Ing. Roberto C.

Mujica Serrano UPDS

LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN HISTÓRICA

1. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Se toma de base las siguientes normas
 NB-ISO 8402: Gestión y Aseguramiento de la Calidad – Vocabulario.
 NB-ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario.

CALIDAD
 Del latín QUALITAS, y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las
personas, bienes o servicios.
 Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa.
 Aquella que el productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las
especificaciones de su producto.
 Es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su
clientela clave.
 La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades
y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer
unas necesidades expresadas o implícitas.
 ISO: grado en que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

Deming, desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año 1940, que
los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en
las industriales.

En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951, y en esa
época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de
ayudar al Japón.

En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y

empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad.

Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron:

1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo
utilizarlos.
2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos,
es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y
bajo costo.
3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la
industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia.

En 1950, Deming dictó unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a
investigadores, directores de plantas e ingenieros. Para demostrar su aprecio por Deming,
los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. Además le entregaron la Segunda
Orden del Sagrado Tesoro, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor. El éxito

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de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU, donde no lo descubrieron hasta 30

años después.

En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control Estadístico de la
Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. Ese
propio año dictó seminarios a gerentes altos y medios. A partir de ese entonces hubo un
cambio en las actividades del control de calidad en Japón.

Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que
el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo que “para obtener
calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como
inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos
defectuosos y no que se produzcan defectos”.

Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual
define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.

Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que se convirtiera en tarea
de nadie, entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una
función gerencial bien organizada, y cuya única área de operaciones fuera el control de la
calidad, de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. Años
más tarde, Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero
al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”, y significa que
toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que
lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que
resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la
prevención.

Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de
su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas
para que la calidad tenga un carácter total, ellas son:

1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la
organización.
2. Es un problema de todos.
3. Tiene que estar orientada al consumidor.
4. Es un proceso de mejoramiento continuo.
5. Requiere de una educación permanente, tanto de dirigentes como de
trabajadores.
6. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el costo del
incumplimiento.

3. ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

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Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el siglo XX, se la puede apreciar a
través del análisis de sus características fundamentales, considerando cinco etapas
principales de su desarrollo.

1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación
del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era
prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad
sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario,
el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra
Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de
esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la
creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción
(Taylorismo).

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los
productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. El enfoque en esta
etapa correspondía a “la calidad que se inspecciona”.

2° Etapa. 1930-1949
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados
eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la
productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde
las necesidades de la enorme producción en masa requirieron del control estadístico de la
calidad. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la
introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de
acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores de calidad continuaban
siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la
responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo
largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época la orientación y enfoque de la calidad pasó de “la
calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”.

3° Etapa. 1950-1979
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la
calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la
inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta
para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los
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requisitos y las expectativas del consumidor. A pesar de esto, predominaba el sentimiento

de vender lo que se producía. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento
de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de
poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en
función del mercado.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de

calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la
calidad, considerándose su orientación y enfoque como “la calidad se construye desde
adentro”.

4° Etapa. Década del 80

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el
logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de
Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento
continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una
organización empresarial que las satisfaga.

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe

liderarla y deben participar todos los miembros de la organización. En esta etapa, la
calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe
como “la calidad se administra”.

5° Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción
entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se
conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él, es
por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad
perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras
que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la
organización. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace
de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del
funcionamiento de la empresa.

4. CONTROL DE LA CALIDAD
Conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los
requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

El Control de Calidad surge a principios del siglo XX, momento en que el Taylorismo
definía una clara división de funciones y separación entre la planificación y la ejecución en
la empresa, en consecuencia una diferenciación entre las personas que ejecutan tareas y
las que controlan.

El segundo hito de este siglo fue “la línea de montaje” desarrollada por Henry Ford. Este
sistema requería que las piezas utilizadas en la línea fueran intercambiables y por tanto
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deberían cumplir unos requisitos mínimos. Introdujo las tolerancias que las piezas
deberían cumplir para garantizar su montaje y era necesario el control final de las mismas.
Posteriormente, hacia 1930, se introduce la estadística a la inspección, reduciendo costos
al evitar controlar el 100% de las piezas.

5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar
la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados
sobre la calidad.

Los grandes compradores se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores
envíen los productos cumpliendo especificaciones, era necesario que organizaran y
documentaran todos aquellos aspectos de su empresa que pudieran influir en la calidad
del producto que les suministraban. Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y
por ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad.

6. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Conjunto de elementos interrelacionados por los cuales se administra de forma planificada
la calidad de una empresa u organización para la satisfacción de sus clientes; es decir,
actividades de la función empresarial que determinan la política de la calidad, los objetivos
de la calidad y las responsabilidades, y se llevan a cabo por medios tales como la
planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad.

Cuadro 1. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad.

_____________________________________________________________________
CONTROL DE LA CALIDAD
 Involucra sólo al servicio, obra o
producto
 Está separado de la producción o
servicios
 El protagonista es el jefe de control de
calidad
 Se dedica sólo a la producción
 El control de la calidad no participa en
las compras
 La relación con el cliente es indirecta
 Se desarrolla en el área de control de
calidad
 Separa los productos defectuosos
 Los costos de calidad son debidos a
evaluaciones, correcciones y fallas
GESTION DE LA CALIDAD
 Abarca todas las actividades de la
entidad
 Forma parte de la producción o servicio
 El protagonista es el director de la
empresa
 Se dedica a todas las actividades de la
empresa
 Las compras son parte del sistema de la
calidad
 Se incorpora el cliente al sistema de la
calidad
 Se desarrolla en todas las áreas de la
entidad
 Evita que se produzcan productos
defectuosos
 Los costos de calidad son sólo debidos
a la prevención

7. CALIDAD TOTAL

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Es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y

expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad
en general, utilizando recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,
sistemas productivos, etc.

Se puede decir que la Calidad Total implica:

QUÉ Satisfacción de clientes internos y externos.

CÓMO Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO Mejora Continua.
DÓNDE Aplicable a todos los procesos y actividades.
QUIÉN Participación de todas las personas de la empresa.
CUÁNDO Siempre.

8. APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

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A continuación se detallan las aportaciones de expertos que influenciaron para que

evolucione la calidad.

8.1. WALTER SHEWHART

Su aportación fue el “Ciclo PDCA” o PHVA (Planificar–Hacer–Verificar–Actuar) que es un
proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo
mejorado.

8.2. EDWARD DEMING

Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar tres:

a) La divulgación del Ciclo PDCA de Shewhart;

b) “La Reacción en Cadena de Deming”;
c) “Los 14 Puntos para la Gestión” donde pretende mostrar la importancia del papel
de las personas y en especial de la dirección en la competitividad de las
empresas.

 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

 Adaptar la empresa a la nueva economía en que se vive.
 Evitar la inspección masiva de productos.
 Comprar por calidad no por precio, y estrechar lazos con los proveedores.
 Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
 Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
 Adoptar e implantar el liderazgo.
 Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí
mismas.
 Romper las barreras entre departamentos.
 Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones
de mejora.
 Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajos a destajo (jornal), pues son
incompatibles con la mejora continua.
 Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
 Estimular a la gente para su mejora personal.
 Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el PDCA.

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8.3. JOSEPH JURAN

“La Trilogía de Juran” sobre la gestión de la calidad se basa en tres aspectos: la
planificación de la calidad, en control de la calidad y la mejora de la calidad.

La calidad no surge de forma accidental sino que debe ser planificada. En primer lugar, la
empresa en la planificación se fija unos objetivos “costos de mala calidad” y define las
acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante
el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos.
En paralelo con él, va aplicando la mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el
costo de mala calidad.

8.4. PHILIP CROSBY

Su teoría de “Los Cero Defectos” y hacerlo bien a la primera, se consigue estableciendo
una política de prevención para lograr trabajar sin errores. La mejora de la calidad se basa
en lo que denominó “los Ceros Absolutos de la Gestión de Calidad”:

1° definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos.

2° el sistema que causa la calidad es la prevención.
3° el único estándar de rendimiento válido es el cero defectos.
4° la única medida válida de la actuación de la organización es el costo de calidad, los
cuales sólo pueden ser logrados por medio de la educación y la formación.

8.5. KAORU ISHIKAWA

Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la
dirección y niveles intermedios en Japón, vio la necesidad de involucrar también a los
operarios, por ello, desarrolló los “Círculos de Calidad”, que es un pequeño grupo
compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más
operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo
y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver.

Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno
de la empresa; adicionalmente, cumple otras dos funciones, involucrar y aumentar el
compromiso de las personas con su empresa y, ser un canal de comunicación ascendente
y descendente.

Los elementos clave de su filosofía se pueden resumir en los siguientes puntos:

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
 No cofunda los medios con los objetivos.
 La alta dirección no debe mostrar enfado cuando sus trabajadores les presentes
los hechos.
 El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y solución de problemas.
 Aquellos datos que no tengan variabilidad son falsos.

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8.6. TAIICHI OHNO

Vicepresidente de TOYOTA Motors, desarrolló el sistema de gestión de la producción
“Just In Time” (JIT) o “justo a tiempo”; su utilización está orientada a mejorar los
resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación
de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro).

8.7. MASAAKI IMAI

Es el difusor del “KAIZEN” estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las
principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa.
Kaizen significa mejora, KAI = cambio y ZEN = bondad.

Los principios básicos que diferencian la estrategia Kaizen (mejora) de la Kairu

(innovación) se muestran a continuación.

KAIZEN
(mejora continua)
Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientación a todas las personas.
Todo es mejorable.
Información abierta, compartida.
Uso de tecnología existente.
KAIRU
(innovación)
Cambios importantes.
Orientado a especialistas.
Atención a grandes temas.
Información cerrada.
Búsqueda de nuevas tecnologías.

8.8. GENICHI TAGUCHI

Para G. Taguchi, la no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un producto,
desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto. El
objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los
productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten en
perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daños que puedan
originar a la sociedad, medio ambiente, etc.

8.9. KIYOSHI SUZAKI

Uno de los principales aportes es su teoría sobre “La Gestión Visual” que destaca la
importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su
puesto de trabajo.

Otro aporte es el de las “Mini-compañías” que trata de organizar cada una de las áreas de
trabajo “homogéneas” como si fuera una mini-empresa, con sus proveedores y clientes,
objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información
está disponible y a la vista para todos los componentes de la mini-empresa.

Asimismo, definió un tipo de despilfarro, la no utilización del recurso inteligente de todas

las personas de la empresa.

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9. FAMIILIA DE LAS ISO 9000

En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante

hacer mención a la evolución misma de la ISO 9000.

¿Que es ISO?

La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación

Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). En octubre de
1946, en Londres, representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de
International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la
referencia a la palabra griega relativa a la igualdad.

ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich, Alemania, y se

establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su finalidad
principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades
relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de
bienes y servicios en todo el mundo.

ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización

(organismos miembros de la ISO como el IBNORCA) representantes de cada país
participante, en la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se
encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros
correspondientes y Miembros suscritos.

Evolución de las ISO 9000

En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de

administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. Cuatro años más tarde se
revisó y nació la MIL-Q-9858A. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte
(NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al
tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication); años más tarde,
en el año 1970, el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa
de Administración de la Estandarización para la Defensa (DEF/STAN 05-8).

Con esta base, el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute, BSI)
desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización
comercial conocido como el BS-5750.

Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la
mayor parte de los elementos de la norma británica BS-5750. En ese mismo año la norma
fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society
for Quality Control); la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que
esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000.

A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar
mundial con lo referente a la gestión de la calidad; hasta este entonces y debido a los
cambios tecnológicos, cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han
realizado tres revisiones de esta norma que han generado tres nuevas versiones: la
versión 1994, la versión 2000 y la versión 2008 que reemplaza a las anteriores y es con la
cual se trabaja actualmente.
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La última versión de la ISO 9001:2008

En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus
estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administración de la
calidad, de alto nivel, que reflejan las mejores prácticas de administración. Estos ocho
principios son:

i. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes

y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
ii. Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
iii. Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la
organización en el se encuentre, es la esencia de una organización y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
iv. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan
como un proceso.
v. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema
de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y
eficiencia de una organización.
vi. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la
organización.
vii. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las
decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
viii. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas
intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

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10. INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

10.1. NORMALIZACIÓN
Es el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempeñadas por los sectores
tanto privado como público, en materia de salud, medio ambiente, comercial, industrial y
laboral, estableciendo reglas, directrices, especificaciones, atributos, características o
prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio.

Una norma técnica es un conjunto de directrices o características de productos, procesos

y servicios que garantizan el cumplimiento de especificaciones que respaldan la calidad.
Es un documento voluntario, accesible al público, elaborado en consenso, aprobado por
un organismo reconocido y en la que hubo participación de todas las partes interesadas.

Los temas a normalizar son tan amplios como la propia diversidad de productos o
servicios. Se normaliza sobre productos, materiales, componentes, equipos, métodos,
procesos, procedimientos, funciones, actividades o servicios.

Entre los objetivos que persigue la normalización están:

 Fijar niveles de calidad,
 Asegurar el intercambio comercial (intercambiabilidad),
 Reducir la diversificación de modelos,
 Mejorar la calidad de vida.

Una norma técnica contiene:

 Definiciones y terminología
 Especificaciones de productos y materiales
 Medidas, dimensiones y tolerancias
 Muestreo
 Medios de verificación, ensayos, análisis
 Símbolos gráficos y unidades
 Etiquetado, envase y embalaje
 Recomendaciones para el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la calidad
 Reglas de diseño y proyecto

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Beneficios de la normalización para los fabricantes:

 Racionaliza productos
 Mejora la gestión de diseño
 Facilita la comercialización
 Simplifica las compras

Beneficios para los consumidores:

 Establece niveles de calidad y seguridad
 Genera información del producto
 Facilita la comparación

Beneficios para el Estado:

 Simplifica los textos legales
 Facilita políticas
 Agiliza el comercio
 Ayuda al desarrollo económico

10.2. ACREDITACIÓN
Es el estricto proceso de evaluación de la competencia técnica bajo la aplicación de las
normas y guías ISO. La acreditación no es una autorización, es una constancia voluntaria.

10.3. CERTIFICACIÓN
Procedimiento mediante el cual una tercera parte (diferente al productor y al comprador)
asegura por escrito (Informe o Certificado) que un producto, proceso o sistema, cumple
los requisitos especificados.

10.4. METROLOGÍA
Es la ciencia que aborda el estudio de las medidas, de los sistemas de unidades
adoptados y los instrumentos usados para efectuar e interpretar las mediciones. Es
aplicable en los campos científico / industrial / legal.

10.5. ENSAYOS
Es la comprobación de que un producto se está elaborando bajo los requerimientos de
una norma técnica.

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