21/11/2018 Tema 3.

1 Estrategias y ventajas competitivas - Instituto Consorcio Clavijero

Tema 3.1 Estrategias y ventajas competitivas

Tema 3.1 Estrategias y ventajas competitivas

La estrategia

Definición

La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro elementos: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de
acciones para la obtención de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los recursos; las tácticas, las
formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que están a nuestra
disposición.

Es decir, se refiere al medio, atañe el logro de fines y no su especificación, y está preocupada con cómo alcanzar los objetivos, y
no con lo que aquellos objetivos son o deberán ser, o cómo ellos son establecidos.

Errores de conceptos de estrategias

Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de acción; por ejemplo, hablar de plan estratégico
cuando nos referimos a un mero plan de negocios, como una vía de engrandecer cualquier acción como estrategia para
dignificarla y convertirla en algo de mayor importancia.
Identificar estrategia con planificación. Lo cual se traduce en que planificación es un proceso reflexivo y metódico y la
estrategia surge de un análisis o una idea que se concreta en el correspondiente plan; es decir, lo correcto es identificar a la
estrategia con la acción y no con la planificación.
Asociar el concepto estrategia con el éxito ya que al examinar éste, en cualquier ámbito, se comprueba que detrás de cada
caso suele haber una firme decisión de conseguirlo y una estrategia potente y coherente; es decir, la estrategia es la acción
que permitió conseguirlo.
Estrategia es sinónimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la determinación de alcanzar fines u objetivos en la
formulación de la estrategia. Lo correcto es comprender que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto básico,
como un “vehículo” para lograrlos y cuya formulación, intensidad y alcance le vienen dados.
La estrategia como sinónimo de resultados. Esto también es un error conceptual, ya que la estrategia es un curso de acción
que puede o no conducir a la obtención de los resultados esperados o imaginados.

Resaltando el concepto de estrategia como el conjunto de acciones que deben tomarse para lograr los resultados esperados,
puede establecerse que el éxito de ellas dependerá de un buen diseño de estrategias, de acuerdo con una metodología o
simplemente como un proceso de reflexión previo a la acción, donde prevalezcan los siguientes factores:

1. Un análisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades, acertado.

2. Una evaluación de los competidores.
3. La evolución del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y cálculos que se tienen dentro de la organización.
4. Las acciones de la competencia.

Estos factores conllevan a que la línea de acción sea menos vulnerable a los efectos del entorno y a la posibilidad de asumir los
riesgos al fracaso, y de enfrentar a la competencia, ya que exige pensar tanto en nuestras capacidades como en las de la
competencia.

Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de estrategias:

La estrategia es acción y sólo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado, debido a que el
proceso de su diseño está orientado a la acción, de tal forma que el transcurso del tiempo hará que las circunstancias
cambien y, a sus efectos, la estrategia elegida podría perder su valor y dejar de ser la idónea. Por tanto, tiene un valor
temporal y espacial, que es aquel para el que se diseña y obliga a un proceso continuo de revisión y actualización de las
estrategias a desarrollar.
Las estrategias se eligen en función de y para una situación concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las
variables que definen y/o configuran la situación, hace necesaria la búsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la
nueva situación, estableciendo así el pensamiento estratégico como una acción continuada y la estrategia como una acción
de carácter inmediato.
La estrategia consiste en una acción destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relación con la de los
competidores, para de esta forma alcanzar, mantener y mejorar una posición considerada positiva o favorable; es decir,
alcanzar una ventaja competitiva, como un elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos.
Esto último asocia la ventaja competitiva con los conceptos de la gerencia empresarial.
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a
gran escala.

The American Heritage

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El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una
totalidad coherente.
James Quinn
Un plan unificado amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.
William Glueck
“La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.”

Antonio Francés

“La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos."

Alfred Chandler, Harvard University

"Las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos.”
Mintzberg

Gerencia estratégica

Para entender este concepto se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la gerencia empresarial y el entorno actual en
el que se encuentra sumergido dentro del ámbito organizacional.

Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que contribuyen a asegurar una posición competitiva
perdurable, que exige centrar la atención en las opciones del liderazgo en costos o la diferenciación de entender las fuerzas
económicas imperantes manifestadas en:

La libertad mundial del comercio;

La flexibilización de los regímenes aplicados la inversión extranjera;
La primacía de las consideraciones económicas sobre las apreciaciones políticas;
En el fomento de la libre empresa;
Reducción sistemática del intervencionismo estatal;
Formulación de políticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de interés e inflación.

Estableciéndose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que mantener una ventaja competitiva, puede
asegurarse sólo si:

1. Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;

2. Las acciones directivas se encaminan a la utilización óptima y racional de los factores productivos, como fórmulas que
fomentan estructuras de costos que coadyuvan a la fijación de precios calificados razonables por el mercado de
consumidores.

Estos aspectos vinculan estrechamente a la gerencia empresarial con las finanzas y conlleva a la concepción de que la gestión
gerencial debe estar encauzada a la retribución apropiada del capital aportado mediante la obtención de índices de rentabilidad y el
rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas como a la valorización de la empresa en lo que concierne al
comportamiento del precio y las acciones en el mercado bursátil.

Esto nos permite definir que los objetivos de la gestión financiera deben cimentarse en decisiones que contribuyan a la
sincronización perfecta de los flujos monetarios, de forma tal que la integración de los recaudos y las disponibilidades iniciales de
efectivo permita el cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como requisito que mantiene las buenas relaciones
laborales, comerciales y financieras. Además, deben permitir el uso eficiente de los recursos para evitar las situaciones de la
saturación o la ausencia de los mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.

Estos objetivos se reducen a la agregación de valor, que se arma como el siguiente rompecabezas, uniendo los aspectos
mencionados a continuación:

El ejercicio acertado del liderazgo es lo que conlleva a la gerencia empresarial a concebirse a través de un enfoque estratégico que
repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza
motora es generada por los individuos que la manejan. (Teoría Moderna Administrativa).

La organización empresarial moderna se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un
propósito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: técnico, estructural, personal y administrativo.

Técnico: las personas aplican conocimientos, técnicas, materiales y equipos.

Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Personal: interrelación social y coordinada de los individuos.
Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

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Funciones operacionales de la gerencia estratégica

La gerencia orientada en un enfoque estratégico concierne a quienes encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos,
líderes de los procesos; por lo tanto, es importante para toda la organización las estrategias que éstos definan, estén referidas a
decisiones direccionales básicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines
que deben alcanzar y como lograrlos.

Estas rutas evitarán las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

Orientaciones estratégicas dentro de la organización

1. Estrategias de excelencia operacional u operativa: Se construye sobre la producción y la entrega de productos y

servicios; esto Implica la comercialización de categoría mundial, la fabricación y procesos de distribución.
2. Estrategia de cercanía al cliente: Se construye con la creación de productos y servicios como un “traje a medida”, para
lograr la relación y sintonía cada vez más clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es
decir, mantener la cercanía al cliente y no perder de vista sus necesidades y deseos.
3. Estrategia de liderazgo del producto: Supone producir productos siempre actuales y útiles e implica la comercialización;
por lo tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener una organización ágil y flexible.
4. Estrategia para definir tareas de gestión en los niveles de la organización: Sirve de hilo conductor de los propósitos
generales de la misma e incluso convirtiéndose en una referencia coherente e integradora de las diferentes tomas de
decisiones en toda la empresa. El objetivo es el Desarrollo de las competencias centrales de la organización y la
consolidación de capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.

Propósito estratégico Según Hamel y Prahalad, consiste en:

Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a través de la “Inteligencia competitiva”.
Establecer hitos claros y revisión de los mecanismos.
Formar al personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar las iniciativas.
Servir de guía para la asignación de recursos tangibles e intangibles.

Estrategias gerenciales

Reflejar el propósito de la organización a largo plazo indicando sus planes de acción y prioridades.
Seleccionar los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuará en cada segmento del
mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basándose en sus capacidades y recursos, así
como en las amenazas y oportunidades de su entorno.
Servir de modelo y orientación para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización, integrando sus acciones
y orientándolas hacía un objetivo común.
Apuntar hacia el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organización frente a cambios en su entorno
competitivo y servir de guía para la inversión en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los propósitos
organizacionales.

Comportamiento de las estrategias

Diferenciación

Las estrategias se comportan diferentes de los demás, pues de otra forma la competencia se diferencia de nosotros. Este logro de
diferencias permite obtener ventajas competitivas que diferencian la relación de cada empresa con su entorno competitivo.

No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores.

Competencia

La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia.

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Se dice que para que se produzca aquélla es necesario que exista una situación de competencia activa y un deseo de mantener o
mejorar nuestra posición.

La acción revolucionaria y resolutiva permitirá al competidor más hábil aprovechar sus oportunidades y explotar el consecuente
éxito; es decir, la competencia es una herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir existiendo o mejorando la
posición en el mercado.

Nunca deberá perder de vista los cambios bruscos que ocasionan éxitos o fracasos y las acciones del oponente, quien pudiera
estar actuando de idéntica forma.

Por lo tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.

Escenario

Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la vista del escenario que se presenta y
que inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas/oportunidades e idénticas fortalezas y
debilidades.

El plan de actuación de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de anteriores enfrentamientos, y con unas
técnicas aprendidas que se fundamenta, a su vez, en experiencias ajenas que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de
doctrina sobre este juego.

Comentarios:

En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o acciones, tanto ofensivas como
defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse. También es conocido como una
estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera táctica (parcial y a corto plazo).

Una jugada o movimiento original puede mejorar una posición o hacer desaparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no
va acompañada de una estrategia consistente y planificada.

Ejemplo:

Una ventaja en producción va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va transcurriendo y da paso a un mayor valor de
otros aspectos como el bajo costo.

El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es ganar la partida y obtener una posición competitiva favorable y sostenible.
Ambos se enfrentan a un universo de posibilidades difícilmente mesurables y ante al que deben utilizar su experiencia, intuición y
una cierta dosis de riesgo.

Ventaja competitiva

La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener una rentabilidad superior a la media de su
industria, si ello es posible. La estrategia competitiva puede definirse como "emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa" (Porter).

La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. En este sentido, una
ventaja competitiva puede definirse como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola
en una posición relativa superior para competir. Algunos autores la definen como "el dominio y control por parte de una empresa de
una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia"
(Bueno y Morcillo).

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes
requisitos:

1. Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

2. Debe ser lo suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno.

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La estrategia de liderazgo en costos

Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto del "efecto experiencia". Una empresa tiene ventaja en costos cuando
tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante
ella, la empresa trata de tener costos lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores
y clientes.

La ventaja en costos le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que
desaparezcan, por ello sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes no
conseguirán precios por debajo de los costos de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el costo de los recursos que adquiere.

La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo de ventajas en costo contribuye al éxito de la
estrategia de liderazgo, impidiendo la incorporación de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja conseguida.

Fuentes de la ventaja en costos:

Algunos factores que posibilitan el liderazgo en costos son los siguientes:

Las economías de escala existen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción dan lugar a un
incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una
disminución en los costos unitarios. Las economías de escala pueden surgir de tres fuentes principales:

La relación técnica input-output, de modo que en algunas actividades los incrementos en output no requieren incrementos
proporcionales en inputs.
Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costos.
La especialización por trabajo o división del trabajo es un factor particularmente importante para la consecución de
economías de escala ya que produce un incremento de las habilidades y permite la mecanización y la automatización.

El efecto experiencia también permite obtener reducción de costos. La principal fuente de reducción de costos basada en la
experiencia es el aprendizaje por los miembros de la organización. Los efectos del aprendizaje son el resultado del establecimiento
y perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa.

El desarrollo o adopción de nueva tecnología productiva. Los nuevos métodos de producción requieren nuevas rutinas
organizativas, la reestructuración de las organizaciones y cambios en la dirección de los recursos humanos.

Posibilidad de rediseño de productos que facilite los procesos de automatización y ahorran en el coste de los materiales
empleados.

Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y
mantenimiento, etcétera.

Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes
energéticos o de transporte, etcétera.

Establecimiento de relaciones con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten los costes finales.

Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como costes indirectos, gastos I+D, gastos de ventas, etcétera.

El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en
costes.

Grado de carencia organizativa o X-ineficiencia (ineficiencia residual). Su principal fuente es el deseo de los empleados, tanto a
nivel directivo como operativo, de mantener algún margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima
eficiencia.

Fuentes de la ventaja en costos

ECONOMÍAS DE ESCALA
· Indivisibilidades.
· Especialización y división del trabajo.

EFECTO APRENDIZAJE · Incremento de la destreza.

· Mejoras incrementales en la
coordinación y la organización.

TÉCNICAS DE · Reducción de la fuerza de trabajo

PRODUCCIÓN necesaria a través de la mecanización y la
automatización.
· Utilización más eficiente de las materias
primas.
· Mayor precisión (menor número de
defectos).

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DISEÑO DE PRODUCTOS · Diseño de productos que facilita la

automatización.
· Diseño de productos que ayuda a
ahorrar en el costo de los materiales.

COSTE DE LOS INPUTS · Ventajas en la localización (proximidad

a las fuentes de recursos a bajo costo).
· Propiedad de fuentes de recursos a
bajo costo.
· Poder de negociación.
· Acuerdos de cooperación con
proveedores que facilitan la coordinación y un
menor costo de transacción.

UTILIZACIÓN DE LA · Ratio costos fijos-costos variables.

CAPACIDAD INSTALADA · Costes de instalación y cierre de la
capacidad instalada.

EFICIENCIA OPERATIVA · Ineficiencia X/Inactividad organizativa.

RESIDUAL

Condiciones de aplicación:

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando:

1. La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.

2. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
3. Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.
4. Se incurre en bajos costos por cambio de proveedores.
5. Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios.

Riesgos de la ventaja en costos:

Requiere una atención constante al proceso de producción, reinvirtiendo en equipo moderno, eliminando equipos obsoletos,
adoptando rápidamente las nuevas tecnologías, etcétera.
Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores.
No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la comercialización por tener la atención fijada en el
coste.
La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer
atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.
Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que
cubren.

La estrategia de diferenciación de productos

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como
la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Los productos o servicios han de ser
comparables.

Fuentes de diferenciación de productos

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de formas, siendo determinado el potencial de
diferenciación por las características técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las características de
la propia empresa.

La diferenciación de productos puede estar basada en las características observables de un producto o servicio, tales como
tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión del
cliente. También relevante es el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad,
etc., pero también los complementos al producto principal son importantes en relación con el potencial de diferenciación, tales
como servicio preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito. Las consideraciones de tipo social,
emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes. El poder de las características intangibles en la
selección es mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar (cosméticos, servicios médicos y
educación).

La diferenciación de productos puede basarse también en:

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Características del mercado al que se dirige: La existencia de un mercado en el que se da una variedad de necesidades
y gustos por parte de los consumidores puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una
empresa a los gustos y necesidades específicos de los consumidores. Además, las diferencias tienen que ser
positivamente percibidas y valoradas por los clientes, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho
producto.
Características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio: Puede ser consecuencia de la forma en la
cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Algunas empresas que han
obtenido éxito en la implantación de una estrategia de diferenciación han construido su estrategia con base en su identidad,
estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes.

Condiciones de aplicación

Algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja por diferenciación de productos son:

Importancia de la calidad del producto para el comprador.

Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
Utilización del producto para diferenciarse (mediante la imagen de marca en los productos de moda, por ejemplo).
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del prestigio de la marca).
Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.

Los mayores márgenes que proporciona esta estrategia permiten una mejor posición frente a los proveedores; permite también una
mejor posición frente a los clientes ya que éstos carecen de alternativas comparables y son menos sensibles al precio. La
diferenciación que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor situación frente a la aparición de productos
sustitutivos.

La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de
exclusividad que, en muchas ocasiones, es incomparable con una alta cuota de mercado. Pero, a cambio, crea una barrera de
entrada por la lealtad a la marca, ya que el competidor tendrá que salvar ese carácter único del producto percibido por el mercado.

La diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, lo que evita la
necesidad de costos bajos y una estrategia de liderazgo en costos. En cualquier caso, supone una transacción con los bajos
costos, pues muchas de las actividades encaminadas a lograr la diferenciación implican costos elevados. Habrá clientes
potenciales que no estén dispuestos a pagar el incremento de precio exigido.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:

Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto, basados en las características del mismo, las
características del mercado al que va dirigido o las de la propia empresa.
Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas.
Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.

La empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación de producto debe asumir esfuerzos importantes para
mejorar las ofertas de los competidores. Estos esfuerzos pueden implicar un mayor y mejor conocimiento de las necesidades y
preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes, durante y después de la operación de venta, un
conocimiento a fondo de los recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotación o una especial orientación hacia
la innovación tanto de los productos como de los procesos.

Riesgos de la ventaja en diferenciación

La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas:

La diferencia de costos entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede
ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca.
Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria
madura.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.

Aspectos adicionales en la definición de las estrategias competitivas

En la literatura han surgido otros esquemas y enfoques que ofrecen visiones alternativas, ampliadas o complementarias a las dos
propuestas de Porter (liderazgo en costes y diferenciación de productos). Si bien son numerosas las aportaciones existentes,
vamos a centrarnos en tres aportaciones de especial interés: el "reloj estratégico", la estrategia de respuesta rápida y, las
estrategias defensivas y ofensivas. na industria pueden comprar a unas empresas o a otras en función de dos criterios:

1. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.

2. El producto o servicio de una empresa se valora más por parte del cliente que el de otra empresa, es decir, tiene un valor
añadido percibido superior.

Combinando estos dos criterios, aparecen cuatro grupos de estrategias:

Estrategias orientadas a precios bajos.

Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido.
Estrategias híbridas.
Estrategias destinadas al fracaso.

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Estrategias orientadas a precios bajos

Este tipo de estrategias están próximas al liderazgo en costos, especialmente la 2 en la que se trata de ofrecer precios bajos pero
manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos.

La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas no tratan de mantener la calidad media de los
productos, sino que la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de
precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos.

Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido

Las opciones 4 y 5 del "reloj estratégico" se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de productos de Porter, bien
referida a la industria (opción 4) o a un sector específico (opción 5). La opción de diferenciación amplia busca crear un alto valor
añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos.

Estrategias híbridas

La opción 3 del esquema puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los bajos costos, y consistiría en proporcionar a los
clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos.

Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar, además de atender los gustos y
necesidades de los consumidores, a la vez que mantiene una estructura de costos reducida, lo que no es fácil de conseguir.

Puede ser una estrategia válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores ya establecidos a precios
similares o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento de una parte significativa de clientes,
la empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y rentabilidad.

Estrategias destinadas al fracaso

Las opciones 6, 7 y 8 del "reloj estratégico" están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Las dos primeras implican
estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo, por lo que sólo se pueden mantener desde una
posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. En el momento en que se eliminan las barreras de entrada y se introduce
la competencia, se producirá una evolución hacia la reducción de precios y/o la mejora de la calidad.

La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios; podría ser seguida por empresas con
una alta reputación en el mercado y con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del
margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa. El resultado más probable de esta estrategia es la pérdida de la
imagen empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo
distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.

La estrategia de respuesta rápida

La respuesta rápida consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Aunque existe una relación cercana con la
diferenciación, la estrategia de respuesta rápida es algo más que la propia diferenciación; se refiere a la disponibilidad para dar una
respuesta inmediata a los clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o, incluso, acelerar una
decisión. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva.

La estrategia de respuesta rápida puede tomar varias formas:

Desarrollo de nuevos productos, referido al tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.

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Mejora de los productos existentes.
Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de producción.
Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten pérdidas de tiempo.

El hecho de aceptar esta estrategia como una nueva fuente de ventaja competitiva no significa ignorar las ventajas derivadas de la
diferenciación o de los bajos costes. De hecho, la aceleración de las actuaciones en el tiempo lo que permite es mejorar los
resultados conseguidos con las estrategias convencionales.

Las estrategias defensivas y ofensivas

Estrategias defensivas: En un mercado competitivo, todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales, provenientes tanto
de competidores ya instalados como de competidores potenciales, que buscan mejorar su posición en el mercado.

El objetivo de una estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa,
evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros
rivales. La estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una empresa, debe ayudar a conservarla y fortalecer su
posición competitiva.

Existen varias formas de proteger la ventaja competitiva. Una vía es impedir las acciones de los atacantes a partir de alguna de las
siguientes actuaciones:

Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes.
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos.
Mantener los precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.
Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.
Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos y condiciones de entrega,
etc.) mejores que los demás participantes.

Estrategias ofensivas: Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma
de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.

De las distintas maneras de establecer estrategias ofensivas destacaremos las dos siguientes:

1. Ataque a los puntos fuertes de los rivales: Una de las estrategias ofensivas más poderosas consiste en retar a los rivales
más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o mejores servicios
adicionales. Para que esta actuación tenga éxito, la empresa que lanza la ofensiva debe contar con un importante arsenal
de recursos y capacidades con la que, al menos, igualar los puntos fuertes de sus rivales. La rentabilidad de esta estrategia
viene dada por el hecho de que la ganancia en cuota de mercado compense los menores márgenes aplicados.
2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Las empresas concentran sus esfuerzos sobre los puntos débiles de los
rivales, entre los que se puede citar:
Actuar en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación.
Actuar en segmentos descuidados por los competidores.
Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o
rendimiento del producto.
Lanzar campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento público.
Completar líneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores.
Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.

En general, los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de éxito que los ataques a los puntos fuertes.
Es importante destacar que la estrategia ofensiva debe basarse en lo que la empresa hace mejor: sus puntos fuertes.

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