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ALUMNO:
CURSO:
TEMA:
BALANCED SCORECARD
DOCENTE:
Trujillo - Perú
2018
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INTRODUCCIÓN
En 1992, Robert S. Kaplan profesor de Harvard Business School y David Norton fundador y
director de Palladium Group - compañía líder global en consultoría - revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 2
I. BALANCED SCOREDCARD ................................................................................................. 4
1.1. RESEÑA HISTORICA ..................................................................................................... 4
1.2. ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORE CARD? .................................................................... 5
1.3. ¿PARA QUÉ SIRVE? ....................................................................................................... 6
1.4. OBJETIVOS PRINCIPALES .......................................................................................... 6
2. ENFOQUES LIMITADOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................ 7
3. TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC. .................................................................... 7
4. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. .............................................................. 8
4.1. OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC. ............................................................................. 9
4.2. MÉTODOS PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO. ............. 9
4.3. ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BALANCE SCORE CARD. ............... 10
4.4. ¿CÓMO SE USA? ........................................................................................................... 11
4.5. DEFINICIÓN DE VISIÓN Y ESTRATEGIAS. .......................................................... 11
5. NECESIDAD DE UN BALANCED SCORECARD ............................................................ 12
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 14
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I. BALANCED SCOREDCARD
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores
del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
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los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y
el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos
permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo
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plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra
visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible
y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar
todos los elementos de ges-tión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
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Alinear programas e inversiones.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
Enfoque adecuado
Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia.
Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y
proporciona mejor información a todos los niveles.
Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo.
Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la
evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo.
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eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no
existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.
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4.1. OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC.
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es
la obtención de indicadores confiables.
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Tipo Confiablidad Descripción
Recopilación Muy baja Este método se basa en el llenado de archivos de Hojas
manual: de Cálculo o formularios de forma manual, en donde la
No hay un información tiene un origen sin trazabilidad y sin
sistema evidencias.
corporativo
Sistema Alta Este método requiere generalmente de un sistema
transaccional Business Intelligence que concentre la información de
corporativo: los distintos sistemas transaccionales en una gran base
ERP, CRM, denominada DataWareHouse para su posterior
BPM. análisis. Los indicadores deberán haber sido
programados y controlados desde un sistema
transaccional como un ERP, CRM, BPM o sistema
hecho en casa.
Sistema de Alta Este método se utiliza para obtener indicadores de
gestión de todas las demás fuentes de información que los
evidencias sistemas transaccionales no pudieron cubrir por temas
estandarizadas: de costo, tiempo y/o complejidad. Se definen
BPC. claramente los requisitos a cumplir para cada control
interno, y el sistema mide el nivel de cumplimiento
basado en recopilación de evidencias.
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4. Generación de tableros de control conectados directamente a las fuentes
estandarizadas de información.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena
de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
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Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
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CONCLUSIONES
Los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de
planificación y gestión. Hemos visto también las claves para una buena
implantación. Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos
adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos.
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BIBLIOGRAFÍA
https://es.slideshare.net/JohandryCarpio/balanced-scorecard-
monografa-64401005
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/cybertesis/1658/Cas
tro_am.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://www.isotools.org/2015/08/09/el-balanced-scorecard-de-una-
empresa-el-modelo-estandar-de-bsc/
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