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Dilema ético

Bonnie Nixon-Gardiner es una gerente de nivel medio en Hewlett-Packard y está interesada en la forma en que la
empresa trata a los empleados Long Hua, China, para inspeccionar las condiciones de trabajo

“Mi visión para dentro de 10 años es que los consumidores sepan que cuando tocan un producto tecnológico, tienen
la garantía de que fue fabricado de forma responsable en términos sociales y ambientales”.

Oportunidad del cambio Las organizaciones pueden efectuar cambios radicales como respuesta a una crisis o
porque los líderes tienen una atrevida visión nueva de cómo podría ser el futuro

Por otra parte, las organizaciones pueden efectuar cambios crecientes como reacción a eventos del pasado o
anticipando las tendencias que acaban de empezar a desarrollarse

Reactivo cambio reactivo ocurre cuando una organización se ve obligada a adaptarse o a innovar como respuesta a
un hecho ocurrido en el entorno externo o en el interno.

El deterioro del desempeño de la organización es otra razón que suele activar el cambio reactivo.
Cuando un negocio está en franco declive, es frecuente que se contrate a un nuevo equipo directivo para que
prepare un plan de cambio total y lo implemente
El cambio reactivo puede ser creciente o radical. Si una organización se adapta al cambio ocurrido en el entorno sin
pasar por una reorientación significativa de su estrategia o sus valores, el cambio será reactivo y creciente.

Cambio anticipado. Como indica el término, el cambio anticipado ocurre cuando los administradores hacen
modificaciones en la organización basándose en proyecciones de hechos que ocurrirán o al principio del ciclo de una
nueva tendencia.

Las organizaciones mejor administradas siempre están buscando la manera de hacer mejor las cosas para poder
aventajar a la competencia

Con frecuencia, el cambio anticipado es creciente y es el resultado de adaptaciones y mejoras constantes

Planeación del cambio organizacional


El cambio organizacional puede carecer de planes y ser un tanto caótico o puede ser planeado y relativamente terso
“el cambio organizacional es difícil de manejar”
Cuando el cambio ha sido planeado, aumenta la probabilidad de que sea ordenado. El propio proceso de planeación
puede contribuir a descongelar a la organización, porque convence a las personas de que se necesita un cambio y
las hace participar en las decisiones relativas a cómo se logrará el mismo

Evaluación del entorno Los cuatro factores del entorno que son mayormente responsables de estimular el cambio
organizacional son los clientes, la tecnología, los competidores y los trabajadores.

Las actividades que sirven para observar el entorno aseguran que las organizaciones tengan conocimiento de los
cambios cuando ocurren.

Entre muchas otras empresas, emplean las encuestas de satisfacción del cliente y otras formas de investigación de
mercados para evaluar los cambios en las preferencias de los clientes

Determinar la brecha del desempeño Una brecha del desempeño se refiere a la distancia que separa lo que la
organización está haciendo de lo quiere hacer
Cuando los administradores determinan la brecha del desempeño pueden presentar respuesta clara a la pregunta
“¿Qué anda mal?”

En el nivel corporativo, un equipo del proceso para mejorar el aserradero evalúa las brechas del desempeño de
aserraderos específicos.
Esta información se usa para decidir cuáles aserraderos tienen mayor necesidad de mejora

Diagnóstico de los problemas de la organización El objeto del diagnóstico de la organización es identificar la


naturaleza y el grado de los problemas, para tener conocimiento de las razones que explican las brechas del
desempeño, antes de tomar medidas
“¿Por qué hay brechas del desempeño?”
El diagnóstico debe ir antes de la acción tal vez parezca evidente, pero es frecuente que su importancia se
subestime. A menudo, los administradores orientados a los resultados inician el proceso de cambio de manera
prematura y con impaciencia buscan soluciones antes de que la naturaleza del problema mismo esté clara.
Diseñar su enfoque para producir pequeños cambios con rapidez.
Articular y comunicar una visión del futuro Mientras los líderes no hayan formulado una visión clara y convencido
a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión, no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se
necesitan para un cambio cultural de gran escala efecto de comunicar la visión del líder, las fuentes fidedignas
deben enviar los mensajes de forma consistente e insistente por medio de los diversos canales de la organización
La comunicación cara a cara, porque creía que los empleados necesitaban escuchar directamente de su boca cuál
era su visión

Desarrollar e implementar un plan de acción las inversiones en la planeación a menudo producen mejoras
significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un
plan de acción meditado e integrado

Un plan de acción articula las metas del cambio y describe las medidas específicas que se aplicarán para monitorear
y evaluar el avance hacia dichas metas
Proporciona un calendario para la implementación y la evaluación.

Considerar las alternativas. Cuando la gerencia prepare un plan de acción debe tomar en cuenta todas las
alternativas viables, con todo y sus ventajas y desventajas

Para abatir costos, numerosas empresas han recurrido a los despidos, pero algunas saben que los efectos que éstos
tendrán a largo plazo pueden ser muy negativos y, por lo mismo, han empleado otros métodos para reducir costos.

Disminuir la cantidad de horas laborables en una semana estándar, de modo que todos puedan trabajar aun cuando
ganen un poco menos,
Sugerir a los empleados que tomen permisos temporales,
No renovar los contratos de los trabajadores de medio tiempo ni de los temporales,
Compartir los puestos y
Reducir los sueldos y los bonos de los ejecutivos.

Participación desde el inicio las personas que se verán afectadas deben estar convencidas de que funcionará.
Eso de que los empleados deben participar en la planeación del cambio parece evidente, pero incluso los
administradores que tienen mucha experiencia a menudo se olvidan de este principio

Establecer metas. Establecer las metas antes de iniciar las actividades para el cambio. De ser posible, las metas
deben
1) estar planteadas en términos claros y mensurables,
2) ser congruentes con las políticas y las metas generales de la organización
3) ser alcanzables en términos realistas

Anticipar y reducir la resistencia Si bien el cambio nos suele estimular, casi todos reaccionan de forma negativa
cuando afronta un cambio demasiado grande.

Competencias para la autoadministración

Lidiar con éxito con la resistencia


Anticipar las reacciones

Adoptar la resistencia, entre otras, están las críticas inmediatas, el cumplimiento con dolo, el sabotaje, la falsa
aceptación, el silencio, la desviación, el franco desafío, las huelgas y el tortuguismo en la producción.

Una resistencia justificable que lleve a la gerencia a pensar a fondo y con cuidado los cambios propuestos puede dar
por resultado decisiones de más calidad.

Los métodos más comunes empleados para el efecto son la educación, la participación y los incentivos.

Suelen resistirse al cambio por cuatro razones: el miedo, los intereses creados, los malentendidos y el cinismo.

Miedo: Un obstáculo frecuente para el cambio organizacional es que los administradores y los empleados son reacios
a modificar sus actitudes y a aprender los nuevos comportamientos que requiere la organización

Intereses creados: el miedo suele ir de la mano con los intereses creados


Intereses creados para mantener las cosas como están suelen resistirse al cambio. Al parecer, este comportamiento
se presenta cuando estas personas reconocen la necesidad

Ofrecerá nuevas oportunidades para desarrollar sus competencias cuando afrontan nuevos desafíos.
Malentendidos. No entienden sus implicaciones y la falta de confianza no son atacados a la brevedad
Cuando se planean cambios de amplio impacto, los administradores deben anticipar que se podrían presentar
malentendidos y tomar medidas para minimizarlos.

Cinismo. El cinismo se establece y los empleados se niegan a apoyar otro “programa” de cambio más. Sin el
apoyo de los empleados, el esfuerzo por el cambio fracasa y ello contribuye incluso más al cinismo
Una manera de disminuir el cinismo es lograr que el cambio exitoso forme parte normal de la vida diaria de la
organización

Monitoreo del cambio


Observar las reacciones de los empleados y también los resultados
vigilar las medidas del estrés de los empleados, la satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la
participación de mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto
plazo y también las de largo plazo.

Rediseño de la organización implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que se concentran en


realinear a los departamentos, modificar quién toma las decisiones y fusionar o reorganizar a los departamentos que
venden los productos de la organización

Dos enfoques básicos para el rediseño de la organización están


Modificando la estructura y los procesos de la organización

Rediseño estructural. La reestructuración significa reconfigurar la distribución de autoridad, responsabilidad y


control de una organización
La autoridad, la responsabilidad y el control cambian de forma radical cuando se combinan negocios o divisiones
completas o cuando son descartadas

Reingeniería. Quieren mejorar su eficiencia y la calidad de sus productos y servicios a menudo estudian sus
procesos de producción internos

Implicar la reorganización, abandonando una estructura basada en departamentos funcionales para pasar a una
basada en procesos clave de producción y/o de servicios

Está interrelacionada con otras actividades clave

Rediseño de puestos implica modificar las responsabilidades y las tareas específicas de los puestos
de los empleados.

El método más antiguo del cambio de las tareas es la simplificación del puesto. La simplificación del puesto.

El enriquecimiento del puesto significa modificar las especificaciones del puesto de modo que amplía y aumenta el
desafío de las tareas requeridas y para incrementar la productividad

Modifica de forma directa los comportamientos de los empleados.

Las relaciones básicas entre los empleados y su trabajo

Enriquecimiento del puesto ofrece infinidad de oportunidades para iniciar otros tipos de cambio organizacional.
Humanizar a la organización

Desarrollo organizacional estrategia de las ciencias de la conducta, planeada y de largo


plazo, que tiene por objeto comprender, transformar y desarrollar a la fuerza de trabajo de una organización
con miras a mejorar su efectividad

Grupos de enfoque o focus groups: la meta que suele perseguirse es obtener información sobre lo que
piensan los empleados acerca de la situación actual de su organización
Una discusión de un grupo de enfoque es una discusión entre varios empleados en torno a un tema o cuestión de
interés específico, la cual ha sido planeada con sumo cuidado y es encabezada por un facilitador capacitado

Estudios de retroalimentación. que piensan y sienten los empleados, pero no son prácticos para recabar
información de un número grande de empleados es un proceso que permite que los administradores y los empleados
consignen lo que sienten y piensan de la organización y para saber lo que otros sienten y piensan de sus propios
comportamientos
Creación de equipos: actividades para la creación de equipos por lo normal hacen hincapié en la importancia
que tiene desarrollar un clima de grupo seguro, en el cual las personas confían en las otras y donde se sienten en
libertad para expresar sus sentimientos y compartir sus percepciones respecto a las experiencias y las molestias
diarias.

Combinación de métodos para el cambio

Dado que la información forma parte integral del funcionamiento de casi todas las organizaciones, todo esfuerzo por
reestructurarlas quizá tendrá implicaciones para el diseño de los sistemas de información y su uso.