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GESTÃO POR COMPETÊNCIA E O PROCESSO DE SELEÇÃO E

RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Jacqueline de Oliveira Souza1
Paulo Cândido Barbosa Jr. 2

Resumo

Este estudo tem como finalidade apresentar a gestão por competência no processo de
recrutamento e seleção de pessoal, objetivando identificar os possíveis “Gaps” neste processo,
uma vez que se entende como desafio o recrutamento e seleção de pessoas que apresentem a
competência necessária para um determinado cargo. Utilizou-se como metodologia a pesquisa
bibliográfica descritiva onde buscou-se em materiais impressos e digitalizados publicações
que apresentassem os seguintes descritores: gestão por competência, recrutamento e seleção.
Entende-se que se trata de uma área no RH que vem evoluindo ao longo dos anos, ressaltando
que, a gestão por competência destacou e valorizou o processo de recrutamento e seleção
dentro das organizações, De maneira geral a gestão por competência no processo de
recrutamento e seleção de pessoal se torna satisfatória para a organização e colaboradores.

Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Competência.

Introdução

A pesquisa em questão tem como tema, a gestão por competência e o processo de


seleção e recrutamento de pessoal, onde o mesmo nada mais é do que, recrutar exatamente as
pessoas que se sobressaem em todo o processo, aquelas de conhecimento e domínio maior
para o respectivo cargo, pode ser que não se encontre uma pessoa preparada, mas aquela
capaz de ter o desenvolvimento de competência.
Para Araújo (2006) em um primeiro momento, o estudo em questão tão somente é de
total relevância para bons profissionais que se veem em uma sociedade de economia mista,
logo é de total relevância para os gestores de Recursos humanos em seu papel de liderança,
precisa saber identificar pessoas competentes e, moldar aqueles que não o são para que em um
futuro próximo passem a sê-lo ao passo que trabalha com as questões do processo de
recrutamento que afetem o direcionamento da organização com a gestão de competência.
As organizações vêm adotando novos padrões de relação de trabalho onde procuram
uma maior disseminação dos trabalhadores na tomada de decisões das empresas. Um dos

1
Dicente de Tecnólogo Gestão de Recursos Humanos, Martha Falcão Wyden, e mail:
jacqueline__21@hotmail.com.
2
Professor Mestre do curso de GRH na Martha Falcão Wyden, e mail: Paulo.junior@fmf.edu.br
2

fatores que merece destaque é a valorização do capital intelectual, como também, a


transformação dos recursos humanos de uma atuação operacional para atuação estratégica
(CHIAVENATO, 2009).
O desenvolvimento de recursos humanos esta voltado, para a manutenção de
estratégias que visem alinhar os objetivos pessoais com organizacionais. defende Araújo
(2006, p. 34) que “a competência esta associada as pessoas que demonstram atitudes,
conhecimento e habilidade, a mesma é formada por esses três elementos que formam o
conceito de competência, e que facilmente associa-se a uma pessoa competente”.
Afirmam Boas e Andrade (2009) que o “processo de recrutamento e seleção é um
subsistema da gestão por competência, tal gestão apresenta maior credibilidade e
compromisso neste processo que há tempo foi desvalorizado”.

1 Gestão por competência

De acordo com França (2007, p. 14) “A gestão por competência, se trata da junção de
conceitos e práticas para desenvolver as competências das pessoas e da organização, sendo de
forma estratégica e consistente”. O modelo de gestão existe exatamente para se definir e
alinhar as pessoas aos objetivos dos negócios entendendo que cada pessoa aja exatamente
como descrito nos objetivos estratégicos.
Assim como afirma Fernandes (2013, p. 34) “Ao contrario do modelo funcional, o
sistema de gestão por competência baseia-se na ampla divulgação dos critérios definidos, de
forma a servir como orientador das ações individuais”.

Figura 1: modelo de gestão por competências


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Fonte: FERNANDES (2013)


Defende-se que de fato o desenvolvimento de qualquer competência organizacional
esta diretamente relacionado a pessoas, tendo em vista que as pessoas são o corpo de uma
organização, onde tudo começa e tudo termina, a criatividade inovação vem das pessoas que
compõe a organização bem como são as mesmas que retém e atraem outros talentos para que
também possam gerar resultados positivos para a empresa. No entanto, parte-se do princípio
que as estratégias voltadas às pessoas geram ações e logo resultados, a organização só tem a
agregar valor junto a esses profissionais (CHIAVENATO, 2009).
Fernandes (2013, p. 35) defende ainda que “as competências estão ligadas aos
objetivos e as estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes a serem adquiridos”.
Logo, entende-se que à organização deve programar além da estratégia, investimento
nos talentos que a compõe, o desenvolvimento profissional dos colaboradores é o alvo
principal de um plano de carreiras. Quanto sua finalidade é promover o desenvolvimento da
organização por meio do melhor aproveitamento de seu patrimônio humano, dando a este,
condições de auto realização (ARAÚJO, 2006).
Em continuidade afirma Araújo (2006, p.197) que o “planejamento de carreiras é um
processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando atender aos
objetivos e interesses de ambas as partes”.
Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação profissional,
mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as oportunidades que lhes são
oferecidos, cabe ao colaborador delinear sua carreira com base na trajetória, requisitos e
critérios (CHIAVENATO, 2009).
Para Marras (2005) o colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de
cargos compondo trajetórias de carreiras, pode também está ligado aos segmentos de
carreiras, nesse caso o que ira contar é o potencial de cada individuo.
Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens, os profissionais
qualificados permanecem na empresa, pois os mesmos sentem-se atraídos pela real
possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de motivação devido a perspectiva
de progresso, além disso, diminui os erros nas promoções e facilita para a organização na
identificação de talentos profissionais (CHIAVENATO, 2009).
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2 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos

De acordo com França (2007, p. 45) “o desenvolvimento da Administração de


Recursos Humanos - RH baseou-se nos modelos evolutivos das teorias administrativas”. Sob
esta perspectiva, inicia-se a construção da evolução do Recursos Humanos, no momento em
que a função de RH era simplesmente desempenhada por contratar, demitir e supervisionar
seus trabalhadores (FRANÇA, 2007).
Este período compreende a fase da administração científica, cujo principal autor foi
Frederick W. Taylor. Nesta fase Taylor se destacou por questões como produtividade, estudo
dos tempos e movimentos, incentivos para os trabalhadores, além da continuidade dos estudos
de Adam Smith com relação à divisão do trabalho – especialização. Esse movimento tinha
como objetivo proporcionar fundamentação científica para a padronização das atividades
administrativas, para que a improvisação e o empirismo fossem substituídos, fazendo com que
a falta de processos organizacionais fossem eliminados (CHIAVENATO, 2009).
Relacionando esses aspectos com a visão deste período, Marras (2005) comenta que
essa perspectiva tinha uma abordagem mecanicista dos empregados, e isso assumia que os
empregados eram primariamente motivados por razões econômicas.
França (2007) relaciona o RH com essa fase da administração destacando o
aparecimento do departamento pessoal, que se deve ao fato das empresas começarem a
visualizar o fator humano como fator de produção, que deve ser administrado assim como os
outros fatores existentes em uma empresa.
A Gestão de Recursos Humanos na fase de Taylor tinha relação com o formato
mecanicista e racional do trabalho, o que deu bases para fases posteriores, que naturalmente
foram surgindo em resposta às necessidades de melhoria. Logo após o movimento da
Administração Científica iniciou-se a escola das relações humanas, Boas e Andrade (2009, p.
75) justificam o início dessa fase ao comentarem que “o movimento de Relações Humanas foi
em grande parte uma reação contra os aspectos desumanos da administração científica levada
a extremos”.
A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o
refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho, definidas pelos teóricos da
Administração Cientifica (FRANÇA, 2007). Marras (2005) compreende que a abordagem
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humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de


Fayol e da Administração Científica de Taylor.
A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. Marras
(2005) destaca ainda, que através das experiências coordenadas por Elton Mayo realizadas a
partir de 1927 na fábrica ‘’ Westerm Electric Company’’, que produz equipamentos
telefônicos, foi permitido o desenvolvimento dos princípios básicos da Abordagem
Humanista.
Segundo Araújo (2006) essa fase foi convencionada a ser chamada de modelo do
comportamento humano na Gestão de Recursos Humanos, que compreende uma trajetória
desde as décadas de 30 e 40, nas quais predominavam procedimentos de psicologia que
passava a inferir decisivamente na teoria organizacional até as décadas de 60 e 70. O autor
destaca ainda, que por volta dos anos 50, à expressão human resource management,
juntamente com o foco no comportamento humano, se afirmava definitivamente na teoria
organizacional e, por fim nos anos de 60 e 70, descobriu-se que a relação entre empresa e
funcionários se dava por meio de seus gerentes e por isso a importância da interação social
dos mesmos com os demais funcionários (ARAÚJO, 2006).
Boas e Andrade (2009) argumentam que os anos 80 e 90 trouxeram pressões
econômicas ainda maiores e a consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma
crescente e definitiva competição globalizada. A área de RH não ficou imune a essas
mudanças, situação essa que teve como resposta o modelo que necessitava maior
envolvimento entre a empresa e seus funcionários.
Inicialmente, a administração de pessoal tinha como objetivo unicamente aumentar os
lucros através da minimização ou eliminação dos problemas com as pessoas. Neste sentido,
Butler (1991 Apud SAMMARTINO, 2002), argumenta que nas constantes mudanças do
mercado (as ameaças e as oportunidades), são percebidas e interpretadas de formas diferentes
pelas organizações. Estas diferenças devem-se fundamentalmente, à capacidade dos
indivíduos e grupos de percebê-las e de tomar decisões.
Assim, o nível de capacitação das pessoas em uma organização é resultado do Sistema
de Gestão de Recursos Humanos existente. Wood Jr (1995, p.252 apud STOREY 1999, p.
145) “analisa a evolução teórica da Área de Recursos Humanos (ARH) denominando a nova
abordagem como Gerência de Recursos Humanos (GRH) em contraposição à tradicional
Gerência de Pessoal (GP)”.
Marras (2005, P. 56) coloca alguns usos onde destaca-se que:
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O termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a negócios, ou seja,
uma abordagem integrada, que guia a administração do trabalho onde a ênfase está
colocada no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores
de produção como capital, tecnologia, energia e materiais (MARRAS, 2005, P. 56).

Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste
recurso, ao invés de vê-lo como um problema. De acordo com esta visão, a Gerência de
Recursos Humanos (GRH) só estaria completamente presente quando o emprego de seleção,
recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este
completamente afinado com uma estratégia empresarial mais ampla (FRANÇA, 2007).
De acordo com Chiavenato (2009 p. 56):

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação


estratégica, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros”. O autor
enfatiza ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades
e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
(CHIAVENATO, 2009 p. 56).

Pode-se dizer que área de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e
inovações, as portas do terceiro milênio com a crescente globalização dos negócios e a
gradativa exposição a forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a
ser produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo cenário, as pessoas deixam de ser
o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser
o recurso organizacional, mas importante para se tornar parceiro principal do negócio
(FRANÇA, 2007).

2.1 Gestão de Pessoas

Conforme sustenta o autor Chiavenato (2009), a gestão de pessoas é representada


pelas pessoas e organizações, sendo que, se não houver pessoas e organizações, não há
necessidade de existir a terminologia Gestão de Pessoas. Isto acontece porque as organizações
são compostas de pessoas e precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua missão, da
mesma forma que as pessoas necessitam das organizações para alcançar seus objetivos
pessoais.
Araújo (2006, p. 60) define “a gestão de pessoas passa a assumir um papel de
liderança para alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios
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competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do


capital intelectual.”.
Desde então, essa área vem passando por uma mudança de atuação tático-operacional,
alicerçada como prestadora de serviços, para exercer uma atividade em nível estratégico. A
Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) pode ser definida como: a gestão
que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos
resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem, de acordo com
(MARRAS, 2005).
Para Araújo (2006) a gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e
praticas que os formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa
e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a uma relação produtiva
entre ambas.
Comenta Araújo (2006, p. 17) ainda que, “cabe a empresa estimular e dar suporte
necessário para que as pessoas possam entregar o que tem de melhor, ao mesmo tempo em
que recebem o que a organização tem de melhor a oferecer-lhes”.
Boas e Andrade (2009) defendem que a gestão é o conjunto de esforços que tem por
objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum. A gestão de pessoas é forma de
aplicar os princípios básicos da administração nas pessoas, pois são estas que definem e
conduzem a existência de qualquer organização.
Para WRIGHT et al., 1998 apud DAVEL et al., 2010, p.3, as pessoas são vistas na organização das
formas descritas abaixo:

As pessoas não somente fazem parte da vida produtivas das organizações. Elas
constituem o principio essencial de sua dinâmica confere dão vida, inovam criam,
recriam contextos e situações que ordenam a levar a organização a posicionar-se de
maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e
no ambiente de negócio sem geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens
competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis
qualidades humanas. (WRIGHT et al., 1998 apud DAVEL et al., 2010, p.3).

O processo de gestão de pessoas atinge não somente o departamento de recursos


humanos, mas toda a empresa, impactando nos recursos financeiros, patrimoniais e de
produção. Este processo torna os departamentos da empresa interdependentes.
O processo de gestão de pessoas para Chiavenato (2009) é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos que compreende seis processos básicos: Processo de
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Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo


de Desenvolver Pessoas, Processos de Manter Pessoas e o Processo de monitorar Pessoas.
Com relação à gestão de pessoas Boas e Andrade (2009, p. 12) ressaltam que: “a
gestão com pessoas, tem como objetivo fundamental tornar a relação entre capital e o
trabalho, no âmbito das organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível”. Deste
modo as empresas que desenvolvem um bom relacionamento em equipe, conseguem atingir
bons resultados e alcançar os objetivos planejados.
Já para o autor França (2007) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades,
recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho e etc., ou seja, são sistemas de partes inter-relacionadas que integram um todo,
que envolvem políticas, normas e procedimentos, capaz de envolver todas as atividades, de
modo que nenhuma seja excluída.

3 Recrutamento

Para Araújo (2006) entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em


trazer para si novos profissionais potencialmente qualificados ou a capitação interna de
colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo com cada demanda. Em
termos de recrutamento e seleção, o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os
candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa. Para que ocorra o
preenchimento das vagas de uma maneira eficaz é realizado o processo de recrutamento.
Já Para Chiavenato (2009, p.136) o recrutamento é entendido como: Um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização é basicamente um sistema de informação, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher.
Defende Araújo (2006), que o recrutamento é o processo de identificação e atração de
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego. O recrutamento tem a função básica de atrair pessoas para suprir
às necessidades da organização e abastecer o processo de seleção.
Marras (2005) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade da
administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas interna ou
externamente à organização com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa. O
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autor salienta que o recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos na
organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do
mercado e a definição das técnicas de recrutamento.
Araújo (2006) afirma que o importante é compreender de forma clara que através das
características do recrutamento interno e externo a empresa irá decidir pelo processo que
melhor se adequar a realidade da organização.

3.1 Recrutamento Interno

O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas através


do remanejamento de seus funcionários vertical ou horizontalmente. Chiavenato (2009) o
recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão dentro da organização para promovê-
los ou transferi-los para outras atividades mais complexas e motivadoras.
Para Marras (2005) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos
da empresa, utilizando os meios de comunicação interno para atrair pessoas que já estão na
empresa a concorrerem a novo cargo. O recrutamento interno pode também envolver
transferência de pessoal, promoção de pessoal, transferências com promoção de pessoal,
programas desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras de pessoal.
Como afirma BOAS E ANDRADE, 2009, p. 38:

O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são


conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de recrutamento constitui, ainda,
um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está
interessada em promover seus empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor
obtém informações mais precisas, a possibilidade de preparação para a promoção e
melhoria do moral e das relações internas. (BOAS E ANDRADE, 2009, p. 38).

Segundo Araújo (2006) “O recrutamento interno funciona através de oferta de


promoções de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta vantagens
e desvantagens, e geralmente é necessário um cuidado ainda maior por parte do
selecionador”.

3.2 Recrutamento Externo

Quando não há candidatos suficientes dentro da empresa para preenchimento das


vagas a empresa volta-se para projeção do suprimento externo de vagas. Para Boas e Andrade
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(2009) o recrutamento externo ocorre quando a organização procura preencher vagas com
pessoas de fora da organização. Esse processo coloca a gestão de pessoas em contato direto
com o mercado de recursos humanos e o mercado de produtos e serviços a fim de atender às
suas necessidades e interesses.
O recrutamento externo ganhou um novo aliado de divulgação à internet, o que
enriqueceu o processo seletivo e criou novas fontes de candidatos a emprego e maior
competição. Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas experiências
para a organização ocasionando uma importação de ideias novas e diferentes abrangentes dos
problemas internos da organização, além disso, enriquece os recursos humanos da
organização e aproveita os investimentos em T&D de pessoal feitos por outras empresas ou
pelos próprios candidatos.
Araújo (2006) afirmam que o importante é compreender de forma clara que através
das características do recrutamento interno e externo a empresa irá decidir pelo processo que
melhor se adequar a realidade da organização.
Chiavenato (2009a) o recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das
seguintes técnicas de seleção:

• Consulta aos arquivos de candidatos;


• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associações
de classe;
• Contratos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios
acadêmicos, centros de integração empresa-escola;
• Conferências e palestras em universidades e escolas;
• Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;
• Viagens de recrutamento em outras localidades;
• Anúncios em jornais e revistas;
• Agencias de recrutamento;
• Recrutamento on-line;
• Programas de trainees.
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Defende Marras (2005) o recrutamento externo como um instrumento para ajudar a


oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais que com
experiências e potenciais de contribuições diferentes.

3.3 Seleção de Pessoal

Diante de grande competitividade no mercado de recursos humanos selecionar pessoas


torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e
competitividade para as organizações (FRANÇA, 2007). Para Marras (2005) A seleção
integra o processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento
que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no momento parte para o
processo de seleção que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.
Para Chiavenato (2009) a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e
desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização. O autor defende ainda que o
objetivo da seleção é solucionar dois problemas críticos: adequação do homem ao cargo e
eficiência do homem no cargo.
França (2007) define o perfil profissiográfico como o perfil psicológico desejado para
o candidato, incluindo os pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de
desempenho.
Para Chiavenato (2009) a seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha
(tomada de decisão). A necessidade de coletar informações sobre o cargo ajuda o processo de
seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre o cargo é citada por
Chiavenato (2009): Descrição e análise do cargo; Técnicas dos incidentes críticos; Requisição
de pessoal; Análise do cargo no mercado e Hipóteses de trabalho.

5 Método utilizado

O trabalho deve ser baseado em procedimentos metodológicos, os quais conduzem um


modo pelo qual se realiza uma operação denominada a conhecer, outra a agir e outra fazer.
Para melhor compreensão do que é metodologia, é necessário conceituar o que é
método. “pode-se definir método como o caminho para se chegar a determinado fim. E o
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método cientifico é um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se


atingir o conhecimento” (GIL, 2010, p.20).
Este trabalho adota para definição da tipologia os critérios usados por Vergara. Para
Vergara (2011, p. 41) “as pesquisas podem ser classificadas de acordo com dois critérios
básicos”:
a) Quanto aos fins – uma pesquisa pode ser: exploratória, descritiva, explicativa,
metodológica, aplicada e intervencionista.
b) Quanto aos meios – uma pesquisa pode ser: pesquisa de campo, pesquisa de
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, participante, pesquisa-ação e estudo de
caso.
Assim, quanto aos fins, o presente trabalho é descritivo, porque visa descrever a
eficácia da gestão por competência junto ao processo de seleção e recrutamento para a
organização, tendo como ponto de partida a participação do profissional de RH para o alcance
dos melhores resultados no âmbito organizacional.
Para Gil (2010) as pesquisas descritivas tem como seu principal objetivo a descrição
das características apenas de uma determinada população ou de um determinado fenômeno.
Quanto aos meios, o presente trabalho, caracteriza-se como bibliográfica. É
bibliográfico, pois, utilizou-se de livros, materiais científicos, como, dissertações,
monografias e artigos, impressos e digitalizados em busca de materiais com assuntos
relacionados.

4 Resultados

O que se entende a respeito da gestão de competência dentro do processo de


recrutamento e seleção é que tem sido um estratégia organizacional do setor de RH, bem-
sucedida onde trata-se de um grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um
ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. As pessoas
precisam está cada vez mais preparadas para o contexto cada vez mais exigente e complexo e
o desenvolvimento humano está atrelado a este conceito de complexidade.
O desenvolvimento de pessoas são definidos como a capacidade para assumir
atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. O desenvolvimento é
um patrimônio que a pessoa levará consigo para onde for.
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O conhecimento existe em toda organização. Algumas organizações potencializam o


conhecimento por meio de mecanismos que estimulam a criação e a disseminação do
conhecimento continuamente. A Gestão de Pessoas descentralizada e alinhada ao
planejamento estratégico da organização conduz a criação e o desenvolvimento do
conhecimento, por meio dos seus processos. A Provisão de talentos marca o início do ciclo do
conhecimento, especialmente com a Atração e a Seleção de talentos.
A Provisão de talentos contribui para a Gestão do Conhecimento está no
compartilhamento do conhecimento do RH para os consultores internos e gerentes de linha,
para a realização do processo e também na redução da rotatividade de pessoal, em função das
decisões de Seleção serem mais acertadas quando descentralizadas, o que contribui para
manter o conhecimento das pessoas na empresa. Quanto ao processo de Seleção, destaca-se a
delimitação de competências necessárias aos cargos, porém, esta ainda não é utilizada pela
totalidade das empresas.
O uso da gestão estratégica não se trata de um diferencial e sim de uma necessidade
dentro da empresa, pois a geração Y tem uma facilidade de se deslocar e mudar de emprego,
com isso a empresa pode perder bons talentos, por esse motivo torna-se primordial a atuação
do setor de RH com a gestão estratégica de pessoas.
Um ambiente organizacional é construído pelo espaço interno e externo da empresa.
Estão presentes no ambiente externo de uma organização, forças, variáveis ou fatores, nos
quais são incontroláveis, e, fortemente influenciam, de maneira positiva ou negativa, as
pessoas, os processos, os produtos ou serviços presentes no âmbito interno da empresa.
A Gestão de Pessoas existe para conduzir as pessoas e agregar valor aos processos
internos, atraindo, selecionando, bonificando, desenvolvendo, avaliando e monitorando os
talentos humanos, pertencentes à empresa. E, além de assessorar e apoiar os gerentes, dos
demais setores, age na busca do propósito da empresa de modo estratégico, interligando o
ambiente interno e externo da organização.
Houve uma mudança na utilização da expressão “administração de recursos humanos”
para “gestão de pessoas”. O novo termo é o mais presente nas empresas, é usado na definição
da relação das organizações com os colaboradores. A preocupação e o fundamento da gestão
de pessoas é o gerenciamento, o desenvolvimento, o acolhimento e a assistência aos recursos
vivos da empresa, isto é, as pessoas.
A satisfação esta diretamente relacionada à produtividade e desempenho no ambiente
organizacional, por este motivo as empresas devem estar atentas a este fator, para que então
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possa exigir o melhor empenho do colaborador, uma vez que é natural que o individuo tende a
buscar por respeito, autoestima e reconhecimento em todas as áreas da vida, inclusive no
profissional.
Agregar valor na organização requer investimento em treinamento e desenvolvimento
das pessoas, os únicos recursos vivos e providos de capacidade em absorver conhecimentos,
habilidade e transformarem dados em informações relevantes. Visando ter vantagem
competitiva, as organizações buscam meios para desenvolver e tornar as pessoas mais
treinadas, qualificadas e especialistas em suas atividades para melhor desempenharem seus
relacionamentos organizacionais e terem facilidade na tomada de decisão.
O processo de ampliação do conhecimento humano abrange tais divisões: o
treinamento, o desenvolvimento de pessoas e organizacional. Estes estão relacionados com o
aprendizado a nível individual, e, como os sujeitos adquirem habilidades e técnicas. Dentre
estes o organizacional é o mais vasto e abrangente, retrata a evolução da organização por
inteira, por meio das mudanças e da inovação.
A gestão por competência o ambiente organizacional torna-se uma vantagem, pois
dessa forma a mesma evita muitos desgastes e despesas, além de alinhar a forma de trabalho
conseguindo alavancar os resultados para o sucesso, com isso é fundamental oferecer aos
colaboradores: treinamentos, benefícios, recompensas, plano sucessório, e uma serie de
fatores que venham satisfazer e motivar o capital humano.
Ao lidar com pessoas no ambiente organizacional, entende-se que as mesmas estão em
constantes mudanças, inclusive seus sentimentos e a forma como se satisfazem, a falta de
motivação em muitos casos decorre a ausência do devido reconhecimento ao empenho nas
tarefas exercidas, o que pode ser realizado de formas diversificadas dentes elas: frases de
incentivo, promoções, bônus, dentre outros.
Através da gestão de competências o processo de recrutamento e a escolha dos
integrantes de uma equipe sempre estará submetida a fatores implícitos ou explícitos,
objetivos ou subjetivos, que define quem será ou não contratado. Fatores relacionados com a
empatia ou emoção são difíceis de serem reconhecidos e mensurados não sendo possível
controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleção de pessoal levando o desperdício
de tempo recursos e a frustração das expectativas do candidato, para evitar que isso aconteça é
fundamental levantar o perfil profissional do candidato e assim mapear se tal competência é a
que a empresa esta buscando.
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Considerações finais

Por meio deste estudo foi possível estudar e compreender a gestão por competência
desenvolvido pelo setor de RH com o intuito de gerir os colaboradores que apontem maiores
retornos a organização identificando assim seus pontos fortes e a melhorar a fim de agregar
conhecimento.
Para este estudo, foi desenvolvida como metodologia uma pesquisa bibliográfica, pois
foi baseada em livros, artigos, monografias, teses e materiais disponíveis da internet,
buscando assim enriquecer a fundamentação teórica para dar luz ao conteúdo. A busca foi
realizada em acervos bibliográficos de instituições de ensino e também o google e-books
(LIVROS), que muito auxilia o pesquisador com um acervo esplendido, outro acervo
utilizado foi o da instituição de ensino em questão.
As empresas ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento estão
naturalmente criando e aprimorando conhecimentos e experiências para responder ao novo
cenário do mundo globalizado, definindo assim, a incessante busca pela competitividade.
Estas estão ligadas aos fatores fundamentais como a qualificação, a flexibilidade e a
produtividade, introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, procurando
reformular seu relacionamento com a forma de trabalho, objetivando melhorias continuas de
produção e visando atrair os trabalhadores a coparticipação dos desafios competitivos
contemporâneos.
Entende-se por meio deste estudo que a gestão estratégica de pessoas assim como seus
fatores, auxilia diretamente na atração e retenção de colaboradores assim como em gerir as
competência, buscando apresentar resultados positivos para a organização, salienta-se que a
mesma destaca o desenvolvimento e sucesso da empresa com relação a seus talentos.
O uso da gestão estratégica não se trata de um diferencial e sim de uma necessidade
dentro da empresa, pois a geração Y tem uma facilidade de se deslocar e mudar de emprego,
com isso a empresa pode perder bons talentos, por esse motivo torna-se primordial a atuação
do setor de RH com a gestão estratégica de pessoas.
Recomenda-se que, um trabalho futuro desta temática, com acesso a informações mais
recentes, para assim, aprofundar o estudo deste assunto tão interessante e útil às organizações
e aos colaboradores. Contudo, mesmo possuindo tecnologia de ponta, recursos materiais e
financeiros muito bem estruturados, seu diferencial competitivo primordial são os recursos
humanos.
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Referências

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