Sección I

Visión General de los

Proyectos y de la
Administración Matricial

Esta sección introductoria del manual presenta una visión general de los proyec-
ros y de la administración matricial. La administración de proyectos se examina
aquí como una herramientapoderosa que es particularmente útil en términos del
manejo de las diferentes itrterrelaciones que existen en una organización y su am-
Diente.
Sin embargo, a pesar del poder del concepto y de su historia de exitosas
aplicaciones, la administración de proyectos no se presenta como una panacea.
\fás bien es una herramienta que, cwando se uso correctamente baio eircuns-
tancias apropiadas, puede ayudar ala organización en el logro de sus metas
principales.
En el Cap. l, Peter W. G. Morris explica la necesidad de la administración
proyectos y de la administración rnatricial en un capítulo donde se presenta
'Je
una visión completa del "granejo de las interrelaciones". Discute la adminis-
lración de proyectos y la,ádrninistración matricial en términos conceptuales y
proporciona, también, nufnerosas ilustraciones y recetas del mundo real para
manejar con éxito las interreláciones.
En el segundo capítulo, Linn C. Stuckenbruck discute la integración de los
proyectos en la organización matricial, enfatizando la naturaleza proactiva de
la integración; eso que no sucede, pero que debe hacerse que suceda. Discute
;ómo se puede implantar un sistema de administración de proyectos en la or-
ganización y qué debe hacer el gerpnte de proyectos para empezar correcta-
mente un proyecto.
En el Cap. 3, Arthur G. Butler, Jr. discute los pros y los contras de la ad-
rninistración de proyectos revisando la evolución del concepto de la adminis-
:ración de proyectos, los usos que se le han dado y sus alternativas. Enfatiza
ambos potenciales de la administración db proyectos con sus funciones y sus
errores en una variedad de conceptos talés como conflicto, patrones de interac-
;ión, poder, status, influencia y control.
 1.Maneio de las lnterrelaciones
en los Proyectos-Puntos Claves para
el Exito del Proyecto

Peter W. G. Morris

Una de las cualidades más importantes de un gerente de proyectos es la madu-

ra comprensión del desarrollo de los proyectos. Esto permite que se entienda
mejor la naturaleza de las actividades del proyecto, que los problemas se vean
en perspectiva y que las necesidades sean atendidas con anticipaciÓn.
Hasta cierto punto esta comprensión del desarrollo de los proyectos es in-
ruitiva, aunque claramente también depende de los conocimientos especializa-
dos sobre laiecnología del proyecto y de la industria. Sin embargo, también se
puede adquirir en gran parte de los estudios formales del proceso de desarrollo
de los proyectos, ya que todos los proyectos, a pesar de su tamaño o tipo, si-
guen un amplio patrón similar de desarrollo.
El tema de este capítulo es el marco organizacional que sustenta el desa-
rrollo de un proyecto. La intención del capítulo es ilustrar'los tipos de proble-
mas que se encuentran en condiciones normales, a medida que el proyecto se
desarrolla y sugerir la forma de cómo manejar estos problemas.

LA PERSPECTIVA DE SISTEMAS Y LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

El capitulo emplea un marco de sistemas: la estructura del proyecto se divide

en componentes principales de un sistema, y la administración de estos compo-
nentes se ve desde una perspectiva de sistemas. ¿Qué es el enfoque de sistemas?
Un sistema es un agregado de personas, cosas, información, etc., agrupa-
dos en conjunto de acuerdo con un "objetivo" particular del sistema. De este

Peter Morris realizó investigaciones sobre la Administración de Proyectos en la Universidad de Man-

*r,ester, Inglaterra a finales de los 60, obteniendo su doctorado en l9l2.Hat:abajado tanto de geren-
rc como de consultor en muchos proyectos en todo el mundo, que van desde proyectos de telecomuni-
;aciones y de petroquímica en el Medio Oriente, el norte de Africa y Europa, proyectos de acerías en
Ladnoamérica y proyectos de construcción, de Sistemas de Información Gerencial y aeroespaciales
en E.U.A. y Europa. El Dr. Monis es especialista de la planeación, organización y control de proyec-
:os en la Arthur D. Little Program Systems Management Company de Cambridge, Massachusetts.
16 MANE.JO DE LAS INTERRELACIONES E¡I LOS PROYECTOS_PUNTOS CI-AVES...

modo se tienen los sistemas eléctricos, digestivo, de agua a alta presión,, de aire
acondicionado, de armamentos y un sistema para ganar a las cartas.
Un sistema se puede descomponer de manera lógica en un nrirnero determi.
nado de subsistemas; por ejemplo, los subsistemas de personas, cosas, informa-
ción u organizaciones necesarias paraalcanzar un szó-objetivo del sisterna, co.
mo la conmutación, el exterior de la planta, los edificios, la transmisión y los
usuarios de un sistema telefónico. Los subconjuntos de cada subsistema pueden
a su vez identificarse creando sub-subsistemas-cables, postes, microondas y
equipo de transmisión y distribución del subsistema de transmisión-. Y los sub-
conjuntos de estos subconjuntos pueden identificarse de alguna manera, y así
sucesivamente.
Organizado y administrado adecuadamente, el sistema tota.llzctúa de tal
manera que su rendimiento resulta mayor que la suma de los rendinnientos de
sus partes. El enfoque de sistemas enfatiza el tratamiento de un sisterna como
un todo.
El enfoque de sistemas tuvo su origen a finales del decenio comprendido
entre 1920 y 1930. Los biólogos Rotaron similitudes en la forma como los orga-
nismos vivos interactuaban y controlaban su medio ambiente. Los psicólogos
de Gestalt simultáneamente observaron patrones similares en la manera como
la mente humana organiza los datos sensoriales. Tanto la mente corno los or-
ganismos vivos tienen que adaptarse a los cambios que se dan en su ambiente..
Los sistemas de este tipo se conocen como sistemas "abiertos". Pronto se vio
que todos los sistemas sociales operan como sistemas abiertos.r
Durante el decenio de 1950 los trabajos en economía, psicología, sociolo-
gía, antropología y otras disciplinas, desarrollaron estas ideas de los sistemas
abiertos elaborando conceptos tales como autoorganización, sisternas con pro-
pósito, la importancia de las metas y los objetivos, la clasificación jerárquica
de los sistemas y los subsistemas y la importancia de las interrelaciones y fron-
teras de los sistemas. (2)* Al mismo tiempo, este punto de vista sistémico del
mundo se fue enriqueciendo con una serie de disciplinas paralelas (pero inicial-
mente separadas) que tuvieron su origen en la aplicación del método científico
a la industria y al ejército durante e inmediatamente después de la Segunda
Guerra Mundial. Esta fue una serie de disciplinas esencialmente numéricas,
tales como la cibernética, la teoría del control, la investigación de operaciones,
el análisis de sistemas y la ingeniería de sistemas, relacionadas con el modelado

ll-os sistemas abiertos están "abiertos" a los efectos de su medio ambiente. Por el contrario, los
sistemas cerrados, que forman el otro tipo importante de sistemas (incluyendo por ejemplo, la ma-
yor parte de la fisicoquímica y muchos tipos de máquinas), operan en forma independiente de su
ambiente. En los sistemas abiertos, se estructuran los acontecimientos más que las cosas; existe un
intercambio constante de energía e información entre el sistema y su ambiente; el sistema se orga-
niza para minimizar el decaimiento entrópico; el equilibrio con el ambiente se logra a través de un
proceso conocido como homeostasis; y existe una tendencia hacia la dif.erenciación. Los sistemas
cerrados operan de manera casi exactamente opuesta.(l)*
*Al final de este capítulo se dan las referencias numeradas.
'IsI,ON
GENERAL DE.LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACION MATRICIAL 17

:e las situaciones de la vida real, de tal manera que el cornportarniento comple-

;.' re puede describir y predecir más exactamente. Poco a poco ambas corrien-
:* emergieron y se fortalecieron bastante debido al enorme crecimiento en la
:¿bilidad de las cornputadoras para combinar estas ideas de los sistemas con el
¡rler de la efectividad, de tal manera que el enfoque de sistemas es ahora una
-:l'luencia establecida y vigorosa en la administración y la investigación.
La perspectiva de sistemas ha contribuido sustancialmente al desarrollo de
e administración de proyectos. De manera más importante, el énfasis que se le
.ia al hecho de ver un sistema como un todo, con frecuencia ha obedecido al
:*onocimiento de la necesidad que se tiene de un papel de integración sin lími-
:*-por ejemplo, para la misma administración de proyectos.(3)z
En segundo término, la concepción de sistemas ha mostrado de qué manera
-rh prolectos deben trabajar como organizaciones exitosamente reguladas-es
:eesario definir con claridad los objetivos, se debe reconocer que los proyectos
-.n organizaciones en constante cambio y se requiere definir y dirigir los subsis-
::rnas principales y sus interrelaciones-. Una tercera contribución importante
s que ahora se comprenden mejor las necesidades dinámicas del control de
:nrr!-ectos-la importancia de la retroalimentación, el desarrollo progresivo de la
:formación y el control de proyectos de multinivel-. Y una cuarta considera-
;,.in es ei amplio uso de las técnicas de sistemas-analisis de sistemas, ingeniería
:e sistemas, estructuras separadas de trabajo y modelos de simulación.
El manejo de las interrelaciones, como se utiliza en la administración de
lro-yectos en la actualidad,3 es un adelanto de las dos primeras influencias de la
:oncepción de sistemas en la administración de proyectos. El manejo de las in-
:errelaciones se refiere a:

€ desarrollo de la administración de proyectos por el ejército de los Estados Unidos de América lo

luo:ra: las ideas de sistemas desarrolladas inicialmente para propósitos tecnicos se adaptaron para ge-
:sa¡ la flexibilidad organizacional y la falta de control en la burocracia militar existente. Esto se pue-
¡¿ rer en cada paso del desarrollo de la administración de proyectos del ejército de los Estados Uni-
r- de América-El Programa Atlas, iniciado en 1954; los estudios de Peck y Scherer del proceso de
a:.¡io de armas por parte de los Estados Unidos de América y la Unión Soviética a finales de la deca-
¡ ie 1950;(4) el desarrollo de la técnica PERT por la marina de los Estados Unidos de América en
id i: la introducción de organizaciones de proyectos en la Marina, la Fuerza Aérea y la armadá a fi-
:rr:s de la década de 1950 y a principios de la de 1960. El extenso estudio de McNamara y la implan-
:a:!in de tecnicas de administración de proyectos y de control de proyectos a finales de la decada de
.:ti¡: ]' el proceso-orientado de Laird y Packard que se centra en las necesidades del ciclo de vida to-
;- jel proyecto, a finales de la década de 1960 y a principios de la de 1970.
E- nanejo de las interrelaciones se utiliza ahora en un sentido más amplio del que se usaba hace
::c: o veinte años. En la décaJa de 1960 y a principios de la de 1970, el manejo de las interrelacio-
:* ¡uor lo general se refería sólo a asegurar que las interrelaciones del sistema concordaran (por
:;er:plo que tuvieran las mismas especificaciones, que no se omitiera ningún equipo, dato, etc.).
Lr r:a se utiliza en el sentido de la definición de los sistemas-organizacional, administrativo y
'-'-:r!;o-y de manejar activamente sus interacciones
18 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES..

¡ Los subsistemas que se manejarán en un proyecto.

¡ Las principales interrelaciones de los subsistemas que requieren aten-
ción administrativa.
¡ Las maneras como esas interrelaciones deben ser manejadas en forma exi-
tosa.

El énfasis para identificar las inúerrelaciones claves y para enfocar el funcie

namiento de las interrelaciones ha crecido a medida que ha crecido el reconoci-
miento de que todos los proyectos comparten un Ftrón común de interrelaciones,
derivadas a su vez de un pa.trón común de la interacción de los subsistemas.¿Esto
es cierto sin importar el tipo de proyecto, ya sea una producción teatral o un
progmma de ayuda, una elección o un prograrna mayor de inversión de capital.
Existen tres series de subsistemas en cualquier proyecto: los que se derivan
del ciclo de vida del proyecto, sqs niveles de administración y sus característi-
cas operacionales.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

La administración de proyectos enseña que para alczinzar el objetivo deseado

del proyecto se debe seguir un proceio específico. No existe ninguna excepción
a esta regla. El proceso se conoce como "el ciclo de vida".
Los proyectos (como las personas) tienen un ciclo de vida que implica un
crecimiento gradual conforme se establecen las definiciones y se desarrollan las
características del trabajo, una completa implantación a medida que se realiza
el trabajo y conclusión de las fases conforme se completa el trabajo y el pro-
yecto llega a su final. Este ciclo (Fig. l-l) es invariable, aunque (como sucede
con las personas) no se reconoce o respeta por completo.
Un proyecto se inicia como una idea incipiente que se explora para determinar
su factibiüdad financiera y económica enla etary de factibilidad. Se decide la ca-
pacidad, se hace la localización de planta, se arreglan los aspectos financieros, se
acuerdan el presupuesto total y los programas y se establece la organiáción preli-
minar. Generalmente, al final de la primera etapa hay una decisión formal de
]

"continuar,/no continuar". En la segunda etapa, llamada de Diseño, el trabajo es i

similar a Ia primera etapa en lo querespecta alz organuaaón y a la administra- I

ción, sólo que es mas comprensible y detallado. Se e¡rtiende la definición tecnica

del proyecto (aunque por lo general todavía a un nivel moderadamente estratégi-
co); se welven a evaluar el presupuesto, el financiamiento y la calendarización; se

4Nótese que una interrelación

se define técnicamente como el espacio entre subsistemas interac-
tuantes. A pesar de que puede babs una serie de subsistemas comunes en todos los proyectos, esto
no necesariamente signifrca que habrá una serie de interrelaciones comunes, El alcance que exista
depende de qué tan comrin sea la interacción entre los subsistemas. Este capítulo muestra que las
interacciones entre los subsistemas siguen un patrón eomún en la mayoría de los proyectos.
VISION GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL 19

lnstalación
Operación sustancial mente
completa

c
io
o
(ú
c
.E

o
o Gontratos Prinr ripales
E de arrendam ienlo^/
o
(6
c Decisión de I
o
() continuar con t
o el proyecto ./
fL

IV

Etapa I Etapa ll Etapa lll Etapa lV

FACTIBILIDAD DISENO PRODUCCION CULMINACION Y
Formulacióndel Diseño básico Fabricación PUESTA EN MARCHA
proyecto Gosteo y calenda- Expedición Pruebas finales
Estudios de rización Obra civil Mantenimiento
factibilidad Condiciones y térmi- lnstalación
Dlseño estraté- nos contractuales Pruebas
gico y eva- Planeación detallada
luación

Figura 1-1. Ciclo de vida del proyecto'

define la estrategia contractual; se tramitan las licencias; y se definen los sistemas

bgísticos y de infraestructura.
En la etapa tres (llamada a menudo fase de producción), se adquierenlos
cquipos de Manufactura, de Construcción y de Instolación, se realiza la obra
civil y se instalan los equipos y los medios de producción. Esta fase difiere dra-
máticamente de las dos anteriores. Primero, mientras que las fases de Diseño y
Foctibilidad son orgánicas y de carácter evolutivo, la fase deProducciót es en
e¡o grado mecanicista.(S) Ét oUjetivo no es desarrollar nuevas opciones técni-
cr., iino construir tan eficientemente como sea posible lo que se definió en la
fase de Diseño. Segundo, hay una gran expansión menudo demasiado
grande- en la organización (mientras que en las primeras fases puede haber
-a
¡ólo unas decenas o cientos de personas, en esta tercera fase puede haber miles
e incluso decenas de miles de personas). Y tercero, el modo característico de
control cambia, desde unO de duraCión y Costos "estimados", hasta uno de es-
rricta ,,supervisión" de la calidad, con calendarizaciíny costos para mantener
d funcionamiento real acorde con los objetivos estimados'
La fase cuarta, y final, que es la Culminación y Puesta en Marcha' se trasla-
F con la tercera fase e implilca h planeación de todas las actividades necesarias
2A MANEJO DE LAS INTERRELACION.ES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

para la aceptación y operación del proyecto. Laexitosa sincronización de las fa-

ses tres y cuatro puede resultar un ejercicio importante de administración. El
costo del capital asignado a la planta arln inaetiva y los costos de oportunidad
tanto de los sistemas operativos tales c,omo ventas, operación de la planta, per-
sonal, etc., como una posible disrninucién en la ventaja estratégica mientras los
competidores desarrollan productos rivales, pueden resultar enormes.
Entre cada una de estas cuatro fases del ciclo de vida hay tres distintos
"puntos de carnbio" (que rnás tarde serán llamados "interrelaciones dinámi-
cas del proyecto"):

o De la Factibilidad al Diseño: la decisión de continuar.

o Del D.iseño ala Producvión.
o De la Producción ala Cu'lminoeión y Fuesta'en Morchs.

El proyecto es dramáticamente diferente en cualquier lado de estos puntos de

cambio-en óbjetivos, tarnaño, tecnología, escala y proporción de cambio-y
estas diferencias originan sus propias características diferentes de trabajo,
comportamiento humano y de dirección y control de las necesidades. Así, en
forma importante, el estilo de administrar cada una de estas fases principales
del ciclo de vida es de manera significativamente diferente.

NIVELES DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO

Las cuatro fases tienen una serie de relaciones administrativas importantes en-
tre si. El trabajo de la fase de Factibilidad es altamente "institucional" (alta
gerencia) en su tipo-las decisiones que se tomen en esta fase tendrán un irn-
pacto abrumador en la salud de la empresa que hace la inversión-. En el D,ire-
ño, el trabajo es de naturaleza "estratégica" y proporciona las directrice,ri so-
bre las cuales descansará el trabajo "táctico" de la tercera fase que es la fase
de Producción. La ctarta fase, Culrnincción y Puesta en Marcha, presenta en
forma interesante una mezcla de los tres niveles administrativos del trabajo:
institucional, estratégico y táctico.
Estos tres niveles de actividad administrativa han sido reconocidos como
distintos niveles de administración, al menos desde los tiempos del eminente so-
ciólogo estadounidense, Talcott Parsons. Parsons hizo notar que cada uno de
los tres niveles desempeña un papel esencial en toda empresa regulada de manera
exitosa: el nivel técnico/táctico (IID fabrica el producto, la gerencia de nivel me-
dio (II) coordina los esfuerzos de manufactura, mientras que el nivel institucio-
nal (I), o alta gerencia, conecta a la empresa con un sistema social más
amplio.(6) Cada uno de los tres niveles desempeña un papel fundamental en la
administración de cada proyecto (aunque también es cierto que los niveles tien-
den a ser más confusos en los proyectos más pequeños). Sin embargo, de manera
sorprendente, la mayor parte de la literatura sobre la administración de pro-
 : ][. GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACION MATRICIAL 21

-::-': sólo se ocupa de los niveles II y III. Hay muy poca literatura que trate
::
-:-:JS del nivel I tales como: el papel del dueño del proyecto y su asesor finan-
.
" :.: relaciones con el medio, con el gobierno municipal y federal, con las agen-
"', ;: reglamentos, con los comisarios y grupos comunitarios; el cálculo del ta-
-.:;-- r- del tiempo del proyecto en relación con la demanda del producto y del
.' i . : tinanciero-aspectos que se tornaron crucialmente importantes durante la
-::ria
-
de 1970.
¿ diferencia entre el nivel II y el I es bastante crítica puesto que es esen-
- .-::ente la diferencia entre el proyecto y su exterior (Fig. l-2). Los Niveles II y
. - .:e:an casi exclusivamente con actividades familiares a los proyectos tales co-

- - -:geniería, aprovisionamiento, instalación, prueba y puesta en marcha-el

, ;, IiI provee del suministro técnico, el Nivel II proporciona tanto un amorti-
: -::-into para con el mundo exterior así como gUias para evitar los obstáculos
: .;:::fs-. Pero no existe ningún proyecto aislado de los sucesos externos. El
- ;- I proporciona la coordinación del proyecto con relación a los sucesos e
-., ..:::iones del exterior. Los actores del nivel I son típicamente el dueño del
r'- ,:-itr )' su grupo de asesores finanpieros, las agencias del gobierno, los gru-

Proveedores

Fi nanzas

Coordina la parte técnica

principal del proyecto y I

amort g ua contra €l
i
._".*_,,,1

mundo exter¡or Gobierno

Nivel lll 'Es

ADMINISTRACION responsable
TECNICA del contenido
técnico del proyecto

Nivel I
ADMINISTRACION
DE NIVEL ALTO
Trata con los asuntos del
mundo exter¡or
<-MT.¡NDO EXTERIO R---------+

\
Figura 1-2. Los tres niveles de la administración de proyectos.
22 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

pos comunitarios, gerentes de proyectos con mucha experiencia y uno o dos eje-
cutivos de proyectos especiales encargados, sobre todo, de los asuntos externos
tales como Relaciones Públicas y Asesoría Legal.
El compromiso de cada uno de estos Niveles es diferente a lo largo de cada
una de las fases principales del ciclo de vida del proyecto. Durante la etapa de
Foctibitidod, el dueño y su grupo (Nivel I y II) tienen que tomar decisiones cru-
ciales con respecto al desempeño técnico y a las ventajas empresariales que de-
ben conseguir para su inversión-y si en realidad el proyecto todavía debe conti-
nuar-. una vez que se toma la decisión de seguir adelante, la carga de trabajo
se pasa al grupo encargado del diseño (Niveles II y III). Durante la.fase de Pro-
ducción,la ingeniería alcanua un nivel de detalle. Tanto la administración del
proyecto (nivel II) como el staff técnico (Nivel tII) están ahora realizando su má-
ximo esfuerzq mientras que el dueño (Nivel I) desempeña un papel mas reduci-
do en la "supervisión". Por último, durante la Culminación y Puesta en Mar-
clw,lostres Niveles están típicamente en un alto grado de actividad conforme se
termina el trabajo de ingeniería (Nivel III), a menudo bajo intensa presión admi-
nistrativa (Nivel II), mientras que al nivel del dueño es necesario un alto nivel de
coordinación para coordinar las actividades de Puesta en Marcha.
Las responsabilidades de estos Niveles se centran así, en dos áreas impor-
tantes de actividad: los Niveles II y III en el trabajo técnico y en la administra-
ción de nivel medio dentro del proyecto, y el Nivel I en el trabajo de la alta ad-
ministración del proyecto y sus interrelaciones proyecto/mundo exterior.

SUBSISTEMAS OPERACIONALES DEL PROYECTO

El trabajo de estos dos niveles de la administración de proyectos, esencialmente

distintos, tiende a seguir un patrón común que es similar en muchos proyectos.
Al nivel de proyecto/mundo exterior, el interés es asegurar que el proyecto
sea comercialmente viable y, hasta donde sea posible, que esté provisto de las
condiciones y recursos necesarios para triunfar. Las principales áieas de traba-
jo a este nivel son:

¡ Asegurar la satisfactoria Definición del Proyecto (la cual incluye el con-

tenido técnico tanto de los costos como de los requerimientos calendari-
zados).
¡ Preparación para la Operación y el Mantenimiento.
o Preparacién para lxs Ventas y la Comercialiaación.
. Asegurar las estructuras apropiadas de Organización y de sistemas, tan-
to para el proyecto como para las operaciones.
¡ Facilitar las relaciones con grupos importontes del exterioi tales como
gubernamentales y grupos comunitarios, con instituciones financieras y
con el medio.
. Asegurar la Fueno de Trabojo apropiadamente capacitada tanto pará el
proyecto como para las operaciones futuras.
 tI GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL 23

. Asegurar que la empresa total sea Comerciolmente sólida y "adecuada-

mente" "financiada".

se centra más en real]uar

El trabajo dentro del proyecto, por el contrario,
hs ¡¡reas dentro de los paiámetros estratégicos desarrollados y administrados
p h alta administración. En el nivel interproyecto los principales subsiste-
üls Son:

. Larcalización de la Definición del Proyecto deseado-esto es, asegurar

que el proyecto sea producido técnicamente según las especificaciones,
dentro del tiempo planeado y dentro del presupuesto'
o La creación de la organización necesaria para ejecutar el proyec-
ro-esto incluye las estructuras de organizaciÓn formales, las relaciones
contractuales, los sistemas de flujo de información y de procedimientos
y también los patrones informales de relaciones de trabajo y
de control,
comunicación.
o La minimizaci1nde las rupturas con el Medio Ambiente-por ejemplo,
para
mediante la adquisición de un inventario adecuado de materiales
contar con exisiencias de segUridad que proteja contra las rupturas
in-
sindicales,
tencionales, manejando adecuadamente las negociaciones
la
consiguiendo las aprobaciones regulatorias necesarias o alertando a
alta girencia de futuras necesidades de financiamiento's
. El suministro de una InJraestructura adeqtada para realizar el proyecto
(instalaciones, transpoite, comunicación, óervicios)'

ITERRELACIONES ESTATICAS Y DINAMICAS

l-:probable existencia de estos subsistemas en un proyecto, sin importar cómo

"g desenwelva éste, permite c,ategorizar ciertas interrelaciones como progresi-
r¿s o "estáticas"-éstas no son una funciÓn de la manera como se desarrolla
d proyecto, sino que representan relaciones entre subsistemas evolutivos (co-
m ingeniería y aprovisi,onamiento, en el Nivel I y en el Nivel II). Existe otro

profundos y conlinuamente provocan

i¡.^:r A-mos del medio ambiente en un proyecto pueden ser
*¿Uri, teóricos y discusiones. Es de particular interés el problema de cómo se comportan
** y cambio. Los teÓricos describen ta-
h *3anizaciones en un medio ambiente de rápido constante
que opefan en ellos les llaman "Multiesta-
b dios como turbulentos y a los tipos de sistemas
i!r|s...|¡lLosproyectosgrandesocomplejossufrenenparticularmuchasdelasconsecuenciasque
r Eredi€en para los sistemas multiestables, tales como grandes interaccio¡es entre subsistemas'
im-
ffiimras abundantes procesos de retroalimentación internos' alto
redefiniciones de objetivos,
que actuar de
¡E$ pot los factores ext.tno, tq* á tn.nudo ocaiionan que los subsistemas tenga¡
que por lo general son de tamaño
Lo"r** po.o racional), y $attOes camUios organizacionales,
¡n¡¡terabley repentinos. iod"t características se pueden encontrar en superproyectos ac-
"- rales .ó.o fepS,
"tt"* SST y el programa North Sea Oil-
el programa
24 MANEJO DE LAS 1NTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS-PUNTOS CLAVES"..

grupo de interrelaciones, sin embargo, que surgen solamente como función del
patrón de interdependencia en las actividades generadas por la manera como
se desarrolla el proyecto. Estas interrelaciones se pueden identificar como del
ciclo de vida o "dinámicas".
I¿s interrelaciones dinámicas entre subsistemas del ciclo de vida (o actividades)
son las que tienen mayor importancia en la administración de proyeetos, primero,
debido a la continua importancia del tiernpo en todos los proyectos y, segundo, de-
bidoa que los primeros subsistemas (cer¡:,o Diseño) tienen un papel dominante en el
aspecto, administrativo con relación a los subsecuentes (como Faó ricación), Las inte-
rrelaciones dinamicas requieren un manejo cuidadoso si los errores pequeños en Ios
primeros zubsistemas no van a pasar inadvertidos en los subsistemas mayores más
tardb en el proyecto.
Los límites se deberían colocar donde hayan discontinuidades importantes en
tecnología, territorio, tiempo u organiáción.(8) Los puntos de intemrpción prin-
cipales en el ciclo de üda del proyeto-corno, por ejemplo, entre cada una de las
fases principales y también entre las activjdades de los subsistemas dentro de cada
fase (por ejemplo, entre fabricación, inspección, expedición, almacenamiento, ins-
talación y pruebaFimplican interrelaciones dinámicas importantes. Estas sirven
como listas de comprobación "naturales" con las cuales la administración puede
supervisar el desempeño
Ia mayoría de las interrelaciones de hecho se usan de este modo: por ejemplo,
el Reporte de Factibilidad del Proyecto, el Diseño Tecnico Inicial del proyecto, la
formulación y negociación de los contratos de "P¡oducción", las pruebas y la En-
trega del Proyecto. Los puntos de reüsión tales como los puntos finales del diseño,
las estirmciones para terminar y los reportes mensuales de avance, se pueden incluir
para propositos de mero control sin que hayan discontinuidades "naturales". Cada
uno represerita a su numera una respuesta de la administración de proyectos para
controlar los momentos del proyecto en sus interrelaciones dinámicas.
Mientras que las interrelaciones dinámicas irnportantes se definen relativa-
mente exactas para los Niveles II y III de administración, en el Nivel I son me-
nos distintas. La administración del Nivel I es en verdad parcialmente conduci-
da por la anatomia del desarrollo interno del proyecto, pero también tiene sus
propias interrelaciones dinámicas para cada uno de sus propios subsisternas
principales. Operación, Ventas, muchos de los Grupos Externos, Fuerza de
Trabajo, Finanzas y Comercialización, cada uno de éstos tiene a menudo su
propio ciclo de vida. (Por ejernplo: el proceso de reclutarniento y adiestramien-
to de la fuerza de trabajo; la preparación de los planes anuales de financia-
miento.) Así en el Nivel I, lias interrelaciones dinámicas no se vuelven meRos
importantes; al contrario, se tornan más variadas y menos clararnente defini
das. Son aún cruciales para el éxito del proyecto.
Las interrel¡aciones estáticas también son menos cliaramente d.efinidas en el
Nivel I que en los Niveles II y III, en parte debido al propósito más amplio del
objetivo del Nivel I (el cual incrernenta la inrcracción de mt¡chas rnultifacetas de
VISION GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMI.NISTRACION MATRICIAL 25

A{ 1 }. PROYECTO/MUNDO EXTERIOR
SU BSISTEMAS " ESTATICOS''

Operaciones Ventas Fuerza de

Definición y mante- y merca- Gr,upos merc¡ales y f¡-
Organización trabajo
del proyecto externos nanc¡eras
nimiento dotecnia
-

"Operaciones y
mantenimiento"
NIVEL I
F.ffi..effiiffi|

F,ffi"-l--.*sffiffiffi
i
I

;8.
I ¡uveurs DE NIVEL II
" LA ADMINIS-
i IR¡CION DE
' pRoYgcros
NIVEL III
ffi
l c. SUBStSTEMAS "DINAMICOS"

A(2).
NTERPROYECTO
I
Def inición
SUBSISTEMAS nf raestructu
del proyecto
'.ESTAT¡COS''

Figura 1-3. I-os tres conjuntos de zubsistemas del proyecto'

los subsistemas, como por ejemplo, enttre Operacién, Ventas, Finanzas y Fuerza
de Trabajo) y en parte debido al efecto interruptor del ambiente externo.
La Fig. l-3 bosqueja las tres principales series de subsistemas que se han
identificado en el proyecto: los tres niveles de administraeión, los subsistemas
estáticos y los subsistemas dinámicos.

LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Algunas interrelaciones son claramente más grandes y más importantes que

otras. Los teóricos de la organización describen el tamaño de una interrelación
no en térrninos, por ejemplo, de un cambio pequeño o de uno mayor, sino en
términos del grado de diferencíación entre los subsistemas. Las medidas típicas
de diferenciación incluyen:

o La estructura de la organización.
o Las orientaciones interpersonales.
o l.os horizontes de tiempo.
¡ Las metas y los objetivos.(9)
26 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

Así, una división de un ej.ército motorizado se puede diferenciar con clari-

dad de un picnic escolar sabatino. El área de Investigación y Desarrollo de una
compañía se puede de manera similar diferenciar del área de mercadotecnia. El
arquitecto se puede diferenciar del contratista que construye el edificio.
Ahora es muy raro (y quiá trágico) que una división de un ejército motoriza-
do se tenga que integrar a un picnic escolar sabatino, pero es sorprendentemente
frecuente (o así parece) que Investigación y Desarrollo se tenga que integrar con
mercadotecnia, y de manera inevitable el arquitecto se debe integrar con los con-
tratistas. ¿Por qué? Porque las actividades de los grupos crean ciertas interde-
pendencias técnicas, organizacionales y de medio ambiente. Estas interdepen-
dencias pueden ser casi accidentales o pueden ser deliberadamente organizadas.
La integroció¿ se vuelve importante cuando el grado de interdependencias orga-
nizacionales se torna significativo. Las investigaciones han demostrado que es
necesaria una integtación organizacional cuando:

o Las metas y los objetivos de una empresa hacen necesario que diferentes
grupos tengan que trabajar juntos.
o El medio ambiente es complejo o cambia con rapidez.
o La tecnologia es incierta o compleja.
. La empresa esta cambiando con rapidez.
. La empresa es compleja en el aspecto organizacional.
La cantidad de integración realmente requerida en una interrelación de-
pende tanto del tamaño de la diferenciación como de la cantidad de "el empu-
je conjunto" que necesitan los subsistem¿rs que se interrelacionan.
Ciertos zubsisternas del proyecto pueden diferenciarse unos de otros en una
forma muy malcada. Por ejemplo, la interrelación que existe entre los grupos
proyecto/€xterior resulta ser marcadamente diferente en horizontes de tiempo,
metas y objetivos, orientaciones interpersonales y estructura-a esto se debe que
el conflicto entre muchos asuntos regulatorios y del medio ambiente sea tan
drastico en muchm proyectos grandes: los objetivos y las preocupaciones de los
que estudian el medio ambiente no son los mismos de los que tratan de construir
el proyecte. El grupo de diseño a menudo funciona de manera muy diferente
que el grupo de construcción-el interés del primero puede ser la elegancia en la
ingenieria, para este grupo el tiempo no es dinero y la calidad debe ser lo princi-
pal-; la gente de construcción puede tener un pensamiento menos elitista, po-
seer incentivos para no desperdiciar el tiempo y a menudo es capaz de trabajar
en un medio organizacional dificil-. De manera similar, existen diferencias im-
porüantes en las perspectivas entre el personal de operaciones y el de proyectos,
entre el grupo a$esor de finanzas del proyecto y el de ingeniería del prbyecto, en-
tre un gerente de construcción y un gerente de proyectos y así sucesivamente. Pa-
ra ser breve, es posible establecer el grado de diferenciación entre cada uno de
los subsistemas que interactúan, y al hacerlo así es por ello posible establecer
cuáles son las principales interrelaciones del proyecto.(10)
 -\ pesar de la visión de los teóricos de la administración, la elecciÓn del
¡-,,1o de integración-la cantidad de "empuje conjunto"-que se requiere en
¡ro. i¡terrelación aún está sujeta a juicios considerables. Esto es inevitable. No
:a!' una respuesta fácil a la pregunta, ¿cuánta administración es suficiente?
S,-: embargo, existen algunos indicadores. James D. Thomson, en un libro clá-
rcJ.tll) observó que hay tres tipos de interdependencias y que cada una re-
;iere su propio tipo de integración. La más simple de éstas que es la "manco-
-unada" sólo requiere que la gente obedezca ciertas reglas y estándares. La
i4unda forma que eS la "secuencial" requiere que las interdependencias sean
Las interdependencias "recíprocas" que son las más comple-
=iendarizadas. de pro-
_as. necesitan ajustes conjuntos entre las partes (Fig. 1-a). En términos
]'ettos, los subsistemas que están en continua interacción requieren enlaces pa-
alcanzar la integración necesaria, mientras que los que se suceden uno a
=
:Lantinuación del otro pueden ajustarse a planes y calendarios.
Existe una serie de dispositivos que se pueden usar para logral el enlace:(l2)

o Posiciones de enlace.
. Fuerzas de trabajo.
. Grupos especiales.
r Coordinadores (o integradores permanentes).
o Administración de proyectos total.
o Or ganizaciones matriciales.

Cada una de estas opciones proporciona una integración más fuerte que las an-
teriores.
La función principal de lx posiciones de enlace es facilitar la comunicación
entre los gupos. A excepción de esto, las poslciones de enlace no poseen autori-
dad real y tienen poca respolrsabilidad. Las fuetzas de trabaio son más poderosas.
Las fuerzas de trabajo implican una integración orientada a la misión: se forma un
especial para un trabajo o tarea y, al concluirse, el grupo se desintegrc.
-srupo en
Los grupos especiales son como las fuerzas de trabajo, pero atienden los tipos de
problemas que regUlármente son reculrentes, más que a un resultado o problema
específico. lJncoordinador. o integrador permanente, proporciona un servicio si-
milar al de las posiciones de enlace, pero tiene alguna autoridad formal. El coordi-
nador ejerce esta autoridad sobre el proceso de toma de decisiones, sin ernbargo,
no sobre los tomadores de decisión mismos. Este es un punto bastante sutil, pero
muy importante y a menudo causa dificultades en los proyectos. El coordinador
no puede ordenq¡ a las personas que está coordinando a tomar acciones específi-
cas. Esa autoridad le corresponde a su gerente funcional. Sin embargo, es capaz de
influir en el comportamiento y en las decisiones del grupo que coordina, ya sea a
través de medios formales tales como la administración del presupuesto y la
calendarización, aprobando cambios en los objetivos, etc., o a través de medios
informales, tales como sus habilidades persuasivas y de negociación. El papel del
 28 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS
CLAVES...

1. INTERDEPENDENCIAS MANCOMUNADAS
. Los participantes comparten recursos,
etc., por ejemplo, los miembros de un
club
. Coordinación por estándares, reglas

2. INTERDEPENDENCIAS SECUENCIALES
r Los participantes se suceden unos a otros
secuencialmente
e Coordinación por calendarización

3. INTERDEPENDENCIAS RECIPROCAS
. Los participantes interactúan
¡ Coordinación por comités u otro disposi-
tivo semejante de enlace, por ejemplo, por
medio de ajustes recíprocos

Figura 1-4. Los tres tipos de interdependencias.

gerente del proyecto total eleva la autoridad y la responsabilidad

de la función de
integración para permitir la coordinación funcional -cruzada. El integrador-el ge-
rente del proyecto-tiene ahora autoridad para ordenarle de manerá directamente
a los grupos a tomar ciertas acciones o decisiones. Las organizaciones motricioles,
por aceptación general, son consideradas como la forma más compleja
de estruc-
tura organizacional. Las estructuras matriciales proporcionan lo siguiente: máxi-
mo intercambio de información, coordinación administrativa y.o-purtimiento
de recursos. Las matrices logran esto al tener un staff de contadores
simultánea-
mente a los gerentes (de proyectos) integradores y a los gerentes funcionales
cu-
yo trabajo se está integrando. Tanto los gerentes de proyectos
como los gerentes
funcionales tienen autoridad y responsabilidad sobre el trabajo, a pesar de que
existe una división de las responsabilidades: el gerente funcional es
responsable
del "qué" y del "por quién", el gerente de proyectos decide el ,,cuándo;, y ,,po1.
cuánto". Desgraciadamente, la persona a quien le suceden las peores cosas
es al
pobre que en realidad esta haciendo el trabajo (en el Nivel III). Esta persona
re-
VISION GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATR¡CIAL 29

Gerente del
proyecto
(o del programa)

ORGANIZACION
MATRICIAL

figura l-5. Típica utilización de la administración de proyectos y de la organización matricial si-

multáneamente.

porta a dos jefes-a su gerente de proyectos y a su gerente funcional-lo cual no

es necesariamente un problema en sí mismo excepto cuando, como a menudo su-
cede, el gerente de proyectos y el gerente funcional están en conflicto entre ellos.
(Como, por ejemplo, al decidir cuánto se debe gastar en el proyecto.) Las estructu-
ras matriciales generan conflictos considerables y sufren de constantes cambios de.
limites y de interrelaciones.(13)
Los méritos relativos de la organizacion matricial frente a frente con la
afamada organización de proyectos son fuertes y perennes dentro de la admi-
nistración de proyectos. Algunos escritores en varias épocas han ofrecido toda
clase de razones del porqué una es mejor que otra. Sin embargo, parecen resal-
rar tres puntos. Primero, el papel de la administración de proyectos total-con
un gerente de proyectos comandando todo el proyecto-ofrece un liderazgo ma-
l-or y una mejor unidad de mando. Es lo mejor para enfrentarse a los grandes
retos. Segundo, la organización matricial es más económica en cuanto a recur-
sos. Por esta única razón es a menudo casi inevitable en los proyectos grandes
o complejos. Tercero, es bastante común encontrarse a un encumbrado geren-
te sentado en la cima de la estructura matricial (Fig. 1-s)-las dos formas no
son incompatibles sino, de hecho, encajan juntas bastante bien; el gerente de
proyectos de alto nivel (Nivel I) proporcionando el liderazgo y ejerciendo su
autoridad para las decisiones definitivas, la matriz proporcionando máxima
integración en los niveles medios de administración (Niveles II y III).
El reto para moverse a través de esta serie de dispositivos de enlaces es
muy claro. Lograr mayor integración requiere bastante atención para interre-
lacionar partes. Las interrelaciones tienden a tornarse cada vez más difíciles de
manejar conforme uno se mueve en este medio continuo. Analicemos ahora al-
*eunas experiencias sobre el manejo de las interrelaciones en los proyectos.
 30 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES
EN LOS PROYECTOS-PUNTOS
CLAVES...
MANEJO DE LAS INTERRELACIONES
EN LOS PROYECTOS
Debe admitirse que el Manejo de las Interrelaciones
no es una teoría bien desa-
rrollada de Ia administración y que esté
bien apoyada por un conjunto concre-
to de investigaciones y experiáncias. Es
muchis veces una manera de mirar la
administración de proyectos que es útil y que
se apoya en investigaciones y
periencias generales. Las visiónes que ex-
se ofrecen a continuación son por
ilustrativas mas que comprensibles en ello
ru ."ptririon u..r;;;iir{"nejo de las
Interrelaciones.

Mantener ras rnterreraciones Estáticas

Graramente l}efinidas
En los proyectos, los problemas requieren
soluciones en corto tiempo, abun-
dan los conflictos organizacionales, y tor
.oÁprorniios ,o,,¡rr.uitables. En un
ambiente así, los límites o fronteras se pueden
óonfundir. Es por ello un princi-
pio fundamental,del Manejo de las
Interrelaciones mantener de manera
mente definidas las interrelaciones estáticas. clara-
En el programa Apolo había una constante
necesidad de reforzar los límites.
Cuando el General phillips fue designaAo
director del prograrna Apolo en 1963,
encontrÓ que el programa estaba organizado
por completo sobre áspecialidades
relacionadas con el programa: un g¡'upo para el Módd;deExcursión
para el cohete y así sucesivamente. Lunar, uno
Esto creaba un gran número de problemas,
particularmente con la amplia dispersión
geográfi; ¿á programa. S. ruuo que
organizar el program a paradar énfasi, re-
u *, iecesidades funcionales y geográficas
al igual que a sus requerimientos como proyecto.
se crearon cinco diüsiones fun-
cionales-ingeniería de sistemas, revisión prueuas,
v operaciones de vuelo, confia-
bilidad y control de calidad y piogru-u
de control-con oficinas del proyecto
Houston' Huntsville y caboiañaveral. en
se creó de esta manera una organización
matricial quereportaba a una pqrueña, pero fuerte
oficina del programa en
washington, Dc (Fig. l-6). nsta oniirra,
áe ane¿Jor de sólo 120 personas,
nistraba un programa que contaba a veces admi_
con miás de 3ü) 000 personas. Lo
guiÓ al definir con claridad las consi-
líneas de responsabilidad y de autoridad,
los vínculos entre las interrelaciones así como
¿et programai inslrti.n¿o en que
el trabajo
v contabilizado con estrióto áp.go u esros rineamienü,
ffiT,jÍiflio ,procedi-
Los balances y verificaciones organizacionales
también ayudan a mantener
las interrelaciones claramente delimitadas.
deben ser organizacionalmente distintos
E"ú;; cuatro grupos que siempre
en l"ñ-*ctos: la administración
proyectos, er control de proyectos, de
los grupos fuicionares y ros subproyectos.
administración de proyectos habrá La
oe lepa.a^., p"*r" que su papel
gradora requiere que mantenga como inte_
rm punto de visralndependiente y
te' La oficina de control de proyectos una base fuer-
debe ser independiente, puesto que
trabajo es reportar datos exactos y su
objetivor r.rp..to al progreso der proyecto.
si se coloca como parte de otro grupo, digamos
administración de proyectos o
 VISION GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRAOÓN MATRICIAL 31

$^$
.,$.y c.t.*
fril

Figura 1-6. Organización del Programa Apolo.

;onstrucción, habrá una tendencia hacia un desempeño muy pobre porque ad-
ministración de proyectos inevitablemente esperará que las cosas se mejoren.
Los grupos funcionales-ingeniería, contratación, producción, pruebas, seguri-
dad, contratos, etc.-representan el "cuarto de máquinas" del proyecto: el lu-
gar donde se logran los progresos técnicos. En un proyecto o programa grande
que se divide en subproyectos, por lo general existe un número importante de in-
terconexiones programadas y competencia por los recursos escasos entre los sub-
proyectos. A menudo el personal y el presupuesto se retiran para luego volverse
a asignar entre los subsistemas. Los límites de los subproyectos se habrán de de-
frnir con claridad y sus interrelaciones se deben supervisar muy de cerca por la alta
gerencia, si se va a controlar con propiedad el desempeño de los subproyectos.

t
32 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS-PUNTOS CLAVES.,.

La estructura organizacional utilizada para el proyecto de laminación de

acero Acominas de 3.5 mil millones de dólares* muestra claramente estos cua-
tro grupos principales (Fig. l-7), así como lo muestra también la organización
para el programa Apolo en la Fig. l-6. (El caso Acominas se describe con más
detalle abajo.)

Es Esencial un Control Firme en la Definición Técnica Desde el

Principio para que el Proyecto Tenga Exito
Esencialmente, el inversionista desea lo que pidió, cuando lo pidió y al precio
que convino en pagar. Le paga a la administración de proyectos para que logre
esto por é1. En muchas ocasiones los proyectos fallan porque el contenido téc-
nico del programa no se controla a tiempo o con el rigor necesario.
Los proyectos de desarrollo de software (particularmente los grandes y
complejos), son extremadamente difíciles de administrar en la mayoría de las
ocasiones, puesto que el contenido de su trabajo (que reside para la mayor parte
del proyecto en los dirigentes del grupo) no es tan tangible como en otros proyec-
tos. A menos que el diseño del sistema sea definido en forma muy cuidadosa y
comunicado de la misma manera, el sistema a menudo termina técnicamente
inadecuado, con retraso y muy costoso. El ciclo de vida para el desarrollo de
software consiste en cinco fases básicas: definición conceptual, diseño, desarro-
llo, evaluación y operación. La primera fase incluye la definición del problema y
el estudio de factibilidacl; la segunda, las especificaciones de las funciones del
usuario y el diseño técnico del sistema; la tercera, la codificación, las pruebas de
integración, la documentación para el usuario, etc. Muchos proyectos de desa-
rrollo de software realizan precipitadamente las dos primeras fases y llegan muy
rápido a la codificación. Las interrelaciones entre los subsistemas se diseñan des-
pués erróneamente y la codificación se escribe inapropiadamente. Las técnicas
de la administración de proyectos se están aplicando cada vez más a los proyec-
tos de desarrollo de software. La configuración administrativa se está utilizando
para ayudar a especificar el contenido técnico del sistema a medida que se de-
sarrolla y para controlar todos los cambios conforme van surgiendo. Actual-
mente, las técnicas de desarrollo de software enfatizan la cuidadosa evolución
de arriba abajo del diseño y la programación del sistema.
La Fig l-8 muestra un modelo del ciclo de vida del proceso oficial de cons-
trucción británica ("oficial" en el sentido de que éste es el ciclo de vida publi-
cado por la Royal Institute of British Architects-El Plan de Trabajo
RIBA-.(I5) Es interesante notar que no existen en la práctica puntos obvios
de revisión en la interrelación que existe entre el Diseño preliminar y el diseño
detallado. No hay discontinuidades que se reconozcan claramente en la tecno-
logía, territorio o tiempo en esta interrelación ni tampoco existen cambios or-

*Las cantidades que aparecen en esta obra están dadas en dólares de los Estados Unidos de Arnéri-
ca, y son ilustrativas. (N. del T.)
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O
o
É
ó
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=
a
34 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS-PUNTOS CLAVES...

A'Diseño
lA.1 Diseño I

I preliminar I

ffi; fB-r-l
B. Realización deldi

lestimaciónl
B.3
Planeación y programación

\t.-*.^,"';l
Figura 1-8. Modelo del proceso oficial de construcción britanico.

ganizacionales importantes. Inclusive el bosquejo desarrollado en la fase de

Diseño Preliminar determina el carácter de la construcción y así establece los
fundamentos para muchos de los problemas técnicos que en lo subsecuente
puedan surgir durante el proyecto. Si esta interrelación no se controla-y por
desgracia a menudo no se hace-el peligro de que surjan inesperadamente
errores de diseño más tarde en el proyecto es muy alto.(16)
La cascada Churchill a menudo es elogiada como ejemplo de un proyecto
exitoso. Este ambicioso proyecto situado al norte de Canadá consistía en rete-
ner la corriente del río Churchill por medio de una serie de grandes depósitos y
represas situadas sobre una cuenca de 2 500 mi2 en el Alto Labrador. El pro-
yecto se empezó con entusiasmo en 1966, con un presupuesto de 550 millones
de dólares y se concluyó ocho años y medio más tarde sin salirse del presupues-
to y antes del tiempo programado. El proyecto se caracterizó por una coordi-
nación a tiempo y muy intensa entre administración de proyectos, ingeniería,
gerencia de construcción y finanzas (incluyendo seguros)-cada una de las
cuales fue conducida por compañías separadas por completo-. Cuando se es-
taban haciendo los arreglos financieros del proyecto el estado de la documen-
tación era tal que "virtualmente no había preguntas sin respuestas".(17) Si-
guiendo este diseño inicial exhaustivo había continuas revisiones muy de cerca
de la ingeniería de diseño por parte de la gerencia de construcción conforme és-
I''S}OT{ GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL 35

c se iba desarrollando e intensas actividades de ingeniería por lograr ahorros

:n ios costos cuando era posible.
El control estricto del diseño se logró a través de la configuración administra-
¡a-más específicamente, por el uso de las Estructuras Separadas de Trabajo
'EST) 1'del Cambio en el Control. La configuración administrativa documenta el
:fueño tecnico del proyecto, asegura las revisiones regulares del diseño y verifica
sn rigor el costo técnico y el impacto programado de todos los cambios antes que
ic @rueben. La configuración administrativa se ha utilizado en su mayor parte en
¿ lndustria aeroespacial y de la defensa de los Estados Unidos de América; se está
cüirando sÓlo en forma muy lenta a otros tipos de proyectos. No se está utilizan-
.n en la industria civil y de la construcción por ejemplo (aunque la British Quanti-
¡ Su.n.e¡ing sí hace una parte de trabajo por medio de EST al preparar sus Listas
e Cantidades). La aplicación de la configuración administrativa a la industria que
ü¡ es aeroespacial es actualmente una de la áreas de mayor interés para la adminis-
::a¡ón de proyectos.

lLG Habilidades Requeridas para Manejar las lnterrelaciones Dinámicas

Urian llependiendo del Nivel de Administración y de la Etapa del Proyecto

ñ oleoducto que atraviesa Alaska permanece como uno de los más grandes y
ras ambiciosos de los superproyectos recientes. Aunque se construyó en los
:üs años comprendidos entre 1974-1976 (a un costo de aproximadamente ocho
:t:fl rnillones de dólares) el proyecto se realizaba en forma intermitente desde
:968. Se requirió administración de alto nivel para concentrarse en una serie de
iü$ElectoS estratégicos y de variaciones vacilantes: primero, en ingeniería (cómo
rer enir contra el daño causado por el aceite caliente y el suelo permanente-
ffixle congelado de Alaska y cómo realizar el diseño para prevenir los daños
m;nicos), y después moverse para buscar el apoyo político (el gerente de pro-
l',sJ:os en realidad tuvo que trasladarse a Washington DC para informar a los
-rr:nrsados del apoyo político en el acto que eventualmente surgió en 1973 con
*cion al proyecto), el desarrollo de la infraestructura (transporte, terrenos,
;umlnistro de equipo y negociaciones con los sindicatos), asuntos organizacio-
r¿jes (el desarrollo de una organizaciónmatricial en alto grado descentralizada
Effir r ez iniciada la construcción), regulaciones ambientales y por último inge-
rErna !- construcción de nuevo. La secuencia de estos asuntos es interesante:
rrlrll€to, lograr acuerdo en los conceptos técnicos y ayuda política para el pro-

umninar los aspectos del medio ambiente, construcción e ingeniería conforme se

.muu!"e el proyecto. Esta es esencialmente la secuencia institucional, estratégica y
Kta que ya se nota como típica en todos los proyectos. En la administración de
¡r.ei medio, sin embargo (donde los gerentes eran responsables por algo más de ¡4
d millones de dólares de trabajo!), el trabajo se centraba en determinar los proble-
de ingeniería y construcción o en aspectos de organizaciony liderazgo. En nin-
36 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

NIVEL
CORPORATIVO

fumo terminal

NIVEL t}E
PROGRAMA

Gccte &
provectos

NIVEL DE
DEPARTAMENTO
NIVTL DE

PROYTCTO

Asignación de individuos desde funciones ha$a grups asignafus al proyecto +

Cada grupo asignado al ProYecto

incluye personal de ProYectos Y
funcional baio la dirección de un
gerente de ProYectos

Figura l-9. Lamatriz del oleoducto de Alaska.

guna otra parte era más claramente eüdente el objetivo organizacional que en el
que pasó de una
óambio de ierca del l5go que se logró en la forma de construcción,
organiz1ción funcional descentralizada de 9 niveles a una orgailzaciÓn matricial
fue una organización para la
deicentralizada de 4 niveles (Fig. l-9). El resultado
construcción confiable y altamente flexible, como la del Apolo, con un pequeño
grupo de gerentes de alto nivel.(18) Se hizo énfasis en el liderazgo, en la comunica-
ción informal y horizontal, en las estructuras simples y en las relaciones basadas
en

estrictos reportes-y en lograr que Se realizara el trabajo.

La organizacionmatricial para el oleoducto habla de una experiencia simi-
lar a la del Apolo y a la de Acominas. Acominas es una planta procesadora de
I1SÜON GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL 37

¡Fro casi terminada (en 1982), con un costo de más de 4.5 mil millones de dó-
¿r*. en la parte central de Brasil. La programación del proyecto, como la del
.{¡¡"rlo ¡' la del oleoducto de Alaska fue estricta. El staff del proyecto, que su-
raba casi 400 personas, se organizó conforme a una base matricial, operando
*rutltáneamente en tres niveles (Fig. l-10). Como el oleoducto, el Acominas
re oreanizó en un principio conforme a lineas funcionales principales. Los ge-
H.ies funcionales tomaron la delantera al desarrollar la ingeniería de diseño,
ra¡er la planeación del proyecto y negociar los contratos. Conforme se firma-
los contratos y el proyecto se movía hacia la fase de producción, la respon-
=n

Gerente del

IJ-A
proyecto lngeniería Compras

,,'n"!"n,".
der provecto
Drtilí"l"(
I I
l'-oo
l{oo
l-oo
tsoo
F{oo
Foo
r{OO

Planeación y control

Programación Reportes

Sistemas #
Procedi- Procesamiento Reportes
/ maestra mientos de datos
Matriz de
2o . nivel nivel
_/2o. I
I
I

Matriz
de tercer
nivel
Coordinadores de Coordinadores
programación de costos
r
F& nlvel de la matriz en
i¿ :r^r,eación y control
grupos administrativos tienen
-}::s
Fe:ñces de segundo nivel similares

Iigura l-10. La matriz multinivel de Acominas.

38 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

sabilidad, sin embargo, se fue delegando al grupo encargado de la administra-

ción del proyecto.(19)
El desarrollo de los proyectos Oleoducto y Acominas conducen a tres ob-
servaciones importantes acerca del desarrollo de los proyectos.

l. Comúnmente, los grandes proyectos requieren una organizacifin descentralizada

durante la fase de producción con centralización antes y después. Ambos pro-
yectos exhibieron el mismo patrón de centralización-descentralización-.(La
fase centralizada final durante la Culminación y Puesta en Marcha no se discute
aquí.) La fase inicial de diseño requiere estrategias unificadas de toma de decisio-
nes. Durante la fase de producción el volumen de trabajo se welve tan grande
que se necesita delegar responsabilidad: la organización se vuelve descentralizada
bajo el proyecto y bajo el control de la matriz funcional. Por último, enla Cul-
minación, el volumen de trabajo decrece mientras la necesidad de la integración
unificada con las operaciones de la fase de Puesto en Marcha crea otra vez la ne-
cesidad de centralización.

2. La organización del proyecto debe cambiar de acuerdo a las necesidades del

tamaño del proyecto, de la rapidez y de la complejidad. La matriz de Aco-
minas se creó para cambiar en el primer intento de producción-fue estable-
cida un año y medio después y sus adaptaciones hicieron "crecer" la ma-
triz-.(2O) Las investigaciones sugieren que mientras los cambios relativos al
tiempo son una función de la programación del proyecto, la seriedad del
cambio depende tanto del tamaño del proyecto, como de la rapidez y de la
complejidad.(21)

3. Una vez descentralizados, los proyectos requieren una superestructura ad-

ministrativa sustancial para producir la coordinación necesaria. Los pro-
yectos se descentralizan, esencialmente para aliviar la presión en la toma de
decisiones. Una vez descentralizados, los controles informales y la comuni-
cación tienden a proliferar y hay un rápido crecimiento en el número de
asambleas y comités. Con este crecimiento en la toma de decisiones infor-
mal existe necesidad más que nunca de una configuración administrativa
cuidadosa, de control presupuestario y de programación. Es claro que los
reportes formales retardarán considerablemente los acontecimientos, pero
en una organización informal existe el peligro de suponer que las cosas es-
tán sucediendo cuando de hecho puede ser que no sea así. (También, los re-
portes informales tenderán a concentrarse sólo en asuntos estratégicamente
importantes; los reportes formales deben proporcionar una actualización
regular sobre todos los aspectos del proyecto.) Es por ello vital asegurar el
reporte regular durante esta fase descentralizada,

De esta manera el carácter de un proyecto variatanto en las diferentes eta-

pas de su desarrollo como en sus diferentes niveles de administración. Las ha-
I's'0N GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL 39

:r¡dades que se requieren para manejar la evolución del proyecto varían de-
¡endiendo del nivel de administración y de la etapa del proyecto.

Cda Punto de Gambio lmportante del Proyecto Requiere su Propia

Aüninistración Total Característica

E ;ambio de una fase principal del ciclo de vida a otra-de la Foctibilidad al

Dtscño, del Diseño a la Producción y de la Producción a la Culminoción y
F¿esta en Marcha-es un acontecimiento importante. El cambio Factibilidad-
,&seño es con respecto a la economía el paso más importante en la vida del pro-
leJro. Las principales adquisiciones federales le han dado gran importancia a la
:e¡xidad de estudios muy completos de factibilidad. Ahora es un mandato fe-
Jeral que se realicen necesariamente análisis y exploraciones de las alternativas
e [m sistemas. Aun cuando la importancia de un estudio de factibilidad com-
rero es ahora en lo general reconocido, es sorprendente cuántos proyectos se
rrpian como confiables y pasan a la fase de diseño basados en un estudio de
:rudbüdad totalmente inadecuado. Dos de los proyectos recientes más notorios
:r-riben esto con claridad. El Concorde fue concebido casi por completo por la
rirución aeroespacial Británica, dejándose llevar por la fascinación tecnológi-
= al udlizar datos financieros al parecer de lo más falso. La
propuesta fue de-
::aCida de manera apasionada por uno o dos ministros británicos de alto nivel
:':s obstaculizaron con efectividad las presiones de la Tesoreria para revisar las
xltrosiciones financieras. Una vez que el gobierno francés se unió al proyecto
:nritado por un ministro británico en parte debido a la falta de apoyo de la Te-
i¡reia al proyecto),(22) el momentum político virtualmente se volvió irrefrena-
:e. Los arreglos finales al proyecto se hicieron con base en un reporte de veinte
¡aganas que era "un poco más que un bosquejo".(23) En esta etapa la investiga-
:rJn )' el desarrollo se estimaron en un costo de 150 millones a 170 millones de
ibra: esterlinas; el costo final resultó de alrededor de 2000 millones. Del mismo
¡¡io. las instalaciones de la Sidney Opera House se concibió totalmente con ba-
iÉ en un bosquejo respaldado por un fuerte apoyo político. El primer ministro
- \ueva Gales del Sur, John Cahill, vio la Opera House como un acto político
grial. Se hizo un concurso para el diseño y el diseño de Utzon resultó ganador.
il Cibujo era, sin embargo, un poco más que un diagrama. Había muy poca
:*rdencia de la factibilidad estructural y no había estimaciones de costos. Por es-
¿ iazón se le pidió a un experto en costos que preparara una estimación de los

:c,le dólares australianos. El costo final, después de un drástico rediseño (que

-Es-rho en una reducción del espacio del escenario, lo cual ocasionó que la operación
r- pueda ser apreciada en todo el edificio) fue de 102 millones de dólares austra-
ü*nc¡S.
La transición del Diseño ala Producción es menos clara que la de la Fucti-
:u;dsd al Diseño. También es más amplia en cuanto a propósitos e implica
r;;ho más atención administrativa. En esta interrelación la administración
40 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

debe encontrarse del todo activa con todos los subsistemas principales del pro-
yecto: definición del proyecto, organización, medio ambiente e infraestructu-
ra. La preocupación principal debía ser que los parámetros estratégicos estén
apropiadamente establecidos conforme se crvza por esta interrelación, pues-
to que una vez que comienza la Producción las dimensiones y la importancia
de los acontecimientos se incrementa dramáticamente. Es tal la importancia de
esta interrelación para la exitosa implantación del proyecto que requiere una
"total" atención administrativa: planeación, organizaci6n, dirección y con-
trol. La contratación-de hecho la interrelación clave-ofrece un buen ejem-
plo. El proceso de contratación 1o debe apoyar la administración de proyectos
en una planeación integral, una negociación perfecta y una supervisión muy de
cerca. A menudo la contratación no se administra, simplemente sucede, oca-
sionando de esta manera que haya suspensiones y reinicios de trabajo en el
proyecto, retrasándolo considerablemente. (En el proyecto Acominas se tuvie-
ron que firmar 4O0 contratos durante un periodo de 18-24 meses. La realiza-
ción de esto fue, con todo derecho, un logro administrativo importante.)
La Culminoción y Puesta en Marcha quizá reciba en forma considerable
planeación y control inútiles. La interrelación de las dos fases importantes de
la construcción del proyecto y las operaciones es compleja y tiene grandes im-
plicaciones de costos. Todos los subsistemas del nivel I se deben concluir y ac-
tivar tan pronto como ocurra Ia Culminación. A pesar de la obvia importancia
de una transición suave de la fase de Producción ata de Culminación parecería
raro que un grupo de planeación de proyectos preparara y supervisara planes
integrales para cruza;r esta interrelación. Esto puede ser debido en parte a las
diferencias sustanciales que existen entre la Puesto en Marcha de los progra-
mas aeroespaciales y las grandes ampliaciones de instalaciones que requieren
capital fresco (fábricas, sistemas de telecomunicaciones, puertos, etc.) los cua-
les pueden haber desalentado las ideas de la administración de programas en
esta área importante de trabajo.

Asegurar la Completa Terminación de todos los Subsistemas Estáticos en ca-

da Fase de la Vida del Proyecto

Los subsistemas "estáticos" del proyecto (definición técnica, organización,

medio ambiente e infraestructura) se deben terminar por completo en cada fa-
se del ciclo de vida del proyecto. Desafortunadamente esto no siempre sucede,
porque a menudo los hábitos de una industria u organización han instituciona-
lizado una cultura que rechazaciertas consideraciones "esenciales" de los sub-
sistemas.
Las producciones cinematográficas son notorias, por ejemplo, por exce-
derse al presupuesto. La raz6n más común para que suceda así es que existe
una costumbre de permitirle al director que termine el film de acuerdo a como
éste se desarrolla-no hay ni "diseño" ni "programación"-. (Nadie del re-
parto, incluyendo al director, sabía cómo iba a finalizar Casablanca y lo supie-
GION GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATR]CIAL 41

rm hasta el final de la filmación; Francis Ford Coppola no tenia el final de

Apcolipsis ahora cuando entró al departamento editorial.)
La tendencia del diseño arquitectónico a dominar el proceso de construc-
cÍm británico ya ha sido comentado en la actualidad. La Fig. l-ll compara
&s grandes proyectos complejos de construcción básicamente bien organi-
redos.(25) El primero (A) estuvo-administrado por arquitectos que trabajaron
hjo el Plan RIBA. Puesto que el Plan de Trabajo RIBA supone ofrecimiento

Tiempo
A.1 ln.z.t (x) e.z.z +

Royecto B
Tiempo
..---+

HI
B.1. Parcelas

B2ll

Fgura l-ll. Comparación de dos proyectos de construcción británicos. (Para la codificación del
s¡bsistema refiérase a la Fig. l-8.)
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44 MANEJO DE LAS INTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES"'

la uti-
de precios competitivos por parte del contratista principal, no menciona
lizáción de ninguna forma de sugerencia en la administración de la construc-
no
ción antes de la orden para la construcción. De esta manera los arquitectos
programaron el proyecto ni buscaron alguna forma de sugerencia para la cons-
trucción durante las primeras fases de diseño. El proyecto B, sin embargo, uti-
lizó una gran firma estadounidense que estaba familiarizadacon la práctica de la
administiación de proyectos, la cual empleó tanto las técnicas de diseño de siste-
progra-
mas como a un contratista administrativo. Como resultado hubo una
mación oportuna del proyecto y lineamientos para la producción de tal manera
que el subsistema para la definición técnica se terminó completamente a tiempo
en el proyecto.

La planeación Debe Basar sus Fases en las Etapas del Ciclo de Vida del
Pro'
yecto
vi-
La naturaleza diferente y los requerimientos de las variadas fases del ciclo de
da del proyecto requieren que los distintos aspectos sean dirigidos conforme se

desarrolla el proyecio. La planeación del proyecto no se puede hacer comprensi-

pri-
ble, por compleio, al principio del proyecto. La incertidumbre durante las
la planeación debe
meras etapas del proyecto es bastante grande. En vez de esto,
inicial debe concentrar en la construc-
ser incrementada.l26) La planeación se
ción de bases de pianeación viables para cada subsistema principal; los detalles
se añadirán luego en fase con la programación del proyecto (Fig. 1-12).
La Misión Apolo "Planeación de Proyectos por Fases" explícitamente re-
y los pun-
conoce esto(27)-se identificaron las fases principales del ciclo de vida
tos de verificación para la revisión se posicionaron a lo largo del ciclo de vida
(Fig. l-I3)-como se hace en los subsecuentes manuales aeroespaciales de EUA.
(Por ejemplo DOD 32W.g, DOD 5000.1, AFSC 800-3, para mencionar sólo tres')
El Apolo fue afortunado en el sentido de que la NASA tuvo casi una década
para desarrollar sus sistemas y la planeaciÓn del programa. Muchos proyectos
son menos afortunados. El programa North Sea Oil, por ejemplo, se implantó
sobre una base fracturada, y las cosas fueron empeorando debido al poco tiem-
po que se tuvo durante un corto verano para remolcar y posicionar plataformas
que
en el mar del Norte. Las compañías petroleras se encontraron con que tenían
desarrollar una nueva generación de equipos, lo cual implicaba la utilización de
nueva tecnología, trabajar en un medio ambiente difícil y mal documentado y
sin códigos adecuados de práctica o regulatorios-todo dentro de un programa
muy apretado-. Un tropiezo deunas cuantas semanas solamente, podía dar co-
mo resultado un retraso en todo el programa de casi un año. Para acelerar el
programa, los proyectos a menudo se autorizaban con base en los datos del dise-
no preliminar y la fabricación se traslapaba con el diseño hasta donde era posi-
ble. Mientras que el programa quizá pudo haber sido administrado con más efi-
ciencia si hubiera habido un tiempo más largo de puesta en marchapara lograr
 3 ]'" GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACION MATRICIAL 45

Primer Convenio
Revisión del (para la lnspec- Disponibilidad de la Bevisión de la
Diseño Revisión para la Certif icación
ción de la Conf i-
Preliminar guración (PCIC) Aceptación del del Diseño
(RDP) criente (DRAC) (RcD)
Revisión Revisón de
del dise
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(RDC)
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Fase Fase
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paración es- del diseño y evatuación de dad de vuelo
tadecidas + los resultados de la de la nave y
R eq uer im ien- Co nf igu ración Certif icar el dar libertad
tos de diseño del producto vuelo y siste para el lanza-
según lineas de según lineas de más de ate. miento
comparación comparación rrizaje para
est ablecidas establecidas el vuelo
Manned

t-igura l-13. Planeación del programa Apolo por fases.

- - ,.:rnación del ambiente para el diseño. Si hubiera habido tiempo también, pa-
-: ;esarrollar códigos y colocar en sus lugares los sistemas y los procedimientos
:::iinistrativos (como se ha sugerido),(28) la presión econÓmica para que se
: ;::uara la distribución del petróleo del North Sea Oil tan pronto como fuera
:,-'::ble, efectivamente imposibilitaron esta opción. En este programa, el ciclo de
,-ra del proyecto no sólo determinó la secuencia y el grado de planeaciÓn apro-
:::do en una etapa dada, sino que también estableció un límite absoluto en el
-.Trpo disponible para la planeación.

Es Necesario que el Control Varíe de Acuerdo con el Nivel Requerido y a la

Hapa del Proyecto

l--nforme varían las tareas de los diferentes niveles de la administración de

::-r)'ecros, también lo hacen sus necesidades de control. El Nivel III de admi-
:-:s:ración utiliza con frecuencia diariamente, control sobre los factores de
-:e:ación claves tales como movimiento de tierras, vaciado de concreto, insta-
n-rt--rn de tuberías, instalación de recipientes y conclusión de pruebas, iunto
: t,t daros de costos básicos. En el l\ivel II se requieren datos adicionales a las
';:iias claves" del Nivel III: por ejemplo, inventarios, aprobación de dibujos,
r;'lsporte, capacidad del campo, seguridad, accidentes, administración de
::'nrratos, cambios pendientes y aprobados y reservas de contingencia. Estos
-::üs no se requieren con la frecuencia que se necesitan los datos que son
'-:'lias claves". Los intereses del Nivel I son aún más amplios: los reportes por
46 MANEJO DE LAS ¡NTERRELACIONES EN LOS PROYECTOS_PUNTOS CLAVES...

excepción sobre el progreso (por ejemplo, sólo reportes de problemas y bajo

rendimiento), se interrelacionan con otros subsistemas (por ejemplo entre sub-
proyectos, entre planeación de operaciones y el progreso del proyecto), entre-
namiento, flujo de caja, etc.(29)
"Control" significa algo más que simple supervisión. Se utiliza en un con-
texto más amplio que el de establecer estándares, supervisión y corrección de
las desviaciones entre la ejecución real y la planeada. Esta interpretación más
completa es la que se utiliza en cibernética (la palabra "cibernética" se deriva
de la raiz griega "kybernetiké" que quiere decir: "dirigir"). La naturaleza del
control durante la Factibilidad y el Diseño es diferente a la que existe entre la
Producción y Puesta en Marcha. Como ya se ha hecho notar, la necesidad de
planear, diseñar y hacer estimaciones de un modo correcto, durante las prime-
ras etapas del proyecto, es muy grande. Los costos durante estas primeras fa-
ses, los costos son pequeños en comparación con el costo total del proyecto, y
también la necesidad de supervisarlos (al menos desde un punto de vista de
proyectos opuesto al de diseño) es correspondientemente menor. Después, du-
rante la Producción,la necesidad crucial de control, sin embargo, es la super-
visión de la ejecución para asegurar que se está logrando la calidad y que los
recursos se están desplegando de acuerdo a la programación y el presupuesto.
Por lo tanto, la naturaleza del control cambia durante el ciclo de vida del pro-
yecto de la producción a la supervisión.

Los Resuttados del Personal Variarán, de Nuevo Dependiendo del Nivel de

Gontrol y de la Etapa del Proyecto

El conflicto es inherente en todos los proyectos puesto que los objetivos princi-
pales del proyecto costo y programación- están en conflicto entre
-calidad,
si. La calidad cuesta dinero y requiere tiempo; interrumpir una programación
cuesta dinero. Los proyectos engendran también conflictos contractuales y co-
munitarios. Y rara vez pafece haber suficientes recursos para llevar a cabo el
proyecto.
Los estudios realizados a mediados de la década de 1970 (30) han mostrado có-
mo varía el patrón de conflicto durante el ciclo de vida del proyecto (Fig. l-14): la
programación y las prioridades dominan las primeras fases, con problemas técni-
cos que llegan con anticipación (y con costos como un problema consistentemente
de poco conflicto). Sin embargo, no se debía suponer que este patrón opera para
todos los proyectos- en condiciones normales se esperarían grandes conflictos en
los aspectos técnicos al principio del proyecto, el patrón de conflicto puede variar
por tipo de proyecto (y por tipo de contrato), las presiones de los costos por lo ge-
neral pueden ser más dominantes que lo que fueron durante los estudios del pro-
yecto, y los problemas personales quizá son más fuertes en la matriz y alejan los
proyectos. A pesar de estas notificaciones necesarias, los resultados son en extre-
mo valiosos: éstos proporcionan evidencia sólida de que el tipo de conflicto varía
de acuerdo a la etapa del ciclo del proyecto.
 : :.. GENERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACION MATRICIAL 47

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proyecto fases del proyecto proyecto principal del proyecto
Vida del proyecto Final

Figura l-14. Intensidad relativa del conflicto sobre el ciclo de vida del proyecto.

-:'.estigaciones similares(31) también han estudiado cómo varían con las

: ":r --i Jel ciclo de vida, los factores que son (a) más importantes y (b) que más
- - :-: e1 éxito del proyecto (Fig. l-15). De la misma manera, han mostrado que
:.i ::--¡L'lemas personales varían con las etapas del ciclo de vida del proyecto.
a naturaleza del conflicto por igual difiere de acuerdo al nivel de admi-
- :.-ron. Todas las investigaciones sobre conflicto en los proyectos realiza-
'1 : -.:sra la fecha se concentran en los niveles IIIIII de la administración o se
"¿- .:abzado en las industrias aeroespaciales, las cuales están más protegidas
:: ,. presiones externas. El conflicto en el nivel I por lo general es totalmente
: "::::ie ¡' requiere otros modos de resoluciones. La mayoría del trabajo rela-
. -: i.=' con el medio ambiente en los proyectos hasta la actualidad asume un
I - - . - Je r.ista normativo y mecanicista del mundo: un mundo donde la gente
.. jecisiones racionales basadas en trueques entre costos y beneficios, y en
: - -: el diálogo abierto entre hombres de buena voluntad conduce a solucio-
- :, ::tigables. Mientras que este enfoque es considerablemente válido para la
*: , ::,a de los conflictos intraproyecto y problemas del medio ambiente, a
-:--:o es inapropiado para tratar con problemas del mundo exterior. El ge-
': - : ;e i Nivel I con frecuencia se encontrará como que no tiene que tratar con
* t":r5oras que tienen valores de manera completamente diferentes a los del
4sMANEJoDELASINTERRELACIoNESENLoSPRoYECToS-PUNToSCLAVES...

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Fases del
Fase princiPal proyecto
FormaciÓn Crecimiento

que inhiben el éxito del proyecto

b) Principales factores

Figural.l5.Grríasdelcomportamientoduranteelciclodevidadelproyecto.
 GE¡IIERAL DE LOS PROYECTOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL 49

Por tanto, mientras que es apropiado un enfoque más mecanicista

¡roblemas personales para los Niveles II y III, el Nivel I requiere a me-
m enfoque más político.

ES ADICIONALES: MAS ALLA DEL MARCO

r los puntos principales de un proyecto donde se requiere atención

iústrativa, en este capítulo se ha utilizado un marco de sistemas del desa-
dd proyecto. Pero a pesar de hacerlo así, se ha visto que a veces el mode-
& sistemas empieza a fallar.
El modelo de sistemas mecanicistas del comportamiento organizacional es
qiado para las actividades intraproyecto en alto grado administrativas de
lüveles II y III. El comportamiento en el Nivel I, interrelación proyec-
3hndo exterior, sin embargo, requiere un modelo más delicado, más prác-
un modelo basado en el reconocimiento de que los intereses de los grupos
¡b sistemas de poder pueden conformar el comportamiento organizacional
brad¡calmente como las metas del dueño, los problemas técnicos, finanzas o
Fcsquiera de los otros factores de "sistemas".(32)
C-onforme los problemas del medio ambiente y los requerimientos regula-
Sbcontinúen afectando los proyectos tan poderosamente, y hasta dondblas
h¿as inflacionarias del proyecto patrocinen el hecho de compartir más en
ffn directamente los riesgos del control de costos del proyecto, las políticas
continuarán teniendo un papel decisivo en el éxito de la administra-
¡f,b del proyecto. En consecuencia, se podría esperar que los estudios e inves-
frriones sobre la administración de proyectos durante los 80 se basaran cada
rtrr rnis en modelos políticos de comportamiento en las organizaciones para
Lnder mejor los puntos claves del éxito de los proyectos.

GERENCIAS

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196ó), pp.14-29.
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