Capitolul 1.

Dezvoltarea organizationala este un ansamblu de actiuni de proiectare si implementare a unor masuri

de perfectionare a componentelor sistemului de management menite sa conduca la cresterea
performantelor organizatiei.

Caracteristici:

a. Aplicarea masurilor de perfectionare intregului sistem de management sau numai a unei

component a acestuia; intregii organizatii sau numai unei subdiviziuni organizatorice
b. Game largi de metode si tehnici
c. Schimbari ce fac referire la comportamentul oamenilor
d. Implementare de schimbari si mentinerea/imbunatatirea lor
e. Cresterea eficientei ca scop

Conceptul de schimbare si sursele acestuia

Schimbarea reprezinta inlocuirea modificarea sau transformarea in forma si/sau continut a unui obiect,
proces sau fenomen.

Sursele principale ale schimbarii

1. Evolutia in domeniul tehnologiilor ( Se modifica natura muncii, pentru adaptare la nou cu

echipamentele mult mai complexe)
2. Explozia cunostintelor ( crearea de noi idei si cunostinte si transformarea lor in produse si
servicii assimilate de catre intreprindere)
3. Invechirea rapida a produselor ( scade durata de viata a produselor -> trebuie redus ciclul de
productie si perioada de proiectare
4. Conditiile de munca ( imbunatatirea permanenta a acestora
5. Schimbarile in natura fortei de munca

Premise ale procesului de schimbare:

a. Controlul procesului de schimbare intr-o planigicare

b. Abordarea sistemica a procesului de schimbare
c. Recunoasterea rolului managerului in procesul schimbarii
d. Schimbarea organizatiei -> schimbarea culturii organizationale; reciproca nu e adv.

Modalitati de abordare a procesului de schimbare ( individual sau grupul sa fie convins ca schimbarea
este in interes propriu; sa se gaseasca relatiile dintre nevoile organizatiei ale angajatilor si ale mediului;
folosire de sanctioni, implementare prin forta a schimbarii)

Modele ale schimbarii organizationale

1. Modelul KURT LEWIN ( Dezghetarea – reducerea fortelor care mentin comportamentul

organizationale printr-o stare de discomfort; Miscarea – trecerea organizatiei, departamentului
sau individului la un nou nivel comportamental; Inghetarea – realizarea echilibrului dupa
schimbare
2. Modelul actiunii de cercetare (proces ciclic, orice cercetare duce la alta cercetare ; Etape :
Identificarea problemei , consultarea unui expert, culegerea de date, intoarcerea la client,
 identificarea si analiza problemelor, planificarea actiunilor, desfasurarea actiunilor, analiza
datelor.
3. Modelul adaptarilor contemporane la scchimbare (cercetarea sa fie in permanenta adaptata
noilor conditii) Etape:
a. Alegerea aspectelor positive ale organizatiei
b. Inregistrarea informatiilor despre aspectele positive
c. Analiza informatiilor si formularea propunerilor
d. Conturarea unei viziuni printr-o larga consultare – schimbarea atentiei de la cum este la
cum trebuie sa fie
e. Elaborarea unui plan de actiune -> trecerea la starea viitoare
f. Evaluarea noilor conditii

4. Modelul abordarii sistemice ( organizatia este influentata de 5 variabile : Personal (indivizii care
lucreaza in organizatie), Sarcini (natura muncii ce revine unei persoane), Strategie (obiectivele
organizatiei), Structura ( scara ierarhica, compartimente),Tehnlogie (metode si tehnici ce permit
solutionarea unor probleme).
5. Modelul general de planificare a schimbarii
- Declansarea studiului si atragerea personalului – decizia managerilor de a se angaja intr-un
proces de schimbare
- Diagnosticarea – identificarea problemelor din organizatie dar si a atuurilor
- Planificarea si implementarea schimbarilor – intocmirea unui plan de masuri prin care se
urmareste trecerea la noul sistemul al organizatiei.
- Evaluarea si institutionalizarea schimbarilor – evidentierea efectelor si conditiile necesare
mentinerii noii schimbari a organizatiei.
Capitolul 2. Managementul schimbarii organizationale

1. Rezistenta individului la schimbare - cauze

a. Atentie si memorie selective ( oamenii percep selective factorii care coincide cu imaginea lor
despre lume; oamenii nu citesc decat informatiile compatibile cu conceptia lor)
b. Obiceiuri ( create de postul respectiv)
c. Dependenta ( depindem de organizatia respectiva)
d. Frica de necunoscut
e. Ratiuni economice ( toate schimbarile ce ar putea ameninta securitatea economica )
f. Securitatea ( indivizii regurg la metode din trecut ce nu mai dau rezultate in prezent)
2. Rezistenta organizatiei la schimbare
a. Amenintari asupra puterii si a influentei ( frica de a-si pierde autoritatea asupra
subordonatilor)
b. Structura organizatorica ( prin modul de constructive, prin componentele sale determina o
anumita stare care nu poate fi schimbata decat prin schimbarea respectivei structure)
c. Resursele limitate ( de obicei se renunta la schimbari din lipsa de resurse)
d. Imobilizarea capitalului ( ex: adaptarea unor orase vechi la noua intensitate a circulatiei)
3. Echilibrul dinamic al schimbarilor ( cresterea fortei de presiune catre schimbare, reducerea
completa a fortelor care se opun schimbarii -> necesitatea unei planificari a schimbarii ->
implementare de management al schimbarii )
4. Definirea managementului schimbarii ( ansamblul proceselor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare si control-evaluare a unor masuri de inlocuire, modificare sau
transformare in forma si continut a organizatiei -> cresterea eficientei )
5. Personalul implicat in dezvoltarea si schimbarea organizatiei
- Consultantii ( in dinamica de grup, luarea deciziilor sau in comunicare)
- Specialistii in domenii diferite ( realizarea diferitelor proiecte ce influenteaza schimbarea
organizatiei)
- Managerii ( experienta in dezvoltarea organizational si schimbare)

Calitatile specialistului in schimbare ( calitati intrapersonale – autocunoasterea, pregatire

continua si tendinta spre inovare; calitati interpersonale – posibilitatea ascultarii, calitati de
negociator, stabilirea unor relatii de incredere; calitati de prezentator – calitatea de
transmitere a informatiei si de a vorbi in public )

6. Profesionalizarea consultantilor in managementul schimbarii

a. Provenienta consultantilor in managementul schimbarii
- Consultant din cadrul organizatiei ( avantaje – economie de timp, cunosc cultura org;
dezavantaje – lipsa de obiectivitate, lipsa de experienta)
- Consultant din afara organizatie ( avantaje – plus de obiectivitate, plus de experienta;
dezavantaje – timp suplimentar necesar, increderea mai redusa a membrilor org)
- Echipe mixte ( se pot combina avantajele din partea ambelor categ de consultant)
b. Rolul consultantului in schimbare (prezentarea conceptelor si ideilor managerilor pentr a
se allege un model de schimbare si pentru a se decide cum poate fi implementat)
c. Probleme ce pot aparea in procesul schimbarii ( intelegerea gresita – o anumita interventie
va produce rezultate ce sunt de neconceput in situatia data; folosirea gresita a datelor si
informatiilor – cand nu exista accord intre specialist si membrii organizatiei; tehnici
necorespunzatoare – atunci cand specialistii incearca sa implementeze masuri pentru care
nu exista conditii necesare de implementare.
Capitolul 3 Metodologia schimbarii organizationale

1. Conditiile elaborarii unei metodologii ( capacitatea organizatiei de a furniza informatii,

acceptarea din partea consulatului in schimbare ca organizatia poate sa influenteze rezultatul
final, acceptarea de catre membrii organizatiei a strategiei folosite in procesul de schimbare)
2. Etapele schimbarii organizationale
a. declansarea schimbarii ( identificarea problemelor si partilor participante)
b. cunoasterea procesului ( simptome semnificative, puncte forte, puncte slabe)
c. crearea unei viziuni
- descrierea starii viitoare dorite ( Misiunea – reatiunea de a fi a organizatiei, Rezultatele
scontate - descrierea performantelor pe care organizatia doreste sa le obtina,
Caracteristicile scontate – pentru care organizatia sa poata realiza rezultatele dorite)
- Activizarea obligatiei ( trebuie sa creeze un slogan si o viziune clar definite )
d. proiectarea masurilor pentru schimbare
Identificarea indiviziilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii ( sindicate,
managerii de pe diferitele nivele ierarhice)
Influenta grupurilor de interese ( valorificarea avantajelor, folosirea sistemului de relatii)
e. conducerea schimbarii ( Starea actuala->starea de tranzitie->starea dorita)
- planificarea activitatilor ce presupune schitarea schimbarii generale cu evenimentele ce
vor avea loc in perioada de tranzitie
- Stabilirea sarcinilor prin identificarea persoanelor si grupurile care au influenta majora in
organizatie, carora trebuie sa li se castige increderea
- Crearea structurilor – persoane ce detin puterea de a mobiliza resursele necesare
schimbarii
f. motivarea schimbarii
Pregatirea schimbarii ( senibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare –
intensificarea competitiei; reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita -> nevoile
schimbarii; Difuzarea unor asteptari positive in urma schimbarii.
Invingerea rezistentei la schimbare ( intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii,
comunicarea, participarea si implicarea)
g. consolidarea schimbarii ( resurse necesare – financiare si umane, dezvoltarea si
consolidarea noilor competente – aptitudini, comportamente ale membrilor organizatiei)
3. Metode folosite in procesul schimbarii organizationale
a. Metode de schimare centrate pe persoana
Retroactiunea dupa Ancheta - culegerea informatiilor de la membrii unei organizatii,
structurarea inf sub o forma accesibila si redistribuirea catre membrii colectivitatii a datelor
prelucrate
Formarea unei echipe – analiza muncii membrilor cu scopul de a stabilii schimbarile ->
eficientizarea propriei lor activitati
Programe referitoare la conditiile de munca – imbunatatirea securitatii, drepturile salariatilor
b. Metode centrate pe sarcini si tehnologie
Restructurarea postului – cresterea nivelului de motivare, atasamentul ocupantului postului fata
de organizatie, cresterea eficientei muncii depuse.
Metoda sistemelor socio-tehnice = schimbarea caract tehnice si sociale ale org -> imbunatatirea
corelatiei dintre tehnic si social
 Sistem de munca de inalta performanta si implicare – imbinarea dintre sistemele socioa tehnice
si folosirea unor echipamente automatizate.
c. Metode centrate pe structura si strategie
Organizarea matriceala – echilibru intre repartizarea resurselor in functie de produse programe
sau proiecte
Organizarea colaterala – grupuri de au ca scop identificarea si solutionarea unor probleme
urgente
Schimbarea strategiei – modificarea obiectivelor si a modalitatilor de realizare a acestora.
Capitolul 4 Diagnosticarea organizatiei

1. Definirea si tipoogia analizei diagnostice: investigarea larga a principalelor aspect ale activitatii
organizatiei; identificarea atu-urilor si disfunctionalitatilor, cauzele ce le genereaza, conceperea
de recomandari pentru perfectionare si dezvoltare
Diagnosticarea poate fi :
Generala – curpinde intreaga organizatie, pune accent pe relatiile de interdependenta dintre
componentele sistemului
Partiala – cuprinde un anumit domeniu, este mai detaliata si mai specializata
In cascada – se face o diagnosticare generala mai putin aprofundata
2. Modele de diagnosticare:
modelul sistemelor deschise
Mediul extern : Intrari ( informatii, energie, oameni, material) -> Transformar (tehnologie,
scoiale) -> Iesiri ( produse finite, servicii, lucrari, idei)
Caracteristicile sistemului
a. Intrarile (materii prime, materiale, informatii), Transformarile ( procese tehnologice),
Iesirile ( produse, servicii, lucrari)
b. Granitele ( delimiteaza un sistem de altele sisteme din mediul extern)
c. Feedback-ul (informarii despre rezultatele organizatiei -> controleaza functionarea sist)
d. Echifinalitatea ( rezultatele pot fi obtinute pe mai multe cai)
e. Relatiile dintre componentele sistemului ( scot in evidenta modul de functionare al sist)

Modelul Nadler si Tushman; Modelul Weisbord -> mai da-le dracu

3. Etapele diagnosticarii
a. Pregatirea diagnosticarii ( prediagnosticul)
- Delimitarea ariei studiului – intreaga org sau anumite domenii
- Constituirea echipei de elaborare a diagnosticarii – echipa multidisciplinara cu pregatiri
diferite
- Precizarea metodelor utilizare – chestionarul, interviul, ORTID
b. Investigatia si analiza
- Culegerea si sistematizarea datelor – procesul de colectare a datelor; plnificarea colectarii
datelor si colectarea propriu-zisa – 10 mii de indicatori, mai las-o in plm ca nu suntem la
investitii.
-Evidentierea simptomelor semnificative - diferente sensibile intre obiectivele stabilite sau
standardele fixate si rezultatele obtinute
- Evidentierea punctelor forte si slabe si a cauzelor care le genereaza – plm, facem SWOT
c. Elaborarea recomandarilor
d. Post-diagnosticul – redactare, difuzarea studiului -> man participativ

4. Metode de colectare si analiza a informatiilor:

a. Chestionarul – intrebari cu raspunsuri prestabilite
b. Interviul - pui intrebari, aflii raspunsuri… O.o
c. Observarile directe – a comportamentelor organizationale; permit investigatorului sa intre
in contact direct cu compoartimentul analizat.
d. Consultarea documentelor – evidenta contabila si statistica
e. Analiza campului de forte - analiza fortelor care se opun schimbarii si a celor care
determina, impun schimbarea
f. Meteoda ORTID - ierarhizarea obiectivelor, resurselor, transformarilor, integrarilor si
dezoltarilor
Capitolul 5 Analiza mediului extern al organizatiei

1. Componentele analizei mediului extern

a. Necesitatea analizei mediului extern - pentru folosirea eficienta a resurselor
b. Scopurile analizei – determinarea factorilor care asigura avantajul competitive
c. Componentele analizei – mediul extern (PEST(LE)), situatia ramurei, situatia competitivitatii,
pozitia competitive a organizatiei

Metoda PEST(LE) – influenta mediului extern asupra organizatiei prin factori politici, economici, sociali,
tehnici, intr-un cadru legislativ, ecologic.

Analiza situatiei ramurii ( ramura = grup de companii a caror produse, servicii sunt similare sau
asemanatoare)
Analiza ramurii tine cont de :

a. Marimea pietei
b. Ritmul
c. Profitabilitatea
d. Barierele de intrare-iesire
e. Ritmul schimbarilor
f. Ritmul inoirilor
g. Standardizarea produselor

Pe baza : ->

Harta grupurilor strategice ( grup strategic = firme rivale cu competitivitate asemanatoare pe piata)

- arata cum ramura se constituie din anumite grupuri de competiori diferiti de pe piata
- se face prin gruparea firmelor folosind doua variabile
- variabilele nu strebuie sa fie in stransa corelatie
- trebuie sa poata fi cuantificate
- ajuta la intelegerea mai buna a mediului extern

Factorilor de schimbare:

a. Schimbari in ritmul de crestere al ramurii – influenteaza investitorii in deciziile pe care le iau

b. Schimbari in comportamentul clientilor - determina schimbari in serviciile asigurate de catre
producatori
c. Inovarea produselor - influenteaza pozitia diferitelor companii pe piata
d. Inovatii in domeniul pietei – schimbari in pozitia competitive a competitorilor
e. Intrarile ( idei noi de utilizare a resurselor) si iesirile (schimbarea nr de competitorI ) marilor
companii
f. Influente guvernamentale

Modelul PORTER - https://www.youtube.com/watch?v=e_YvqX-2yOI

Co petitorii existe ți o tri uie la reșterea o petiției pri :

 a) Nu ăr restrâ d dar u o forță egală
b) Rit s ăzut de reștere a ra urii
c) Nivel ridicat al costurilor fixe
d) Sla ă difere țiere a produsului
e) Bariere ari la ieșirea di ra ură
f) Presiunea produselor substitut
g) Nu ărt are de o petitori

Barierele de intrare în ramura noilor competitori sunt:

a) Mări ea e o o i ă a produ ției

b) Difere țierea produsului
c) Necesitatea unui capital mare
d) Costul ridi at al s hi ării
e) Costul î vățării
f) A esul la a alele de distri uție
g) Politi a guver a e tală

Furnizori sunt mai puternici atunci când:

a) Materia pri ă este esu stitui ilă

b) Oferta este ia i ă de ât ererea
c) Ca titățile o a date prezi tî ai puți ă i porta ță pe tru fur izor
d) Materia pri ă este foarte i porta tă pe tru u părători
e) Există posi ilitatea pe tru fru izori de a se i tegra: da ă el are posi ilitatea de a își folosi
ateria pri ă.

Cu părătorii fa presiu i asupra o petiției da ă:

a) Oferta este mai mare decât cerera

b) Produsul este sla difere țiat
c) Au posi ilități ari de i tegrare
d) Au posi ilități de su stituire a produsului
e) Nevoie fa rivării produsului î a tități ari
f) I porta ța redusă pe tru u părător

Factorii care determina pozitia pe piata : produsul, pretul, distributia, promovarea, perceptiile pietei
Capitolul 7 Reproiectarea structurii organizatorice

Etapele de perfectionare

1. Pregatirea cercetarii:
- identificarea problemelor ( problema, cause, efecte)
- precizarea ariei studiului
- stabilirea obiectivelor studiului
2. Investigatia si analiza
a. colectarea si sistematizarea datelor referitoare la structura org

ROF cuprinde: prezentarea generala a organizatiei ( dispozitii generale si prezentarea modului de org si
functionare a societatii) , Atributiile organizatiei, Managementul Organizatiei ( prezentarea
managerilor executive), compartimente functionare si operationale (atributii + legaturi), Precizari
finale.

Organigrama – prezentarea structurii organizatorice a companiei

Fisa Postului – denumirea postului, numele ocupantului, obiectivele individuale, sarcinile,

competentele, responsabilitatile si cerintele pentru ocuparea postului.

Componentele formale ale structurii organizatorice – compartimente, niveluri ierarhice, pondere

ierarhica.

Incadrarea cu personal a compartimentelor

b. Prelucrarea informatiilor referitoare la obiectivele organizatiei ( identificarea obiectivelor ->

derivarea acestora in obiective derivate de gradul 1 si 2 si specifice)
c. Analiza structurii organizatorice
- Prin prisma posibilitatii de realizare a obiectivelor
- Prin prisma respectarii principiilor
- Prin prisma incadrarii cu personal
- Prin prisma incarcarii centrelor de decizie

Analiza :
ROF – prezinta o structura corespunzatoare -> punct forte
Organigrama - nerespectarea corespondentei intre marimea dreptunghiurilor si amploarea
obiectivelor, grosimea dreptunghiurilor necorespunzatoare
Fisa de post - cerinte insuficiente, neconcordanta intre sarcini competente si
responsabilitati;

3. Rationalizarea structurii organizatorice:

- Elaborarea masurilor de perfectionare a structurii organizatorice ( masura de
perfectionare -> obiectivul derivate -> resurse necesare-> efecte scontate
 - Experimentarea masurilor de perfectionare – organizatia sa functioneze o perioada cu
schimbarile prevazute -> daca sunt bune sa fie adoptate permanent
- Consemnarea schimbarilor in structura organizatorica – schimbare ROF, organigrama,
fisa postului
4. Metodologia de proiectare a structurii organizatorice:
a. Determinarea posturilor si functiilor – detalierea obiectivelor fundamentale, stabilirea
volumului de munca, stabilirea functiilor si posturilor
b. Stabilirea compartimentelor - gruparea posturilor, constituirea compartimentelor,
stabilirea realtiilor dintre posture
c. Stabilirea relatiilor organizatorice - gruparea compartimentelor, stabilirea managerilor,
relatiile dintre comparimtente, raporturi de subordonare
d. Consemnarea structurii - elaborarea organigramei, ROF si fisa postului
e. Evaluarea structurii organizatorice - prin prisma respectarii principiilor, prin prisma
posibilitatii realizarii obiectivelor, prin prisma eficientei structurii organizatorice.
Capitolul 8

1. Declansarea schimbarilor in sistemul informational

Cauze:
- Adoptarea unei noi strategii
- Schimbari in cadrul structurii org – posturi, functii noi
- Disfunctionalitati in fundamentarea si elaborarea deciziilor
- Evolutiile in domeniul modernizarii mijloacelor de tratare a informatiilor
2. Metodologia de reproiectare a sistemului informational
a. Definirea ariei si cerintelor studiului – ce vom analiza in vederea perfectionarii sistemului
informational
- Declansarea studiului – acumulare de fenomene negative, stocuri supranormative, intarzieri
comenzi
- Stabilirea temei - sfera de cuprindere la care urmeaza sa se aduca pefectionari ale
sistemului informational
- Prezentarea problemelor – analiza de tip cauza-efect
- Stabilirea obiectivelor studiului – niveluri de performana ce vor fi atinse in urma efectuarii
studiului de perfectionare a sistemului informational
- Elaborarea unui studiu preliminar – analiza: caracteristici tipologice ( obiect de activitate,
organizare structurala) ; restrictii ale sist informational; compartimentele implicate in
perfectionarea sistemului ; documentele folosite in sistem.

b. Analiza detaliata a sistemului informational

- Prezentarea sistemului informational
Descrierea informatiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor – Cum? Nu stiu
Inventarierea documentelor – tabel carte
Inventarierea informatiilor folosite – prin note de intrare-receptie, bon de material, fisa
de magazine
Precizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (tipul de mijloc de tratare, denumire si
ponderea in diferitele activitati)
- Analiza sistemului informational existent
Prin prisma principiilor de proiectare si functionare ( modul de respectare al principiilor) –
tabel carte
Analiza deficientelor majore ( deficienta-> semnificatie -> cauze-> activitati influentate-
>efecte)
Analiza componentelor sistemului informational : informatii (prin respectarea cerintelor de
rationalitate), circuite ( pe baza reprezentarilor grafice), fluxuri (prin cantitai de informatii)

c. Elaborarea noului sistem informational imbunatatit

- Formularea masurilor de perfectionare ( masura->cauze->resurse necesare->efecte
scontate)
 - Elaborarea proiectului general al noului sistem informational ( conturarea principalelor
circuite si fluxuri informationale, precizarea sumara a modului de functionare a sistemului
informational)
- Elaborarea proiectului de detaliu al noului sistem informational ( precizare circuite
informationale, stabilirea metodelor si tehnicilor de culegere a datelor si informatiilor,
precizarea modalitatilor de folosire a echipamentelor de prelucrare a informatiilor)
- Prezentarea sistemului informational imbunatatit
- Stabilirea avantajelor noului sistem ( avantaje cantitative – reducere volum de munca si nr
de personal; si avantaje calitative – cresterea vitezei de circulatie a informatiilor )
- Implementarea sistemului informational ( pregatirea implementarii si trecerea la noul
sistem )

3. Etapele de proiectare a sistemului informational

a. Identificare obiective fundamentale, derivate
b. Stabilirea informatiilor necesare
c. Identificarea si caract circuitelor si fluxurilor informationale
d. Precizarea procedurilor
e. Stabilirea mijloacelor de tratare a informatiilor
4. Metode de reproiectare a sistemului informational
a. Schema bloc

b. Schema logica

c.Diagrama orizontala
Capitolul 9. Imbunatatirea sistemului decisional

1. Declansarea proceselor decizionale in cadrul organizatiei

In porcesul condus constat problema -> formulez obiectivele si criteriile de apreciere -> elaborez
decizia si analizez consecintele ei -> analizez problemele potentiale si dupa se adopta alte decizii
ce vor fi aplicate-> in cazul in care apar probleme noi, reluam procesul.
2. Etapele metodologice de imbunatatire a proceselor decizionale
a. Descrierea sistemului decisional – cunoasterea deciziilor fundamentale, a modului de
structurare a autoritatii in cadrul organizatiei

Lista deciziilor adoptate in organizatie – are ca scop inregistrarea tutuor deciziilor elaborate in cadrul
organizatiei la toate nivelurile ierarhice si de catre toate centrle de decizie -> urmarirea eficacitatii
muncii determinate de elaborarea acestor decizii.

Fisa componentilor Consiliului de Administratie – Pentru fiecare organism de management participative

se va elabora fisa componentilor + informatii despre acestia

Lista atributiilor centrelor de decizie – se precizeaza atributiile ce le revin potrivit ROF sau fisei postului.

Lista problemelor abordate de CA – se vor inventaria problemele abordtate in cadrul sedintelor

organizate in perioada pentru care se face analiza

Lista deciziilor elaborta de CA – se vor inventaria deciziile, grupate dupa criteriile de clasificare, in
perioada in care se face analiza.

b. Analiza sistemului decisional – evidentierea punctelor forte si slabe

a. Analiza structurarii competentelor decizionale pe niveluri ierarhice – pornind de la atributiile
organismelor de management participative si sarcinile managerilor situati pe diferite niveluri
ierarhice.
b. Analiza structurii organismelor de management participative – analiza prin prisma nivelului de
pregatire, a varstei comparative cu specificul, natura si complexitatea activitatii desfasurate in
cadrul organizatiei
c. Analiza structurarii atributiilor centrelor decizionale – modul in care au fost structurate
atributiile pe functii si functiuni
d. Analiza corespondentei dintre atributii si probleme
e. Analiza corespondentei dintre atributii si decizii
f. Analiza corespondentei dintre probleme si decizii
g. Analiza prin prisma cerintelor, etapelor si metodelor
c. Perfectionarea sistemului decisional al organizatiei
Elaborarea masurilor de perfectionae – formularea pertinenta a masurilor de perfectionare prin
care sa se inlature cauzele care au generat respectivele deficiente.
Aplicarea masurilor de perfectionare -> Modificarei ale str organismelor, schimbari ale unor
manageri, recomandari pentru unii manageri, schimbari in fisele posturilor
d. Stabilirea efectelor economice – prin compararea variantei alese de catre centrul de decizie din
cadrul organizatiei cu varianta care ar fi trebuit aleasa daca s-ar fi respectat parcurgerea corecta
a tuturor etapelor procesului decisional strategic.