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7 pecados capitais
Os erros financeiros que mais emperram o crescimento de pequenas e médias
empresas -- e o que fazer para evitá-los ou consertar seu estrago
Por Robson Viturino | 24.08.2006

Revista EXAME - Durante dois meses, EXAME PME

dedicou-se a entender por que tantos pequenos e médios
empresários falham justamente num aspecto crítico para
desenvolver seus negócios -- a gestão financeira. Para isso,
procuramos profissionais da área que conhecessem muito
Getty Images bem a realidade dessas empresas. O objetivo era apontar os
erros que mais emperram o desenvolvimento de um negócio
emergente, o que fazer para evitá-los ou consertar seu
estrago. Chegou-se, assim, a dezenas de possíveis armadilhas. Na lista, há perigos que, se
não forem combatidos, comprometem a saúde de outras áreas da companhia. Ignorados
com freqüência bem maior do que se imagina, alguns são básicos, como não controlar o
fluxo de caixa e definir preços sem critérios. Outros erros podem parecer menos graves, mas
sua pouca importância é ilusória. Se cometidos sistematicamente, podem tornar a condução
das finanças mais difícil do que é. Nessa categoria, está a falta de empenho para se
relacionar com as pessoas certas no mercado financeiro ou não avaliar as mudanças na
economia mundial.

O grau de letalidade e a freqüência com que aparecem nos negócios em crescimento foram
os principais critérios para escolher os erros que seriam abordados nesta reportagem.
Formou-se um conjunto de sete pecados capitais. Como demonstram as histórias nas
páginas seguintes, cometer algum deles é grave a ponto de tirar do rumo uma empresa
próspera. Os depoimentos mostram, porém, que uma vez feito o diagnóstico correto, quase
sempre é possível curar uma empresa financeiramente doente.

Os pecados financeiros foram divididos em categorias para se tornar didática a análise de

suas causas e efeitos. Na vida real, é difícil ocorrerem isoladamente. EXAME PME não os
chamou de "capitais" apenas por força de expressão, mas porque eles se encaixam
perfeitamente na definição do dicionário -- principais, essenciais, fundamentais, primários.
Assim, persistir num pecado capital costuma levar a outro erro, a outro e a outro. "Em
geral, os empresários só vêem os erros quando o vermelho aparece no balanço", diz o
consultor Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e
médias empresas. Segundo ele, os erros devem ser procurados na origem. "Atrás de todo
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erro financeiro, existe um erro de gestão", diz Iavelberg. "O estrago financeiro é sempre
uma conseqüência."

1) Ignorar a ditadura do fluxo de caixa

Oparaibano Ailton Queiroga, de 48 anos, costuma dividir os 17 anos de sua empresa em

duas partes -- antes e depois de controlar o fluxo de caixa. À frente da Compsis, empresa de
sistemas de tecnologia, ele já se estressou muitas vezes para apagar incêndios na área
financeira. A dificuldade era achar um equilíbrio entre o ritmo de entrada das receitas e as
datas de pagamento das despesas. A tarefa é difícil para quase toda pequena empresa. Mas,
no caso da Compsis, é um desafio monumental. Um de seus principais produtos são
sistemas de arrecadação e auditoria de pedágios. A Compsis depende da concessão de
rodovias do governo para crescer, o que não acontece todo dia. Além disso, como há vários
projetos simultâneos e é impossível definir quantos contratos serão fechados em
determinado período, pode-se facilmente perder o controle dos recebimentos. Uma hora, é
preciso conseguir, às pressas, um empréstimo de emergência para honrar despesas fixas.
Em outros momentos, sobra dinheiro -- mas, como não há controle total das despesas
previstas, perde-se a oportunidade de aplicá-lo em produtos financeiros adequados.

O desencontro entre receitas e despesas foi piorando e colocou o futuro da empresa em

risco. "Ficou impossível programar os investimentos", diz Queiroga. Em 1996, quando a
Compsis entrou para o negócio de pedágios, Queiroga viu que o fluxo de caixa não poderia
continuar mergulhado no caos. "A confusão aumentaria à medida que os novos produtos
nos trouxessem mais clientes." Queiroga então investiu na capacitação dos profissionais da
área financeira e, ajudado por um software formatado para as necessidades da empresa,
passou a acompanhar tudo pessoalmente. Depois disso, a forma de fechar negócios mudou.
Hoje, as metas da Compsis estão atreladas a um relatório mensal que reúne indicadores de
receitas e despesas. Essas informações são cruzadas com outros indicadores operacionais
das quatro unidades da empresa. Assim que uma venda esperada não se realiza, Queiroga
coloca em curso um plano B, a tempo de compensar o dano.

A imprevisibilidade na entrada das receitas da Compsis, até certo ponto natural em seu
setor, ainda existe. Mas hoje há mais preparo. No ano passado, por exemplo, a unidade dos
pedágios, que se tornou sua principal fonte de negócios, foi afetada por um novo atraso na
concessão de rodovias pelo governo federal. A Compsis apostava alto na concessão de várias
rodovias para a instalação de pedágios. Com a mudança de cenário, surgiu o alerta: como a
empresa administraria todos os custos sem a entrada das receitas previstas? Queiroga pôs
em andamento um plano de contingência. Primeiro, dedicou mais esforços à área de
projetos de engenharia automotiva, em busca de contratos que pudessem compensar perdas
com os pedágios. Deu certo. A empresa deve faturar 18 milhões de reais neste ano, 80%
mais do que no ano passado.

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2) Não se relacionar com as pessoas certas no mercado financeiro

Não importa quão atarefadas estejam as empresárias Celina Gazeti e Angela Sardelli,
ambas de 49 anos, sócias da Vox Solutions, empresa paulista de treinamento para
funcionários de centrais de atendimento telefônico. Um espaço na agenda está sempre
reservado para duas interlocutoras muito especiais. Trata-se de Ana Fernandes e Fernanda
Soares, geren tes das agências bancárias que custodiam os depósitos da Vox Solutions. Pelo
menos uma vez por mês Celina e Angela fazem questão de recebê-las. Nenhuma decisão
estratégica costuma ser tomada nessas ocasiões -- não a ponto de justificar que as
empresárias interrompam tudo para recebê-las por pelo menos meia hora. Em geral, Ana e
Fernanda comentam sobre as vantagens de novos produtos que estão sendo lançados pelos
bancos onde trabalham. As empresárias contam sobre clientes que estão sendo conquistados
e outros aspectos ligados à expansão dos negócios.

Mesmo que as empresárias não estejam interessadas em comprar nada de imediato, elas as
convidam para sentar, servem cafezinho e as ouvem com a máxima atenção. Esses
encontros já fazem parte da rotina da Vox Solutions. E, uma vez por ano, Ana e Fernanda
recebem cartões felicitando-as pelo aniversário. A atitude das empreendedoras Celina e
Angela é incomum entre pequenos e médios empresários. A maioria quer distância dos
bancos e só procura o gerente quando precisa muito dele. E, como hoje muita coisa é
resolvida pela internet ou pelo telefone, é possível passar meses sem pisar numa agência.
Para os especialistas em finanças, essa atitude de indiferença é um erro. "Muitos
empreendedores acreditam que o relacionamento com os bancos é puramente técnico, nem
sequer sabem o nome de seu gerente", diz Láercio de Oliveira Pinto, diretor da área de
pequenos negócios da Serasa, empresa de análise de créditos. "Mas são pessoas que tomam
decisões atrás dos balcões dos bancos, como em qualquer outro lugar."

Celina e Angela sabem disso. Com faturamento de 4 milhões de reais por ano, a Vox
Solutions já atravessou dificuldades normais numa empresa desse tamanho. Há três anos,
por exemplo, perdeu a conta de uma grande seguradora, que tinha peso expressivo nas
receitas. Com isso, vários funcionários tiveram de ser demitidos, o que gerou a necessidade
de pagar uma quantia considerável em indenizações. A Vox Solutions não tinha dinheiro
em caixa e as duas iniciaram uma peregrinação de banco em banco. Adivinhe onde elas
encontraram as menores taxas e os maiores prazos de pagamento? "As instituições nas
quais estavam as pessoas com quem tínhamos contato permanente foram justamente as
que nos ofereceram as melhores condições, e não acho que tenha sido por acaso", diz
Celina. "Elas sabiam da seriedade do nosso trabalho e que tínhamos todas as condições de
atravessar aquele momento para honrar nossa dívida."

3) Não avaliar constantemente o cenário da economia

No final de 2004, o empresário Aurimar Santana Cerqueira, de 37 anos, dono da

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Impactools, empresa paulista que desenvolve softwares para companhias de seguro, olhou
para o balanço e, na linha das receitas colhidas com exportações, viu um número que lhe
agradou: 1 milhão de dólares. Isso representava quase metade do faturamento -- um sinal,
para ele, de que a decisão de exportar seus produtos para países como Índia e China tinha
sido acertada. Outro motivo de satisfação era que o montante colhido em dólar com as
vendas externas havia crescido cerca de 30% ao ano desde 2001.

Mas Cerqueira estava incomodado com um detalhe -- parte desse crescimento tinha sido
inflado pela valorização do dólar em relação ao real. Até meados daquele ano, a cotação da
moeda americana vinha numa trajetória ascendente, tendo passado de cerca de 2 reais em
janeiro de 2001 para 3,11 reais em junho de 2004, alta de quase 60%. Logo depois, o dólar
iniciou um movimento no sentido inverso -- e despencou cerca de 30% desde então.
Cerqueira se deu conta de que ter quase metade das receitas em dólar sem nenhum
mecanismo que protegesse a Impactools das oscilações do câmbio acabaria prejudicando
seu negócio. "De repente, vi o que parecia uma vantagem se transformando num
problema", afirma Cerqueira. "Eu não estava preparado para rever os contratos dali em
diante."

O empresário tinha cometido um erro que poderia ser muito sério, sobretudo numa
empresa que pretende ter atuação internacional, como a Impactools -- não prestara a
devida atenção nos sinais de que o cenário econômico poderia mudar. (E ele muda sempre.)
Já fazia meses que o noticiário econômico vinha sendo recheado de declarações de analistas
que informavam que o dólar estava prestes a começar a cair. "Não sei explicar direito por
que não me precavi para aquela situação", diz Cerqueira. "Talvez eu não tenha me dado
conta da dimensão do problema que estava prestes a enfrentar."

Revezes advindos de mudanças de cenário não são exclusividade dos pequenos empresários.
"Mas donos de pequenos negócios que não antevêem crises externas sofrem muito mais
com as trepidações", diz David Kallás, consultor e professor de gestão estratégica da
faculdade Ibmec São Paulo. Agora, Cerqueira combina com seus clientes estrangeiros uma
forma de proteção caseira, que consiste na cobrança de 15% sobre o preço dos produtos caso
a oscilação do câmbio seja desfavorável à Impactools. Se, ao contrário, for a empresa de
Cerqueira a levar vantagem, ele devolve a diferença ao cliente. "Não é um mundo perfeito,
mas pelo menos é uma forma de proteção", diz. Desde 2005, quando foi adotado o novo
método, todas as empresas atendidas pela Impactools aceitaram o acréscimo no valor dos
contratos.

4) Tratar todos os clientes da mesma forma

Fundada em 1968, a paulista Majestic, fabricante de tubos de PVC para o setor de

construção civil, faturou 78 milhões de reais no ano passado.A empresa é a terceira do
segmento, atrás da catarinense Tigre e da multinacional Amanco Em seus primórdios,a
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Majestic cometeu erros financeiros que, nos dias de hoje,poderiam ter comprometido sua
existência.Uma das histórias antigas que entraram para o folclore da companhia tem
origem na absoluta ausência de mecanismos de análise da saúde financeira dos
clientes.Maria Cristina de Paula, de 33 anos, diretora financeira da Majestic, gosta de contar
que, uma vez, uma grande venda foi comemorada por seu pai, fundador da empresa. Ele,
porém, havia esquecido de verificar como estava a situação financeira do cliente. Depois de
alguns percalços para receber o dinheiro, a Majestic acabou aceitando como pagamento um
terreno em Salvador, na Bahia.“Meu pai conta que o terreno ficava tão distante da cidade
que o táxi que ele pegou não quis ir até lá.”

Durante os oito anos à frente da área financeira, Maria Cristina preocupou-se em não
cometer o mesmo erro do pai. Ao colocar a necessidade de analisar cliente por cliente em
primeiro lugar, a empresária conseguiu fugir de um erro comum entre os pequenos e
médios negócios e de muitas grandes empresas também — olhar os clientes da mesma
forma.Quando não se consegue discernir entre eles, não é possível reduzir eficientemente
uma das pragas que atualmente mais devastam negócios — a alta inadimplência.

É difícil encontrar uma empresa de médio porte, como a Majestic, tão zelosa nesse
aspecto.Na sua sede em Guarulhos, na Grande São Paulo, nenhuma venda é fechada sem
que o cliente passe por um exame rigoroso de sua saúde financeira.“Usamos todo tipo de
tecnologia de análise de crédito”, diz Maria Cristina.

Tem de ser assim. As líderes do setor fazem boa parte da venda para as maiores redes — o
que significa, ao menos em teoria, baixo risco de calote. Mas o grande mercado da Majestic
são as pequenas revendas espalhadas pelo país. É um universo de quase 20 000 pequenas e
médias empresas registradas num banco de dados que, se não for muito bem gerenciado,
pode originar uma montanha de problemas.

Para chegar a um diagnóstico preciso dos clientes, a Majestic faz uma análise em duas
etapas.A primeira é básica e aponta se o cliente em potencial está com o nome sujo na
praça. Em seguida, é feita uma análise dos riscos de inadimplência com informações
compradas de empresas especializadas, como a Equifax e a Serasa. Quando há suspeita de
que o cliente terá problemas para honrar os pagamentos, a Majestic diz ao comprador que
não vai vender a quantidade desejada. “Preferimos vender menos mas ter certeza de que
vamos receber”, diz Maria Cristina. Com essa estratégia, a Majestic exibe taxa de
inadimplência de 9% — ante a média de 15% desse mercado.

5) Não ter critérios para definir os preços

Ao assumir em 2003 o controle da Una, rede de cursos universitários do ensino particular

de Minas Gerais, o paulista Marcelo Battistela Bueno, de 32 anos, encontrou ali todo tipo de
erro na gestão financeira. Sócio do empreendimento, juntamente com outros cinco
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empresários, Bueno ficou encar regado de descobrir o que havia de tão errado por trás de
uma dívida de 30 milhões de reais, então equivalente a um ano de faturamento. "Tínhamos
uma lista enorme de problemas", diz ele. Um dos principais -- e que estava na origem de
vários outros -- era a falta de critérios para definir os valores das mensalidades de cada
curso. "Com tamanha confusão nas contas, eu demorei a entendê-las ", afirma Bueno.

Na verdade, não havia o que entender -- pois não havia contas. Desde 1961, quando a Una
foi fundada, os proprietários anteriores reajustavam os preços dos cursos com base nos
índices da inflação. Com a estabilização da economia, faltou compreensão de que era
necessário levantar os custos de cada um dos 12 cursos existentes para saber onde estavam
pisando. Isso não só não foi feito como os preços dos cursos criados depois obedeceram a
uma estranha lógica. Seria inaugurado um curso de economia e turismo? Por que não
pegar o valor do curso de administração e estipular um preço parecido? "Eles achavam que,
como são dois cursos que tratam de gestão, os valores poderiam ser alinhados", diz Bueno.

O caso da Una é extremo, mas não saber definir preços não é nada incomum no mundo das
pequenas e médias empresas -- e mesmo as grandes costumam sofrer muito para fazer isso
da forma mais eficiente. "É uma das coisas que mais causam dor de cabeça aos
empreendedores", afirma o consultor Iavelberg. Um exemplo típico de improvisação é
copiar o preço dos concorrentes. Outro equívoco é somar os custos e acrescentar um
percentual considerado "justo", "ideal" ou "usual" -- sem levar em conta fatores ocultos,
como depreciação e necessidade de reinvestimento.

Na Una, a solução passou por um levantamento minucioso de todos os custos --

depreciação dos imóveis, tributos, salários, manutenção dos campi, além dos investimentos
futuros, tudo diluído pelo número de alunos. Também foi feito um levantamento para
apurar o potencial de mercado de cada um dos cursos para checar se a mensalidade
pretendida cabia no bolso dos possíveis alunos. "Se não fosse viável, fecharíamos o curso",
diz Bueno. "Ao mesmo tempo, abriríamos outros para os quais existia procura." Passados
pouco mais de três anos do auge da crise, a empresa ajustou as contas e voltou a crescer. No
ano passado, o faturamento foi de 70 milhões de reais -- mais que o dobro de 2003. O
número de alunos aumentou de 3 800 para 10 500, o que permitiu a abertura de dois campi
além dos seis já existentes.

6) Não saber exatamente de onde vem o lucro

Seis anos atrás, a empresária Maria Helena Luiz montou com sua filha Heloisa uma
pequena loja em São Paulo para vender bijuterias finas banhadas a ouro, a MH2 Jóias.
Desde então, as duas se revelaram ótimas vendedoras. Abriram uma segunda loja e uma
terceira -- todas com vendas crescentes. Animadas, resolveram abrir mais três. Foi assim
que, daquele ponto de partida aparentemente modesto, elas construíram uma pequena rede
com seis pontos-de-venda, distribuídos entre São Paulo, Cuiabá, em Mato Grosso, e Campo
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Grande, em Mato Grosso do Sul.

Em 2003, quando o faturamento atingiu 1,2 milhão de reais, elas desconfiaram que havia
algo errado. "Começamos a perder dinheiro, mas pensamos que era apenas um momento
ruim do mercado", diz Maria Helena. "No ano seguinte, vimos as despesas subir 50%,
enquanto o faturamento cresceu apenas 10%." O que estava acontecendo? Era preciso
descobrir -- mas nenhuma das duas tinha a menor idéia de por onde começar.

Era mesmo difícil. Durante a expansão, Maria Helena e Heloisa cometeram um erro
comum em pequenos e médios empreendimentos -- olhar o negócio inteiro como uma coisa
só, somando todas as receitas de um lado e todas as despesas do outro. Assim, da mesma
forma que as duas não sabiam exatamente de onde vinha o lucro na primeira fase do
negócio, elas também não identificavam de onde vinha o prejuízo quando a empresa se
expandiu.

Somente quando as perdas chegaram a somar vários meses de faturamento e a MH2

procurou o apoio de uma consultoria é que suas sócias entenderam que era preciso
trabalhar com as diversas estruturas de custos desmembradas por loja. "Os aluguéis, por
exemplo, tinham valores diferentes, mas não sabíamos que era importante listar cada custo
separado", diz Maria Helena. Com custos e receitas por loja colocados no papel, foi possível
identificar três lojas com problemas. A solução foi fechá-las. Hoje a MH2 voltou a ter três
pontos-de-venda, que faturam juntos 600 000 reais. "Agora, a empresa está saudável para
voltar a crescer", diz Heloisa.

O caso da MH2 encerra uma lição preciosa -- é possível conviver com um erro de gestão
financeira durante anos sem perceber. Juntar os números num mesmo saco era uma
prática equivocada desde a inauguração da segunda filial. Mas, como no início a empresa
passava por uma fase próspera, as contas fechavam mesmo assim. "Convivemos com o erro
por três anos", diz Maria Helena. "Descobrimos que em Cuiabá e Campo Grande as lojas
nem sequer se pagavam." Passado o sufoco, as duas evoluíram para um patamar mais
eficiente de gestão. Todas as movimentações agora são visualizadas em relatórios
periódicos. É uma mudança grande para quem, até pouco tempo atrás, ocupava quase todo
o tempo em selecionar as peças mais atraentes e acompanhar as tendências da moda.

7) Não aproveitar o ganho de escala

Até o início do ano passado, o empresário Daniel Miglorancia, de 33 anos, não tinha certeza
de que, em 1996, tomara a decisão certa ao trazer para o Brasil a Nutty Bavarian, rede
americana de franquias de doces e salgados à base de amêndoas. No final de 2005, depois de
passar por um período de grande expansão, os 60 carrinhos que vendiam os produtos da
Nutty Bavarian -- a maioria em shopping centers de grande movimento -- obtiveram
faturamento de 10,8 milhões de reais. O empresário não achava que o resultado, em si,
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fosse ruim. O que o incomodava terrivelmente era a queda de 5% no valor em relação ao
ano anterior. Fora a maior queda da rede desde sua chegada ao país. Preocupado com o que
parecia ser uma crise, Miglorancia desativou então seis de seus pontos-de-venda. Além
disso, os custos da operação vinham subindo -- e ele não sabia exatamente por quê. "Mais
de uma vez me deu vontade de voltar a trabalhar como engenheiro", diz Miglorancia.

Antes de encerrar os negócios, porém, o empresário resolveu fazer mais uma tentativa -- e
iniciou uma inquisição por toda a empresa, procurando qualquer tipo de ineficiência que
pudesse estar comprometendo os resultados. Ele encontrou vários pontos a ser melhorados.
Mas poucas coisas o surpreenderam mais do que ter se dado conta de que a Nutty Bavarian
não estava aproveitando uma das principais vantagens do sistema de franquias -- a
possibilidade de todos os franqueados comprarem em conjunto as castanhas, a principal
matéria-prima do seu produto. "Trabalhávamos com 15 diferentes fornecedores ", afirma
Miglorancia. Por causa disso, pagava-se 15% mais do que poderia ser gasto com a
centralização das compras num único fornecedor. Identificado esse buraco por onde estava
indo embora boa parte dos resultados financeiros, e escolhido um dos fornecedores, a
situação melhorou -- e não apenas na compra de matéria-prima. A centralização afetou
positivamente a logística de toda a rede, fazendo com que caíssem alguns custos de
tributação, provenientes de um processo mais enxuto. "Agora estamos adotando o mesmo
sistema na compra de embalagens", afirma Miglorancia. "Eu deveria ter feito isso muito
antes."

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