la empresa sin importarles si se lograban
los objetivos o no. Después de las acciones de empowerment en su
compañía, Stayer escribió: “el poder real es comprometer a la gente.
El poder real viene de darlo a los otros, quienes están en una mejor
posición para hacer bien las cosas que uno mismo”. En un sentido,
el director que cede poder recibe a cambio compromiso y creatividad.
Cuando los empleados tienen poder, es más frecuente que encuentren
El modo de pensar que condujo al maneras de hacer que ocurran cosas buenas. El miedo que los
éxito en el pasado no necesariamente
llevará al éxito en el futuro.
directores pueden tener a perder poder es la barrera más grande para
el empowerment, pero si entienden que al abandonar su situación
anterior van a ganar más poder, esa barrera se supera con facilidad.

El empowerment también aumenta la motivación de los empleados.


La investigación indica que las personas tienen necesidad de
autoeicacia, que es la percepción que se tiene de la capacidad
propia para producir resultados, para sentirse valiosos y efectivos en
su sociedad. Incrementar el poder de los subordinados aumenta la
motivación, ya que cuando un empleado puede decidir cómo hacer
algo y usa su creatividad, su autoeicacia se eleva. La mayoría de la
gente entra a una organización con el deseo de hacer un buen trabajo
y el empowerment les permite usar esa motivación. Su recompensa es
una mejor autoimagen y un sentido de que son hábiles y competentes.

8.2.2 La pirámide y el círculo.

Desde hace algunas décadas las empresas de todo el mundo


han empezado a reemplazar sus estructuras tradicionales,
que favorecen el control y desaniman el involucramiento de

204 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


los empleados, con otras que favorecen el compromiso, el alto Los empleados leales a su empresa
involucramiento y la autodirección. solían pensar que sus patrones
recompensarían su trabajo con
seguridad en el empleo, una paga
La organización tradicional tiene forma de pirámide, mientras que las decente y buenas prestaciones.
nuevas tiene más bien forma circular o de red. Ahora tienen serias dudas acerca
de si deben esperar algo más allá
del próximo cheque de pago.
a) La pirámide: La división del trabajo y la consiguiente necesidad Tomado de Time Magazine.
de coordinar actividades tuvo una gran inluencia en el desarrollo de
organizaciones piramidales, con alta especialización, límites claros,
descripciones de puestos inlexibles y un control muy estrecho de los
trabajadores por parte de los supervisores. En estas organizaciones,
la parte más alta de la pirámide es la que piensa y planea, mientras
que los niveles más bajos sólo hacen el trabajo.

Algunas características de este tipo de organización son las siguientes:

i Las decisiones son tomadas por la alta dirección.

i Cada persona es responsable únicamente por su trabajo.

i Las comunicaciones y la retroalimentación van de arriba hacia


abajo.

i Las comunicaciones y los movimientos entre las diferentes


divisiones son mínimos.

i Si un empleado hace bien su trabajo, puede tener la seguridad de


un ascenso cuando la empresa se expanda.

i La atención de la gente se dirige hacia arriba, y los jefes son


responsables de los resultados de sus subordinados.

i Los gerentes dicen cómo deben ser hechas las cosas y qué es lo
que se espera.

i Un fundamento de este tipo de organizaciones es la concepción


de que las personas no tienen iniciativa ni motivación, por lo
que es necesario mantener un control muy estrecho sobre su
comportamiento.

b) El círculo: Las nuevas organizaciones, como las analizadas en


el capítulo cuatro, toman formas que se parecen más a un círculo o
una red, como un conjunto de equipos coordinados por un centro.

Algunas características de esta nueva coniguración son:

i El cliente tiene un papel central.

i La gente trabaja en forma conjunta, cooperando para hacer lo


que se debe.

i Se comparten la responsabilidad, la habilidad y la autoridad.

CAPITULO 8 205
i El control y la coordinación vienen a través de la comunicación
continua y del resultado de muchas decisiones.
i Algunas veces cambian de estructura de manera rápida, conforme
la organización va enfrentando nuevos retos.
i La habilidad clave de los empleados y los jefes es saber trabajar
en equipo.
i Hay pocos niveles jerárquicos.
i El poder viene de la habilidad para inspirar y provocar la conianza
de los demás, y no de la autoridad formal.

En un tiempo las compañías i Se espera que los individuos se manejen por sí mismos y son
americanas se olvidaron de juzgados por el total de su trabajo.
i Los gerentes están para dar recursos, energía, proveer conexiones
sus clientes. Ahora parece que
también se están olvidando de
sus empleados.
Un ejecutivo japonés en y dar empowerment a sus equipos.
un informe de la American
Management Association. Como se ve, un requisito importante para tener una organización
horizontal o inteligente es que su personal esté facultado para tomar
sus propias decisiones.

8.2.3 El clima en lugares de trabajo con empowerment.

El rol tradicional de los gerentes era mantener a los procesos y a la


gente bajo control. Incluso podría decirse que un buen gerente era
aquél que tenía mayor control. El comportamiento de los empleados
tenía que ser vigilado y controlado de cerca por el gerente, lo cual
daba como resultado ambientes impersonales y orientados a la tarea.

En un lugar de trabajo con empowerment, el cambio más notable es


el que ocurre por reemplazar el control por la libertad modiicando
la noción tradicional de control. La gente tiene ahora facultades para
Clima Organizacional:
Conjunto de propiedades del tomar sus propias decisiones y comportarse como mejor convenga al
ambiente laboral, percibidas directa logro de los objetivos de la empresa. Pero demasiada libertad en todo
e indirectamente por los empleados. puede llevar al caos. Los gerentes deben hacer un análisis y decidir
Estas propiedades son una fuerza
importante que inluye en el los procesos que deben seguir siendo controlados y aquellos que
comportamiento del empleado es mejor dejarlos a la iniciativa de los empleados. El objetivo es que
después del facultamiento, se siga garantizando el control estrecho
sobre la calidad y los recursos.

Además del mencionado cambio de control por libertad, hay ocho


aspectos a considerar cuando se quiere averiguar el nivel de
empowerment en un lugar de trabajo. Estos aspectos resumen la forma
en que las personas perciben lo que está pasando a su alrededor una
vez que han sido facultados.

a) Claridad de propósito: La gente sabe qué es lo que se espera de


ella, cuáles son sus tareas y responsabilidades y los valores por los que
se guía la empresa y su equipo de trabajo. Además el personal que ha
sido facultado está más de acuerdo con los sistemas y procedimientos,
debido en parte a que ellos intervienen en su diseño.

206 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


b) Moral: Se confía en los compañeros de trabajo, las políticas se
lexibilizan y la gente se siente respetada. Se percibe un espíritu
positivo y aumenta la satisfacción con la compañía.

c) Justicia: El personal percibe una mayor justicia de parte de la


compañía y de los compañeros de trabajo, y aumenta la conianza
en lo que dicen los jefes.

d) Reconocimiento: La gente percibe como más justas las


recompensas individuales que se dan, ya que están basadas en
los resultados individuales y no en las relaciones o características
personales.

e) Equipo de trabajo: Las personas se ayudan más entre sí, y


cuando hay problemas difíciles el trabajo conjunto es más productivo.
Las relaciones entre los empleados tienen mayor importancia y hay
muestras de verdadero interés en las personas, y el espíritu de equipo
hace que se luche más por la compañía que por el interés personal.

f) Participación: Quizás este sea el aspecto cuyo cambio es más


visible cuando se realiza el empowerment y ya se han explicado
algunos aspectos. Basta añadir aquí que los empleados tienen mayor
participación en la toma de decisiones, los problemas se comparten,
de manera que no agobian a una sola persona y se percibe una mayor
optimización en la distribución de los recursos.

g) Comunicación: La gente se mantiene más informada de


lo que pasa en la empresa, la comunicación entre equipos de
trabajo y personas también mejora. Como resultado de la mayor
participación, los empleados comprenden mejor el motivo de muchas
comunicaciones.

h) Ambiente: Las personas se sienten más capaces de manejar las


presiones del trabajo, perciben que no se espera que hagan más de
lo que pueden hacer y que hay mayores oportunidades de crecer y
aprender, así como de desarrollar mejor su carrera.

Ejercicio 2

1. Menciona dos razones por las que conviene a las empresas el


empowerment.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. ¿Crees que el empowerment se puede aplicar en cualquier tipo de
organización? ¿Por qué?
_____________________________________________________

3. ¿Cómo consideras tu lugar de trabajo en relación a los siguientes


aspectos:
Moral: __________________________________________________
Justicia: ________________________________________________

CAPITULO 8 207
Reconocimiento:______________________________________
Participación:_______________________________________

4. En tu lugar de trabajo, menciona un proceso que requiera realmente


de control y uno en el que se pueda delegar autoridad.
Proceso que requiere control: ___________________________
Proceso en que puede delegarse: _______________________

8.3 ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

Para facultar a los empleados se requiere darles los cuatro


elementos que les permiten actuar con mayor libertad en sus
Quienes carecen de información no puestos: información, conocimiento, poder y recompensas.
pueden actuar con responsabilidad.
Quienes tienen información se
ven obligados a actuar en forma
a) Información acerca del desempeño de la compañía.
responsable.
En las compañías en que los empleados están completamente
facultados, no hay información que sea secreta ni conidencial.
En estas empresas todos los empleados tienen acceso a toda la
información, incluyendo salarios de los directores. Para mostrar su
seriedad acerca de este punto, Semco –la compañía brasileña más
grande de maquinaria marina– ha trabajado con su sindicato para
enseñar a los empleados, incluyendo mensajeros e intendentes, a
leer e interpretar los estados inancieros.

b) Conocimientos y habilidades necesarios para contribuir al


cumplimiento de los objetivos.

Estas compañías se distinguen por su apoyo a programas de


capacitación que proporcionen a los empleados las habilidades
que necesitan para hacer su contribución personal al éxito de la
empresa. Por ejemplo, en la planta canadiense de Chrysler situada
en Bramalea, Ontario, se llevan a cabo regularmente Talleres
de Calidad para que los empleados puedan realizar sus propios
esfuerzos en este sentido.

c) Poder para tomar decisiones importantes.

Muchas de las compañías más competitivas le están dando a


los empleados el poder para inluenciar los procesos de trabajo
y la dirección de la empresa a través de círculos de calidad y de
equipos autodirigidos. En la oicina de operaciones del noreste
de la compañía de seguros Prudential, los equipos formados por
personal de oicina, de sistemas, de las áreas técnicas y de control
de calidad, pueden aprobar reclamaciones que representan el 95%
del valor de todas las reclamaciones. En esa misma compañía, otro
equipo decidió que los subordinados podían ahorrarle dinero a la
empresa si trabajaban en su casa. Estos empleados, que ahora
podían decidir sus horarios de trabajo, están estableciendo nuevos
récords de productividad.

208 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


d) Recompensas con base en el desempeño de la empresa.

Dos maneras en que la compañía puede recompensar con base en


el desempeño organizacional son compartir las utilidades y diseñar
planes para que los empleados adquieran acciones de la empresa.
En la irma W.L. Gore & Associates la compensación tiene tres
componentes: el salario, la repartición de utilidades y el programa
de adquisición de acciones.

8.4 EL PROCESO DE EMPOWERMENT

Este es otro ejemplo de los procesos administrativos considerados


de vanguardia en que las habilidades necesarias son más de tipo
social que técnico. Los cambios en las políticas y los procedimientos
son mínimos, pero para facultar a los empleados son necesarias
habilidades como el convencimiento, saber educar y fomentar la
participación de las personas.

8.4.1 Cambios de primero y segundo nivel.

Una clasiicación de cambio –adicional a las que dimos en la unidad


7–, nos dice que hay dos tipos de cambio: uno que deja al sistema
como estaba y otro que lo lleva a un estado diferente. Una analogía
puede ayudar a comprende mejor el concepto. Cuando alguien tiene
una pesadilla en el sueño puede cambiar lo que se está haciendo, pero
ese cambio no terminará la pesadilla. Este es un cambio de primer
nivel. La manera de salir de la pesadilla es efectuando el cambio de
dormido a despierto. Este es un cambio de segundo nivel.

Cuando una empresa trata de establecer el empowerment, no lo puede


hacer sólo mediante cambios de primer nivel, como mandarlos a un
curso de empowerment o darles libros al respecto. Lo que se necesita
es un cambio de segundo nivel que hagan realidad los objetivos.

Tabla No. 1 Cambios de primero y segundo nivel.

CAMBIO DE CAMBIO DE
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL

Cambio de un Cambio de
Gobierno. dictador a otro. dictadura a democracia.

Cambios en el conteni- Nuevos roles, como


Juntas. do de la agenda. el de coordinador.

Incrementar el Cambiar el enfoque hacia la


Evaluación de resultados.
número de metas. calidad de los productos.

Nuevos o más proce- Nueva manera


Equipo de trabajo. dimientos. de tomar decisiones.

La empresa. Redeinición Cambiar de una estructura


de puestos. piramidal a una de red.

CAPITULO 8 209
8.4.2 Etapas en el establecimiento del empowerment.

Una vez que la dirección ha ponderado la importancia de delegar


poder, el proceso puede llevarse a cabo en tres etapas. La primera es
diagnosticar las condiciones internas que provocan falta de poder en
los subordinados. La segunda etapa es poner en práctica las acciones
¿Qué diferencia hay entre alta de facultamiento que van a incrementar el poder en los niveles bajos
delegación y el empowerment?
de la jerarquía. En la tercera etapa se les da retroalimentación a los
empleados para reforzar sus logros y su sentimiento de efectividad.

La primera etapa –el diagnóstico–, implica analizar cuidadosamente


el diseño de puestos y el de la organización, sobre todo los niveles
bajo y medio de la empresa, y encontrar los elementos que reducen
el poder. Entre éstos están las reglas numerosas, la poca variedad
en las tareas, trabajar en una ubicación alejada, recompensar por
comportamiento en lugar que por desempeño e innovación y la
ausencia de oportunidades de participación. En el siguiente cuadro
encontrarás algunos elementos pertinentes en este diagnóstico.
Tabla No. 2 Factores del diseño organizacional y de puestos que inluyen en la distribución del poder.

FACTOR GENERA PODER GENERA IMPOTENCIA

Reglas, precedentes
Pocas Muchas
y rutinas del puesto.

Variedad y lexibilidad
Alta Baja
de las tareas

Recompensas por desempeño


Muchas Pocas
destacado e innovación.

Autorizaciones necesarias
Pocas Muchas
para decisiones no rutinarias.
Relación de la tarea
Central Perférica
a procesos básicos

Lugar físico del puesto. Central Distante

Contacto con directivos. Alto Bajo


Participación en programas,
Alto Baja
conferencias y juntas

Participación en grupos con poder Alto Baja


de decisión.

Al analizar estos factores, se pueden identiicar los cambios necesarios


para generar empowerment.

En la etapa dos, los antiguos factores que generaban impotencia


son cambiados y los empleados obtienen acceso a los elementos
descritos en la sección anterior: información, conocimiento y
habilidades; poder para tomar decisiones y recompensas basadas en
el desempeño organizacional. En esta etapa la dirección hace clara
su intención de facultar a los empleados y se comienza a distribuir
información a todos los niveles para que sepan qué es lo que está

210 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


ocurriendo. También se debe incluir un programa de educación que
proporcione a los trabajadores los conocimientos y habilidades que
necesitan. Adicionalmente se requiere de un cambio en la estructura
para aumentar el poder real de los empleados. Esto signiica que los
puestos van a tener más variedad en sus actividades, muchas reglas
van a desaparecer, las autorizaciones por parte de un alto directivo
también se hacen innecesarias, algunos niveles jerárquicos pueden
ser eliminados y los empleados participarán en tantos equipos y
grupos de trabajo como consideren convenientes. Estos cambios
estructurales proporcionan las bases para puestos más complejos y
mayor toma de decisiones.
En la tercera etapa, la de retraolimentación, los empleados son
informados de su desempeño. Muchas compañías han puesto un gran
énfasis en la paga por desempeño, así que el éxito de los empleados
es inmediatamente recompensado. Las promociones de puesto
también se pueden considerar como una forma de recompensar la
excelencia (aunque no desde el punto de vista de la reingeniería). En
la compañía de seguros Prudential, los premios otorgados a aquellos ¿Qué semejanza tienen las
empleados que mostraron iniciativa destacada en la solución de tres etapas del proceso de
un problema, son entregados directamente por la alta dirección en empowerment con las etapas
para cambiar una actitud de
ceremonias especiales. Este tipo de reforzamientos positivos aumenta Lewin, descritas en el capítulo
el sentimiento de autoeicacia y hace que los empleados rindan más siete?
en el esquema de empowerment.
Las empresas son diferentes después de un programa de
empowerment; han sufrido cambios en su estructura, en la
disponibilidad de información en su interior y en la forma en que
toman decisiones. Generalmente son más lexibles y eicientes. Se
espera que muchas compañías pongan en marcha programas de
estos en el futuro.

8.4.3 Los cambios en la creación de empowerment.

La manifestación del empowerment no es tanto en los manuales o las


políticas escritas, sino en la forma de comportarse de los empleados.

a) Forma de pensar: El empowerment requiere de un cambio en la


forma en que se ve el trabajo. Esencialmente, se requiere que en lugar
de esperar órdenes, se tomen acciones; en lugar de ser reactivo, ser
creativo y proactivo; en lugar de ubicar la responsabilidad en el jefe,
compartirla; y en lugar de buscar culpables, resolver los problemas.
b) Proceso: Los equipos facultados, además de lograr sus objetivos,
deben analizar la mejor forma de alcanzarlos. Una vez analizado
y dominado el proceso, el equipo podrá hacer las cosas mejor la
próxima vez.
c) Responsabilidad: En un equipo de trabajo con empowerment,
todos los miembros comparten la responsabilidad que tradicionalmente
sólo tenía en líder. Lo que todavía es responsabilidad individual es
hacer del conocimiento del grupo aquello que sea importante, como
la aparición de un problema o la forma de resolverlo. El líder ya no es
el único que se preocupa ni la fuente de todas las soluciones.

CAPITULO 8 211
d) Aprendizaje: Los grupos facultados destinan una parte de su
tiempo a analizar cómo están haciendo su trabajo y al aprendizaje
de ello. Pero también desean acción, buscan y resuelven problemas,
toman riesgos y prolongan así su aprendizaje. No esperan que
les digan qué cosa hacer ni tampoco están paralizados –como los
Aprender es una forma nueva
empleados no facultados– por el miedo o la precaución.
de trabajar. Ya no es una
actividad separada que ocurre 8.4.4 Aspectos organizacionales.
antes de entrar a laborar a
una empresa o en un remoto
salón de clases. El aprendizaje Al ser un cambio de segundo nivel, el empowerment afecta tanto a
es el corazón de la actividad los procesos, a las estructuras y, sobre todo, a las personas de una
productiva.
Zoshana Zuboff, en The Age of organización. Para que el cambio sea en el sentido que se pretendía
the Smart Machine. y con efectos duraderos, se requiere tomar en cuenta tres aspectos:
Primero, el compromiso logrado en los empleados, quienes ya
ven su trabajo con un enfoque de automanejo y responsabilidad.
Segundo, las relaciones, que se vuelven ahora en un asunto
vital, tanto en su proceso como en su contenido. Aquí se incluyen
elementos destacados como la comunicación y la retroalimentación.
Por último se considera a la estructura organizacional, en la que se
incluyen políticas, prácticas e incentivos que apoyen la ilosofía del
empowerment.
Aunque no está establecido de manera clara en dónde debe
empezar el proceso, una secuencia ideal sería iniciar fomentando
el compromiso de la gente con programas de entrenamiento y
educación, así como con la difusión de los valores de empowerment,
continuar con las relaciones, formando equipos y creando con ellos
De cuatro actividades que sirven acuerdos acerca de productividad y responsabilidad, y terminar
de base a la labor de los directores
(promover participación, lograr con las políticas y estructuras de la organización para dar apoyo al
consensos, comunicar y dar movimiento.
órdenes) 74% dependían de las
tres primeras por sobre la de dar
órdenes. 8.4.5 El liderazgo facilitador.

La unidad básica en una organización con empowerment no es


el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente que se
responsabiliza de un proceso por completo, es decir, el equipo. Ya
no se trata sólo de un conjunto de individuos que le reportan a la
misma persona, sino de una unidad coordinada en que, a la manera
de un equipo deportivo, cada quien hace su parte, pero se tiene la
libertad de brillar y lograr resultados por uno mismo. El líder de este
equipo no es el que da las órdenes de lo que hay que hacer, sino
¿Puede aplicarse el empowerment
en una burocracia tradicional?
el que es responsable del desarrollo del personal y quien crea el
¿En qué casos consideras que el ambiente de trabajo propicio para los logros. A este nuevo tipo de
gasto de descentralizar autoridad líder se le conoce como líder facilitador.
es mayor que los beneicios que
reporta?
Entre las actividades de su nuevo rol, el líder facilitador debe propiciar
la comunicación estableciendo contactos con otros equipos de trabajo
e integrando los esfuerzos de todos. También debe crear un clima
de aprendizaje en el que el equipo esté abierto a nuevas ideas y no
se descarten las contribuciones de miembros individuales. También
será el encargado de transformar el enfoque de la búsqueda de
responsables por el de la solución de problemas.

212 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


8.4.6 Equipos con empowerment.

El empowerment dentro de una empresa crece por equipos, no por


individuos. Una persona que haya adoptado el empowerment, que
pertenezca a un equipo que lo rechace, se verá imposibilitada de
¿Qué riesgos potenciales se tienen
implementar cualquier cambio. con la aplicación del empowerment?

Algunas formas de iniciar el facultamiento de los equipos son:


- Identiicar un problema real de trabajo, e informar al equipo que
debe trabajar unido para su solución. Se ija el tiempo en el que se
espera la solución y se les asesora.
- En una junta, analizar cuál es la razón de la existencia de ese
equipo de trabajo.
- Enseñar a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones
en equipo. El facilitador puede ser un miembro del equipo y el jefe
no debe intervenir.
- Dejar la organización y conducción de las juntas en manos del
equipo.
¿Qué semejanzas tiene el líder
facilitador de esta unidad con
- De igual forma el equipo puede realizar actividades como la el liderazgo descrito en las
planeación de los periodos de vacaciones, seleccionar al líder para unidades 4 y 6?
algún proyecto especíico o dividir las tareas que se deben realizar
en la próxima semana.

8.4.7 Niveles de participación en la toma de decisiones.

La parte medular del trabajo de los equipos facultados es la toma


de decisiones. En este aspecto es importante conocer los diferentes
niveles de participación que van desde la simple información de lo
que se va a hacer, hasta la toma de decisiones en conjunto con el
Estar facultado signiica que
jefe y hasta a llegar a la delegación completa, en que el jefe se hace uno tiene libertad para actuar;
a un lado y el equipo toma la decisión. La siguiente tabla muestra también signiica que uno es
responsable por los resultados.
estos niveles.

Tabla No.3 Niveles de la participación en la toma de decisiones.

NIVEL DENOMINACION DESCRIPCION

Cinco Delegación Se le pide al equipo que decida.


El equipo tiene el control.

Cuatro Colaboración El jefe toma la decisión en que todo el equipo estuvo


de acuerdo. Todos comparten la responsabilidad.

Tres Diálogo El jefe discute profundamente con el equipo antes


de tomar la decisión.

Dos Cooperación El jefe pide información


antes de tomar la decisión.

Uno Dirección El jefe informa al equipo cuál fue su decisión.

CAPITULO 8 213
Facultar al personal no signiica que todas las decisiones van a ocurrir
El nuevo líder debe aprender en el nivel cinco, sino que cada decisión va a ocurrir en el nivel que le
a dar un paso atrás y crear
un ambiente de trabajo que corresponde. Es obvio que después del facultamiento, las decisiones
permita a los individuos de nivel uno van a disminuir y las del cinco van a aumentar, pero no
aprender, crear, desarrollarse,
contribuir y alcanzar la
a desaparecer por completo.
excelencia.

8.5 LAS TRES CLAVES DE KEN BLANCHARD

Ken Blanchard en colaboración con Carlos y Randolph (1996) ha


escrito un libro de divulgación sobre facultamiento. Pese a lo básico
del nivel de explicación y a la simpliicación del asunto (con capítulos
con nombres como El país de las facultades), se dan algunos consejos
prácticos para crear empowerment en las empresas.
Blanchard, K. Carlos, J.P. Y
Randolph A. (1996).
Empowerment: tres claves para Primero establece de manera clara que el empowerment debe iniciar
lograr que el proceso de facultar en la alta dirección de la empresa, y enseguida menciona lo que él
a los empleados funcione en llama las tres claves del empowerment:
su empresa. Colombia: Grupo
Editorial Norma
8.5.1 Primera clave: Compartir la información con todos.

Con el avance en la informática y su tecnología, y el consiguiente lujo


de información, las fronteras entre países se han hecho permeables.
Dentro de las empresas también existe una tendencia a que la
información luya sin restricciones, incluyendo la desaparición de la
información reservada o conidencial.

Compartir la información permite a los empleados entender la


situación actual de la compañía en términos claros, ayuda a crear
conianza en la organización, acaba con la forma de pensar tradicional
basada en jerarquías, ayuda a las personas a ser más responsables
y las estimula a pensar como si ellas fueran dueñas de la empresa.

8.5.2 Segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras.

Para Blanchard, las orillas de un río son fronteras -sin las cuales no
sería un río, sino una laguna-, al igual que las líneas pintadas en
una cancha de tenis. Estas fronteras sirven de guías para que el
comportamiento de las personas no regrese a los hábitos anteriores al
empowerment, ni tampoco emprendan esfuerzos dispersos. Algunas
áreas donde se necesitan deinir fronteras son:
a) Propósito: ¿En qué negocio estamos?
b) Valores: ¿Cuáles son las guías operativas?
c) Imagen: ¿Cuál es la visión del futuro?
d) Metas: ¿A qué, cuándo, dónde y cómo debemos llegar?
e) Papeles: ¿Quién hace qué cosa?
f) Estructura organizacional y sistemas: ¿Cómo apoya la organización
lo que se desea hacer?

Para crear autonomía por medio de las fronteras es necesario que


haya información compartida. Estas fronteras ayudarán a traducir

214 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


la visión de la empresa en papeles concretos y metas especíicas.
Asimismo se deinen los valores y reglas, las cuales serán guías de
mucho valor cuando haya que tomar decisiones. Un último producto
de esta deinición de fronteras es que se desarrollan las estructuras
y procedimientos que facultan a las personas.

8.5.3 Tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos.

Habitualmente después de que una empresa ha pasado por una


rectiicación de tamaño (disminución de tamaño o downsizing), la
gerencia queda más cerca de los puestos operativos, hay tramos
de control más amplios, y las personas están resentidas con la
alta dirección y no saben exactamente qué hacer. Lo apropiado es
reemplazar la antigua jerarquía con equipos autodirigidos, en un
grupo de personas responsables de todo un proceso o producto,
que planeen, ejecuten y dirijan el trabajo desde el principio hasta
el inal. De esta manera, esas personas no estarán resentidas y sí
sabrán qué hacer. Cuando se llega a este nivel, ni siquiera las tareas
más complejas e importantes causan estrés, ya que se cuenta con
el apoyo de un equipo.

Ejercicio 3

1. Menciona un caso de tu lugar de trabajo en que no pudiste tomar


una decisión por carecer de la información necesaria.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. Con base en los aspectos que generan impotencia y poder, evalúa
el nivel de facultamiento de tu lugar de trabajo.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3. Anota a la derecha de cada airmación la letra que corresponda
según el aspecto a tomar en cuenta en el cambio para crear
empowerment.

Compromiso: C
Relaciones: R
Estructura Organizacional: E

a) Se da una plática sobre las formas comunes de pensamiento.


b) Se fomenta un ambiente de aprendizaje.
c) Se involucra a varias personas en la toma de una decisión.
d) Se abre la comunicación de manera que todos tengan acceso a
comunicaciones relevantes.
e) Se modiican los sistemas de compensación para los empleados.
f) Se aumenta la lexibilidad de los puestos, las oportunidades de
cambios laterales y la autonomía del trabajo.

CAPITULO 8 215
RESUMEN

La autoridad es centralizada si hay unas pocas personas en la


organización que pueden autorizar decisiones; es descentralizada
si los empleados pueden tomar sus propias decisiones. Para
descentralizar es necesario delegar, o sea dar autoridad al
subordinado para que tome sus propias decisiones.

El empowerment busca dar a cada empleado la suiciente autoridad


como para que haga mejor su trabajo. El proceso de empowerment
tiene tres etapas, la de diagnóstico, la del cambio de los aspectos
que disminuyen autoridad y la de retroalimentación. Para que este
cambio sea duradero es necesario tomar en cuenta el compromiso
logrado, las relaciones y la estructura organizacional.

El facultamiento opera en los equipos autodirigidos, y sus beneicios


incluyen una mayor satisfacción, sentido de responsabilidad,
comunicación, flujo de información y flexibilidad en toda la
organización.

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Qué diferencia hay entre poder y autoridad?


2. Señala de las siguientes, cuáles son razones para centralizar ( )
a) Altos costos, falta de motivación y falta de liderazgo.
b) Costos administrativos, resistencia al cambio y riesgo
de duplicidad de funciones.
c) Resistencia al cambio, cooptación y coerción.
d) Baja facultación, riesgo de duplicidad de funciones y bajo
aprendizaje
3. ¿Consideras verdadera la airmación de que al delegar autoridad
no se pierde poder? ¿Por qué?
4. ¿Cómo consideras a la comunicación del clima organizacional en
un lugar sin (o con bajo) empowerment?
5. Anota en el paréntesis de la izquierda el número 1 o 2 dependiendo
de si se trata de un cambio de primero o de segundo nivel.
( ) Círculos de calidad.
( ) Sistemas sociotécnicos.
( ) Reingeniería.
( ) Empowerment.
6. Menciona alguna decisión tomada en tu lugar de trabajo en el nivel
cinco de participación.

216 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


RESPUESTAS.

1. El poder es la capacidad de inluir en otra persona. La autoridad


es el derecho de usar el poder.
2. b)
3. Abierta.
4. Hay mucha información conidencial, los gerentes no tienen el
propósito explícito de compartir información.
5. 1, 1, 2, 2.
6. Abierta.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Ken Blanchard, (1997), Grupo editorial Norma, Impreso en Colombia.


p.p.97-110.

GLOSARIO.

Autoridad: El derecho de una persona para ejercer su poder sobre otra.

Clima organizacional: Conjunto de propiedades del ambiente


laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados.
Estas propiedades son una fuerza importante que inluye en el
comportamiento del empleado.

Delegación de autoridad: Proceso mediante el cual la autoridad se


distribuye en una organización en forma descendente.

Enriquecimiento del trabajo: Enfoque desarrollado por Herzberg,


que implica crecimiento de la discreción del individuo para elegir
actividades y resultados. Pretende mejorar la eicacia en las tareas
y satisfacción humana, coniriendo más espacio a los trabajos para
el logro y el reconocimiento, tareas más estimulantes y de mayor
responsabilidad y más oportunidades para el progreso y desarrollo.

Equipo autodirigido: Grupo de 5 a 30 empleados con diferentes


habilidades, que rota sus puestos y son responsables de un proceso
completo, incluyendo labores administrativas.

Estrés: Respuesta adaptativa, mediada según diferencias individuales


y/o procesos psicológicos, que se deben a una acción ambiental,
situación o suceso que impone excesivas demandas psicológicas o
físicas sobre una persona.

Poder: capacidad de A para inluir en el comportamiento de B, de


manera que éste haga cosas que, de lo contrario, no haría.

Rol: Conjunto organizado de conductas que se esperan del individuo


que ocupa una posición especíica.

CAPITULO 8 217
BIBLIOGRAFIA

• Aldag, Ramón J., Stearns, Tomoty M. (1991). Management. South


Western Publishing Company. Cincinnati, Ohio.

• Blanchard, Ken; Carlos, John P. y Randolph, Alan (1996).


Empowerment: tres claves para lograr que el proceso de facultar a
los empleados funcione en su empresa. Colombia: Grupo Editorial
Norma.

• Daft, Richard L (1995). Organization Theory and Design. West


Publishing Company. Saint Paul, Mn.

• David, Fred R (1997). Conceptos de Administración Estratégica.


Prentice Hall. México.

• Gibson, James L., Ivanicevich, John M., Donnely, James H. (1996).


Las Organizaciones; comportamiento, estructura y procesos.
McGraw-Hill. Colombia.

• Robbins, Stephen P. (1987). Comportamiento Organizacional;


conceptos, controversias y aplicaciones. México: Prentice Hall.

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