Lopez Martinez Jovani 15021540

Manufactura

Yaraset reyes

Ing. industrial
Contenido
Unidad I Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del sistema. ...... 5
1.1 Taylorismo ........................................................................................................................................... 5
1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo ................................................................5
1.1.2 Teoría ...........................................................................................................................................6
1.1.2.1 Taylorismo u organización científica del trabajo ................................................................. 7
1.1.3 Principios de la Industria del trabajo ........................................................................................8
1.1.4 Referencias ................................................................................................................................10
1.2 El Fordismo ............................................................................................................................................. 11
1.2.1 La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de
organización industrial ...............................................................................................................................11
1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo ................................................................................... 11
1.2.2 El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan .........14
1.2.3 Crisis del fordismo ....................................................................................................................14
1.2.4 Consecuencias sociales ..........................................................................................................15
1.2.4.1 Monotonía laboral .......................................................................................................... 15
1.2.4.2 Sindicatos ........................................................................................................................ 16
1.2.5 Bibliografía .................................................................................................................................16
1.3 Toyotismo............................................................................................................................................... 17
1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los años 70 .....................................................................20
1.3.7 Características del toyotismo ........................................................................................................23
1.3.8 Bibliografía .......................................................................................................................................24
1.4 Excelencia Operativa ....................................................................................................................... 25
1.4.1 Una Introducción a la Excelencia Operativa .........................................................................25
1.4.2 Qué es la excelencia Operacional? .......................................................................................25
1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional… ............................................................. 28
1.4.3 Como lograr la Excelencia Operacional? ..............................................................................31
1.4.3.1 El Destino ......................................................................................................................... 31
El Mapa Guía ......................................................................................................................................... 33
1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los procesos de
negocio 35
.......................................................................................................................................................................... 35
1.4.6 Sitios WEB .................................................................................................................................36
Unidad I Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del
sistema.

1.1 Taylorismo

Frederick Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de

marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y
economista estadounidense, promotor de la
organización científica del trabajo y es
considerado el padre de la Administración
Científica.

1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo

El movimiento de la administración científica del trabajo se inició en las últimas
décadas del siglo XIX en USA, destacándose entre los ingenieros que buscaban
nuevas ideas para optimizar el trabajo Frederick Wilson Taylor (1856 - 1915). En
1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo,
ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1912), en
un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Este técnico
norteamericano, deseaba la extensión de la ciencia a los problemas del control del
trabajo en las empresas capitalistas en expansión.
Su objetivo fundamental se basa en la aplicación de métodos científicos de estudio
de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, que
intentan desarrollar nuevas formas de organización del trabajo a partir de conceptos
tales como rotación de puestos, ampliación y enronquecimiento de tareas, equipos
de trabajo semiautónomos, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra
y de las máquinas y herramientas, mediante la división de las tareas, la organización
racional del trabajo en sus secuencias, y el cronometraje de las operaciones llego
incluso a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más
prisa por lo que hizo que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un
grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, también
estableció un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
1.1.2 Teoría

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear

y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor
lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie
que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los
conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su
mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo
de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de
realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica,
representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación
frente al sistema”.2 Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una
época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era
imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente 3
aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda
creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el
uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas
del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área
de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el
área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior
de la organización, como él decía "el arte de gobernar".

El problema fundamental para los empresarios residía en su incapacidad para

reducir costos y mantener los márgenes de beneficios cuando los obreros
conservaban intacta su capacidad de controlar el trabajo y los ritmos de producción
debido a que muchas actividades dependían de los conocimientos acumulados por
los artesanos, y porque las técnicas de gestión interna de las fábricas eran similares
a las existentes en los talleres artesanales.

Las dificultades que interferían en la obtención de los beneficios esperados incitaron

a Taylor a realizar sus investigaciones y dio como resultado la llamada “organización
científica del trabajo”. Los aspectos más importantes de su doctrina significan, a
nivel de la empresa, la organización de las tareas de producción basándose en una
doble división del trabajo: la existente entre las distintas tareas y las tareas de
concepción y de ejecución.

Las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo
que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción
era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador sólo realizaba una
ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica
del trabajo estaba a cargo de las llamadas “Oficinas de Métodos y Tiempos” o
“Estudios del Trabajo”, quienes analizaban lo que hacían los obreros, definían
minuciosamente las tareas y los tiempos correspondientes, las descomponían en
tareas simples.

Sin duda, la separación entre mano y cerebro es un paso en la división del trabajo
desarrollada por el capitalismo pero se institucionaliza recién en el siglo XIX y sobre
todo a principios del XX, cuando las divisiones de la ingeniería industrial, los
departamentos de planeamiento y diseño ocupan un lugar importante en el trazado
y administración de tareas. Se ha comprobado que esta organización del trabajo,
donde las tareas son simplificadas, concebidas y controladas por departamentos
especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad técnica de los trabajadores, dando
origen a un proceso de degradación de las aptitudes y habilidades laborales
existentes o, dicho en otros términos, a la “descualificación” de los trabajadores. Así,
en USA, la difusión de las prácticas tayloristas significó una desvaloración en los
oficios, ya que los conocimientos de los obreros importaban cada vez menos, y en
consecuencia provocó un debilitamiento de los lazos entre la población obrera. En
la práctica, el nuevo sistema permitía el control de los patrones sobre la producción
y sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos acumulados
por ellos. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los
obreros y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar
cada tarea específica. con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo
de la industria.Cada trabajador desempeñaba una función específica, lo que dio
lugar a una mejora de la calidad, una optimización de los tiempos y un aumento
de la producción. Sin embargo, el exceso en la especialización y la repetición
monótona de movimientos generaba distracciones, accidentes, ausentismo
laboral, pérdida de la calidad del trabajo, y la insatisfacción del
obrero (nunca veía el producto terminado).

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora,
el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos
a las necesidades de la competencia en el mercado.

1.1.2.1 Taylorismo u organización científica del trabajo

Consistente en la especialización del trabajo y la eliminación de los tiempos

muertos y los movimientos inútiles de los trabajadores. Esto se lograba a través de
tres métodos fundamentales:

1. Aislando a cada trabajador otros compañeros bajo el estricto control

 del personal directivo de la empresa, que le indicaba qué tenía que hacer
y en cuanto tiempo;
2. Especialización del trabajo: haciendo que cada trabajador produjera
una parte del producto, perdiendo la idea de totalidad y automatizando
su trabajo.
3. Pagando distintos salarios a cada obrero en función de su
rendimiento laboral. Esto fomentaba la competencia entre l o s propios
compañeros y aceleraba, aún más, los ritmos de producción.

Está relacionado con la producción en cadena.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes

sentidos:

 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación
de capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
 La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural
de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una
reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:

 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de

distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del
trabajo por analizar.
 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno
de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.

1.1.3 Principios de la Industria del trabajo

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

 Estudio de Tiempos temporales.

 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.

 Métodos de determinación de costos.

 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la
manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas
que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se
verá a continuación. Según él, los administradores:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y
les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio
trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha
elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el
administrador y los obreros. El administrador toma bajo su responsabilidad
todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras
que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad
se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

El taylorismo es el resultado de un proceso histórico en el que los patrones redefinen

la organización de la producción y los trabajadores resisten, se adaptan o negocian
una vez que conocen las reglas de juego. Luego, el Fordismo, esa nueva instancia
de organización del trabajo que se difunde durante la primera Gran Guerra,
desarrolla aún más el pensamiento de Taylor. Si este último había logrado reducir
“la holgazanería de los hombres”, Ford logra hacerlo con los “materiales” al imponer
una regulación autoritaria del ritmo de trabajo (la cadena de montaje). De ese modo,
modifica no sólo las relaciones de trabajo sino también ciertos mecanismos
económicos del funcionamiento de una industria con la reducción al máximo de la
inmovilización improductiva del capital.
Resumiendo, los elementos básicos de la “Organización Científica del Trabajo”,
serían:

• La planificación y organización centralizada de las diferentes fases de la

producción.
• El análisis sistemático de cada operación.
• La instrucción y supervisión minuciosa de cada obrero en la realización de su
tarea.
• Los salarios cuidadosamente calculados para inducir a los trabajadores a realizar
lo que se les ordena.

F. W. Taylor: Principios de dirección científica, Management (1891)

1.1.4 Referencias

 Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken
Promises of Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011,
ISBN 978-0-19-973168-8
 Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el
fordismo y la producción en masa, S XXI, México, 1991
 Coriat, Benjamín: El taller y el robot, Siglo XXI, México, 1992
 Marx, Karl: Capital y tecnología (Manuscritos inéditos de 1861-63), México,
Terra Nova, 1980
 Antonio Serra Moneda. En el Prólogo al libro de Taylor
1.2 El Fordismo

Línea de montaje de Ford (1913).

1.2.1 La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas
de organización industrial

1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la

transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que
tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa
del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón
es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la
tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución)
habrá un excedente de lo producido que superará numéricamente la capacidad de
consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con
anterioridad.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la

práctica Henry Ford (1863 - 1943) quién fue un ingeniero e industrial
norteamericano, pionero de la industria del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford
Motor Company y fabricante de automóviles (inicialmente el Ford T negro) de
Estados Unidos que consiguió disminuir los costos de producción mediante la
creación del trabajo en serie en cadenas de montaje. (Al parecer, la idea sobre
la fabricación en cadena surge, al observar los métodos de producción en cadena
en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago Ford lo
empezó a emplear en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En
lugar de despiezar las reses, se trataría del método fordista de fabricar y “montar”
automóviles).
Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con
una combinación y organización general del trabajo altamente especializada y
reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios
más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla. El trabajo en la
cadena se convirtió en repetitivo, resultando agotador y monótono para el obrero.
La combinación fordista de producción en serie y consumo masificado permitió que
las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimientos muy elevados a lo
largo del período de expansión que se inicia al final de la Segunda Guerra Mundial.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la

industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se
transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema
excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como solía
ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los
conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta
manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio
del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder
ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además
antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual
les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento
llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos,
fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo

significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea
de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación
de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en
nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital. El fordismo como
modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a
un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en
una economía desarrollada.

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya
realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es
discutible que pueda hablarse de tal "tipo” Su
principio de "flujo" concretado en la organización de
la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse
nada más que a un número restringido de
empresas. En realidad, existen otras muchas
formas de organizar la producción en masa. De
todas formas, el "Fordismo" es una designación
empleada, más o menos justificada pero aceptada
generalmente, para indicar una "forma de pensar y
organizar la fabricación" que de una u otra forma ha
constituido la pauta o ideal al que pretendían
aproximarse otras formas de organización de la producción.
También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del
keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones
sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el
miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.

La “Edad de Oro” del capitalismo

industrializado (1950 a finales de los años 60):
se desplegaron las potencialidades del
fordismo, basado en la existencia de un
“círculo virtuoso” que vinculaba aumentos de
la productividad a crecimiento del salario (vía
mecanismos de negociación colectiva). El
fordismo fue utilizado en forma extensiva en la
industria de numerosos países, hasta la
década de los 70 del siglo XX (cuando fue
reemplazada por el toyotismo)

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculación tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía
(expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder
adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el
capitalista.
 Producción en serie.
 Crisis y caída del fordismo
 El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que
permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la población
históricamente diezmada y esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no
agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo en los países
subdesarrollados. En América Latina este proceso se conoció como I.S.I.
(Industrialización por sustitución de importaciones) y fue el proyecto industrial
que intentó el subcontinente para lograr despegar de su condición periférica.
Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este proceso fueron
Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Cuando el sistema económico
keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento
estructural en los años 70, las miradas en la producción industrial comienzan
a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo que permitió llevar a la
industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en
 sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la
caída del modelo de bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales)
lo que se hará mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto
neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de
la década de los 80.

1.2.2 El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracteri-
zan

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un

desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-in-
genieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de los
"procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los
problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los
beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la organización
interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo importante es
obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversión. Los procesos
de organización son un puro medio para conseguir mejores resultados económicos.
El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca
maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción
americano. El sistema taylorista será mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA
alemán o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario
alemán o japonés tiende primariamente no al beneficio sino a la perfección de sus
procesos productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no
buscada primariamente.

* Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de

costes.
El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresariales que han dominado
indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más
como problema que como factor de éxito.

* Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin saturar.

En cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo para la
organización interna de la empresa (una característica que se consiguió por primera
vez de forma consciente en la organización divisional.

1.2.3 Crisis del fordismo

• Causas internas: (fines de los 60 – 1973): la crisis se expresa en la

disminución de la tasa de ganancia en las economías centrales, ya que los
 métodos fordistas pasan a ser antiproductivos. Y esto ocurre por razones
técnicas (desequilibrios dentro de la línea de montaje, falta de flexibilidad,
tiempos muertos, etc), como sociales (gran rotación de trabajadores,
ausentismo, huelgas, etc).

• Causas externas: (1973 – 1979): la crisis se hace explícita a partir de las

tendencias mencionadas arriba, sumadas al alza del precio del petróleo (hasta
ese momento insumo fundamental y barato para la industria), que provocó una
alta inflación, la baja de los beneficios para el sector capitalista, evidenciando la
imposibilidad de supervivencia del método. En un primer momento, la vía de
solución era el ajuste de los salarios y el ataque a las conquistas laborales
obtenidas en años anteriores. La estrategia chocó con la resistencia del
movimiento obrero, favorecido por la alta concentración y sindicalización de los
mismos y los bajos niveles de desempleo. Ante los sostenidos aumentos de los
salarios los empresarios comienzan a aumentar el precio de los productos,
produciendo procesos inflacionarios. Frente a la puja distributiva con el sector
sindical, las nuevas tecnologías impulsaron las tendencias de automatización y
flexibilización de los procesos productivos. De esta manera se comienza a
desestructurar al movimiento obrero. Las nuevas tecnologías, junto a la notable
expansión del desempleo a partir de los 70, permitirá la implementación de una
nueva organización del trabajo.

• Década del 80: aplicación de medidas de corte neoliberal. La salida exigiría

no sólo la aparición de un nuevo régimen de acumulación (y de relaciones
laborales) que garantizara una nueva etapa de crecimiento estable de las
economías centrales. La crisis brindó la oportunidad para que las corrientes
conservadoras propagaran el cuestionamiento a la excesiva presencia estatal en
la economía, el aumento del déficit fiscal, etc. Ante el agotamiento de la demanda
doméstica (mercado interno), se buscan estrategias de salida de la crisis en la
lucha por conquistar mercados externos de otros países. Como estrategia de la
salida de la crisis, el salario vuelve a ocupar el lugar de un costo, impulsando el
descenso del mismo, adquiriendo a su vez una dimensión internacional, dado
que determina el nivel de competitividad de la economía nacional.

1.2.4 Consecuencias sociales

1.2.4.1 Monotonía laboral

Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la
monotonía del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo
de desarrollo fordista se basa en tres componentes:

1. El paradigma tecnológico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanización.

2. Un régimen de acumulación: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a
la producción.
3. Modo de regulación: negociación colectiva, legislación laboral y estado del
bienestar.

1.2.4.2 Sindicatos

Ford estaba contra la organización de la mano de obra y se opuso resueltamente a

la formación de sindicatos durante años. Las relaciones laborales estaban en manos
del célebre Ford Service Department dirigido por Harry Bennett.

1.2.5 Bibliografía

 iat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el

fordismo y la producción en masa, S XXI, México, 1991
 Gramsci, Antonio . "Americanismo y fordismo." Roma: Riuniti, 1973.
 Hobsbawm, Eric. Industria e imperio. Barcelona: Ariel, 1988
 El Fordismo, José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999.
1.3 Toyotismo

1.3.1 El toyotismo, modelo de producción eficiente

¿Qué es el toyotismo? Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen de mejora en la
productividad.
El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creación de un
telar automático.

La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenómenos sociales que afectan el
curso de la civilización dando lugar a impresionantes avances tanto económicos,
como sociales y tecnológicos, dio paso a drásticos cambios en todas las áreas de
nuestra actividad.
Si nos limitamos al área de la producción y el comercio, no es una sorpresa
constatar el impresionante cambio del sistema de producción y comercialización
de los países orientales, empezando por Japón y después China y Corea.
Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el toyotismo encontramos su
aplicación más integral.

Cronografía del Toyotismo

Eiiji Toyoda confió para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción
de Toyota ae un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi
había empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido
enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. La
competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las compañías de esa
industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas
de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello,
todos los procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación
de cualquier tipo de desperdicio. Todo ello había calado de manera muy profunda
en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra el Muda (desperdicio en
japonés) para la mejora de los procesos, en una de sus prioridades y se ha
convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del
pensamiento Lean.

Taiichi Ohno basándose en su experiencia textil, reorganizo la forma en la cual

estaban dispuestas las máquinas en la
planta, de manera que un operario pudiera
atender a más de una máquina a la vez y
además estuvieran colocadas de acuerdo al
flujo del trabajo y los materiales (otro de los
principios del pensamiento Lean). Taiichi
decidió además, que sería mucho más
eficiente y económico para la producción de
los automóviles, hacer pull (tirar según la
demanda) de los materiales y los
subconjuntos según fueran requeridos por el
montaje en lugar de empujarlos (push) hacia
las líneas de fabricación. Ohno basó su idea
del pull en el sistema de reposición de
productos utilizado en los supermercados
que visitó durante su estancia en los Estados
Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.

¿Qué es el toyotismo? Es un sistema integral de producción y gestión surgido en

la empresa automotriz japonesa
del mismo nombre. Es un ejemplo
clásico de la filosofía Kaizen de
mejora en la productividad. Como
filosofía de trabajo, el toyotismo
tiene su origen en la industria textil
y en particular en la creación de un
telar automático, cuyo objetivo es
mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas
repetitivas.

Basándose en estas innovaciones es cómo nacen los conceptos de jidoka

(automatización) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos
posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se
ha llamado sistema de producción Toyota.
La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden
clasificarse en los siguientes siete tipos:

Artículos defectuosos
Exceso de producción
Costos innecesarios de transporte
Tiempo de espera
Inventarios
Movimientos innecesarios
Procesos innecesarios

1.3.1.1 ¿Qué implica la filosofía Kaizen?

"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".
Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde
se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida
basada en la eliminación del desperdicio (muda).

1.3.1.2 ¿Qué representa la muda?

Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa
todo lo que no añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la
eficiencia de la organización.

Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual

se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las
distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos variados)
que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están en función de los
requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un
inventario.
En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material
requerido de la operación anterior. Existen tres tipos de kanban:

Producción
Transporte
Señal (representa una cierta cantidad de material)

1.3.1.3 Técnica poka-yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad
del poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o
corrigiendo los errores.

Existen tres niveles de poka-yoke

1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.
2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.
3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.
Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la
efectividad en la aplicación de las demás y refuerza la participación del personal
en todos los procesos de mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el
sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos (cuyo
nombre principia con esa letra):
SEIRI.- Clasificación y eliminación
SEITON.- Ordenamiento
SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo
SEIKETSU.- Estandarización
SHITSUKE.- Sostenimiento

1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los años 70

El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial

que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y
coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 (donde países
industrializados sufrieron una crisis económica y numerosas empresas empezaron
a registrar pérdidas importantes, entre ellas, la industria del automóvil ) comenzó a
desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se
destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la
productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo
combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador,
elemento característico del proceso de la cadena fordista. El sistema de producción
Toyota que había desarrollado una particular organización de la producción que le
resultaba más eficaz y, por consiguiente, más competitiva, fue aplicado en Japón
durante el largo período de crecimiento que sucedió a la Segunda Guerra Mundial
y allí alcanzaría su auge en la década de los 60. Las características esenciales de
este sistema son:

1.3.2.1 Automatización – Robotización: las nuevas tecnologías informatizadas

permiten lograr la flexibilización productiva y una nueva especialización de la
producción, orientada ahora hacia series cortas de productos heterogéneos y de
alta calidad. Se busca producir con “cero error o defectos”, a fin de reducir los
costos y ser más competitivos. La capacidad de una máquina de pararse en cuanto
tropieza con un problema permite al obrero librarse de una vigilancia constante de
esta máquina y por lo tanto, poder trabajar sobre varias máquinas. Es, por
consiguiente, un instrumento para elevar la productividad de forma importante y
evitar la salida de productos defectuosos.

1.3.2.2 El just – in – time (el justo – a – tiempo): implica que no se debe comenzar
a producir un bien o a prestar un servicio, si antes no está vendido o comprometida
su venta. Es una gestión de la producción al revés con respecto al fordismo: para
este último primero había que producir, luego aprovisionar y al final vender. El
toyotismo invierte esta relación: primero hay que vender y luego, a medida que se
venden los coches, se piden los componentes necesarios para el ensamblaje. De
esta manera, el flujo de producción o sea, el pasaje continuo del objeto que debe
modificarse de una fase de la producción a otra (a partir de la cadena de montaje
inventada por Ford), está sujetado en función de la demanda. Los stocks así
desaparecen, el sistema prevé una reducción extrema de las reservas (de insumos,
materias primas, productos, infraestructura edilicea, trabajadores destinados a la
manipulación de stocks, etc), porque busca producir lo estrictamente necesario y
para un momento dado del proceso de producción.
La flexibilidad de la producción: si bien en el fordismo existe una producción masiva
de productos homogéneos, hoy la tendencia marca un cambio en los
comportamientos de los consumidores que llevan a la búsqueda de productos
diferentes, adaptados a las distintas necesidades de consumo. Las industrias que
funcionan sobre la base de continuos lanzamientos de productos nuevos (incluso
con variaciones mínimas), necesita una organización “flexible”, susceptible de
adaptarse rápidamente a las variaciones del mercado. Esto lleva a un cambio en
las empresas: a diferencia del fordismo, donde se produce el desarrollo de la gran
empresa, integrada verticalmente, rígidas y monopólicas, la organización de la
producción empresaria se basa ahora en establecimientos pequeños y medianos,
descentralizados, desconcentrados, que establecen relaciones de subcontratación
con otras empresas de mayor o igual tamaño. Para ser competitivas, esas
empresas procuran introducir innovaciones tecnológicas y organizacionales para
cambiar los procesos productivos, abandonar las tecnologías basadas en
máquinas herramientas de propósitos únicos, aumentar la gama de variedades y
generar nuevos productos. La estructura organizativa se hace más horizontal para
favorecer las comunicaciones y la cooperación entre los diversos departamentos
de la empresa (desde la concepción y el diseño del producto hasta la producción y
comercialización del mismo). La descentralización de las responsabilidades y de la
producción, la preferencia por el trabajo en equipo disminuyendo los niveles
jerárquicos de la organización, la reintroducción de los valores éticos en la gestión
empresarial y la construcción de una “cultura de empresa” crearían las condiciones
para adaptarse de manera dinámica a los rápidos cambios del mercado y a
favorecer la introducción de innovaciones. En el caso de la organización
empresaria fordista, la búsqueda de la eficiencia empresaria no se lleva a cabo de
manera global, integrada y sistémica, sino independientemente por parte de cada
área funcional, lo cual impide la optimización.

1.3.3 La pirámide de la subcontratación

Toyota se centra sobre la concepción de los modelos, el ensamblaje de los coches
y la fabricación de algunas piezas esenciales como el motor. El resto está
subcontratado. La meta es doble: primero se trata de aprovechar las condiciones
más favorables para los capitalistas, de la mano de obra que trabaja en las
empresas de los subcontratistas:

● Los salarios de los obreros subcontratados es más bajo

● Los horarios de trabajo de los obreros subcontratados es más largo que el de
los obreros de Toyota.
 ● Menor protección social (seguro social, vacaciones, seguro de desempleo,
etc). En Japón los asalariados de la subcontratación en general no están
afiliados a un sindicato, y muchas veces las condiciones de pago son
comparables a las del tercer mundo. Esta situación es utilizada por Toyota
para exigir de las subcontratistas continuas bajas de precios, las cuales
recaen en los trabajadores.
● Toyota se adapta a las variaciones de la demanda gracias a la
subcontratación: monta una pirámide de subcontratistas con los proveedores
– los más importantes arriba y los demás abajo – Los primeros abastecen
directamente al constructor, los demás entregan a los primeros. Sus
condiciones de trabajo son algo peores, si se la compara con la empresa
Toyota. No obstante, a medida que se baja en la jerarquía de la pirámide, las
condiciones de los trabajadores se van deteriorando. Por otro lado, si baja la
producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del
primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con las subcontratadas del segundo
orden, llegando al último escalón donde se elimina el empleo, así Toyota
puede garantizar “empleo vitalicio” a sus trabajadores.

1.3.4 Mayor segmentación entre los trabajadores(Estímulos sociales a través del

fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe-subalterno):
con esta forma de la producción el capital alcanza a crear dos categorías de
obreros: los de la fábrica principal, protegidos por el sindicato y habitualmente
tratados de forma paternal por la empresa, y los de las fábricas de subcontratistas,
normalmente no sindicalizados, que no tienen ninguna protección contra los
despidos y no gozan de ningún alivio en caso de desempleo. Los asalariados ya
no trabajan juntos en la misma fábrica, o no pertenecen a la misma empresa, cada
caso se vuelve particular. La segmentación permite romper la solidaridad de clase
de los trabajadores.

1.3.5 La flexibilidad del trabajador (Flexibilidad laboral y alta rotación en los

puestos de trabajo/roles): pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que
adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda (ejem:
producir más coches con techo abierto si los encargados lo exigen). Es el
trabajador quien debe adaptarse. Así los trabajadores en Japón trabajan muy a
menudo 10 horas diarias (ocho horas normales y dos suplementarias). Si la
producción baja, estas dos horas se suprimen. Esto plantea un problema para los
trabajadores, ya que su eliminación produce una pérdida importante de ingresos
para los asalariados (23.8% por día). Además, el obrero se vuelve “polivalente”:
debe poder efectuar distintas tareas, rotando por diferentes puestos. Así podrá
ejercer varias funciones en la empresa y ocupar el lugar que la dirección le exige.
Deberá ser un trabajador capaz de hacer un diagnóstico y corregir los problemas
que se puedan presentar, con capacidad de adaptarse a los cambios, de trabajar
en equipos, con mayores calificaciones.
1.3.6 El trabajo en cuadrilla o en equipo: se trata de grupos flexibles y
autogestionados de trabajadores, cada uno de los cuales tiene un líder. Se
promueve dentro de cada equipo una rotación periódica de tareas y se toman las
decisiones colectivamente para mejorar el proceso productivo del cual son
totalmente responsables. El equipo de trabajo asume las tareas indirectamente
productivas ligadas a sus puestos de trabajo, por ej, la puesta a punto de las
máquinas y equipos, el mantenimiento y las pequeñas reparaciones, la gestión del
stock y el control de calidad. Dentro de los equipos existe una gran autonomía de
los trabajadores para tomar decisiones respecto de los problemas emergentes a
nivel de puestos de trabajo, por ej, interrumpir la marcha del proceso productivo
cuando éste marcha de manera ineficiente. Para promover la cooperación entre
sus miembros, estimular la motivación y brindar una mayor satisfacción a los
trabajadores, se reducen internamente las diferencias salariales y el número de
niveles de remuneración. El monto de los salarios se ajusta finalmente a los
resultados económicos de los equipos de trabajo y se relaciona directamente con
los resultados de la empresa.
En consecuencia, éstas son algunas de las técnicas post – tayloristas que
comienzan a generalizarse, lenta pero progresivamente, a medida que se va
constatando su mayor eficiencia.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción

vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un
pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el toyotismo también ha
manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la
reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

1.3.7 Características del toyotismo

Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa

automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus
características:

 Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen

en marcha la producción.

 La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”:
cero error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel
(disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero
existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo
producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como en
el fordismo).
  La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el fordismo que producía masivamente un solo
producto).

 Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.

 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas

diferentes.

 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende:

producir lo justo y lo necesario.

 La autonomatización, que introduce mecanismos que permiten el paro

automático de máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

1.3.8 Bibliografía

 Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial.

Madrid
 Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro, Siglo XXI, México.
 Coriat, Benjamín: Pensar al revés, Siglo XXI, México.
 Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovación tecnológica en
Japón. Artículo
 Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.
 AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William
Wartman.
 http://www.wikilearning.com/monografia/las_nuevas_formas_de_organizaci
on_del_trabajo-el_valor_de_la_calidad/15611-3
 http://academic.uprm.edu/~mvpizzini/MVP/HTMLobj-
203/Fordismo_Taylorismo.pdf
1.4 Excelencia Operativa

1.4.1 Una Introducción a la Excelencia Operativa

Dedicamos este primer post a la filosofía que impregna nuestra actividad: la

Excelencia Operacional. Según una encuesta realizada entre CEO de todo el
mundo, su prioridad principal es la excelencia en la ejecución de las operaciones.

El Premio Shingo( Shingo Prize), una organización que reconoce el éxito en esta
disciplina, ha identificado las claves principales que sus ganadores han considerado
para lograr la Excelencia Operacional.

1. Respeto a cada individuo

2. Dirigir con humildad
3. Buscar la perfección
4. Asegurar la calidad en la fuente
5. Flujo de valor y sistema de jalar
6. Adoptar el pensamiento científico
7. Enfocarse en el proceso
8. Pensar sistemáticamente
9. Crear constancia en el propósito
10. Crear valor para el cliente

1.4.2 Qué es la excelencia Operacional?

 No es sencillo de definir la
Excelencia Operacional.
Algunas definiciones son muy
amplias. Frecuentemente
acabamos teniendo
definiciones que parecen muy
académicas tales como “siendo
de clase mundial”, “Ser
globalmente el mejor”, “o
“Excelencia en todo lo que
hacemos” pero son difíciles de
traducir en aplicaciones
prácticas. Peor aún,
terminamos con tantas interpretaciones de lo que es “excelencia Operacional” que
se carece de de una definición precisa y de una ruta a seguir para lograrla.

Para definir apropiadamente la Excelencia Operacional, debemos primero hacernos

unas preguntas fundamentales sobre la naturaleza de la mejora continua, Lo más
importante sobre lo que se centra la mala interpretación de la mejora continua
misma.

Frecuentemente escuchamos que la mejora continua es una actividad (jornada) que

nunca termina, y con cubrirla, mejoraremos la operación por siempre.

Sin embargo, estableciendo la meta de la mejora perpetua para hacer las

operaciones más eficientes, podemos incrementalmente reducir los costos, pero no
garantiza que nuestro negocio va a crecer. Qué tan bueno es tener una fábrica
eficiente si el cliente ya no requiere nuestro producto?

Para nivelar las operaciones que logren el crecimiento de nuestro negocio, primero
tenemos que entender lo que es realmente la excelencia operacional, y entonces
saber como nosotros podemos lograrla. Piensa en ello contestando la siguiente
pregunta “A donde no s llevará nuestra jornada de mejora continua? Una buena
respuesta es que nuestra jornada nos llevará a la excelencia operacional, o al punto
en el cuál “Todos y cada uno de los empleados pueden ver el flujo del valor hacia el
cliente, y arreglar ese flujo antes de que falle.” Mientras esta definición puede
parecer simple, es la simplicidad donde radica lo mágico.

Definiendo la Excelencia Operacional de esta forma, aplica a cada nivel en la

organización, desde los ejecutivos hasta los empleados que producen el producto.
Es clara, concisa, practica y, lo más importante, accionable y enseñable. Todos en
la organización “lo logran.” Ellos saben que en sus aéreas respectivas, deber haber
un flujo visible de productos o de información. Ellos deben ser capaces de reconocer
si ese flujo es normal o anormal y qué hacer en el caso de que sea anormal, todo
ello sin requerir la asistencia del gerente.
Con esta definición, podemos empezar a enseñar el verdadero flujo de valor esbelto
llevándolos a un nivel superior. Ahora podemos crear flujos de valor que no
únicamente fluyan a la tasa de la demanda del cliente, sino hacerlos visuales de tal
forma y a tal grado que cada empleado en la organización pueda físicamente ver el
flujo.

Todos nosotros hemos escuchado de la fábrica visual, pero esto es diferente. No

estamos hablando de identificar herramientas, equipos, procesos, y donde los
departamentos están ubicados. Por lo contrario en Excelencia Operacional, visuales
son estrictamente para el tiempo de flujo. Y estos visuales son fáciles de entender
por todos, al punto en que un visitante puede entrar a nuestra operación y decirnos
si estamos a tiempo sin hacer ninguna pregunta, o pedir algunos reportes, o ver a
los reportes computarizados. La intención es hacer la operación tan visual que cada
empleado pueda ver el valor del flujo al cliente y decir si el flujo es normal o anormal.

Una vez que todos pueden distinguir de un flujo normal o a uno anormal, el próximo
paso es crear lo que es conocido como trabajo estándar para un flujo anormal. En
esta fase, creamos el trabajo estándar para corregir cuando ocurran condiciones
anormales en el flujo. Esto significa que la gente trabajando en el flujo (ya sea en el
piso de manufactura o en la oficina) tiene una metodología estándar para corregir
las cosas cuando estas van mal. El resultado final es algo llamado flujos de valor
“auto-curables”, lo que significa que cuando los flujos de interrumpen en alguna
parte de la operación, los empleados que trabajan en el flujo son capaces de
arreglarlo sin la necesidad de que intervenga el gerente.

Esta última fase es una característica crítica, debido a que una vez que logramos la
Excelencia Operacional, no requeriremos más la intervención del gerente en la
realización diaria de las operaciones. En su lugar, el tiempo utilizado liderando las
operaciones puede ser usado trabajando con ventas y en la innovación de los
procesos para desarrollar nuevos productos que el cliente quiere que se ajusta a las
capacidades de las operaciones. El resultado es tiempo utilizado en actividades que
generan crecimiento de alto nivel.

La llave para el éxito en la excelencia operacional inicia con la definición correcta,

una que todos, a todos los niveles de la operación, puedan entender cómo lograrla.
De esta forma, cada empleado, cada empleado verá que los esfuerzos para nuestra
mejora continua no son eliminando el desperdicio o reduciendo los costos. En su
lugar, la meta final es tener operaciones claves en la creación y entrega de
productos que los clientes quieren tal que se establezca un crecimiento perpetuo
del negocio.

Definición. Treacy y Wiersema, en su libro “The Discipline of Markets Leaders”,

identifican tres disciplinas: excelencia operativa, liderazgo en producto (o servicio)
y customer intimacy (difícil de traducir, pero referente a la habilidad de un proveedor
de ser aceptado como colaborador habitual por parte del cliente). Los líderes del
mercado sobresalen en una de estas disciplinas y presentan resultados aceptables
en el resto. Las organizaciones que aspiran a la excelencia operativa, se esfuerzan
por alcanzar una combinación de calidad, precio, facilidad de compra y servicio
superior a la de la competencia.

1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional…

… es una combinación de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas

que deriva en una mejora continua enfocada en las necesidades de los clientes, la
dotación de capacidades a los trabajadores y la optimización de las actividades que
conforman los procesos. Cuando se alcanza esta excelencia, cada trabajador es
capaz de visualizar el flujo de valor hasta el cliente y actuar, si se requiere, para
evitar que se interrumpa.

… es un sistema de gestión integral cuyos resultados se reflejan en menores costos,

mayor eficiencia, menos averías, máximos y sostenibles retornos de los activos
operacionales y, en definitiva, una mayor competitividad.

… consiste en hacer lo correcto, hacerlo bien la primera vez, según los criterios de
nuestros clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es realizar las actividades
de la empresa de tal manera que se traduzca en mejores resultados en nuestros
balances financieros.

El modelo de referencia para las empresas que persiguen la excelencia operacional

es el Shingo, en honor a Shigeo Shingo. Está basado en el enfoque del lean
management y es coherente con diferentes herramientas como Six Sigma, TQM,
TPS o JIT.
 Es una Filosofía del liderazgo
organizacional que hace énfasis en la
aplicación de una variedad de principios,
sistemas, y herramientas que se orientan
hacia un mejoramiento sostenido de
medidas de desempeño clave.

Es una Filosofía del liderazgo, trabajo en

equipo y solución de problemas
resultando en una mejora continua a
través de la organización enfocándose en
las necesidades del cliente, facultando a
los empleados, y optimizando las
actividades existentes en el proceso.

En esta última definición, puedes identificar claramente 4 principios: Liderazgo,

mejora continua, enfoque en el cliente y optimización del proceso actual.
Simplemente considera, la Excelencia Operacional es ejecutar de una manera
eficiente y efectiva a través de la cadena de valor con enfoque en entregar valor a
los clientes.
Un programa de Excelencia Operacional provee un marco para entender porqué y
como el desempeño debe de ser mejorado. El camino para lograr la Excelencia
Operacional es a través de identificar la cadena de valor del proceso del negocio,
identificar las fortalezas y las debilidades de ello (basado en medidas clave y en
Benchmarks) y rediseñando el proceso para alinearlo con las metas estrategias
corporativas y asegurar que las organizaciones, los recursos y activos sean
utilizados de la mejor manera posible.
Cuando profundices a través del material de referencia sobre Excelencia
Operacional, encontraras términos o frases como “a la par con la industria”, “mejor
en su clase”, “clase mundial”. Existen diferencias en estas tres frases, si tú eliges
embarcarte en una Excelencia Operacional, enfócate primero en reunir o exceder el
desempeño de tu competencia y entonces se el mejor de tu grupo y entonces se el
mejor entre las organizaciones fuera de tu industria y de tu región.
Cada industria y cada organización/unidad de negocio dentro de cada compañía
pueden crear y ejecutar su programa de Excelencia Operacional. En la mayoría de
los casos, el valor de la cadena del proceso, se expande a través de múltiple
organizaciones, tal que el enfoque debe de ser sobre la ejecución del proceso y
asegurar el mejor uso de los activos y de los recursos a través de la empresa. La
automatización y la reingeniería de los procesos tienen un gran potencial tal que
racionaliza/integra los datos y los sistemas de negocios tales como ERP(Enterprise
resource planning), CRM(Reliability Centered Management) etc.

La Excelencia Operacional hace énfasis en la necesidad de mejorar continuamente

promoviendo una fuerte atmosfera de trabajo en equipo. Las mejoras en seguridad
y calidad para los clientes y para los empleados conducen a ser una mejor empresa.

Gran parte de esta filosofía está basada en metodologías tempranas de la mejora

continua., tales como manufactura Esbelta, Seis Sigma, y la Administración
Científica. El enfoque de la Excelencia Operacional va mas allá del modelo
tradicional del modelo basado en el evento, va hacía un cambio a largo plazo en la
cultura organizacional

La mejora continua no es únicamente mejorar la calidad, sino también mejorar

estándares y procesos. No se puede mejorar si no se mide. La definición de las
mediciones y/o los Indicadores Clave de Desempeño (KPI key performance
indicator por sus siglas en ingles) para cualquier proceso son de esencial
importancia. Una vez que un valor métrico puede ser calculado, de los datos que
provienen directamente de los puntos de medición crítica del proceso, estos deberá,
ser registrado. Entonces la mejora continua significa mejorar continuamente los
valores de las medidas y de los valores de los Indicadores Clave de Desempeño
(KPI)

La organización debe además ser mejorada. El objetivo principal de la EO es reducir

los costos de operación y los desperdicios, sin afectar la calidad, tiempo de entrega
y el costo de productos y servicios que se tienen que ofrecer.

"La Toyota ha cambiado la Excelencia Operacional en una arma estratégica. Esta

Excelencia Operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora
continua hechas famosas por la Toyota en el mundo de la manufactura, tales como
Justo-A-Tiempo, Kaizen, One Piece Flow(Flujo de una sola Pieza), Jidoka, Smed,
Heijunka.

En 2010 el grupo Opexgroep (una compañía Danesa) introdujo la Excelencia

Operacional como el estándar más alto posible para productos y servicios
confiables.

En una era de extensa de fraudes corporativos, engaños y crisis. Ellos dicen que la
administración de la calidad y del desempeño de una compañía debe de ser
regresar a server los intereses del cliente. En las organizaciones modernas este es
reemplazado por modelos, métodos e instrumentos que reconocen la necesidad de
productos y servicios confiables y honestos. Esto se llama Confiabilidad Centrada
en Administrar (RCM Reliability Centered Management).
1.4.3 Como lograr la Excelencia Operacional?

Lograr la Excelencia Operacional no sucederá de la noche a la mañana, pero

tampoco años o décadas. Hay dos pasos principales, que realizados correctamente
al inicio, nos harán capaz de saltar a la Excelencia Operacional.

Estos pasos son:

 Establezca un destino.

 Construya un mapa guía para

ese destino.

Para lograr la Excelencia

Operacional, primero tenemos
que establecerlo como un destino para nuestra organización. Pero para entender a
donde estamos tratando de mover la organización, necesitamos comprender
exactamente qué es la Excelencia Operacional: a qué se parece, como funciona y,
tal vez tan importante, qué no es.

Una vez que definimos la Excelencia Operacional, necesitamos entonces crear un

mapa guía que todos en la organización puedan seguir para alcanzar nuestro
destino. El mapa inicia con la educación de cada empleado, sin importar su posición
en la compañía, tal que todos entiendan que es la Excelencia Operacional y que
requieren hacer en su área para lograrla.

1.4.3.1 El Destino

Estableciendo el destino de nuestros esfuerzos es clave. Le permite a todos conocer

que no estamos tratando únicamente de ser mejores cada día; que estamos
tratando de lograr un nivel de desempeño en las operaciones donde el gerente ya
no es requerido para decirle a cada empleado que hacer. Para lograr esto, un buen
destino sería la Excelencia Operacional. Seguramente l siguiente paso es definir la
Excelencia Operacional en forma tal que cada uno de los empleados entienda.

Con esto en mente, definiremos Excelencia Operacional como cuando “Todos y

cada uno de los empleados pueden ver el valor del flujo antes de que este se
rompa.”SM Esto significa que queremos llevar nuestras operaciones a un punto
donde el flujo del producto ha sido hecho tan visual que todos en la operación puede
ver si estamos a tiempo para el cliente sin realizar pregunta alguna. También
queremos realizar alteraciones al flujo visual, y crear trabajo estándar para las
condiciones de flujo anormal que cada empleado pueda decir cuando – aún antes
– el flujo se rompe.

Para más adelante definir el destino en términos de lo que parece y como trabajará
en el, necesitamos profundizar para asegurarnos que todos en la organización
entienden la verdadera respuesta de algunas preguntas fundamentales sobre la
mejora continua. Hay nueve preguntas sobre la mejora continua que hacen esto.
Estas preguntas son críticas para lograr la Excelencia Operacional ya que muestran
muchas “opiniones” sobre por qué hacemos la mejora continua en lugar de una
respuesta directa, sólida que cada empleado pueda entender. Aquí están las nueve
preguntas.1

1. Por qué hacemos la mejora continua?

2. Cuál es la mejor forma para la mejora?
3. Como sabemos dónde realizar la mejora?
4. Porque esforzarnos en crear flujo?
5. Qué causa acabar con el flujo?
6. Como debe ser la apariencia del área operación si hacemos todo de la forma
correcta?
7. Como debe ser la apariencia de la oficina si hacemos todo de la forma
correcta?
8. Como debe ser la apariencia de la cadena de suministros si hacemos todo
de la forma correcta?
9. A donde nos llevará el viaje de la mejora continua?

Una vez que fijamos nuestro destino hacia la Excelencia Operacional y entender lo
que es, necesitamos crear el mapa guía que nos llevará ahí.
El Mapa Guía

Una vez que enseñamos a cada empleado a pensar de la misma forma con respecto
a la mejora continua y a la Excelencia Operacional, podemos iniciar con el lado más
práctico de lograr la Excelencia Operacional, construyendo un mapa guía. Lo que
es clave no es tener una reunión donde con tormenta de ideas elaboremos un plan
de implementación para llegar ahí. En su lugar estamos detrás de algo más.

Simplemente ponemos, primero nuestro diseño de como la operación debe de

trabajar cuando el cliente no da las líneas guía del diseño de la orden. Estas son
análogas a las “leyes de la física” qué los ingenieros usan cuando diseñan un avión
o un carro. Incluidos entre los criterios de diseño están ocho líneas guía del diseño
del flujo de valor de principio a fin y diez líneas guía para un modelo mixto de
marcapaso (el marcapaso es un único punto en el flujo de valor en que se logra la
programación). Existen también seis líneas guía para manejar los recursos
compartidos, nueve para el diseño del flujo de valor de una oficina, y seis para el
diseño de una cadena de suministros.

Todos estos pasos caen dentro del primer principio de la Excelencia Operacional,
que es el diseño de flujos esbeltos de valor. El resto del mapa guía trata con la
implementación del diseño en la forma de paso a paso. Juntos, la forma paso a paso
(o nuestro mapa guía) va como a continuación se muestra:

1. Diseño de flujos de valor esbeltos.

2. Hacer flujos de valor esbeltos.
3. Hacer el flujo visual.
4. Crear trabajos estándar para el flujo.
5. Hacer flujos visuales anormales.
6. Crear trabajos estándar para los flujos anormales.
7. Incluir a los empleados en el mejoramiento del flujo.
8. Realizar actividades de ofensiva (Perform offense activities)

Estableciendo el destino y la construcción del mapa guía, nos movemos

rápidamente hacía el logro de la Excelencia Operacional. Es clave que cada
empleado entienda la definición y como impacta su área específica de trabajo y la
función laboral. Es también crítico que sigamos el mapa guía que fue creado usando
los principios y el proceso paso a paso para implementar el diseño.

Piensa en esta forma: Las compañías que saben adónde van simplemente llegarán
más rápido, y las compañías que logran las Excelencia Operacional harán crecer
sus negocios tomando una parte del mercado – más probablemente a diferencia
de aquellas quienes no lo hacen.

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad,

precio y facilidad de compra que ninguna compañía competidora puede satisfacer”.
Es decir, la empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo. Algunas
de las principales características de las empresas operacionalmente excelentes
son: a) se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos; b)
Funcionan con precisión planificada; c) desarrollan una relación muy estrecha y
sincera con los proveedores; d) utilizan intensivamente sistemas de información
integrados, confiables y rápidos; e) recompensan la eficiencia; f) ofrecen un servicio
sencillo y estandarizado, entre otras.

Sin embargo con la Excelencia Operacional se busca conseguir ejecutar de la mejor

manera posible – en cuanto a tiempos y costos - lo definido en la estrategia elegida.
Para la excelencia operacional se emplean herramientas como la calidad total, la
reingeniería de procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las Nuevas
Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc.

Claramente, lo ideal sería tener una estrategia diferencial y ser excelentes

operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operacional es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva/comparativa sobre los
competidores.

De alguna manera se puede decir que si se ofrece el mismo producto/servicio que

los competidores, hay que intentar ser algo más rápidos, algo más baratos o con un
poco de mayor calidad… aunque hemos de tener en cuenta que estas son ventajas
que son relativamente de fácil adopción por la competencia.

Debido a esta confusión, creo que se puede aclarar todo empleando una sencilla
“fórmula”:

Competitividad = Lo competitivos que somos estratégicamente + Lo competitivos

que
somos operacionalmente.

Con esta fórmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la

excelencia operacional. Si no es así, deberíamos emplear unos coeficientes
correctores:

Competitividad = (Coeficiente de Importancia estrategia) (Competitividad

estratégica) + (Coeficiente de Importancia operaciones) (Competitividad
operacional)

Así, nuestra experiencia – de acuerdo con el enfoque de famosos estrategas como

Michael Porter – nos indica que es más importante la estrategia que las operaciones
para la competitividad de la empresa. Dicho de otra manera, es más competitiva
una organización con una buena estrategia y un mal desarrollo de sus operaciones
que una organización excelente operacionalmente hablando y que tenga una mala
estrategia.

1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los procesos de

negocio

¡Qué tiempos aquellos en que las innovaciones de

producto, del servicio, la tecnología o la estructura era
suficiente para lograr una ventaja competitiva! La
globalización, Internet y los medios, la ingeniería
inversa masificada y muchos otros factores hacen
que la empresa de tapadillo no exista y que esa
ventaja sea, de conseguirla, cada vez efímera.

En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor
se interesa por ella. El océano azul es cada vez más utópico.

El único reducto que parece resistir a la hora de lograr una ventaja competitiva son
los procesos de negocio que sirven para entregar más valor al cliente que la
competencia. Y una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa
en los procesos de negocio es fundamental para la entrega de valor.

Algunas encuestas apuntan que lograr un 9-10% de desempeño en algunos

procesos clave de la empresa es suficiente para dar el salto del océano rojo al azul
y, si esa mejora, se mantiene de forma prolongada en el tiempo, las diferencias con
los competidores aumentan exponencialmente. Claro está que el problema al que
se enfrentan muchos ejecutivos radica en identificar cuáles son esos procesos
mejorables que pueden llevar a la ventaja competitiva.

Los esfuerzos de identificación a veces se diluyen entre la alta y media Dirección,

la falta de recursos o talento, o simplemente la gestión de proyectos. Otras veces el
esfuerzo se centra mayoritariamente en alguna área considerada estratégica. Este
planteamiento termina impidiendo centrarse en varias de ellas en una transposición
de que las ramas no dejan ver el bosque. Una vez más, la empresa necesita
distinguir lo importante de lo irrelevante, los factores críticos frente a los superfluos.

En resumen, se trata de:

1. Identificar en la cadena del producto dónde puede están los 3-4 procesos críticos
que aportan más valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan
los objetivos financieros y de rentabilidad;

2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo
y no está asociado al valor para el cliente;

3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este
punto sea el más crítico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el
sustrato del mismo decidiendo cómo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio
que le hacía perder valor para el cliente, y

4. Establecer mejoras que se vayan implementando en un continuum para que la

mejora y el desempeño no sea un proceso finito, sino que se mantenga en el tiempo
y los competidores se alejen cada vez más. En este sentido, contar con una
estructura adecuada para guiar a la organización en un proceso de mejora y
perfeccionamiento de forma sostenida se hace imprescindible.

También es necesario que la empresa y su estructura humana asimilen que

mantener a raya a la competencia es parte de la cultura empresarial. Finalmente no
hay que olvidar la necesidad de adoptar algún tipo de tecnología que permita
monitorizar los indicadores necesarios para conocer cómo se desarrolla en el tiempo
ese continuum de mejora.

Así es como cualquier consultoría desarrollaría el arduo trabajo de gestionar un

cambio radical en su cliente.

1.4.5 Bibliográfia

1- Duggan, Kevin J. Design for Operational Excellence: A Breakthrough Strategy for

Business Growth. McGraw-Hill. New York. 2011.
2- Ibid.
3- Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer.
4-The Operational Excellence Framework 2010
5- Operations Excellence, Smart Solutions for Business Success,Roland
Schwientek and Axel Schmidt. Ed. Palgrave Macmillam

1.4.6 Sitios WEB

http://www.opexgroep.nl/en/operational_excellence/operational_excellence/
http://winred.com/management/competitividad-estrategia-y-excelencia-
operacional/gmx-niv116-con1646.htm
http://www.youtube.com/user/InstituteOpex
http://books.google.es/books?id=Fm8aU6x-
YUYC&printsec=frontcover&dq=Design+for+Operational+Excellence&hl=es&ei=sU
D8TofgMIKLhQe207m4AQ&sa=X&oi=book_result&ct=book-
thumbnail&resnum=1&ved=0CDEQ6wEwAA#v=onepage&q=Design%20for%20Op
erational%20Excellence&f=false
http://www.greatsystems.com/oefaq.html
http://networkedblogs.com/qkZgo
http://www.degerencia.com/articulo/la_excelencia_operativa_y_el_servicio_al_clie
nte_un_matrimonio_indivisible_
http://excelenciaoperacionalmr.blogspot.mx/
http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_excellence
http://en.wikipedia.org/wiki/Shingo_Prize_for_Excellence_in_Manufacturing