Вы находитесь на странице: 1из 53

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU


COMÉRCIO EXTERIOR E NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

O DESENVOLVIMENTO E A APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS

Orlando Castaldelli Neto

ARARAQUARA, JUNHO DE 2015


CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
COMÉRCIO EXTERIOR E NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

O DESENVOLVIMENTO E A APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS

Orlando Castaldelli Neto

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado como requisito parcial para a
conclusão do Curso de Especialização em
Comércio Exterior e Negócios
Internacionais ao programa de Pós-
Graduação lato sensu pelo Centro
Universitário de Araraquara - Uniara.

Orientadora: Me. Paula Roberta Velho

ARARAQUARA, JUNHO DE 2015


DECLARAÇÃO

Eu, Orlando Castaldelli Neto, declaro ser o autor do texto apresentado como
Trabalho de Conclusão de Curso no programa de pós-graduação lato sensu em
comércio exterior e negócios internacionais com o título "O desenvolvimento e a
aplicação do planejamento estratégico na internacionalização de empresas
familiares brasileiras".
Afirmo, também, ter seguido as normas da ABNT referentes às citações
textuais que utilizei e das quais não sou autor, dessa forma, creditando a autoria a
seus verdadeiros autores.
Através dessa declaração, dou ciência de minha responsabilidade sobre o
texto apresentado, e assumo qualquer responsabilidade por eventuais problemas
legais, no tocante aos direitos autorais e originalidade do texto.

Araraquara, ___ de __________ de 2015.

_________________________________
Assinatura do autor
ORLANDO CASTALDELLI NETO

O DESENVOLVIMENTO E A APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado como requisito parcial para a
conclusão do Curso de Especialização em
Comércio Exterior e Negócios
Internacionais ao programa de Pós-
Graduação lato sensu pelo Centro
Universitário de Araraquara - Uniara.

Orientadora: Me. Paula Roberta Velho

Data da defesa/entrega: ____/____/______

Membros componentes da Banca Examinadora:


___________________________________________________________________
Presidente e Orientadora: Paula Roberta Velho
___________________________________________________________________
Membro Titular:
___________________________________________________________________
Membro Titular:
___________________________________________________________________

Média: __________ Data: ____/____/______

Centro Universitário de Araraquara


Araraquara - SP
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais, Lourdes Castaldelli e Nelson


Castaldelli, pelo apoio incondicional que sempre me proporcionaram, por terem me
dado toda a estrutura necessária, por sempre estarem ao meu lado e por me
apoiarem em todas as decisões que tomo.
Agradeço ao Mateus Toneli Shiya por sempre estar ao meu lado em todos os
momentos, apoiando-me e dando-me forças para sempre ir mais além.
Agradeço à minha orientadora e professora tutora, Paula Roberta Velho, por
sempre se demonstrar proposta a auxiliar em todas as etapas do trabalho e do
curso.
Agradeço aos professores Nasaré Vieira Nogueira e Anderson Duarte Betiol
por sempre estarem dispostos a me auxiliar e ensinar ao longo do curso.
Agradeço toda a equipe de colaboradores do Centro Universitário de
Araraquara que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização desse
trabalho.
Por fim, agradeço a todos aqueles que, de alguma forma, tornaram esse
trabalho possível.
"All our dreams can come true if we have
the courage to pursue them".
(Walt Elias Disney)
RESUMO

O presente trabalho tem como tema central a importância do desenvolvimento e da


aplicação do planejamento estratégico no processo de internacionalização de
empresas familiares brasileiras. A metodologia de pesquisa definida utiliza
pesquisas bibliográficas para fundamentar o desenvolvimento do trabalho, realizado
por meio estudo de publicações dos principais autores das áreas abrangentes,
artigos científicos encontrados nas bases de dados de artigos, teses e dissertações
e periódicos. A relevância desse trabalho se inicia com a saturação de pesquisas
similares enfocadas em empresas de médio e grande porte, e, consequentemente,
com a carência de enfoque em empresas familiares brasileiras. Atualmente, no
Brasil, aproximadamente 90% das empresas atuantes são familiares, e, apesar da
notável ausência de cultura internacionalmente participativa entre empresas locais, a
necessidade constante de expansão de mercado tem as levado gradativamente a
buscar novas oportunidades de mercado no exterior. Os principais motivadores para
a internacionalização de tais empresas são gerados a partir das condições de
mercado, do ambiente de negociação e de políticas governamentais tanto do
mercado local quanto do mercado-alvo. Geralmente, as empresas familiares
brasileiras optam por entrar no mercado internacional através de exportações para
países que apresentem determinadas proximidades com o mercado local, como
proximidades geográficas e culturais. Tais empresas adotam comportamentos
conservadores e manifestam baixo envolvimento inicial com o mercado externo.
Porém, conforme os resultados são alcançados, maior interesse é demonstrado e a
gama de envolvimento aumenta gradualmente, caracterizando claramente o Modelo
Uppsala. Sobretudo, todos as etapas da internacionalização devem ser
minuciosamente estudadas, traçadas e seguidas para que os resultados previstos
possam ser alcançados, salientando a relevância do planejamento estratégico no
processo.

Palavras-chave: planejamento estratégico, internacionalização de empresa,


empresas familiares brasileiras, mercado internacional.
ABSTRACT

This paper aims at the importance of strategic planning development and application
in the internationalization of family businesses. The research methodology which has
been defined uses literature search to build the foundation of the development of this
project, carried out through study of the main authors' publications in the comprised
fields, scientific articles found in articles, thesis and dissertations data bases, and
journals. The relevance of this work is given with the saturation of similar researches
aimed at medium and large businesses, and, consequently, with the lack of focus at
Brazilian family businesses. Currently, in Brazil, approximately 90% of businesses
are family-run, and, despite the remarkable absence of an internationally participating
culture among such businesses, the constant need for market expansion has led
them to gradually search for new market opportunities abroad. The main motivational
factors to internationalization are created from both market and negotiation
environment conditions and governmental policies in both local and target market.
Brazilian family businesses generally tend to opt to enter an international market
through exportations to countries which have certain similarities to the local market,
such as geographical and cultural proximity. These businesses adopt conservative
behaviors and manifest initially low involvement with the external market.
Nevertheless, as the expected results are achieved, more interest is manifested and
the level of involvement rises gradually, clearly characterizing the Uppsala Model.
Overall, every step in the internationalization process must be closely studied,
planned and therefore followed so that the expected results may be achieved,
accentuating the relevance of strategic planning in such process.

Key-words: Brazilian family businesses, business internationalization, strategic


planning, international market.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 A dupla atribuição do planejamento ............................................ 17


Figura 1.2 Planejamento por nível organizacional ....................................... 20
Figura 1.3 Modelo geral para a Administração Estratégica .......................... 23
Figura 2.1 Abordagens do processo de internacionalização de empresas .. 31
Figura 2.2 Ciclo de vida dos produtos .......................................................... 33
Figura 2.3 Relação de meios de entrada no mercado internacional de
acordo com nível de investimento ............................................... 37
LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 Relação de pontos fortes e pontos fracos de empresas


familiares..................................................................................... 25
Tabela 2.1 Comparação dos principais fatores motivadores da
internacionalização entre o país de origem e o de destino ......... 28
Tabela 2.2 Relação de vantagens e desvantagens identificadas entre
os meios de entrada no mercado internacional .......................... 36
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12

1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS EMPRESAS FAMILIARES ......... 16


1.1 Planejamento estratégico ........................................................................... 16
1.1.1 Planejamento ...................................................................................... 16
1.1.2 Estratégia ............................................................................................ 21
1.1.3 Administração estratégica ................................................................... 22
1.2 Empresas familiares ................................................................................... 24

2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ..................... 27


2.1 Principais fatores motivadores e resultantes da internacionalização de
empresas ................................................................................................... 27
2.2 Abordagens clássicas e contemporâneas do processo de
internacionalização de empresas .............................................................. 30
2.2.1 Abordagens do processo de internacionalização de empresas sob
os aspectos econômicos ..................................................................... 31
2.2.1.1 Teoria do poder de mercado .......................................................... 31
2.2.1.2 Teoria do ciclo de vida dos produtos ............................................. 32
2.2.1.3 Teoria da internalização ................................................................. 33
2.2.1.4 Teoria do paradigma eclético ......................................................... 34
2.2.2 Abordagens do processo de internacionalização de empresas sob
os aspectos comportamentais ............................................................. 34
2.2.2.1 Modelo de Uppsala ...................................................................... 34
2.2.2.2 Modelo Born Global ..................................................................... 35
2.3 Meios de entrada no mercado internacional .............................................. 36
2.3.1 Exportação .......................................................................................... 37
2.3.1.1 Exportação indireta ...................................................................... 37
2.3.1.2 Exportação direta......................................................................... 38
2.3.2 Alianças estratégicas .......................................................................... 39
2.3.2.1 Licenciamento.............................................................................. 39
2.3.2.2 Projetos do tipo turn-key .............................................................. 40
2.3.2.3 Contratos de gerenciamento........................................................ 40
2.3.2.4 Franquias ..................................................................................... 40
2.3.2.5 Joint Ventures .............................................................................. 41
2.3.2.6 Parcerias para distribuição .......................................................... 41
2.3.3 Investimento Direto Estrangeiro (IDE) ................................................ 41

3 PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS IDENTIFICADAS ............................................... 44

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 50


12

INTRODUÇÃO

Desde o surgimento da globalização, a velocidade do intercâmbio cultural


vem acelerando cada vez mais, possibilitando, hoje em dia, que informações
oriundas do outro lado do planeta sejam obtidas em questão de segundos. Com
isso, surge a percepção de que não existe um conjunto de povos isolados pelo
planeta, e sim vizinhos, compartilhando do mesmo ambiente, passando a ideia de
que as fronteiras que separavam as nações tivessem sido derrubadas. Com as
fronteiras "destruídas", os países passaram a trocar informações mais rapidamente,
abrindo possibilidades de expansão dos mercados já existentes e também a criação
de novos mercados. Para o grande produtor, novos mercados repletos de
oportunidades surgiram. Porém, o pequeno produtor, que antes apenas se
preocupava com a concorrência que se encontrava na esquina de seu
estabelecimento, agora viu-se diante de um mundo todo de concorrentes.
Atualmente, no Brasil, aproximadamente 90% das empresas atuantes são de
natureza familiar, de acordo com dados publicados pelo SEBRAE1 com base em
pesquisa realizada por Caetano (2014). Dentre as empresas familiares, 30% chega
na segunda geração e apenas 15% chega na terceira geração. Um importante fator
responsável para tais estatísticas é a grande resistência que existe por parte das
empresas familiares no que diz respeito à implementação de planejamento
estratégico em suas gestões.
O planejamento estratégico visa a operacionalização do conceito de
estratégia através de um processo estruturado dentro da organização com a
finalidade de se obter resultados significativos quanto ao seu desempenho no curto,
médio e longo prazo.
Uma recente pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers (2013) aponta
que a globalização é tida como fator determinante para as empresas familiares, e
existe grande preocupação quanto ao impacto da internacionalização dos negócios
e do crescente poder das megabrands globais.
Dentro deste contexto, as empresas familiares se deparam com a
necessidade de expansão de seus mercados e com a ânsia de participar do
mercado internacional, adquirindo as vantagens que ele tem a oferecer.

1
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
13

Conforme citado em sua dissertação, a autora Leite (2007, p. 98) explana que
"em um mercado globalizado em que os negócios têm dimensão internacional, a
conquista de mercados estrangeiros passa a ser uma estratégia que pode assegurar
a sobrevivência do negócio."
Porém, grande parte dessas empresas esbarra em obstáculos que as impede
da obtenção dos resultados almejados no longo prazo. A falta de planejamento
estratégico é responsável por grande parte de tais obstáculos. Sobre o exposto,
Koelle (2004) apresenta que a falta de planejamento, independentemente de sua
natureza, é característica de gestores de empresas de pequeno e médio porte, e
ainda, que mudanças no ambiente de trabalho são tidas como gerador de aversão.
Caseiro (2013, p. 169) afirma em sua dissertação que o processo de
internacionalização de empresas:

[...] afeta a estrutura organizacional das empresas, amplia suas


oportunidades de exportação e seu acesso a recursos tangíveis e
intangíveis localizados em diferentes partes do globo, transformando as
características de seu portfólio de produtos e de seus processos produtivos
e suas estratégias de inovação. Por outro lado, [...] a internacionalização
gera impactos sobre todo o tecido industrial brasileiro, o mercado de
trabalho, e a sociedade de maneira geral.

Diante dos fatos expostos, verifica-se a importância do estudo do


desenvolvimento e da aplicação do planejamento estratégico na internacionalização
de empresas familiares brasileiras com o intuito de desvendar os principais entraves
encontrados por essas empresas.
Com a finalidade de circunstanciar o problema do tema proposto para a
pesquisa, faz-se necessário detalhar e compreender o perfil das empresas familiares
brasileiras, tão bem como os processos de desenvolvimento e aplicação do
planejamento estratégico, os processos de internacionalização de empresas e seus
conceitos. O trabalho visa trazer melhor entendimento dos processos em questão e
suas importâncias, atuando como informativo base para empresas que buscam
participação no mercado internacional.
A presente proposta de pesquisa intenta o aprofundamento do conhecimento
dos conceitos e etapas no que tange o planejamento estratégico, conceitos e
características das empresas familiares brasileiras, e, por fim, os conceitos do
processo de internacionalização de empresas.
14

Baseado no disposto, o estudo tem como objetivo geral investigar a


relevância do desenvolvimento e da aplicação do planejamento estratégico em
empresas familiares brasileiras que buscam participação no mercado internacional.
Com o propósito de nortear a pesquisa, garantindo a consecução do objetivo
geral, os seguintes objetivos específicos foram definidos:

• identificar e analisar as principais estratégias administrativas adotadas


por empresas familiares brasileiras que almejam a internacionalização;
• identificar os principais desafios e vantagens da aplicação do
planejamento estratégico tanto no processo de internacionalização das
empresas familiares brasileiras como no desempenho concernente à
obtenção de resultados preestabelecidos.

Referente à metodologia de pesquisa definida, a pesquisa bibliográfica


fundamentará o desenvolvimento do estudo. A revisão bibliográfica será realizada
por meio de estudo de publicações dos principais autores das áreas abrangentes,
artigos científicos encontrados nas bases de dados de artigos, teses e dissertações
da SciELO2 e IBICT3, e periódicos como o International Journal of Business
Administration4.
Além disso, surge a necessidade de realizar análise de cunho exploratória
com base em pesquisas realizadas previamente a este trabalho com o intuito de
encontrar as principais estratégias administrativas adotadas por empresas familiares
brasileiras correspondentes ao processo de internacionalização, e, a partir de então,
identificar os principais entraves enfrentados por tais empresas.
A organização do presente trabalho se encontra disposta da seguinte
maneira: o capítulo 1, titulado como "o planejamento estratégico e as empresas
familiares", apresenta uma inserção na pesquisa bibliográfica sobre planejamento
estratégico, conceituando os principais pontos de planejamento, estratégia, e
findando na conceituação de administração estratégica, expondo um modelo para a
formalização do planejamento estratégico; O capítulo 2, "o processo de
internacionalização de empresas", apresenta a conceituação do processo de

2
Scientific Electronic Library Online. Biblioteca Eletrônica Científica Online em tradução livre.
3
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia.
4
Periódico Internacional de Administração de Empresas em tradução livre.
15

internacionalização de empresas, expondo as principais estratégias, abordagens


teóricas, fatores motivadores e meios de entrada no mercado internacional; Já o
capítulo 3, "principais estratégias identificadas", apresenta análise dos estudos
realizados pelos autores Orsi e Goes (2006) e Laydner (2003), identificando, a partir
de então, as principais estratégias adotadas por empresas familiares que dão início
ao processo de internacionalização e realizando comparativo teórico aos pontos
identificados; Por fim, as considerações finais apresentam pontos levantados a partir
da análise da conceituação bibliográfica e dos estudos, expondo o principal
comportamento adotado por tais empresas, limitações do atual trabalho e sugestão
de pesquisas futuras.
16

1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS EMPRESAS FAMILIARES

1.1 Planejamento estratégico

No início dos tempos em que a administração passou a ser considerada um


novo campo de conhecimento, o ambiente de atuação era bastante estável, e como
decorrência, a necessidade de planejar era ínfima. Além disso, os princípios da
administração burocrática eram suficientes para que o presente e o futuro das
organizações fossem controlados. Com o passar do tempo, o ambiente cresceu de
maneira mais dinâmica, engrandecendo, por vez, a importância do planejamento
estratégico (SOBRAL e PECI, 2013). Hoje, o planejamento estratégico é tido como
primordial para o sucesso de qualquer organização.
Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992, p. 249) definem o planejamento
estratégico como "[...] o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir
o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo,
considerando seu ambiente atual e futuro". Para Oliveira (2006), o planejamento
estratégico concerne ao estabelecimento de objetivos e à decisão sobre quais
caminhos devem ser seguidos para que os objetivos sejam cumpridos, e é tido como
responsabilidade do topo da hierarquia das organizações.
Previamente ao aprofundamento conceitual do planejamento estratégico,
cabe analisar algumas definições de planejamento e de estratégia.

1.1.1 Planejamento

Sobral e Peci (2013, p. 195) definem planejamento como sendo a "função da


administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela
concepção de planos que integram e coordenam suas atividades". Portanto,
entende-se que o planejamento é responsável por definir o que se deve ser feito e
como deve ser feito.
Conforme pode ser observado na figura abaixo (Figura 1.1), a definição dos
objetivos e a concepção dos planos compreendem o planejamento formal. Os
objetivos são responsáveis por determinar os estados futuros que a organização
pretende alcançar, enquanto os planos atuam como guia de como os objetivos
devem ser alcançados, mostrando o caminho a ser percorrido.
17

Figura 1.1 - A dupla atribuição do planejamento.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 195).

Em concordância com o que ilustra a Figura 1.1, os objetivos, igualmente aos


planos, exercem papéis importantes no planejamento.
planejamen
Para Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992, p. 245), objetivos são "os
resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão". Outra visão
sobre objetivos os define
efine como as projeções para aquilo que se almeja alcançar no
futuro. Porém, com a finalidade de converter tais projeções em objetivos, "[...] as
projeções precisam ser mais concretas; devem estar associadas a descrições
precisas, se possível, quantitativas; precisam ganhar uma data até a qual devem
acontecer" (FERNANDES
FERNANDES e BERTON,, 2005, p. 161). Já Sobral e Peci (2013, p. 200)
definem objetivos como os "resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que
as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos
em determinada direção".
Os objetivos são dispostos de maneira hierárquica, conforme os níveis da
organização. No topo da hierarquia organizacional, encontram-se
encontram a missão e a
visão, que são tidas como alicerce para
para o desenvolvimento de todos os objetivos e
planos. De certo modo, os objetivos devem ser alinhados à missão e a visão da
18

organização. Portanto, para que os objetivos possam ser definidos e os planos


traçados, é indispensável que tanto a missão quanto a visão da organização sejam
desenvolvidas. A missão, de acordo com Fernandes e Berton (2005), explicita a
razão da organização existir. Por outro lado, segundo os mesmos autores, a visão
expõe aonde a organização busca chegar. Concordando com as definições
anteriores, Sobral e Peci (2005, p. 200-201) definem missão e visão como a
"declaração escrita que descreve a razão de ser da organização, seu propósito,
valores, princípios e linhas orientadoras", e a "declaração do que a organização
deseja ser, [...] da posição que ela quer ocupar no futuro", respectivamente.
Com o intuito de desempenhar um bom papel, Sobral e Peci (2013) expõem
que os objetivos devem ser:

• Específicos: é necessário que os objetivos demonstrem claramente os


resultados desejados;
• Mensuráveis: com a finalidade de tornar possível suas concretizações,
os objetivos devem ser dispostos de maneira quantitativa, facilitando o
processo de avaliação e feedback;
• Desafiadores, porém alcançáveis: os objetivos devem atuar como
fatores motivadores para a organização, portanto, ao mesmo tempo
que eles devem ser vistos como desafiadores, eles devem ser
realistas, voltados para os recursos disponíveis;
• Definidos no tempo: os objetivos também devem definir o horizonte
temporal em que sua realização permeará, possibilitando estabelecer
quais ações serão mais apropriadas e facilitando suas avaliações;
• Coerentes: os objetivos devem ser alinhados à missão e a visão da
organização, assim, eles devem ser consistentes entre si de modo que
não sejam contraditórios; e
• Hierarquizáveis: a possibilidade de hierarquização dos objetivos
permite que sejam estabelecidas prioridades entre os objetivos mais
relevantes, tendo em vista nem todos tem a mesma importância para a
organização.
19

Contudo, os planos ainda podem ser classificados de acordo com suas


características (SOBRAL e PECI, 2013). Tais classificações são dadas a partir dos
seguintes fatores:

• abrangência;
• horizonte temporal;
• especificidade; e
• permanência.

No que diz respeito à abrangência, os planos são subdivididos em três níveis:


estratégico, tático e operacional. Os planos de nível estratégico retém foco na
organização como um todo, atuando com forte orientação externa, com a finalidade
de posicionar a organização diante do ambiente externo, abrangendo decisões e
estratégias orientadas ao longo prazo, e apresentando objetivos gerais e planos
mais genéricos. Já os planos de nível tático retém foco em unidades ou em
departamentos da organização, convertendo os objetivos gerais em objetivos
específicos orientados ao médio prazo, definindo, então, as principais ações que
devem ser empreendidas em cada unidade ou departamento da organização. Por
fim, mas não menos importantes, os planos de níveis operacionais atuam com foco
em tarefas cotidianas com orientação ao curto prazo, convertendo os objetivos
específicos em procedimentos e processos específicos. Em outras palavras, os
planos de níveis operacionais são responsáveis pela materialização das decisões de
níveis estratégico e tático (SOBRAL e PECI, 2013).
Com relação ao horizonte temporal dos planos, eles podem ser classificados
entre longo, médio e curto prazo, caracterizando uma das principais diferenças entre
os planos de acordo com seus níveis organizacionais. Conforme já mencionado no
parágrafo acima, os planos de nível estratégico são orientados para o longo prazo,
que, em circunstâncias normais, ultrapassam o período de um ano; os planos de
nível tático são orientados para o médio prazo, que, em circunstâncias normais,
estendem-se até o período de um ano; e finalmente, os planos de nível operacional
são orientados para o curto prazo, que, em circunstâncias normais, estendem-se ao
período de dias, semanas ou até meses. Porém, a variação temporal está
diretamente ligada à variabilidade ambiental. Em um ambiente com maior
20

variabilidade ambiental, por exemplo, o horizonte temporal dos planos tende a


encurtar (SOBRAL e PECI,
PECI 2013).
Em termos de grau de especificidade, de acordo com os autores (SOBRAL
( e
PECI,, 2013), os planos poder ser divididos entre gerais e específicos.
espec Os planos
gerais são aqueles que definem os objetivos esperados pela organização como um
todo, independente das políticas, procedimentos e processos adotados para
alcançá-los,
los, e são baseados em diretrizes genéricas. Geralmente possuem grande
nível de ambiguidade, porém fornecem maior flexibilidade para a execução dos
planos específicos. Já os planos específicos, em contrapartida, definem os objetivos
mais claramente, traçando os caminhos que serão percorridos para que os objetivos
gerais possam ser alcançados. Os planos específicos são mais engessados,
possuindo menor flexibilidade quanto à inovação e mudança. Baseando-se
Baseando nos
níveis organizacionais, quanto menor o nível hierárquico, mais definidos e mais
específicos são os planos.
Finalmente, com relação
relação ao grau de permanência dos planos, existem duas
categorias cabíveis aos planos: permanentes e temporários. Os planos permanentes
concernem às tarefas rotineiras predefinidas, enquanto os planos temporários
concernem às tarefas adotadas para alcançar um
um objetivo específico, cessando-se
cessando
conforme tais objetivos forem alcançados (SOBRAL
( e PECI,, 2013).
A ilustração apresentada abaixo (Figura 1.2) reúne sucintamente as principais
características apresentadas pelo planejamento de acordo com o nível
organizacional.

Figura 1.2 - Planejamento por nível organizacional.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 198).


21

1.1.2 Estratégia

De acordo com o Dicionário do Aurélio5, estratégia é definida como "ciência


das operações militares" e "combinação engenhosa para conseguir um fim". Sobral
e Peci (2013, p. 206) expõem que o conceito de estratégia advém da Grécia Antiga,
onde a palavra strategía concernia à "arte de ser general, liderar exércitos e destruir
inimigos". Os autores ainda a definem como uma "busca deliberada por um plano de
ação que permita desenvolver, e continuamente ajustar, uma vantagem competitiva
da empresa sobre seus concorrentes". Fernandes e Berton (2005) explanam que há
fundamentos históricos no estudo das estratégias empresariais baseados nos
conceitos militares sobre como derrotar os inimigos.

Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos
para vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do
inimigo; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia
respeito à sua disposição para lutar. Assim, Clausewicz enfatizava os
fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter
situacional das estratégias (FERNANDES e BERTON, 2005, p. 5).

Baseado no disposto acima, é possível chegar a um entendimento de que a


estratégia se relaciona diretamente com competição. Sobral e Peci (2013)
confirmam essa analogia explicando que a coexistência de duas empresas que
operem exatamente da mesma forma é impossível, e que o fator diferenciador entre
tais empresas é a estratégia. Ainda sobre o assunto, os autores citam que a
coexistência entre duas empresas só é possível uma vez que essas empresas
atuem de maneiras diferentes e possuam características únicas, distinguindo-as das
demais. Portanto, afirmam que a "estratégia se refere ao caminho que a organização
segue para conseguir sobreviver" (SOBRAL e PECI, 2013, p. 206). Aprofundando
mais o assunto, Drucker e Ansoff (apud FERNANDES e BERTON, 2005, p. 5)
advertem que um aspecto importante da estratégia é "a ideia de mapear as futuras
direções da organização a partir dos recursos que possui". Com base nessa
afirmação, Fernandes e Berton (2005) concluem que a estratégia não é limitada em
competição entre as organizações, mas abrange também no que tange a
concretização do que se almeja alcançar no futuro, considerando os recursos
disponíveis e as possibilidades e oportunidades dispostas pelo mercado. Ou seja, o

5
Disponível em: <http://www.dicionariodoaurelio.com>. Acesso em 08 de abr. de 2015.
22

simples desejo e uma boa disposição para a concretização do que é almejado não
são suficientes. A elaboração de planos, a definição dos caminhos que devem ser
perseguidos e das políticas que serão adotadas, e o cumprimento de ações que
viabilizem o que se deseja são fatores essenciais.

1.1.3 Administração estratégica

Não existe grande consenso quanto à diferença de administração estratégica


e planejamento estratégico. Enquanto alguns autores afirmam que elas se tratam de
cognatos, outros buscam diferenciá-las através da atribuição de distinções sutis.
Conforme apontam Fernandes e Berton (2005), alguns autores atribuem à
administração estratégica o ato de administrar com foco nas estratégicas, livrando-
se da necessidade de formalizar os planos de ação. Seguindo essa linha, o
planejamento estratégico, por sua vez, visa a sistematização do pensamento
estratégico de modo que haja formalização dos planos de ações, processos e
procedimentos para que fique evidente à todos os envolvidos na organização os
caminhos que devem ser percorridos. Ansoff (apud Fernandes e Berton, 2005)
explica o planejamento estratégico como sendo "uma estrutura mais amarrada,
presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da
empresa".
Para Sobral e Peci (2013, p. 205), a administração estratégica é o "conjunto
de decisões que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior
entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus
objetivos". Já Fernandes e Berton (2005, p. 9) a definem como "[...] o processo de
planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio de uma estratégia
ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças".
Baseando-se na abordagem de administração estratégica proposta por
Fernandes e Berton (2005), segue a figura abaixo (Figura 1.3) descrevendo suas
etapas. Pode-se notar na ilustração que apesar das etapas serem sequenciais, elas
não são necessariamente distintas na prática, por tal motivo, elas se apresentam
sobrepostas. Os autores ainda fazem uma analogia entre o modelo proposto e um
mapa: ele "mostra de onde estamos saindo, aonde queremos chegar e os caminhos
que percorreremos".
23

Figura 1.3 - Modelo geral para a Administração Estratégica.

Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 3).

Na ilustração, pode-se
pode notar que a administração
nistração estratégica é dividida em
três etapas genéricas: etapa de análise, de formulação e de implantação.
A etapa de análise cuida da investigação, da exploração e do diagnóstico do
negócio, tão bem quanto o ambiente interno e externo. Ela visa identificar
identifi os pontos
fortes e pontos fracos da organização e as ameaças e oportunidades do ambiente
externo, findando em um diagnóstico da situação atual em que atua a organização,
auxiliando para um melhor entendimento do próprio negócio em questão dos
produtos e serviços oferecidos, clientes e fornecedores, ambientes interno e externo
e o posicionamento estratégico, delimitando a área de atuação da organização.
A partir do momento que se tem um bom entendimento sobre a organização e
sobre o ambiente em que ela se
s encontra, tem-se
se todos os componentes
necessários para o início da formulação das estratégias a serem seguidas, tão bem
quanto aos sistemas de controle para as mesmas. Isso acontece na etapa de
formulação. O passo inicial acontece no desenvolvimento da missão
m e da visão
organizacional, que servirão como base para a formulação dos objetivos e
estratégias gerais da organização dentro dos mais diversos setores da organização,
convertendo-os,
os, posteriormente, em ações específicas funcionais. Em seguida, é
24

necessário que todas essas ações sejam integradas de modo coerente, eficiente e
eficaz.
Já na etapa de implantação, as ações são implementadas na organização, o
que não é um processo simples, pois, por mais coerente e bem planejadas, as
ações dependem de uma série de fatores para serem colocadas em prática, como a
cultura organizacional, programas de motivação, grupos de poder, sistemas de
liderança, e outros. Em seguida, com a devida análise dos resultados das ações,
faz-se necessário convertê-los em aprendizagem organizacional. É de grande
importância que a organização esteja aberta para o novo e para mudanças, e que o
feedback adequado seja provido a todos os envolvidos na organização, a fim de que
se possa aperfeiçoar cada vez mais os planos de estratégias.
A etapa de implantação não marca necessariamente o fim do planejamento
estratégico, pois o ambiente externo está sempre em constante movimento, e novas
estratégias devem ser traçadas com o passar do tempo a fim de garantir seu lugar
no mercado e de alcançar os resultados desejados.

1.2 Empresas familiares

Há uma grande falta de consenso no que se refere à definição de empresas


familiares. Handler (1989, apud Leite, 2007) explica que isso se dá pelo fato de que
as dimensões que são utilizadas para distingui-las das demais empresas podem
acarretar em diversos resultados diferentes.
Em suma, a presença de membros de uma família na história de uma
empresa, ou até mesmo em sua administração não é fator suficiente para que uma
empresa seja considerada familiar. Uma empresa apenas deve ser considerada
familiar uma vez que, pelo menos, a segunda geração do plano de sucessão tenha
assumido sua gestão, fator que sustenta permanência e sucessão para as seguintes
gerações (DONNELLEY, 1987; BERNHOEFT, 1989; e LODI, 1993).
Handler (1989, apud Leite, 2007) relata que empresas familiares são
organizações em quais membros das famílias atuam na gestão e influenciam nas
decisões operacionais, tão bem como nos planos de sucessão da liderança. A
autora ainda cita os quatro principais fatores utilizados na definição de empresas
familiares:
25

• nível de propriedade e/ou gestão por membros da família;


• nível de envolvimento da família nos negócios;
• potencial de transferência para gerações subsequentes; e
• critérios múltiplos.

Atualmente, no Brasil, aproximadamente 90% das empresas atuantes são de


natureza familiar, de acordo com dados publicados pelo SEBRAE com base em
pesquisa realizada por Caetano (2014). Dentre as empresas familiares, 30% chega
na segunda geração e apenas 15% chega na terceira geração. Um importante fator
responsável para tais estatísticas é a grande resistência que existe por parte das
empresas familiares no que diz respeito à implementação de planejamento
estratégico em suas gestões.
A Tabela 1.1 apresentada abaixo explicita de maneira sucinta os principais
pontos fortes e pontos fracos identificados em empresas familiares.

Tabela 1.1 - Relação de pontos fortes e pontos fracos de empresas familiares.


Pontos fracos
Pontos fortes
Primeira geração Segunda geração
Comando único e
Intuição, emoção e razão; Falta de comando central;
centralizado;
Estrutura enxuta; Paternalismo; Falta de planejamento;
Recursos financeiros e Despreparo dos
Exigência de dedicação;
administrativos; sucessores;
Boas relações
Laços afetivos; Conflitos de interesse;
comunitárias e comerciais;
Organização interna leal e Descapitalização da
Importância à antiguidade;
dedicada; empresa;
Confiança mútua; Expectativa de fidelidade; Falta de compromisso;
Equipe centralizada; Jogos de poder; Relatórios irreais;
Sensível ao bem-estar Eficácia e competência Baixa participação efetiva
dos envolvidos; comprometidas; dos sócios;
Empregabilidade de
Gestão íntegra e contínua;
familiares;
Fonte: Elaborada pelo autor com base em SEBRAE [20--].
26

Conforme observado na tabela acima, é possível identificar que os pontos


fortes das empresas familiares, em geral, incluem estruturas administrativas e
operacionais enxutas, com comando centralizado, de modo que é possíveis reações
rápidas em determinadas situações de emergência. A poupança compulsória
realizada pela família acarreta em maior disponibilidade de recursos financeiros e
administrativos para o seu autofinanciamento. A organização interna é leal e
dedicada a todos aqueles que estão envolvidos na empresa, acarretando em um
grupo interessado e unido em torno do seu fundador, e, devido ao respeito dado ao
seu nome, criam-se importantes relações comerciais e comunitárias. Por fim, as
diretrizes administrativas são realizadas de forma contínua e integrada aos focos da
empresa. Os pontos fracos identificados durante a primeira geração circundam a
dificuldade de distinção entre o emocional e o racional, com grande tendência para o
emocional. As atitudes de paternalismo, alternadas com postura autoritária por parte
do fundador, acabam sendo usadas como forma de manipulação. Os laços afetivos
acabam por demandar fidelidade e dedicação exclusiva dos membros da família, e
também influenciam nos comportamentos e decisões da empresa, acarretando em
comportamento de submissão e abafando a criatividade. Existe sobrevalorização da
antiguidade, de modo que acarreta na subvalorização da exigência de eficácia e
competência. E jogos de poder, sobrevalorizando a habilidade política ao invés da
característica ou até mesmo da competência administrativa. Já os pontos fracos
identificados na transição da primeira para a segunda geração indicam certa falta de
comando central que reaja rapidamente às necessidades do mercado, acarretando
em falta de planejamento de médio e longo prazo e falta de preparação e de
formação profissional para os sucessores. Os interesses familiares e os da empresa
conflitam, resultando em descontrole e falta de compromisso em diversos setores da
empresa. Outras questões identificadas dizem respeito a descapitalização da
empresa por parte de seus herdeiros e à ocupação de empregos que privilegiam
membros da família despreparados ou mal instruídos. E por fim, a falta de
participação no dia-a-dia da empresa dos sócios que a compõem legalmente, e a
possível apresentação de balanços contábeis irreais, de modo que um controle mais
aferido sobre a situação da saúde financeira se torna mais difícil (SEBRAE, [20--]).
27

2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Com o passar dos anos, as perspectivas da internacionalização de grandes


empresas tem evoluído, porém, a internacionalização de empresas pequenas é um
fenômeno recente, e que só tem se mostrado atuante graças à abertura de novos
mercados e com o surgimento de novos espaços competitivos (MATENGE, 2011).
Previamente à revisão das teorias inerentes ao processo de
internacionalização de empresas, faz-se necessário explorar, de modo amplo,
alguns aspectos sobre a internacionalização, bem como os seus fatores motivadores
e resultantes.
A internacionalização pode ser entendida como um processo contínuo e
gradativo de envolvimento das operações internas de uma organização com países
externos ao de sua base de atuação (ARRUDA, GOULART e BRASIL, 1996).
Para Ansoff (1991), o processo de internacionalização de empresas é de uma
decisão de grande importância para as organizações que buscam atuar cada vez
mais com menos fronteiras. Contudo, ela também se trata de um processo
estratégico meticuloso e com vários obstáculos potenciais.
Rutashobya e Jaensson (2004, apud MATENGE, 2011) afirmam que com a
contínua redução das barreiras da internacionalização, as empresas de países em
desenvolvimento passam a perceber que competir globalmente não é apenas uma
opção, mas sim uma necessidade de viés econômico.

2.1 Principais fatores motivadores e resultantes da internacionalização de


empresas

A Unctad6 (2006) identifica e lista três categorias nas quais os fatores


motivadores da internacionalização:
• push factors referem-se aos fatores do país de origem;
• pull factors referem-se aos fatores do país de destino; e

Como se pode inferir com a análise da Tabela 2.1, os push factors


apresentam os fatores motivadores encontrados no país de origem que impulsionam

6
Conferência das Nações Unidas sobre o comércio e desenvolvimento (United Nations Conference
on Trade and Development).
28

a empresa a buscar participação no mercado exterior. Por sua vez, os pull factors
apresentam os fatores encontrados no país de origem que atraem tal empresa.
Normalmente, os pull factors se referem às condições do mercado internacional que
supram possíveis deficiências referentes às condições do mercado local.

Tabela 2.1 - Comparação dos principais fatores motivadores da internacionalização entre o país de
origem e de destino.
Push factors Pull factors
Principais fatores Fatores inerentes Fatores inerentes
motivadores identificados ao país de origem ao país de destino
Condições de mercado Possui um ambiente Oferece melhores
competitivo. condições de
participação no
mercado.
Custos de produção Possui elevados Oferece custos
custos de produção. reduzidos de
produção.
Condições do ambiente de Possui condições Oferece condições
negócios adversas do mais favoráveis.
ambiente de
negócios.
Políticas governamentais Possui políticas Oferece políticas
governamentais governamentais mais
pouco atrativas. atrativas.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Unctad (2006, p.155);

Arruda, Goulart e Brasil (1996) citam que um fator resultante da


internacionalização é o desenvolvimento de vantagens competitivas no mercado
interno, a fim de que se possa gerar capital suficiente para financiar o primeiro passo
do processo de internacionalização. Os autores ainda indicam que o ganho de
experiência gerencial e operacional, bem como a manutenção, fortalecimento e
ampliação da participação no mercado-alvo são fatores decisórios da
internacionalização, mas que, contudo, outros fatores também devem ser
considerados:
29

• proximidade ao cliente;
• antecipar-se às praticas dos concorrentes;
• mão de obra barata;
• tecnologia;
• matéria-prima barata; entre outros.

Os mesmo autores (ARRUDA, GOULART e BRASIL, 1996) ainda apresentam


as seguintes estratégias de internacionalização:

• internacionalização como evolução da capacidade de exportação;


• internacionalização como busca de competitividade tecnológica;
• internacionalização como consequência da capacidade de agregar
parceiros;
• internacionalização como consequência de vantagens competitivas no
mercado doméstico; e
• internacionalização como consequência de exposição internacional.

A internacionalização como evolução da capacidade de exportação, tendência


entre as empresas brasileiras, é dividida em três estágios: 1) envolvimento
experimental, onde a empresa adota um comportamento reativo e de baixo
envolvimento com o mercado externo, pois não se baseia em estratégias para
atender as necessidades e especificidades do mercado em que atua; 2)
envolvimento ativo, onde a empresa demonstra grande interesse em participar do
mercado externo, tornando suas exportações mais regulares; e 3) envolvimento
comprometido, onde a empresa atua em diversos mercados por meio de diversos
mecanismos. A segunda estratégia proposta, internacionalização como busca de
competitividade tecnológica, possui maior tendência em países como Coréia do Sul
e Cingapura, países onde o mercado interno é pequeno. Isso levou com que as
empresas se lançaram como fornecedoras de serviços de montagens intensivos de
grandes corporações e evoluíram para empresas de exportação de alto valor
agregado. A internacionalização como consequência da capacidade de agregar
parceiros, terceira estratégia proposta, faz uso de acordos de cooperação
30

internacional que permitem a apropriação de tecnologias existentes para um uso


específico, resultando na produção de bens de maior qualidade, características de
empresas italianas. A principal vantagem dessa estratégia de internacionalização é a
existência de um sócio detentor de conhecimento do ambiente do mercado local. A
quarta estratégia é a de internacionalização como consequência de vantagens
competitivas no mercado doméstico. Essa estratégia, característica de algumas
empresas australianas, permite que se estabeleça uma rede de empresas
domésticas semelhantes que utilizem os processos de produção, gestão, controle e
tecnologia da empresa-mãe. Finalmente, a internacionalização como consequência
de exposição internacional, característica de empresas suecas, apoia-se no
desenvolvimento de grandes vantagens competitivas no mercado interno,
possibilitando a aquisição de conhecimento específico de seus negócios com
grandes chances de serem usados sem custos adicionais em outros países. O
grande crescimento no mercado interno possibilitou a geração de um fluxo de caixa
que permite o financiamento da expansão internacional. Levando, por fim, à
expansão internacional por meio de subsidiárias, geralmente de maior porte do que
a matriz (ARRUDA, GOULART e BRASIL, 1996).

2.2 Abordagens clássicas e contemporâneas do processo de


internacionalização de empresas

As principais abordagens referentes ao processo de internacionalização de


empresas se dividem entre os aspectos econômicos e comportamentais.
A figura 2.1 ilustra tais abordagens apresentadas cronologicamente e
separadas de acordo com seus aspectos.
31

Figura 2.1. Abordagens do processo de internacionalização de empresas.

Fonte: Elaborada pelo autor.

2.2.1 Abordagens do processo de internacionalização de empresas sob os


aspectos econômicos

Com relação às teorias de internacionalização de empresas de aspectos


econômicos, tem-se:

2.2.1.1 Teoria do poder de mercado

A teoria do poder de mercado, proposta por Hymer (1976), se refere ao


interesse das empresas em buscar participação no mercado exterior com a
finalidade de maximizar seus lucros, uma vez que tais empresas já tenham crescido
e alcançado poder no mercado interno. Os investimentos são subdivididos em dois
tipos: investimentos de portfólio,, que toma como principal fator a taxa de juros, e
Investimentos Diretos Estrangeiros,
strangeiros, que toma como principal fator o lucro potencial
obtido através do gerenciamento de uma empresa no exterior. Portanto, uma
empresa que opte pela internacionalização através de investimentos de portfólio
possivelmente escolheria o país que facultasse
facultasse maior possibilidade de maximização
de lucros a partir das taxas de juros oferecidas. Por outro lado, uma empresa que
opte pela internacionalização através de investimentos diretos, escolheria o país que
32

oferecesse as melhores possibilidades de maximização de seus lucros a partir de


condições alheias às taxas de juros. O tipo de investimento mais apropriado para a
formalização de investimentos internacionais é através dos investimentos diretos
estrangeiros. Por fim, o autor conclui que as empresas atuantes no mercado externo
possuem vantagens que levam à obtenção de lucros, que, por sua vez, levam à
compensação dos custos despendidos na internacionalização.
Sobre o disposto, o Governo Federal do Brasil (2009, p. 8) conclui que:

A entrada e a operação em outros países acarretam custos maiores às


empresas, em comparação com a atuação no mercado interno. Se existisse
concorrência perfeita, mobilidade completa dos fatores e tecnologia
disponível no mercado internacional, não haveria incentivo para a
internacionalização da produção e as empresas locais seriam tão
competitivas quanto as estrangeiras. Quando há custos de entrada e de
saída e outras imperfeições de mercado, é necessário que a empresa
possua algum tipo de vantagem específica à propriedade, que permita a
obtenção de lucro que compense o custo adicional de participação no
mercado externo. A vantagem específica à propriedade consiste na posse
ou disponibilidade de capital, de tecnologia e de recursos gerenciais,
organizacionais e mercadológicos.

2.2.1.2 Teoria do ciclo de vida dos produtos

Proposta por Vernon (1966), a teoria do ciclo de vida dos produtos sugere que
após atingir a fase de maturidade do ciclo de vida de seus produtos no mercado
interno, uma empresa passa a oferecê-los, ou até mesmo produzi-los, no mercado
internacional, gozando das melhores condições disponíveis, como baixos custos de
produção, com a finalidade de maximização de resultados.
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 479), o ciclo de vida dos produtos "[...]
descreve a evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em cinco
etapas [...]". A primeira etapa, denominada de concepção, se refere à fase de
desenvolvimento do produto, momento que antecede o lançamento do produto no
mercado. Portanto, nessa fase, a empresa apenas despende de recursos para o
desenvolvimento do produto. A etapa seguinte, denominada introdução, se refere à
introdução, propriamente dita, do produto no mercado. As vendas são relativamente
baixas nessa etapa, resultando na baixa obtenção de lucros, uma vez que há grande
dispêndio de recursos para a efetiva introdução do produto no mercado. Em
seguida, entra a fase de crescimento que é caracterizada pela aceitação do produto
pelo mercado e pelo aumento das vendas. Apenas após passar pela fase de
33

crescimento, o produto atinge a fase de maturidade.


maturidade. O ideal é que o produto consiga
permanecer nesse estágio pelo máximo de tempo possível. É nessa fase que o fluxo
de vendas se estabiliza e que a lucratividade do produto atinja seu pico. Porém,
devido ao aumento da concorrência, tanto o volume de vendas quanto a
lucratividade do produto tendem a cair gradativamente, até que o produto entre em
seu último estágio, o declínio. Uma vez na fase de declínio, o volume de venda cai
consideravelmente, dificultando a realização de lucro (Sobral e Peci, 2013).
A figura
ura do ciclo de vida dos produtos (figura 2.2) ilustra a relação do volume
de vendas e de lucro de um produto ao longo do seu ciclo de vida.

Figura 2.2 - Ciclo de vida dos produtos

Fonte:: Sobral e Peci (2013, p.479)

2.2.1.3 Teoria da internalização

A teoria da internalização, de acordo com Buckley e Casson (1976), concebe


que exista maiores vantagens à uma empresa, se essa internalizar um novo
mercado externo, e assim, controlá-lo
controlá lo mais eficaz e eficientemente. Isso só se torna
possível uma vez que os custos de transação do mercado externo sejam inferiores
aos custos do mercado interno. No caso de impossibilidade de atingir tal situação, as
empresas geralmente passam a formar alianças com a finalidade de divisão do
34

mercado. Em suma, ao invés eliminar os concorrentes do mercado, a teoria da


internalização foca na obtenção de lucros por meio de troca eficiente de produtos ou
serviços, aprimorando a eficiência do grupo no seu conjunto.

2.2.1.4 Teoria do paradigma eclético

A teoria do paradigma eclético, proposta por Dunning (1988), busca


esclarecer o processo de tomada de decisão no que tange a internacionalização de
uma empresa. O autor ainda ressalta a importância da aplicação de ferramentas
essenciais para a tomada de decisão, com a finalidade de identificar as principais
vantagens das empresas com relação aos de seus concorrentes. São tais vantagens
que constituem o eixo principal do paradigma eclético. As vantagens são subdividas,
e formam um modelo denominado OLI: no qual O (ownership) remete às vantagens
de propriedades, tais como as vantagens dos produtos com relação aos dos
concorrentes; L (location) remete às vantagens de localização, tais como mão de
obra mais barata em determinada localização, proximidade com o cliente e com o
mercado, e outros; e, por fim, I (internalization) remete às vantagens de
internalização, tais como aquelas que surgem através da cooperação de empresas
atuantes no mesmo mercado.

2.2.2 Abordagens do processo de internacionalização de empresas sob os


aspectos comportamentais

Com relação às teorias de internacionalização de empresas de aspectos


comportamentais, tem-se:

2.2.2.1 Modelo de Uppsala

O pressuposto básico do modelo de Uppsala indica que conforme uma


empresa estuda mais um mercado específico, ela se torna mais comprometida a ele,
despendendo, enfim, maior investimento de recursos (JOHANSON e
WIEDERSHEIM-PAUL, 1975 apud MATENGE, 2011).
Hemais e Hilal (2002) afirmam que o processo de internacionalização de
empresas pelo modelo de Uppsala é caracterizado pela exportação e através de
35

Investimentos Diretos Estrangeiros (IDE), e que tal processo se inicia apenas


quando o mercado local encontra-se saturado ou mesmo quando existe uma
oportunidade atrativa no mercado exterior.
O processo de internacionalização inicia uma vez que a empresa possui uma
forte base no mercado local. Inicialmente, a escolha do mercado geralmente se dá
pela existência de similaridades entre o mercado local e o mercado internacional.
Isso ocorre pelo fato de ser normalmente considerado como negócio com menos
riscos potenciais. Levando em consideração os riscos potenciais, as empresas
geralmente iniciam o processo de internacionalização através de exportações, e não
do estabelecimento de subsidiárias. Com o passar do tempo, e com a aquisição de
conhecimento do mercado internacional, as empresas passam a expandir seus
negócios, aplicando Investimentos Diretos Estrangeiros no mercado já escolhido, e
até mesmo a participar de mercados com menores similaridades às do mercado
local. Entretanto, o modelo Uppsala não consegue explicar o porquê de algumas
empresas conseguirem a passar pelo processo de internacionalização mais
rapidamente do que outras assim como não consegue explicar o caráter e a
natureza do envolvimento internacional de pequenas empresas (JOHANSON e
VAHLNE, 1977, apud MATENGE 2011; HEMAIS e HILAL, 2002).

2.2.2.2 Modelo Born Global

Com a necessidade de identificar os fatores que levam umas empresas a


passarem mais rapidamente pelo processo de internacionalização do que outras e
os aspectos que tangem o envolvimento internacional de empresas pequenas,
pesquisadores passaram a estudar tais empresas, denominadas born global
(tradução livre para "nascidas globais"). As empresas que se enquadram no modelo
born global não são internacionalizadas gradativamente, conforme proposto pelo
modelo Uppsala. Elas entram no mercado internacional a partir de suas
constituições. Os principais autores do estudo do modelo proposto afirmam que
geralmente tais empresas sequer possuem grande volume de vendas no mercado
local, e, portanto, contradizem o que propõe o modelo gradual de Uppsala. Um outro
aspecto interessante é dado sobre a ótica pela qual essas pequenas empresas
enxergam o mercado global, atribuindo ao mundo como um único mercado repleto
de oportunidades ao invés de obstáculos, e portanto, a ênfase dada por uma
36

empresa do modelo born global é sobre o crescimento através de vendas


internacionais (RENNIE, 1993; OVIATT e MCDOUGALL, 1994; KNIGHT e
CAVUSGIL, 1996; e MADSEN e SERVAIS, 1997; apud MATENGE, 2011).

2.3 Meios de entrada no mercado internacional

Existem diversos meios que uma empresa pode optar para entrar no mercado
internacional. Tais meios podem ser divididos em três grupos: exportação, alianças
estratégicas e Investimento Direto Estrangeiro.
A tabela abaixo (Tabela 2.2) apresenta as principais vantagens e
desvantagens identificadas em cada grupo de meios de entrada.

Tabela 2.2 - Relação de vantagens e desvantagens identificadas entre os meios de entrada no


mercado internacional.
Meio de entrada Vantagens Desvantagens
Exportação • Capacidade de capitalizar • Altos custos de transporte;
experiências na seleção de • Barreiras comerciais;
locais. • Problemas com agentes de
marketing locais.
Alianças Estratégicas • Capacidade de ganhar retornos • Criação de concorrentes
de aptidões em tecnologia de eficazes;
processo nos países em que o • Falta da presença de mercados
FDI (investimento estrangeiro de longo prazo.
direto) é restrito. • Falta de controle sobre a
• Baixos custos de tecnologia;
desenvolvimento e riscos. • Incapacidade de realizar
• Acesso ao conhecimento do economias de curva de
sócio local; localização e experiência;
• Custos de desenvolvimento e • Falta de controle sobre a
riscos divididos; qualidade;
• Politicamente aceitável. • Incapacidade de participar da
coordenação estratégica global;
• Falta de controle sobre a
tecnologia;
• Incapacidade de participar da
coordenação estratégica global.
Investimentos Diretos • Proteção da tecnologia; • Altos custos e riscos.
Estrangeiros • Capacidade de participar da
coordenação estratégica global;
• Possibilidade de realizar
economias de curva de
localização e experiência,
Fonte: Adaptado de Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p.119).

A figura abaixo apresenta a relação dos principais meios de entrada no


mercado internacional de acordo com o nível de investimento requerido por cada um
deles.
37

Figura 2.3 - Relação de meios de entrada no mercado internacional de acordo com nível de
investimento.

Fonte: Elaborado pelo autor adaptado de Pipkin (2003, apud HEMING, 2006, p. 35).

Segue abaixo a conceituação dos meios de entrada no


no mercado internacional.

2.3.1 Exportação

Considerada um dos meios de entrada no mercado internacional mais


frequentes, a exportação refere-se
refere se à "[...] venda e envio de produtos fabricados em
um país para um cliente localizado em outro país" (HISRICH,
(HISRICH, PETERS
PE e
SHEPHERD, 2014,, p. 118-119).
118

A exportação é a forma mais simples de entrada no mercado internacional e


o primeiro estágio de internacionalização de uma empresa, exigindo um
relativo baixo nível de comprometimento com o mercado internacional visto
que a empresa não investe em operações no exterior. Entretanto, a
exportação exige uma série de competências por parte da empresa, como a
identificação de clientes, adaptação de produto, atendimento a normas e
certificações e execução de uma série de trâmites
trâmites burocráticos e logísticos
(SEBRAE, 2006, p. 25).

A exportação pode ainda ser dividida em dois subtipos: exportação indireta e


exportação direta.

2.3.1.1 Exportação indireta

De acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2014), a exportação indireta


ocorre quando existe um comprador estrangeiro no mercado local, ou até mesmo
quando a empresa faz uso de uma empresa exportadora. O comprador estrangeiro
faz contato direto com a empresa para fins de negociação. Embora o bem ou serviço
38

comercializado seja, de fato, expedido para o país comprador, toda a transação


comercial é realizada internamente, compreendendo o menor nível de conhecimento
e de risco para a empresa. A empresa em questão ainda pode adotar o meio de
importação indireta via uma empresa exportadora, que, em geral, representa um
grupo de empresas que não tem interesse de se envolver diretamente com o
processo de exportação, responsabilizando-se por todos as etapas de tal processo.
Em outras palavras, a exportação direta, em suma, ocorre quando uma empresa
exportadora comercializa bens produzidos por uma segunda empresa.
A modalidade da exportação indireta é indicada para empresas que não
possuam experiência em comercialização externa (BRASIL, 2011).
Quanto às empresas que adquirem os produtos com o intuito de exportá-los,
elas podem ser: a) trading companies, que são empresas exportadoras e
importadoras em grande escala; b) empresas comerciais exclusivamente
exportadoras; c) empresas comerciais que operam no mercado interno e no
mercado externo; d) agente de vendas; e) jobber, que atua como atacadista que
compra, estoca e vende a outros intermediários; f) broker, que atua como acionista;
g) piggy back, sistema no qual o exportador utiliza o mesmo canal de distribuição de
outra empresa local por possuir produtos considerados complementares; e h) buyer
agent, que selecionam fornecedores no mercado exterior (BRASIL, 2011 e
MINERVINI, 2001).

2.3.1.2 Exportação direta

Brasil (2011, p. 15) define a exportação direta como a "[...] operação em que o
produto exportado é faturado pelo próprio produtor ao importador". Para Hisrich,
Peters e Shepherd (2014, p. 119), a exportação direta ocorre por meio do "[...] uso
de distribuidores independentes ou de escritório comercial próprio da empresa no
exterior na condução da negociação internacional".
Essa modalidade demanda grande nível de conhecimento dos processos
integrantes da exportação por parte da empresa exportadora, e é indicada quando
os produtos comercializados demandam de maior engenharia de vendas (BRASIL,
2011 e MINERVINI, 2001).
Alguns exemplos da atuação da exportação direta são dados através de: a)
vendedores diretos; b) filial de vendas; c) venda por correio; d) consórcio
39

empresarial de exportação; e) agente atuando no exterior; f) rock jobbing, que


consiste na venda direta ao consumidor final através de um espaço alugado dentro
de um outro estabelecimento comercial; g) distribuidores; h) consultores; e i) internet
(MINERVINI, 2001).

2.3.2 Alianças estratégicas

As alianças estratégicas são acordos que permitem a entrada de uma


empresa no mercado internacional, gozando de benefícios e lucros, sem que haja a
necessidade de realizar investimentos diretos do seu patrimônio no mercado-alvo.
Elas são utilizadas quando uma empresa possui conhecimento e know-how em uma
determinada área, mas não possui a mesma proficiência em outras áreas. Portanto,
tal empresa constrói alianças com outras empresas a fim de agregar conhecimentos
e forças. Tais alianças são apresentadas como licenciamento, projetos do tipo turn-
key, contratos de gerenciamento, franquias, joint ventures e parcerias para
distribuição (HISRICH, PETERS e SHEPHERD, 2014; e SEBRAE, 2006).
.
2.3.2.1 Licenciamento

Em suma, o licenciamento ocorre quando uma empresa fabricante


(licenciada) "[...] concede a um fabricante (licenciador) o direito de usar uma patente,
uma marca comercial, uma tecnologia, um processo de produção ou um produto em
troca do pagamento de royalties" (HISRICH, PETERS e SHEPHERD, 2014, p. 120).
Ainda segundo os mesmos autores, o licenciamento é considerado uma
modalidade bastante adequada para a empresa que não busca a entrada em um
mercado internacional por meio de Investimentos Diretos Estrangeiros e tampouco
por exportação, pois apresenta baixos riscos e permite a geração de rende
incremental à empresa.
Para SEBRAE (2006) essa modalidade é utilizada quando uma empresa
possui tecnologia, conhecimento e produto que podem gerar grande vantagem
competitiva, mas, ao mesmo tempo, não possui recursos financeiros para
investimentos em vendas ou em produção. Tal modalidade também pode ser
utilizada para que uma empresa entre em um mercado que possui restrições de
entrada de empresas estrangeiras, mercados pequenos, ou até mesmo mercados
40

com altos custos, que, de certa forma, inviabilizariam a entrada por meio de
Investimentos Diretos Estrangeiros.

2.3.2.2 Projetos do tipo turn-key

Também conhecida como "chave na mão", essa modalidade é atraente para


empresas que desejam entrar no mercado internacional sem correr grandes riscos.
Nessa modalidade uma empresa estrangeira "[...] oferece a tecnologia ou
infraestrutura de fabricação para uma empresa e, depois, a passa para os
proprietários locais" (HISRICH, PETERS e SHEPHERD, 2014, p. 120).

2.3.2.3 Contratos de gerenciamento

Modalidade em que uma empresa comercializa seus conhecimentos e


habilidades, sejam eles de cunho gerencial, produtivo ou outros, a uma segunda
empresa atuante no mercado externo. Resumidamente, "o contrato de
gerenciamento permite que o país comprador adquira know-how estrangeiro sem
conceder a propriedade de seus recursos [...]" (HISRICH, PETERS e SHEPHERD,
2014, p. 120).

2.3.2.4 Franquias

De acordo com SEBRAE (2006, 40-41), "a franquia é uma forma de


licenciamento de direitos de propriedade [...]. Junto com o nome, o franqueador
vende o modelo de negócios, monitora o gerenciamento do mesmo e dá
assistência".
A entrada no mercado internacional por meio de franquias pode ser
considerada quando a empresa possua produtos diferenciados ou uma ou mais
marcas de grande sucesso e aceitação. Em outras palavras, esse meio de entrada
deve ser considerado quando a empresa apresenta grandes vantagens competitivas
(SEBRAE, 2006).
41

2.3.2.5 Joint Ventures

Joint venture "é um empreendimento conjunto de duas ou mais empresas


para criar uma nova empresa e desenvolver uma atividade de produção, distribuição
e ou comercialização" (SEBRAE, 2006, p. 41).
Geralmente, essa aliança ocorre quando as empresas não possuem
competências e capacidades para entrar no mercado internacional sozinhas,
permitindo que os custos desse processo sejam divididos entre elas. Vale ressaltar
que o em alguns mercados, o joint venture é o único meio de entrada para empresas
estrangeiras. Usualmente, esses mercados restritivos possuem políticas públicas
que incentivam o intercâmbio de know-how e tecnologias para as empresas locais
(SEBRAE, 2006).

2.3.2.6 Parcerias para distribuição

Geralmente, quando duas ou mais empresas locais possuem produtos que


requeiram pronta entrega ou até mesmo entregas com certas frequências, elas se
juntam por meio de parcerias que visam a diluição dos custos relacionados à
distribuição. Existem duas formas principais de parcerias de distribuição. A primeira
diz respeito a empresas locais atuantes no mesmo mercado externo que investem
conjuntamente em um centro de distribuição, partilhando os custos envolvidos. A
segunda se refere quando uma empresa local atua em um determinado mercado
externo, e outra empresa natural de tal mercado externo atua no mercado local da
primeira empresa se unem de forma a partilhar de seus sistemas de distribuição já
consolidados, permitindo que ambas empresas possam explorar melhor seus
respectivos mercados-alvo com custos reduzidos (SEBRAE, 2006).

2.3.3 Investimento Direto Estrangeiro (IDE)

SEBRAE (2006) explicita que o Investimento Direto Estrangeiro representa o


meio de entrada no mercado internacional mais elevado, pois ele exige altos
investimentos e grande nível de comprometimento por requerer envolvimento direto
da empresa na administração das operações no mercado-alvo. Devido ao alto nível
de comprometimento e de investimento, empresas familiares brasileiras tendem a
42

não optar por esse meio de entrada no mercado internacional seja por falta de
capacidade gerencial, ou por falta de recursos financeiros. Existem quatro fatores
motivadores identificados para o Investimento Direto Estrangeiro:

i) melhora da eficiência operacional, que pode ser obtida via redução do


custo dos fatores de produção, acesso a matérias-prima e ganhos de
escala; ii) redução de risco via diversificação da operação em diferentes
mercados; iii) desenvolvimento de mercado, por meio de aumento do
mercado de atuação da empresa, proteção contra competição e
internalização de vantagens específicas do produto que precisam ter
conhecimento protegido; e iv) políticas de governo que impõem barreiras
tarifárias ou regime de cotas ou que promovem regimes de incentivos para
atrair empresas (SEBRAE, 2006, p. 42).

Existem ainda quatro tipos de Investimento Direto Estrangeiro identificados


por SEBRAE (2006):

• Representação comercial: refere-se à criação de uma estrutura


comercial no mercado-alvo para atender a exposição da empresa,
podendo ser liderada por uma única pessoa, funcionário da empresa,
ou até mesmo contar com uma infraestrutura física;
• Central de armazenagem e distribuição: refere-se a uma estrutura
física responsável pela armazenagem e distribuição de produtos
quando o comprador exige pronta entrega, entrega com certa
frequência, ou quando a empresa visa atender diversos compradores
em quantidades baixas;
• Abertura de loja de varejo para comercializar produto: refere-se à
abertura de uma loja física, consolidando a entrada da empresa no
mercado-alvo. Comumente utilizada quando existe necessidade de
proximidade física com o cliente; e
• Planta produtiva para produção total ou parcial de um bem: refere-
se à construção de uma planta no mercado-alvo que realize operações
produtivas integrais ou parciais para atender os compradores quando:
a) o mercado-alvo possui regimes tarifários ou cotas que entravam a
exportação; b) existe preocupação por parte da empresa em proteger o
conhecimento e know-how sobre os processos de produção; c) há
necessidade de proximidade física de fontes de recursos naturais; d) o
transporte internacional é inviabilizado por se tratar de produtos
43

pesados e com valores relativamente baixos; d) existe possibilidade de


redução dos custos de produção; e ou e) existem incentivos dos
governos para investimentos no país-alvo.
44

3 PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS IDENTIFICADAS

A busca contínua por negócios rentáveis apresentada nos estudos por Orsi e
Goes (2006) e Laydner (2003), tão bem como a de implantação de conceitos globais
na administração geral com a finalidade de se tornar gradativamente mais
competitiva no mercado interno, fortalecendo sua marca tanto como modo que
viabilize instrumentos de disputa e diversifique o mercado, quanto maneira de
agregar valor ao produto serviu como um dos principais fatores determinantes na
decisão de internacionalização. Outro fator preponderante para a decisão de
internacionalização foi a saturação do mercado local, ocasionando na necessidade
de criação de novos nichos de mercado para o escoamento do resultante do
processo produtivo. Tais ações levaram à descoberta de possibilidades de atuação
em mercados externos ao doméstico.
Conforme apontado por Arruda, Goulart e Brasil (1996), o desenvolvimento de
vantagens competitivas no mercado interno cria fatores favoráveis para a
internacionalização, pois a empresa transforma tais vantagens competitivas em
capital que podem ser utilizados para o devido financiamento do início das
operações internacionais.
Os principais fatores motivacionais observados englobam as condições de
mercado e do ambiente de negociação e de políticas governamentais (ORSI e
GOES, 2006; LAYDNER, 2003), indicando conformidade com o que é proposto por
Unctad (2006).
Há clara exposição do que é proposto por Hymer (1976) com a teoria do
poder de mercado que indica a busca de participação no mercado externo após
conquista do mercado interno visando a maximização de lucros. Ainda congruente à
teoria proposta, a participação no mercado externo dada por meio de investimentos
diretos estrangeiros confirma o disposto de que este é o tipo de investimento mais
adequado para a formalização da participação internacional.
Outra teoria visivelmente exposta, proposta por Vernon (1966), implica que
consequente à chegada ao estágio de maturidade do ciclo de vida dos produtos no
mercado interno, a empresa passa a demonstrar interesse da participação no
mercado externo a fim de poder gozar de melhores condições disponíveis.
45

Como estratégias iniciais para entrada no processo de internacionalização, as


empresas apresentam mudanças internas organizacionais e buscam maior
compreensão de questões legais concernentes ao processo de internacionalização.
Devido à escassez de recursos, a busca de um segmento inicial para que se possa
atuar de maneira mais focada em sua entrada no mercado internacional é outro fator
que pode ser considerado. Portanto, a escolha de produtos de baixo valor agregado
a fim de não gerar grande impacto na operação acaba sendo a mais comum. Vale
ressaltar que a empresa geralmente não visa altos ganhos iniciais, mas sim entrar
no mercado, deter conhecimento necessário, e então expandir suas operações
(ORSI e GOES, 2006; LAYDNER, 2003).
Para que se possa ser efetivado o início das operações internacionais,
mudanças internas são necessárias como a criação de departamentos responsáveis
pelas operações internacionais, reengenharia da área produtiva, de embalagens, de
estocagem e armazenagem e de expedição, contratação, transferências internas
horizontais e verticais e treinamento de pessoas. Estudos de mercados apontam
países-alvo como os principais para atender as expectativas e necessidades da
empresa em questão (ORSI e GOES, 2006; LAYDNER, 2003).
Os dispostos retornam com duas principais estratégias de
internacionalização, conforme descritas por Arruda, Goulart e Brasil (1996).
Inicialmente, a empresa apresenta comportamento da adoção da estratégia de
internacionalização como evolução da capacidade de exportação ao manifestar
baixo envolvimento com o mercado externo, adotando projetos experimentais. Com
a obtenção dos resultados esperados, a empresa passa a demonstrar maior
interesse na participação do mercado externo, ampliando a gama de exportações. E,
por fim, o envolvimento se torna mais comprometido, atuando ativamente no
mercado externo, e possivelmente participando de diferentes tipos de mercado. A
segunda principal estratégia é a de internacionalização como consequência de
vantagens competitivas no mercado doméstico, que permite que se estabeleça uma
rede de empresas domésticas semelhantes que utilizem os processos de produção,
gestão, controle e tecnologia da empresa inicial.
Segalis e Guedes (2012) indicam que a expansão por meio de exportação é a
maneira mais adequada de conquista de mercado quando se trata de estratégia
conservadora. Esse tipo de estratégia permite que seja implantado um processo
sequencial.
46

Outra estratégia utilizada se refere à decisão de vender produtos com


qualidade inferior sem atrelá-los à marca. Uma vez que o relacionamento entre a
empresa e os canais de distribuição seja fortalecido, e a empresa obtiver maior
conhecimento sobre o mercado em questão, surge a possibilidade de criação de
maiores parcerias, possibilitando o escoamento de produtos com maiores valores
agregados. Participação internacional por parceria entre as empresas fornecedoras
com as empresas importadoras dilui o risco comercial através de vendas.
A internacionalização como consequência da capacidade de agregar
parceiros faz uso de acordos de cooperação internacional que permitem a
apropriação de tecnologias existentes para um uso específico, resultando na
produção de bens de maior qualidade, conforme proposto por Arruda, Goulart e
Brasil (1996).
A principal entrada no mercado externo é geralmente iniciada por meio de
exportações em países que compartilhem determinadas semelhanças com mercado
local. A escolha dos países de destino comumente se dá pela proximidade ao
cliente, facilidade de transporte no que diz respeito ao tempo de trânsito de
mercadorias e de proximidade (ORSI e GOES, 2006; LAYDNER, 2003).
Quanto à escolha das principais estratégias de internacionalização com a
finalidade de gozar das melhores condições oferecidas pelo mercado externo, nota-
se a presença da teoria do paradigma eclético, proposta por Dunning (1988), que
aponta tais vantagens como principais eixos das estratégias. O modelo OLI
(ownership, location and internalization) apresenta as principais vantagens como a
de detenção de vantagens competitivas no produto e na gestão da empresa, escolha
de localização permitindo maior proximidade com o cliente, e de internalização,
apresentando as vantagens resultantes da cooperação de empresas atuantes no
mesmo mercado.
Após adquirir maior conhecimento e experiência com o mercado externo, a
empresa pode decidir em ampliar sua atuação no mercado internacional e passar a
atingir países que não compartilhem de características tão semelhantes com o do
mercado local.
Posteriormente, decisões como o de investimento direto externo podem se
mostrar mais viáveis, de modo que permitam a empresa a gozar dos benefícios
disponíveis.
47

Sob um prisma comportamental, o Modelo Uppsala apresenta as


características observadas no processo de internacionalização. A exportação e o
investimento direto externo caracterizam as principais formas de internacionalização
escolhidas pelas empresas. Outro fator importante a se considerar é que o mercado
interno já se apresenta saturado. O processo de internacionalização se inicia então a
partir de similaridades encontradas nos mercados externos, possibilitando a redução
de riscos nas operações. Posteriormente, com a aquisição de conhecimento do
mercado internacional, as empresas passam a expandir seus negócios, aplicando
investimentos diretos estrangeiros no mercado já escolhido.
As principais ameaças observadas são referentes aos aspectos legais
vigentes, o alto risco das operações, a cultura e o idioma do país-alvo. Já as
principais oportunidades observadas são referentes à proximidade geográfica e
cultural de alguns países e possibilidade de expansão de atuação e
consequentemente maximização de resultados.
48

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Perante ao que foi exposto pelo presente trabalho, é possível ser observado
que a internacionalização de empresas se trata de um processo complexo que
demanda reforçada atenção e habilidades para traçar um planejamento estratégico
que abranja os diversos setores envolvidos da empresa em questão e que leve em
consideração fatores externos como a legislação e a economia tanto do mercado
local quanto dos mercados-alvo.
Ainda pode-se observar a ausência de uma cultura internacionalmente
participativa entre as empresas brasileiras, principalmente as familiares, que pode
ser ocasionada devido à falta de competitividade, de incentivos por parte do governo
local e até mesmo por desinteresse.
As empresas familiares brasileiras tendem a adotar um comportamento
conservador e protetor que as impede de adentrar ao mercado internacional por
conta dos riscos implicados ao processo.
Outro ponto importante a ser ressaltado é que as empresas familiares
brasileiras enxergam o processo de internacionalização sob uma ótica que o aponta
como algo incerto.
Alguns dos fatores que resultam em tais obstáculos que podem ser apontados
compreendem a falta de informação tanto sobre o processo de internacionalização
quanto sobre mercado externo, e até a falta de habilidades gerenciais para
administrar desde o período antecessor até o sucessor ao processo.
É importante destacar que a universalização do processo de
internacionalização é inexequível, diante de que cada caso demanda atenção e
planejamento estratégico focados e alinhados com as necessidades e expectativas
individuais de cada empresa.
Outro ponto de destaque importante é o que se refere ao desenvolvimento,
formalização e aplicação do planejamento estratégico com a finalidade de que seja
possível analisar a viabilidade da entrada da empresa no mercado internacional e
traçar os caminhos a ser percorridos por ela antes, durante e depois da efetiva
entrada no mercado-alvo de modo que os principais riscos possam ser previstos e
os resultados almejados sejam mais factíveis de serem alcançados. Para tanto, o
modelo proposto de planejamento estratégico exposto ao longo do presente trabalho
49

se mostra adequado por abranger as principais áreas envolvidas e garantir o devido


alinhamento da empresa com seus objetivos.
O presente trabalho também apresenta limitações referentes à incapacidade
de gerar resultados mais específicos quanto às principais estratégias adotadas,
principais desafios e vantagens intrínsecos ao processo de internacionalização
devido à restrição das amostras analisadas.
Surge, portanto, a sugestão da realização de um trabalho complementar ao
presente para que as principais limitações levantadas sejam superadas.
50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.

ARRUDA, Carlos Alberto; GOULART, Linda; BRASIL, Haroldo Vinagre. A


internacionalização de empresas brasileiras: motivações e alternativas. In: Fundação
Dom Cabral. Internacionalização de empresas brasileiras. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1996.

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou


sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.


Internacionalização de empresas brasileiras. Brasília: [s.n.], 2009. Disponível em:
< http://www.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1260377495.pdf>. Acesso em: 12 de abr. de
2015.

BRASIL. Ministério das Relações Exteriores. Divisão de Programas de Promoção


Comercial. Exportação Passo a Passo. Brasília: MRE, 2011. 268 p.

BUCKLEY, Peter J.; CASSON, Mark. The future of multinational enterprise.


London: Macmillan Press Ltd., 1976.

CAETANO, Bruno. Sucessores devem ser preparados para assumir empresa


familiar. São Paulo: SEBRAE, 2014. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/index.php/42-noticias/empreendedorismo/11552-
sucessores-devem-ser-preparados-para-assumir-empresa-familiar>. Acesso em 15
fev. 2015.

CASEIRO, Luiz Carlos Zalaf. Novas estratégias de internacionalização de


empresas brasileiras: expansão geográfica, determinantes e alternativas de
política industrial. 2013. 201 f. Dissertação (Mestrado em Sociologia) - Faculdade de
Filosofia, Letras e Ciências Humanas, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2013.
Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/8/8132/tde-29012014-
104503/publico/2013_LuizCarlosZalafCaseiro.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2015.

DONNELLEY, Robert G. A empresa familiar. Harvard Business Review, São Paulo:


Nova Cultural, 1987.

DUNNING, John Harry. The eclectic paradigm of international production: a


restatement and some possible extentions. Journal of International Business
Studies, v. 19, n. 1, p. 1-31, 1988.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração


Estratégica. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

HEMAIS, Carlos A.; HILAL, Adriana. O Processo de Internacionalização da Firma


segundo a Escola Nórdica. In: ROCHA, Angela. A internacionalização de
empresas brasileiras: estudos de gestão internacional. Rio de Janeiro: Mauad,
2002. Cap. 1, p. 15-40.
51

HEMING, Carlos Augusto. Principais dificuldades para as pequenas e médias


empresas competirem no exterior. 2006. 96 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2006.

HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A.


Empreendedorismo. 9. ed. São Paulo: McGrawHill, 2014.

HYMER, Stephen Herbert. The international operations of national firms: a study


of direct foreign investment. Cambridge, Massachusetts and London, England: The
MIT Press, 1976. Disponível em:
< http://teaching.ust.hk/~mgto650p/meyer/readings/1/01_Hymer.pdf>. Acesso em: 03
maio 2015.

KOELLE, Carlos Eduardo. Planejamento Estratégico, Gestão de Competências e


Sucessão em Empresas Familiares. 2004. 74 f. Dissertação (Mestrado em
Administração de Empresas) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, 2004. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/5838/1200501709.pdf?
sequence=1>. Acesso em: 14 fev. 2015.

LAYDNER, Fernando Kalikosque. Ações estratégicas de marketing para


implantação de uma empresa no exterior: o caso da Tshóin no Chile. 2003. 106 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Porto Alegre, 2003.

LEITE, Ivani Tristan Morato. A internacionalização de empresas familiares: um


estudo do ciclo evolutivo e o processo de internacionalização. 2007. 116 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo. São Paulo, 2007. Disponível em:
<http://www.sapientia.pucsp.br//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=4788>. Acesso
em: 15 fev. 2015.

LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1993.

MATENGE, Tendy. Small firm internationalization: a developing country perspective.


International Journal of Business Administration, Canada, v. 2, n. 4, p. 103-111,
Nov. 2011.

MINERVINI, Nicola. O exportador. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,


metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

ORSI, Ademar; GOES, Andrea da Silva. Internacionalização de empresas


brasileiras: o caso Bemfixa Industrial. Trabalho apresentado ao IX SemeAd, São
Paulo, 2006. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/9semead/resultado_semead/an_resumo.asp?co
d_trabalho=176>. Acesso em: 5 maio 2015.
52

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS FILHO, Paulo. Sucesso Empresarial


Planejado. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

PRICEWATERHOUSECOOPERS BRASIL LTDA. Empresa familiar: um negócio


que se adapta ao século 21. São Paulo, 2013. Disponível em:
<http://www.pwc.com.br/pt_BR/br/10minutes/assets/10-min-empresas-familiares-
13.pdf>. Acesso em 15 fev. 2015.

SEBRAE. As características de negócios familiares. [Brasília]: [s.n.], [20--].


Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Conhe%C3%A7a-as-
caracter%C3%ADsticas-de-neg%C3%B3cios-familiares>. Acesso em: 13 abr. 2015.

SEBRAE. Internacionalização das Micro e Pequenas Empresas: oportunidades


sugeridas pela experiência internacional. [Brasília]: [s.n.], 2006.

SEGALIS, Gabriel; GUEDES, Ana Lúcia M. Internacionalização de empresas


familiares de pequeno e médio portes. Revista do mestrado em administração e
desenvolvimento empresarial - Universidade Estácio de Sá. Rio de Janeiro, ano
12, v.6, n.3, p.103-124, set./dez. 2012.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto


brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

UNCTAD. World Investment Report. FDI from developing and transition


economies: implications for development. New York and Geneva, 2006. Disponível
em: < http://unctad.org/en/Docs/wir2006_en.pdf>. Acesso em: 02 maio 2015.

VERNON, Raymond. International investment and international trade in the product


cycle. The quarterly journal of economics, v. 80, n. 4, May 1966.