Final PMBOK Spanish

Modelos de Innovación en Servicios
MODELOS DE
INNOVACIÓN EN
SERVICIOS
Fundamentos para la Gestión de la
Innovación en el Sector Servicios
Francisco Javier Ruiz Fernández

1
© Francisco Javier Ruiz Fernández

© MODELOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS. Fundamentos para la Gestión de la
ISBN digital: 978 84-686
978-84 686 5236-8
5236
686-5236
Impreso en España
Editado por Bubok Publishing S.L
2
© Francisco Javier Ruiz Fernández

© MODELOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS. Fundamentos para la Gestión de la
ISBN digital: 978 84-686
978-84 686 5236-8
5236
686-5236
Impreso en España
Editado por Bubok Publishing S.L
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Para Ane, semilla de futuro
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INDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................................................ 7
CAPÍTULO 1. EL CONTEXTO MACROECONÓMICO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS .............. 10
1.1. La importancia de los servicios en la economía ............................................................ 10
1.2. Diversidad y características del sector servicios............................................................ 17
1.3. Rasgos diferenciales de la innovación en servicios respecto a la innovación industrial 22
Diversidad de los servicios y trayectorias de innovación basadas en Tecnologías de
Información (TI) ............................................................................................................... 23
El Ciclo Inverso de Producto (“Reverse Product Cycle” RPC) ........................................... 24
Interactividad ................................................................................................................... 24
Sistemas de innovación y organización de la innovación ................................................ 25
Dimensiones de la innovación en servicios y Capacidades Dinámicas ............................ 26
Patrones de gestión de la innovación en servicios .......................................................... 30
CAPÍTULO 2. EL CONTEXTO MICROECONÓMICO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS ................ 34
2.1 Introducción: Modelos de empresa y patrones de organización .................................... 34
2.2. Modelos y métodos de gestión de la innovación ........................................................... 46
2.2.1. Modelos de Innovación ............................................................................................ 47
Modelo de Ciclo de Vida del Producto-Proceso (Abernathy & Utterback) ...................... 48
Curva S de Foster ............................................................................................................. 50
Modelo Abernathy-Clark ................................................................................................. 52
Modelo de Innovation de Arquitectura (Henderson y Clark) ........................................... 53
Capacidad de Absorción (Cohen y Levinthal) ................................................................... 56
Modelo de Cambio Tecnológico Disruptivo (Bower y Christensen). ................................ 58
Innovation de cadena de valor (Afuah y Bahram)............................................................ 60
Modelos de Eco-Innovación............................................................................................. 61
Innovación Social ............................................................................................................. 62
2.2.2. Métodos de Gestión de la Innovación ...................................................................... 64
Gestión de la innovación: Perspectiva holística de proceso ............................................ 65
Proceso de innovación Stage-gate (Cooper) .................................................................... 66
Método para el Desarrollo de Nuevos Conceptos (Koen et al.) ....................................... 69
El Proceso de Decisión en Innovación de Rogers ............................................................. 70
Innovación en valor (Kim y Mauborgne) .......................................................................... 71
Modelo de la continua renovación corporativa (Apilo, 2010) ......................................... 72
Proceso de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi)............................................ 75
Aprendizaje Organizacional (Senge) ................................................................................ 76
Innovación abierta (Chesbrough) .................................................................................... 80
Innovación de Usuario y el Método del Usuario Guía (von Hippel) ................................. 83
5
Comunidades de innovación (Hippel; Tuomi) .................................................................. 87

Métodos de Clientes Virtuales (Dahan y Hauser) ............................................................ 89
Crowdsourcing (Howe) .................................................................................................... 90
Gestión de la Innovación del Servicio .............................................................................. 92
Scrum y desarrollo ágil..................................................................................................... 95
Generación de modelos de negocio (Osterwalder y Pigneur) ......................................... 99
Innovación Lean (Sehested y Sonnenberg) .................................................................... 100
CAPÍTULO 3. CASOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS ............................................................... 105
3.1. Introducción ................................................................................................................. 105
3.2. Caso INDITEX: Innovación en el modelo de negocio de diseño, fabricación, distribución
y venta de moda.......................................................................................................... 108
3.3. El caso TECNALIA: Innovación estratégica en I+D bajo contrato .................................. 118
3.4. El caso CTB (Consorcio de Transportes de Bizkaia): Innovación de usuario en el
transporte metropolitano del Gran Bilbao .................................................................. 128
3.5. El caso Tiimiakatemia: Innovación en servicios públicos de Educación ....................... 134
3.6. El caso WiMi5: Innovación emprendedora en el sector de videojuegos...................... 145
3.7. Caso Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería .............................................. 153
CAPÍTULO 4. INNOSERVICE: UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS .
..................................................................................................................................... 161
4.1. Introducción ................................................................................................................. 161
4.2. Módulo de Estrategia de Innovación ........................................................................... 162
4.3. Módulo de Ideación ..................................................................................................... 171
4.4. Módulo de Selección y Diseño ..................................................................................... 177
4.5. Módulo de Implementación ........................................................................................ 181
4.6. Módulo de Personas, Cultura y Aprendizaje ................................................................ 196
4.7. Evaluación de madurez del sistema de gestión de la innovación ................................ 213
CAPÍTULO 5. EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR .................................................................... 217
5.1. Emprender en la sociedad del conocimiento .............................................................. 217
5.2. El proceso emprendedor: de la oportunidad a la innovación ..................................... 218
5.3. Emprendimiento corporativo ...................................................................................... 229
5.4. Aplicar los principios “Lean” a incubar oportunidades y emprender nuevos negocios:
Lean Canvas................................................................................................................. 233
5.5. La competencia emprendedora .................................................................................. 241
CONCLUSIONES Y CUESTIONES ABIERTAS................................................................................ 244
REFERENCIAS ........................................................................................................................... 247
Reseña del autor ................................................................................................................. 261
6
PRESENTACIÓN
La innovación en el sector servicios despierta un interés creciente tanto para los

gestores de empresas de servicios, los estudiosos de la innovación, como para los
políticos y funcionarios responsables de las políticas públicas. Esto es particularmente
cierto desde la década de los 90, a medida que los servicios han crecido hasta
constituir la principal fuente de empleo y de valor añadido en la mayor parte de los
países industrializados. El sector servicios en estas economías es importante por su
productividad, competitividad económica y calidad de vida que generan. Pero la
innovación en servicios es importante además por otras razones más allá de la
importancia económica del sector. La innovación en los servicios se extiende más allá
del sector servicios para afectar a las actividades de servicios en todos los sectores de
la economía. Por otra parte, algunos servicios juegan un papel central en los procesos
de innovación presentes en toda la economía, como agentes de transferencia, apoyo a
la innovación y fuentes de innovación de otros sectores.
La innovación en servicios presenta rasgos diferenciales. La fuerte interacción que se

produce entre cliente y proveedor al prestar el servicio implica que sus “productos”
pueden ser en gran medida adaptados (“customizados”) a las necesidades específicas
del cliente. Históricamente, este rasgo ha estado asociado a la provisión de servicios a
pequeña escala y sobre bases locales. Ya en los años 70, se formuló la necesidad de
adoptar en los servicios el enfoque de “la línea de producción”, emulando prácticas
industriales para hacer evolucionar los servicios hacia la producción en masa de
“productos estandarizados”, una más sofisticada división del trabajo y mayores niveles
de uso de la tecnología. Y de hecho, si bien algunos servicios (transporte por
ferrocarril, radiotelevisión…) han estado altamente estandarizados y hacían un uso
intensivo de la tecnología, lo cierto es que otros muchos servicios (restauración de
comida rápida, distribución en grandes superficies…) han evolucionado hacia niveles
mayores de estandarización, especialización del trabajo, mayor uso de la tecnología,
así como su modularización. El capítulo 1 se dedica a introducir estos aspectos desde la
perspectiva macroeconómica
En el segundo capítulo se procede a describir los modelos y métodos de gestión de la

innovación desde una perspectiva microeconómica, y recoge una revisión de los
conceptos teóricos que son más significativos para explicar la competición por la
innovación, así como el proceso en el plano de la empresa y del sector de actividad al
que pertenece, de forma que se describan los métodos más significativos para
gestionar la innovación, esto es, los que han obtenido mayor difusión y uso en la
práctica empresarial. Dado lo extenso de la literatura sobre el tema, se han elegido los
modelos y métodos que pueden tener mayor potencial de aplicación en el sector
servicios, aunque muchos de ellos han nacido en el ámbito industrial, que es donde
existe un mayor recorrido en la práctica y estudio de la gestión de la innovación. Se
7
mantiene uno de los focos de interés en torno a las innovaciones tecnológicas, así
como en las innovaciones de producto y proceso, si bien también se incluyen otras
formas de innovación que no pueden ser ignoradas y que con frecuencia acompañan a
las anteriores, tales como innovaciones organizacionales, estratégicas o sociales. En
relación a los métodos de innovación, se describen en primer lugar aquellos que
suponen una ayuda básica para organizar y gestionar el proceso innovador en la
empresa, con mayor énfasis en la perspectiva interna. El ejemplo más claro de esto es
el método “puerta de etapa” (“stage-gate”). También se incluyen otros métodos
relacionados con la toma de decisiones estratégicas en innovación, orientados a
gestionar innovaciones disruptivas, nuevas combinaciones creativas (p.e. innovación
en valor). Después se abordan métodos que persiguen integrar agentes externos, tales
como la innovación abierta, el método de usuarios tempranos o el “crowdsourcing”.
También se incluyen métodos aplicables específicamente a la innovación en servicios,
para terminar con algunos métodos más en boga recientemente, tales como la
innovación en el modelo de negocio, los métodos ágiles de desarrollo o la innovación
“Lean”, temas que han suscitado gran interés en los últimos años.
Explorar casos de estudio sobre innovación en el servicio contribuye a acrecentar y

hacer más profundo el cuerpo de investigación y el conocimiento de la práctica
seguida. El Capítulo 3 se dedica al estudio de seis casos reales de empresas de
servicios, empleando las distinciones adquiridas sobre los modos y dimensiones de la
innovación en servicios que se presentaron en el Capítulo 1, y en particular las seis
dimensiones de Hertog et al. (2010) para caracterizar la innovación en servicios, así
como los tipos o patrones de innovación en servicios de Sundbo y Gallouj, (2000). Se
han seleccionado para profundizar en prácticas reales de innovación que presenten la
diversidad de actividades propias de los servicios. Así, se analizan las innovaciones
realizadas por el Grupo INDITEX, dedicado al diseño, fabricación, distribución y venta
de moda. El segundo caso, describe la innovación en servicios de TECNALIA, empresa
de I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) bajo contrato. También se presenta el
caso del Consorcio de Transportes de Bizkaia (CTB), que describe la innovación en el
servicio de transporte público del área metropolitana del Gran Bilbao. Otro caso que
indaga en la innovación en los servicios públicos es el de Tiimiakatemia, que describe la
innovación en servicios de educación superior llevada a cabo en la Universidad
Politécnica de Jyväskylä (JAMK). El quinto caso describe la innovación en WiMi5, una
start up del sector de videojuegos que sigue el patrón de gestión de la innovación
emprendedora, y finalmente, el sexto y último caso describe la innovación en
Azurmendi, empresa familiar de hostelería, un ejemplo que sigue el patrón de gestión
de la innovación artesanal.
El capítulo 4 presenta una propuesta de modelo de innovación aplicable al sector

servicios. Representa una generalización que puede aplicarse a una gama variada de
actividades de servicios, cubriendo los aspectos más comunes o de las etapas previas
8
al desarrollo de nuevos servicios (“front end innovation”). Así, el modelo INNOSERVICE

consiste en cinco módulos: Estrategia de Innovación, Ideación, Selección y Diseño,
Implementación, y finalmente un módulo sobre Personas, Cultura y Aprendizaje.
Si estudiar los modos de innovación en las empresas existentes permite comprender

mejor sus rasgos diferenciales, es necesario también acercar la mirada al proceso de
nacimiento de nuevas empresas, ámbito en el que también los servicios juegan un
papel central dentro de la economía, y a ello se dedica el quinto y último capítulo del
libro. Emprendimiento e innovación están unidos al crecimiento económico y a la
renovación industrial. Mucha de la actividad emprendedora involucra innovación, y los
emprendedores juegan un papel vital en el proceso innovador, siendo la capacidad
emprendedora un elemento clave para transferir conocimiento en el proceso de
comercialización. Desarrollar la cultura emprendedora y las competencias asociadas a
emprender se ha convertido en foco de atención no sólo de las políticas públicas, sino
también de las estrategias empresariales y de otros organismos intermedios público-
privados, que contemplan el emprendimiento como factor clave de supervivencia y
renovación económica y social para el tránsito hacia nuevos modelos productivos
asociados a mayor bienestar social.
9
CAPÍTULO 1.
EL CONTEXTO MACROECONÓMICO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS
1.1. La importancia de los servicios en la economía

Las economías actuales son economías de servicios, a diferencia de las economías del
siglo XIX, agrícolas en gran medida, o de las economías de mediados del siglo XX,
donde el sector industrial ocupaba cerca del 40% del empleo total. En la actualidad, los
servicios dominan la estructura sectorial de los países avanzados (Figura 1).
Figura 1. Los servicios desde 1870 hasta nuestros días (Fuente: Rubalcaba 2010, pag. 11)
El impacto económico y en el empleo del sector servicios ha crecido significativamente

en el mundo industrial desde la década de 1950. La tabla 1 muestra el valor añadido
del sector servicios de varios países industrializados y emergentes. Si observáramos
valores promedio de las últimas décadas, apreciaríamos un crecimiento sostenido. Por
ejemplo, a principios de los 70 el sector servicios suponía poco más de la mitad del
valor añadido en la Unión Europea, llegando a superar los dos tercios en el comienzo
del nuevo siglo.
10
País \ Año 2009 2010 2011 2012

Chile 59 58 58 61
Colombia 58 58 55 56
Brasil 68 67 67 68
USA 80 80 79
China 43 43 43 45
India 55 54 56 57
Corea del Sur 60 59 58 58
Japón 73 71 73
Kenia 54 56 54 53
Rusia 62 61 59 60
Alemania 72 71
España 71 71
Nota: Los Servicios corresponden a las divisiones ISIC 50-99, e incluyen el valor añadido en ventas al por mayor
y al por menor (incluyendo hoteles y restaurantes), transporte, y servicios financieros, profesionales y
personales tales como educación, salud o servicios inmobiliarios, prestados varios de ellos por entidades
públicas o del gobierno.
Tabla 1. Valor añadido del sector servicios (% del PIB).(Fuente: The World Bank, 2014)
Papel de los servicios en la economía
Ha sido durante la última década del siglo XX cuando los países industrializados han
sufrido una profunda transformación, que se ha traducido en una reasignación de
recursos y empleo asociados al crecimiento de los servicios. Este cambio estructural no
afecta todos los servicios del mismo modo, habiéndose concentrado en la expansión
de los llamados servicios empresariales y de los servicios públicos.
Durante mucho tiempo se ha considerado que el tránsito hacia una economía de

servicios suponía un cambio estructural hacia la reducción del crecimiento, ya que
comparativamente la productividad del sector servicios es inferior a la del sector
industrial. Esa diferencia de productividad puede explicar en cierta forma la
reasignación del empleo de la industria hacia los servicios. Sin embargo, estudios más
recientes muestran con claridad que muchos servicios intensivos en conocimiento son
factores clave para el crecimiento de la economía. Así por ejemplo, ha sido
ampliamente demostrado que las actividades de servicios relacionadas con la
educación y la formación del capital humano son de gran importancia para el
crecimiento económico. La existencia de personas con habilidades muy especializadas
permite el desarrollo y crecimiento de una economía de servicios de alta
productividad, que muestra mayor resiliencia (mantenimiento del empleo) en
situaciones de crisis económicas. Pero por otra parte, el nacimiento de las economías
de servicios ha estado asociado al crecimiento de los servicios producidos por el
mercado frente a los servicios producidos en el hogar (comida fuera de casa, servicios
de limpieza, etc.). Y en todo caso, el proceso de desarrollo económico y del poder
adquisitivo de los hogares lleva asociado cambios en la demanda hacia servicios más
11
intensivos en conocimiento, de más valor añadido (y de precios más elevados),

realizados por personas de formación más especializada. Por ejemplo, la aplicación de
las tecnologías de la información y la comunicación a la producción de servicios ha
cambiado la percepción de los servicios como de baja productividad y escasa
cualificación de los trabajadores que los prestan. De ese modo, servicios más
tradicionales como la limpieza de edificios, el alojamiento, la distribución, la educación
o los servicios sanitarios se complementan cada vez más con servicios más modernos
tales como la banca, los seguros, las comunicaciones o los servicios empresariales.
Pero además, los propios servicios tradicionales sufren transformaciones más o menos
profundas como consecuencia de la incorporación de tecnología o de otros modos de
innovación.
Figura 2a. Evolución del valor añadido de diferentes servicios con el crecimiento económico
(Fuente: European Competitiveness Report, 2013, pag. 55)
Las Figuras 2a y 2b muestran la heterogeneidad del crecimiento dentro del sector

servicios en la mayor parte de las economías avanzadas, como los estados miembros
de la Unión Europea. En ella se muestran datos agrupados en cuatro tipos de servicios:
Distribución1, servicios personales2, servicios empresariales3 y servicios públicos4
1
En servicios de Distribución se incluyen el transporte y almacenamiento, venta, mantenimiento y
reparación de vehículos a motor, así como el comercio al por mayor y al por menor.
2
En el grupo de servicios personales se incluyen la hostelería y los servicios de alimentación.
12
(educación, sanidad y servicios de la administración). La Figura 2a recoge datos de

valor añadido y la Figura 2b refleja horas trabajadas, en ambos casos representados
frente a la renta per cápita.
Figura 2b. Evolución de horas trabajadas de diferentes servicios con el crecimiento económico
(Fuente: European Competitiveness Report, 2013, pag. 55)
Mientras la proporción de horas trabajadas permanece casi constante, el valor añadido

en los servicios de distribución decrece con el desarrollo económico. La expansión de
los servicios a empresas es más dinámica en términos de valor añadido generado que
en la proporción de horas trabajadas. Sin embargo parece apreciarse lo opuesto para
el caso de los servicios públicos. Esto muestra que la expansión de los servicios parece
estar guiada por la expansión de dos subsectores bastante diferentes de servicios: los
servicios a empresas y los servicios públicos (también caracterizados como servicios no
de mercado). Mientras el patrón de expansión de los servicios públicos (sanidad,
educación y servicios de la administración) podría ser explicado con argumentos del
tipo del coste creciente de las enfermedades, el mismo argumento no sirve para
explicar la expansión de los servicios a empresas, ya que en muchos países, el aumento
3
En el grupo de servicios empresariales se incluyen los servicios de administración y soporte, financieros
y tecnologías de la información y comunicación.
4
En el grupo de servicios públicos o servicios no de mercado se incluyen los servicios sanitarios y
sociales, la educación y otros servicios provistos por las administraciones públicas.
13
de su peso económico es más significativo en términos de su aportación de valor

añadido que en el aumento de horas trabajadas.
Esta evidencia muestra que los servicios son heterogéneos, y que el crecimiento de la
economía de los servicios es impulsado por el crecimiento de los servicios basados en
conocimiento, que se encuadran en el grupo de servicios a empresas.
Los factores que explican el incremento de la participación de los servicios en la

economía son múltiples e interrelacionados. No sólo cuenta la influencia del
incremento de la renta de los países desarrollados y las diferencias de productividad
en relación a otros sectores. También es importante la función desempeñada en este
proceso por la flexibilización de los sistemas de producción, la incorporación de nuevas
tecnologías e innovaciones, el capital humano, la mayor integración productos-
servicios, el uso de los servicios a empresas, la externalización de actividades y los
cambios que se han producido en el sistema institucional tanto de tipo social como los
del sector público.
Servicios Empresariales
cambios de sistemas cambios en los factores cambios en los mercados
productivos de producción
• Integración • Nuevo ambiente • Demanda de calidad
producto-servicio territorial
• Terciarización de las • Importancia de la • Innovación
manufacturas información organizacional
• Industrialización de • Nuevas • Innovación tecnológica
los servicios condiciones de
empleo
• Externalización de • Altas • Acuerdos de negocio
servicios internos cualificaciones
profesionales
• Flexibilidad en • Importancia del • Intervención del Estado,
sistemas de factor humano Regulación
producción • Nuevas • Internacionalización de
• Necesidades de tecnologías mercado
especialización • Crecimiento económico
Tabla 2. Factores explicativos de los servicios a empresas (Fuente: Rubalcaba 2010, pag. 17)
La globalización es otro de los factores que han impulsado la demanda de servicios. En

la Tabla 2 se observa un marco de integración que da lugar a otros factores explicativos
y sub-factores relacionados con la aparición de los servicios a empresas. Se han
agrupado los principales factores de crecimiento en tres aspectos: cambios en los
sistemas productivos, cambios en los factores de producción y cambios en los
mercados. Existe una relación entre esos tres aspectos y los 19 sub-factores
explicativos, que incluyen una amplia serie de cambios económicos y sociales que
podrían explicar el creciente papel de los servicios: nuevas necesidades y demandas de
consumidores y productores, crecimiento económico, cambios tecnológicos,
subcontratación, aumento de la cualificación de los trabajadores, integración de los
14
mercados y globalización, diferencias intersectoriales en el crecimiento de la

productividad y el papel del Estado y los servicios públicos.
Muchos de los servicios destinados a empresas realizan funciones vitales para éstas. En
la Tabla 3 se muestran las funciones empresariales básicas susceptibles de desarrollo
de innovaciones de servicios. Innovaciones estratégicas, comerciales, de interacciones
con los clientes, tecnológicas u operativas-logísticas, todas pueden desarrollarse en las
diferentes funciones de servicio dentro de las empresas, que pueden contar con
agentes especializados encargados de la provisión del servicio.
Principales funciones Correspondientes servicios externos a la producción

empresariales susceptibles de
desarrollo de innovaciones
1. Estrategia y nuevos Asesoría administrativa
mercados Investigación de mercado
Ferias y exposiciones
2. Gestión de información Servicios informáticos
(servicios TI e Asesoría sobre tecnologías de comunicación
infraestructuras) Servicios de telecomunicaciones
3. Personal Selección y provisión de personal
Formación profesional
4. Producción y función técnica Servicios técnicos y de ingeniería
Pruebas y control de calidad
Servicio de mantenimiento y reparación de equipos
5. Funciones de diseño Investigación y desarrollo
Diseño industrial
6. Marketing Publicidad
Markeing directo
Relaciones públicas
7. Compras y ventas Comercio de distribución
(incluidos servicios post-venta)
8. Recursos financieros Banca
Seguros
Arrendamientos y alquileres
9. Administración y Contabilidad y auditoría
contabilidad Servicios legales
10. Transporte y logística Logística
Servicios de transporte (personas)
Servicios de transporte (mercancías)
Mensajería urgente
Actividades inmobiliarias
11. Servicios de gestión de Servicios de seguridad
instalaciones Mantenimiento de edificios
Servicios de limpieza
Catering
Servicios medioambientales / tratamiento de residuos
Servicios de energía y agua
Tabla 3. Funciones empresariales y servicios a empresas (Fuente: Rubalcaba 2010, pag. 18)
15
Además, hay que destacar la dinámica bidireccional que existe entre globalización y
servicios (Figura 3). La globalización en los servicios se produce a través del impulso
generado por el creciente comercio internacional, la mayor especialización requerida,
las oportunidades derivadas de la apertura e integración de mercados o los procesos
de externalización de actividades (“offshoring”), siendo también cierto que los
servicios influyen en la economía global. Así, el transporte, las comunicaciones o
ciertos servicios a empresas (ferias, estudios de mercado, asesoría legal, o
consultorías) se han convertido en agentes decisivos del proceso globalizador. En tal
internacionalización de los servicios es la competitividad creciente, más abierta entre
países un protagonista clave. Entendiendo ésta como la capacidad de empresas y
países de mejorar los niveles de vida de sus trabajadores y ciudadanos, dando más y
mejor empleo e incrementando los niveles de cohesión social.
Figura 3. Los servicios, fuentes de ventajas competitivas (Fuente: Rubalcaba, 2010, pag. 19)
Los servicios contribuyen de forma decisiva a la integración de mercados y a la

competitividad. En ocasiones acercan realidades lejanas geográficamente
(comunicaciones, transporte, turismo). En otros casos salvan distancias económicas y
socio-culturales (servicios legales, consultoría estratégica, servicios lingüísticos, ferias y
exposiciones, etc.). A diferencia de los productos, cuya globalización crea conflictos o
alternativas excluyentes entre lo global y lo local, los servicios se benefician de una
complementariedad que tiende a superar en ciertos casos los conflictos. Y es que
ciertos servicios existen debido a la diversidad económica, social, geográfica o cultural.
16
Del mismo modo que el turismo requiere de la existencia de diferentes destinos, los
servicios lingüísticos precisan de la diversidad de lenguas, o las ferias de las diferentes
empresas, productos e innovaciones. Muchos servicios contribuyen a integrar
realidades de diferentes países en áreas de comercio preferente (Mercosur, Unión
Europea, etc.) Los servicios son promotores de la llamada “glocalisation”, siendo el
objetivo de la globalización mejorar la localización o mejor adaptación a los
parámetros normativos, económicos, sociales o culturales de la región en la que se
quiere operar. Se trata tanto de prestar servicios tanto a mayor escala como a menor
escala, resolviendo potencialmente el conflicto al proponer una globalización hecha a
medida de las necesidades de los diferentes entornos locales.
1.2. Diversidad y características del sector servicios

Las tasas de crecimiento del sector servicios, en términos de valor añadido y
contribución al empleo, varían entre países tal como se indicaba en el apartado 1.1.
Tales diferencias reflejan contrastes en la composición del sector servicios de los
distintos países, subrayando el hecho de que la categoría del “sector servicios”
comprende un amplio rango de actividades diferentes de características asimismo muy
distintas. Las encuestas que las oficinas de estadística de los países realizan, clasifican
los servicios de forma algo diferente, e incluso dentro de cada país evolucionan con el
tiempo con objeto de dar información más precisa y adecuada a las necesidades. Así
por ejemplo, en la versión más reciente de la clasificación industrial estándar (NACE
Rev.2, Eurostat 2008), el sector servicios se clasifica en 13 secciones, lo que representa
un detalle muy superior al existente anteriormente, y refleja el rango de actividades
consideradas en el sector servicios:
• G. Venta al por mayor y al por menor

• H. Trasporte y almacenamiento
• I. Alojamiento y servicios de alimentación
• J. Información y comunicación
• K. Actividades financieras y seguros
• L. Actividades inmobiliarias
• M. Actividades técnicas, científicas y profesionales
• N. Actividades administrativas y de servicios de apoyo
• O. Administración pública y defensa: seguridad social obligatoria
• P. Educación
• Q. Servicios de salud y asistencia social
• R. Artes, entretenimiento y recreo
• S. Otras actividades de servicios
17
Pero más allá de la variación del sector servicios entre países, los datos de las
encuestas a gran escala se pueden usar para realizar análisis estadísticos (cluster u
otros) que permiten identificar estilos de innovación diferentes. Así, Hipp & Grupp
(2005) diferencian entre empresas de servicios en función del tipo de conocimiento
puesto en juego en su innovación, identificando cuatro patrones: Innovación intensiva
en conocimiento, intensiva en redes, intensiva en escala e intensiva en innovación
externa. Los servicios bancarios responderían a un patrón intensivo en redes, los
servicios empresariales más tecnológicos serían intensivos en conocimiento, otros
servicios financieros se basarían en fuentes externas de conocimiento, guiando la
innovación los proveedores, o algunas cadenas multinacionales de comida rápida
llevarían a cabo innovaciones intensivas en escala. Pero si bien en algunos tipos de
servicios domina uno de los patrones, es habitual la existencia de varios de ellos. Los
estudios basados en encuestas están enfocados a la empresa, su gasto en innovación,
sus fuentes de información, colaboraciones, etc. El problema es que no estudian la
innovación en sí misma como unidad de análisis, por lo que resultan bastante limitados
para comprender el tipo de innovación que llevan a cabo. A continuación se describen
algunas implicaciones de la diversidad de los servicios.
En un extremo estarían los servicios personales tales como las peluquerías, que
involucran el uso de tecnologías básicas y a menudo organizadas en escala reducida.
En contraste, las FIS (finanzas, servicios inmobiliarios y seguros) están dominadas por
grandes empresas que hacen un uso intensivo de tecnologías de información
avanzadas. Los servicios de distribución, que incluyen transporte en todas sus
variedades, comercio, y en algunas clasificaciones las telecomunicaciones y
radiodifusión (incluida TV); utilizan todas ellas otras tecnologías para el transporte o la
emisión. El grupo de actividades de servicios HORECA (hoteles, restaurantes y catering)
está dominado por la preparación y entrega de comida, e incluye otros elementos
clave asociados al entretenimiento, la hospitalidad y la comodidad, en los que la
agregación y desagregación (p.e. la configuración de paquetes turísticos
personalizados) son prácticas que guían o configuran la innovación.
Los servicios sociales y colectivos tales como la administración pública, los servicios de
salud y de educación son provistos en gran medida a través del estado, si bien los
patrones de organización varían en gran medida entre países y a lo largo del tiempo, se
puede observar por ejemplo que las operaciones de las oficinas de apoyo (back-office)
de tales instituciones pueden hacer un uso muy intensivo de las tecnologías de la
información y comunicación.
Los servicios a empresas incluyen apoyo práctico en logística, servicios de oficina y

edificios, así como apoyo en materia administrativa (legislación, contabilidad, etc.) y
apoyo tecnológico, tales como servicios de computación e ingeniería. Siendo éste un
resumen no exhaustivo de la diversidad de actividades y tecnologías incluidas en el
sector servicios.
18
El mercado de los servicios también es muy diverso e incluye desde consumidores,

empresas, así como el sector público y sus clientes, esto es los ciudadanos. Las
transformaciones efectuadas en las actividades de servicios operan sobre una gran
diversidad de “materias primas”, tales como las personas clientes (e incluso otros seres
vivos, como sería el caso de los servicios veterinarios), artefactos físicos (que pueden
ser reparados, mantenidos, almacenados, transportados, probados, integrados en
sistemas mayores, etc.), y finalmente un tercer tipo de materias primas más intangible
como son los datos, símbolos e información diversa (que pueden ser procesados,
almacenados, telecomunicados, impresos, etc.). La capacitación técnica requerida en
las personas empleadas en el sector servicios también varían en gran medida de unas a
otras actividades, desde una mínima formación requerida en establecimientos de
comida rápida o limpieza de oficinas, hasta la cualificación profesional de
investigadores de mercado, arquitectos, ingenieros o científicos empleados en
empresas de I+D especializadas.
Esta diversidad significa que cualquier generalización sobre la naturaleza de los

servicios y la innovación en servicios debe ser matizada por numerosas excepciones.
Algunos servicios se asemejan a los productos manufacturados en algunos parámetros
como la intensividad en tecnología (como los servicios multimedia o de
telecomunicaciones), o el uso continuo de materiales y objetos físicos (reparación,
mantenimiento). Así mismo, las operaciones de muchas empresas manufactureras
incluyen una gran parte de actividades de “servicios” (transporte y logística, trabajo
administrativo en oficinas, marketing y postventa, ingeniería de diseño y fabricación
etc.). Sin embargo, aún existe un conjunto de rasgos comunes que caracterizan
muchos servicios (Miles I. , Introduction to Service Innovation, 2012) y los diferencian
del sector manufacturero.
Así por ejemplo, muchos “productos” en el sector servicios son intangibles, lo que
hace difícil su transporte, almacenamiento y exportación, lo que es fácil y habitual en
productos manufacturados. Históricamente, muchas innovaciones en servicios han
sido difíciles de proteger a través de patentes o modelos de utilidad, si bien esa
situación ha comenzado a cambiar en algunos sectores tales como el software y los
servicios de computación, la banca o los seguros. Por otra parte, los servicios son
típicamente interactivos e involucran altos niveles de contacto entre el proveedor del
servicio y el cliente para su diseño, producción, entrega, consumo y otras fases de la
actividad de servicio. Los productos generados y entregados en las actividades de
servicios son a menudo producidos y consumidos durante la interacción cliente-
proveedor en un tiempo y lugar específicos, en lo que podemos denominar el rasgo de
la simultaneidad y asociado a ello su carácter perecedero.
Las innovaciones en los servicios pueden focalizarse tanto en dicha interacción como
en características de producto y proceso convencionales, y de este modo dependen
menos de un conocimiento técnico especializado y más de otros factores de carácter
19
social y cultural. Muchos servicios sin embargo son intensivos en información, con
preponderancia de trabajo de oficina u operaciones de comunicación y transacciones
tales como el telemarketing. Algunos “productos de servicio” son entregados
telemáticamente, tales como informes, programas multimedia, música, software,
websites o libros electrónicos, por citar tan solo algunos ejemplos. Los componentes
informacionales de muchos otros servicios están sujetos a innovaciones basadas en
tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Pero en otros aspectos, el
contraste de unas actividades de servicios a otras es similar a las diferencias entre
servicios y productos manufacturados. Después de todo, el sector servicios incluye
desde los más avanzados, intensivos en conocimiento y actividades intensivas en
tecnologías de la información y las comunicaciones en las modernas economías
industriales (servicios de banca, ingeniería, etc.), hasta los que hacen un menor uso de
tecnología y conocimiento (venta, limpieza, etc.)
A pesar de la importancia económica del sector, los primeros estudios sobre

innovación en servicios datan de los años 80, centrados en las nuevas tecnologías de la
información y su impacto en el sector servicios. Pero no es hasta la década de los 90
cuando las oficinas de estadística comienzan a recoger datos sistemáticos sobre
indicadores relacionados con la innovación en servicios y su nivel de gasto en I+D. En
términos generales, hoy sabemos que la actividad innovadora, así como la inversión en
I+D del sector servicios, si bien ha crecido en dos décadas, es inferior al del sector de
manufactura. Y si bien la innovación en servicios no sólo resulta de la adopción de
innovaciones de otros sectores (en especial el industrial), esa fuente resulta de gran
importancia para comprenderla, mostrando rasgos de una innovación conducida por
los proveedores, que suministran soluciones tecnológicas adoptadas en actividades de
servicio. En todo caso, en el estudio de la innovación en los servicios, se han producido
diversas tendencias o vías para su explicación e interpretación:
Al revisar las publicaciones sobre innovación en servicios, puede apreciarse cierta

recurrencia en los enfoques para explicarla. Miles I., 2012 da cuenta de los tres
enfoques más repetidos por otros muchos autores, esto es, el enfoque de asimilación
de servicios a productos, el que enfatiza la tecnología, y el opuesto al primero que
defiende la especificidad de los servicios (demarcación). Además, Miles se muestra
conforme con lo acertado del cuarto enfoque, de síntesis de los anteriores, que a su
vez suscita un acuerdo más general. La Tabla 4 describe brevemente los enfoques
mencionados.
20
Enfoque Descripción
Asimilación Los rasgos de los servicios son similares a los de los productos, sin cambios
cualitativos, y las teorías y conceptos de la innovación industrial son
aplicables a los servicios. Simplemente los servicios están por detrás de los
productos respecto a la innovación.
Este enfoque domina en los primeros estudios de la innovación en servicios,
en los que se defiende que los mismos instrumentos y datos estadísticos
sirven para describir la economía de los servicios.
Tecnológico Se centra en las nuevas tecnologías, en especial TI, como la principal forma
de innovación en servicios. Los estudios realizados con este enfoque tienden
a basarse en los del sector industrial, enfatizando los rasgos distintivos de la
innovación tecnológica en los servicios.
Aunque algunos autores consideran que este es el mismo enfoque que el
anterior, existen otros que defienden una trayectoria de innovación
tecnológica propia de los servicios (tal es el caso de Barras y su ciclo inverso
al del producto RPC, ver apartado 1.3).
Demarcación Las actividades innovadoras de los servicios difieren claramente de las de la
innovación en productos, han sido poco comprendidas, y requieren nuevos
instrumentos y formas de análisis, así como interpretaciones diferentes de
los resultados. Por ejemplo, si bien la intensidad de la I+D en servicios es
menor, ésta es un indicador insuficiente para estudiar la innovación en
servicios intensivos en conocimiento, por ejemplo. Éstos requieren otros
indicadores, como el perfil de capacitación de los empleados. También la
internacionalización de los servicios demanda estudiar las franquicias u otras
formas de alianzas, más que estudiar las exportaciones en la forma
convencional. Los rasgos distintivos de los servicios incluyen la intangibilidad
e imposibilidad de almacenamiento, con alto grado de interacción con los
clientes, que a menudo son considerados co-productores del servicio. Ello no
implica simplemente que los servicios son menos innovadores que el sector
industrial, sino que sus modos de innovación y procesos para gestionarla son
muy distintos de los manufactureros.
Este enfoque aparece en muchos casos de estudio de actividades de
servicios, realizados por investigadores que provienen del ámbito del estudio
de los servicios (marketing o diseño de servicios) y no tanto del estudio de la
innovación.
Síntesis Existen rasgos comunes así como elementos diferenciales entre la
innovación en servicios y en productos. Al comprender mejor los rasgos
diferenciales de la innovación en servicios, se han puesto de manifiesto
elementos de la innovación que también estaban presentes en la innovación
de productos, y que requieren mayor atención. Ello permite comprender
mejor el papel de la innovación en la economía, así como mejorar la gestión
de la innovación en las actividades de servicios realizadas por las empresas
de fabricación, o de los productos empleados como soporte en muchas
actividades de servicios.
En muchos aspectos se da una convergencia entre el sector servicios y el
manufacturero, que genera productos customizados, estrecha los lazos con
los clientes, etc. a la vez que existen servicios más estandarizados o
producidos en masa por grandes empresas multinacionales.
Tabla 4. Cuatro enfoques para estudiar la innovación en servicios (Fuente: Miles I., Introduction
to Service Innovation, 2012, pag. 3-4)
21
1.3. Rasgos diferenciales de la innovación en servicios respecto a la

innovación industrial
Cabe preguntarse ¿cómo los rasgos distintivos de las empresas de servicios producen
modos o patrones diferentes de la innovación en servicios respecto a la manufactura?
La fuerte interacción que se produce entre cliente y proveedor al prestar el servicio
implica que sus “productos” pueden ser en gran medida adaptados (“customizados”) a
las necesidades específicas del cliente. Históricamente, este rasgo ha estado asociado
a la provisión de servicios a pequeña escala y sobre bases locales. Y ya en los años 70,
Theodore Levitt defendía la necesidad de adoptar en los servicios el enfoque de “la
línea de producción”, emulando prácticas industriales para hacer evolucionar los
servicios hacia la producción en masa de “productos estandarizados”, una más
sofisticada división del trabajo y mayores niveles de uso de la tecnología. Y de hecho, si
bien algunos servicios (transporte por ferrocarril, radiotelevisión…) han estado
altamente estandarizados y hacían un uso intensivo de la tecnología, lo cierto es que
otros muchos servicios (restauración de comida rápida, distribución en grandes
superficies…) han evolucionado hacia niveles mayores de estandarización,
especialización del trabajo, mayor uso de la tecnología, así como su modularización.
Grandes cadenas de comida rápida sirven de ejemplo claro de estandarización, a la vez
que muestran niveles de adaptación a diferentes gustos de clientes (customización) a
través de una modularización de su “producción”, es decir, estandarización de
componentes que son combinados de múltiples formas, ofreciendo una variedad o
gama de productos, lo que da lugar a formas de innovación por esa vía.
La industrialización de los servicios ha sido criticada de generar puestos de trabajo de

baja calidad y escasa cualificación. Y otros tipos de innovación y reorganización en los
servicios pueden producir nuevas formas de exclusión social. Las grandes superficies
instaladas en la periferia de las ciudades ocasionan la destrucción del comercio
tradicional en el centro de las mismas, generando además problemas colaterales de
degradación de áreas urbanas, nuevas necesidades de transporte, etc. También se han
expresado temores sobre el impacto del incremento del comercio electrónico, que
podría abrir una brecha de exclusión hacia quienes no tienen las competencias
informacionales y acceso a computadores, tabletas o teléfonos inteligentes. Tales
preocupaciones pueden desencadenar respuestas en regulación y legislación o en los
propios consumidores, que afectarán sin duda en el medio y largo plazo al mercado de
los servicios y a las estrategias de innovación de las empresas que los prestan.
Pero el significado y alcance de la “industrialización” de los servicios va más allá, y una

de las formas en las que se ha producido es a través de la adopción de una gran
innovación organizacional: los sistemas de calidad y toda una gama de procedimientos
estándar de operación para garantizar una satisfacción sistemática de los clientes
mediante el logro de niveles mayores de atributos de calidad de los servicios. De forma
22
análoga a cómo la calidad ha conducido a innovaciones en el sector industrial, la

atención a la calidad en los servicios ha obligado a las empresas a identificar las partes
o componentes del servicio para los que serían aplicables requisitos de calidad. De esta
forma, se pueden identificar áreas más débiles en cuanto al rendimiento del servicio
que exigirían el diseño e implementación de cambios o mejoras. Comprender los
componentes de un servicio también permite identificar nuevas formas en las que
éstos pueden transformarse o reconfigurarse en nuevas ofertas de servicio. Es decir,
que la modularización subyace a muchas innovaciones en los servicios, ya que la
descomposición de los subprocesos de prestación de servicios y de los “productos”
entregados al cliente puede impulsar la innovación en tales procesos y en la
identificación de nuevos productos-servicios. Estas formas de innovación no se basan
necesariamente en invertir en I+D, si bien en las actividades de servicios en las que se
da con más intensidad tal desagregación (software, telecomunicaciones) se lleva a
cabo una gran cantidad de actividad de I+D.
Otro gran impulso a la industrialización de los servicios se debe a la aplicación de las

tecnologías de la información. Ellas han hecho posible automatizar gran cantidad de
actividades o elementos de administración y procesos de las oficinas centrales de
gestión, a través del uso de herramientas ofimáticas (procesadores de textos, bases de
datos u hojas de cálculo), del correo electrónico, los programas de software y sistemas
de planificación de los recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP).
Pero la omnipresencia de las tecnologías de información no se limita a la
automatización de procesos indirectos en las tareas administrativas de las oficinas o de
la gestión más o menos centralizada (back-office), sino también a los procesos directos
de prestación del servicio e interacción con el cliente. Tal es el caso de los centros
telefónicos de atención al cliente, con oficinas organizadas en torno a sistemas
computerizados de respuesta a llamadas telefónicas de clientes. Con el cambio de siglo
hemos asistido a procesos de relocalización y deslocalización de este tipo de centros,
buscando incrementos de productividad y reducción de costes. Abriéndose el debate
acerca de si otros servicios sujetos a niveles crecientes de automatización y de
conocimiento y tecnología intensivos pueden seguir el mismo camino en su
deslocalización (un ejemplo sería el desarrollo de software…). En todo caso la nueva
división del trabajo a escala internacional implica tanto la redistribución de los
servicios, como de la fabricación y de las actividades extractivas o minería.
Diversidad de los servicios y trayectorias de innovación basadas en

Tecnologías de Información (TI)
La inversión del sector servicios en tecnologías de información supera a la del sector
manufacturero, mientras la productividad por trabajador se mantiene por debajo, lo
que se ha denominado en ocasiones “la paradoja de la productividad” en los servicios.
En muchos de éstos se da un uso intensivo de tecnologías de la información avanzadas,
que requieren esfuerzo innovador significativo, como en el caso de los servicios
23
financieros o de distribución, que han absorbido gran cantidad de graduados en

tecnologías de la información. En cierto sentido, las TI han tenido un efecto en los
servicios similar al de la revolución industrial en la fabricación (con sus motores de
vapor, la electricidad, etc.), dado el carácter omnipresente de las TI en las actividades
de servicios.
El Ciclo Inverso de Producto (“Reverse Product Cycle” RPC)

Richard Barras (1990) propuso que la innovación del sector servicios basada en TI sigue
un patrón diferente al de la manufactura, al que denomina ciclo inverso de producto
(reverse, product cycle, RPC), que consta de tres etapas:
1. Mejora de eficiencia
2. Mejora de calidad
3. Nuevo servicio
A diferencia de los patrones de innovación dominantes en productos y tecnologías

(Abernathy & Utterback, 1978; Foster, 1986), en el que la mejora de la eficiencia es la
etapa final de un ciclo en el que un nuevo producto (innovación) presenta limitaciones
funcionales o de calidad que se extiende en el mercado a medida que éstas son
superadas, para entrar en dicha etapa final de mejora de eficiencia, productividad,
asociada en muchos casos con economías de escala e innovaciones de proceso.
En el caso de los servicios avanzados, que hacen un uso más sofisticado de la

tecnología, tales como los servicios financieros o los seguros, tales fases del RPC
habrían dominado respectivamente las décadas de 1097, 1980 y 1990. Así, los seguros
evolucionaron desde la informatización de los registros de pólizas, pasando por la
provisión de ofertas de seguros en línea, hasta ofrecer nuevos servicios completos a
través de internet, todo ello a lo largo de esas tres décadas.
Si bien el análisis de Barras ha influenciado ampliamente el estudio de la innovación en

los servicios, ha encontrado críticas en su limitación para explicar casos de innovación
basado en TI o de otro tipo, en la evolución histórica, que invita a preguntarse si tras
las décadas mencionadas no podrían los servicios seguir de nuevo la misma lógica del
ciclo de productos, o en las dificultades para distinguir tales fases del RPC debido al
solapamiento de la producción y la entrega del servicio.
Interactividad
Otros estudios de la innovación en servicios ponen el énfasis en la relación entre las
empresas de servicios y sus clientes. Así, se habla de “servucción” para subrayar la
producción del servicio en analogía con la producción, pero con la intención de
mantener la relación cliente-proveedor mientras se entrega el servicio. También se
han encontrado diferentes patrones de interacción cliente-proveedor al estudiar
innovaciones en el ámbito de los servicios profesionales. Estudios recientes abordan la
cuestión de cómo difieren los mecanismos de innovación en función del grado de
24
estandarización o personalización del servicio. Así, los servicios más interactivos

necesitarían mayor intercambio de conocimiento entre proveedor y cliente, así como
de un proceso de aprendizaje para que se produzcan innovaciones, mientras en otros
casos sería posible la “adaptación” de soluciones más generales en función de los
problemas y necesidades específicas del cliente.
Otro enfoque de clasificación para estudiar la forma en la que los servicios difieren de
los productos en sus innovaciones se basa en considerar las transformaciones que
realiza su uso. Así Miles (1993) distingue tres grandes grupos, que difieren en sus
dinámicas innovadoras respecto a la adopción de diferentes tecnologías además de las
Tecnologías de la Información:
• Servicios físicos, que involucran cambios físicos durante su prestación, tales

como el transporte, los servicios domésticos o el catering. Serían
particularmente adecuados para aplicar tecnologías de motores eléctricos y de
automoción. En este grupo, uno de los mecanismos característicos que han
forzado innovaciones ha sido la competencia establecida entre las empresas
que prestan tales servicios y su realización por los propios usuarios a escala
doméstica: vehículo propio vs transporte público, cocinar, limpieza y
mantenimiento en el hogar vs hacerlo fuera del mismo, etc.
• Servicios Personales, con frecuencia organizados en torno al estado del
bienestar, en los que las tecnologías de la información han tenido un amplio
impacto, especialmente en sus oficinas de administración (back office). Pero
también han hecho uso de otras tecnologías, tales como los servicios médicos
que se benefician de los fármacos, equipamiento de rayos X y scanners, o la
genómica. En este caso las innovaciones también se han producido como
resultado de combinar TI con otras actividades y tecnologías, dando lugar a la
gestión computerizada de historiales clínicos, la receta electrónica u otras.
• Servicios de Información, menos dependientes en principio de tecnologías
mecánicas como los motores, etc., si bien sí dependen de la energía eléctrica.
Las innovaciones tienen que ver con el uso de combinaciones de TI o nuevos
desarrollos de las mismas, tales como la difusión de contenidos de
radiotelevisión y sus tendencias hacia la personalización a través del uso de
internet (TV a la carta, etc.).
Sistemas de innovación y organización de la innovación

Tras todo lo dicho, existen evidencias claras de la importancia de las TI para la
innovación del sector servicios, dada su transversalidad en múltiples actividades frente
a otras tecnologías más verticales que sólo se utilizan en algunos sectores. Sin
embargo, ello no ha cambiado los rasgos de la innovación en los servicios. Muchos de
ellos heredan unos patrones de escasa utilización de nuevas tecnologías y no están
organizadas para ello. Los datos de las oficinas estadísticas indican escasas conexiones
de este sector con las instituciones generadoras de conocimiento y tecnología
25
(universidades, centros de investigación, etc.) en los sistemas de innovación regionales

y nacionales. Tal herencia, en muchas actividades de servicios, se relaciona además
con una capacidad limitada para identificar nuevos desarrollos tecnológicos
potencialmente aplicables para innovar en sus actividades, si bien presentan un mayor
uso de otras fuentes tales como el uso de servicios de consultoría empresarial.
Sabemos además que la proporción de empresas de servicios que realizan actividades
de I+D es claramente menor que en el sector industrial, siendo esa una fuente de
innovación menos utilizada. Los modos de innovación en servicios quedarían entonces
más caracterizados por la cualificación de los trabajadores de los servicios y de sus
clientes, con una componente muy importante de la interacción entre ellos como
fuente de innovación.
De nuevo hay que destacar la diversidad del sector servicios a este respecto, ya que
existen actividades de servicios intensivos en conocimiento y tecnología que realizan
actividades de I+D en proporciones elevadas.
En todo caso, existe un problema endémico con la escasez e inadecuación de datos de

las oficinas estadísticas de los países para estudiar con precisión los servicios y sus
modos de innovación. Los indicadores recogidos no se adecúan a su estudio, están
sesgados hacia el sector industrial de productos, y presentan algunas lagunas
importantes, como son la ausencia en muchos casos de datos de encuestas a empresas
de servicios personales y servicios prestados por la administración pública (tal es el
caso de la encuesta Community Innovation Survey, CIS, de la Unión Europea).
Dimensiones de la innovación en servicios y Capacidades Dinámicas para

su gestión
Las clasificaciones ya tradicionales entre innovación tecnológica, organizacional, de
producto o proceso, etc. aportan distinciones insuficientes para comprender cómo se
produce la innovación en el servicio, porque con frecuencia las innovaciones en ellos
involucran varias de esas categorías. Hertog et al. (2010) proponen seis dimensiones
para caracterizar la innovación en servicios con más precisión (Figura 4):
1) El concepto servicio u oferta. ¿Cuál es el valor creado por el proveedor (o co-

productor con el cliente) del servicio? La innovación puede ser una nueva manera
de resolver problemas del cliente o de satisfacer sus necesidades, quizás
combinando elementos de servicio existentes en nuevas reconfiguraciones.
2) Nueva interacción con el cliente. Centrada en la innovación producida en el
proceso de interacción entre proveedor y cliente, y por tanto en el papel del
cliente en la creación de valor. Un ejemplo claro de este tipo de innovación es el
concepto de auto servicio, que da lugar a cambios en la prestación de servicios de
alimentación o de otros tipos. Y es que el cliente puede ser una fuente importante
de ideas innovadoras, co-produciendo innovaciones tanto como servicios.
26
3) Nuevos sistemas de valor (cadenas y clusters), nuevas configuraciones de socios de

negocio implicados en co-producir conjuntamente un servicio. En este punto
coinciden la innovación en servicios y la innovación abierta. Hay servicios nuevos
de importancia que se producen en comunidades extensas conectadas a través de
plataformas y redes de negocios, como es el caso del software libre o de los
servicios turísticos.
4) Nuevos modelos de ingresos: los flujos de costes e ingresos deben estar
equilibrados, en especial cuando se trata de múltiples actores implicados. El
cambio de cobro por servicio frente a vender un producto supone un cambio en el
modelo de ingresos, como lo es el cambio entre modelos de subscripción frente a
modelo de ingresos basado en publicidad en el caso de los servicios de internet.
5) Elementos de cultura, personas y organización de un nuevo sistema de entrega.
Esta dimensión significa alinear organización y gestión de forma que los
trabajadores de servicios puedan realizar nuevas tareas, desarrollar y ofrecer
servicios innovadores. Los elementos “soft” del sistema de entrega del servicio
permiten a las empresas diferenciarse de los competidores. Ello puede requerir
nuevas estructuras organizativas y nuevas habilidades de los equipos de personas
tanto siendo en sí mismas el foco de las innovaciones como siendo un
complemento necesario a innovaciones centradas en otras dimensiones.
6) Elementos tecnológicos de un nuevo sistema de prestación del servicio. Es decir,
aplicar nueva tecnología, especialmente de la información y comunicación,
aunque no exclusivamente, para posibilitar la producción y uso mejorados de
servicios, permitiendo nuevas interfaces y formas de entrega del servicio o de
algunos elementos de éste. Ejemplos de esta dimensión los tenemos en el ámbito
de las comunicaciones móviles (twitter, whatsapp), de la música (spotify) o en
empresas como Google.
Una empresa de servicios puede innovar en alguna o en todas esas dimensiones, y

muchas innovaciones en el servicio son una combinación de ellas, alineadas en formas
específicas. Cuando se da un gran cambio en múltiples dimensiones, puede decirse que
estamos ante una innovación en el modelo de negocio.
27
Figura 4. Marco integrado (dimensiones de innovación y capacidades dinámicas) para la

gestión estratégica de la innovación en servicios (Fuente Hertog 2010)
Den Hertog et al. (2010) proponen además seis “capacidades dinámicas de innovación
en el servicio” (ver Figura 4):
a) Detectar necesidades de usuarios y opciones tecnológicas. Se refiere a la capacidad

de captar tendencias dominantes, necesidades no satisfechas y opciones
tecnológicas prometedoras para nuevas configuraciones de servicios. Quienes
innovan en servicios dependen en mayor medida de sus usuarios actuales y
potenciales para co-desarrollar y co-producir nuevas propuestas de servicio. Por
ello comprender a esos usuarios y sus necesidades es una prioridad. Además,
debido a su naturaleza combinatoria, los proveedores de servicios tienen que
comprender qué tipo de nuevas configuraciones de servicios serían más
apreciadas por sus clientes.
b) Conceptualizar y diseñar servicios. La intangibilidad del servicio y la alta interacción
con el cliente en su prestación hacen que generar nuevos conceptos y diseñar
servicios sea diferente al diseño y desarrollo de productos. Una vez que se han
captado ideas iniciales de nuevos servicios en interacción con clientes y se
identifican opciones tecnológicas, comienza un verdadero trabajo creativo para el
diseño del nuevo servicio. Esto requiere habilidad para combinar elementos de
servicio nuevos con otros existentes, de forma que sea percibido por el mercado
28
como una nueva oferta de servicio. Conceptualizar y diseñar un servicio es más

que visualizar y detallar la oferta del servicio. Implica además clarificar su papel en
relación a la estrategia de la empresa, definir el mercado objetivo, la intensidad y
formas de interacción con el cliente, el sistema de entrega o prestación, los socios
necesarios, los precios y el modelo de ingresos, etc. En la práctica, ese proceso
requiere equipos de proyecto interdisciplinares responsables de convertir la idea
inicial en un servicio innovador puesto en el mercado. Además, el prototipado de
los nuevos servicios es difícil de realizar en laboratorio, y su diseño suele necesitar
de clientes cercanos de confianza con quienes operar como co-innovadores en
forma de experimentos o prototipos en condiciones reales de operación. Y ello
supone además la existencia de capacidades distribuidas para tal tipo de diseño y
experimentación, que a su vez demanda una cultura innovadora con madurez para
permitirlo y propiciarlo.
c) Acoplar y desacoplar servicios. La capacidad de desagregar, agrupar, enriquecer y
mezclar actividades de servicio en nuevas propuestas de valor es la habilidad de
diseñar nuevas experiencias y soluciones de servicio a través del acoplamiento y
desacoplamiento de elementos de servicio, de enriquecer y “customizar” servicios
existentes de formas nuevas y mezcladas (a veces entre elementos no
relacionados en principio) para ofertar un servicio integrado. Ejemplos de
acoplamiento pueden encontrarse fácilmente en los servicios turísticos (paquetes
completos que incluyen una variedad de elementos reconfigurables a la medida
del cliente), y de desacoplamiento en servicios profesionales o en líneas aéreas
(por ejemplo, las líneas de bajo coste facturan por separado diferentes conceptos
tales como el transporte de equipaje, la elección de asiento, etc.).
d) Co-producir y orquestar servicios. Muchos servicios son combinaciones de varios
elementos de servicio (incluso en ocasiones también mezclados con productos)
proporcionados por distintos proveedores e incluyendo a los clientes, que
satisfacen una necesidad de servicio. El proveedor clave o “agregador del servicio”
tiene que co-diseñar y co-producir la innovación con otros proveedores y
gestionar tal alianza, involucrando además a los clientes en el proceso. Es por esto
que los innovadores de servicios deben desarrollar la capacidad dinámica de
implicarse en ese tipo de alianzas y redes, además de ser capaces de gestionarlas y
orquestar el funcionamiento de tales coaliciones. Por tanto tienen que invertir en
crear relaciones con socios potenciales que pueden ser necesarios para crear
nuevas soluciones y experiencias de servicio al cliente. Esto puede también
interpretarse como la capacidad de organizar y actuar en sistemas de innovación
abierta de servicios.
e) Escalar y extender servicios. Escalar un servicio tiene mucho que ver con su
difusión, y requiere un alto grado de codificación de forma que pueda ser
trasplantado a otros lugares de la empresa (importante especialmente en
empresas multinacionales), traspasando barreras culturales y adaptándose a
diferentes personas y hábitos de trabajo, así como salvando el carácter intangible
29
del servicio y su dificultad para ser estandarizado. Extender los servicios requiere
el desarrollo de una marca y su fortalecimiento, de forma que sea reconocida y
apreciada por los clientes. Ello requiere una estrategia de marca sostenida en el
tiempo así como importantes inversiones.
f) Aprender y adaptar. Es la capacidad para aprender sobre la manera en que se
llevan a cabo las innovaciones en el servicio, y actuar en consecuencia para
adaptar y mejorar el proceso innovador. Supone hacerse preguntas del tipo:
• ¿Qué hemos aprendido de nuestros últimos experimentos y pruebas piloto
con nuevos servicios?
• ¿Podemos usar estrategias de acoplar y desacoplar para crear más servicios?
• ¿Cómo nos aseguramos de generar suficientes ideas para crear nuevas
innovaciones en los servicios?
• ¿Experimentamos lo suficiente sobre nuevos modelos de ingresos?
• ¿Cómo podemos optimizar nuestras actuales operaciones de servicios?
Estas y otras cuestiones pueden servir de base para cambiar constantemente,

cuando es necesario, la forma en que se crean y difunden los nuevos servicios. El
seguimiento de los errores y éxitos en los esfuerzos de innovación es una meta-
capacidad que debe estar presente en la gestión de la innovación del servicio.
Las empresas de servicios más innovadoras son capaces de superar a sus competidoras
en al menos alguna de esas capacidades. Estas capacidades dinámicas se han
identificado a partir del estudio de casos de empresas de servicios innovadoras, y
constituyen proposiciones que irán siendo confirmadas o matizadas en investigación
cuantitativa en los próximos años.
Patrones de gestión de la innovación en servicios

Aunque algunos tipos de servicios (financieros, TI…) en grandes empresas realizan
actividades de investigación, desarrollo e innovación organizadas en departamentos
dedicados, la mayoría de los servicios no siguen ese patrón de gestión de la
innovación. Una clasificación interesante de los diferentes enfoques para gestionar la
innovación en servicios (Sundbo & Gallouj, 2000) propone siete grandes patrones o
modos de innovar, de forma que las empresas seguirían uno o varios de forma
predominante:
1) Patrón clásico de I+D. Se puede observar principalmente en grandes empresas y/o

empresas de base tecnológica que operan en sectores como las
telecomunicaciones o la producción de productos software.
2) Patrón de Servicios Profesionales. A menudo usado en organizaciones intensivas
en conocimiento (Knowledge Intensive Business Services, KIBS), cuyos
profesionales generan soluciones ad hoc para clientes de manera personalizada.
Sus innovaciones se apoyan en gran medida en las competencias profesionales de
las personas, y mucha de la inteligencia innovadora fluye a través de redes y
30
asociaciones u otras comunidades de práctica. Este modelo también es típico de

empresas de consultoría y de industrias creativas (diseño, publicidad…). Uno de los
retos de este modelo es la captura y réplica de las innovaciones que son puestas
en práctica por profesionales en casos específicos.
3) Patrón Neo-Industrial. Intermedio entre los dos anteriores. Junto a la innovación
o I+D realizada por un área organizativa especializada en ello, existe mucha más
actividad innovadora distribuida en la práctica de la organización. Este patrón de
innovación es frecuente por ejemplo en servicios de salud y en grandes empresas
de consultoría.
4) Patrón de Innovación Estratégica Organizada. Propio de grandes empresas de
servicios tales como aerolíneas, cadenas hoteleras y de distribución. La innovación
se organiza en proyectos realizados por equipos interfuncionales a lo largo de las
diferentes etapas de la gestión del proyecto, a menudo con fuerte liderazgo de
grupos de marketing.
5) Patrón Emprendedor. Característico de nuevas empresas (start-up) que ofrecen
servicios basados en innovaciones más o menos radicales, de carácter tecnológico
o que suponen nuevos modelos de negocio. Pueden ser empresas de rápido
crecimiento (gacelas) y presencia global, de servicios a través de internet o de otro
tipo que se dan en sectores de mercado diversos. Normalmente este patrón de
innovación se mantiene durante un tiempo corto, para pasar después a dominar
otro modo de innovación.
6) Patrón artesanal. Típico de servicios a pequeña escala, de carácter físico y de baja
tecnología, tales como hostelería o catering. Son sectores clásicos guiados por los
proveedores, en los que las innovaciones principales se importan de otros sectores
(por ejemplo de los procesos de fabricación), aunque también pueden proceder
de la demanda o de la regulación legislativa. Empleados y directivos son las
fuentes habituales que llevan a cabo las innovaciones típicamente incrementales.
7) Patrón de Red. Implica a una red de empresas que actúan conjuntamente y
adoptan normas o procedimientos de operación comunes. Puede haber una
empresa dominante en la red, que orquesta o despliega el proceso innovador,
como es el caso del comercio electrónico, en el que una empresa pide a sus
proveedores que utilicen un medio estándar o plataforma tecnológica común de
medios de pago. Con frecuencia los servicios de despliegan en redes de franquicias
a través de las que se difunden las innovaciones. También es típico de cadenas de
comida rápida, hoteles o algunos servicios profesionales.
Aunque históricamente se ha prestado más atención a la innovación industrial que a la

de servicios, esta tendencia está cambiando con rapidez, resultando en el auge de
algunos métodos de trabajo tales como:
• Nuevo desarrollo del servicio (NSD). Johne y Storey (1998) presentaron los
primeros estudios concluyendo la importancia que para el marketing de los
31
nuevos servicios tiene la co-producción e interacción con el cliente. El proceso

de desarrollo de servicios se centra en los factores clave que facilitan su
introducción en el mercado, y enfatiza la atención al papel del cliente y sus
roles durante el servicio, sus expectativas y experiencias. El éxito en el
lanzamiento de un servicio rara vez se logra al principio. Es bastante común
organizar las innovaciones mediante estructuras de gestión basadas en
proyectos transitorios, de forma que mucha de la innovación real emerge de la
experimentación en el lugar de trabajo de forma ad hoc, resolviendo
incidencias y buscando oportunidades de mejora. Una amplia discusión de este
enfoque puede encontrarse en Banjongprasert, J. 2013.
• Diseño del servicio. Es un cuerpo de prácticas o métodos tales como el
Blueprint del servicio, que se describe en más detalle en el apartado 4.5, y que
usa técnicas tales como el storyboard (procedente de las industrias creativas)
para concebir la secuencia de experiencia del cliente durante un servicio, o el
diseño de interfaces y de la interacción con el cliente. Tales técnicas resultan de
ayuda en especial cuando se trata de servicios complejos, que implican
múltiples encuentros e interacciones a lo largo de periodos largos de tiempo. El
pensamiento de diseño “Design Thinking” también puede considerarse una
corriente cercana, que se ha difundido y popularizado en múltiples campos.
• Sistema producto-servicio (Product Service System, PSS). Como enfoque de
empresas manufactureras hacia el diseño de servicios (Kindström,
Kowalkowski, & Sandberg, 2013) desde la plataforma combinada denominada
sistema producto-servicio. Un sistema producto-servicio es una oferta
integrada de producto y servicio que proporciona “valor de uso”, y que ofrece
la oportunidad de desacoplar el crecimiento económico del consumo material y
de ese modo reducir el impacto ambiental de la actividad económica. La lógica
PSS se basa en usar el conocimiento del fabricante diseñador para incrementar
el valor de sus entregas y reducir el coste y el material empleados como inputs
(Baines et al. 2007). Su importancia desde el mundo industrial ha crecido no
solo por la presión de la sostenibilidad en el diseño de productos, sino también
por la necesidad de crecer en tiempos de crisis a través de los servicios que
pueden suministrarse vinculados o sincronizados con el producto.
Finalmente, y para concluir este capítulo, es conveniente clarificar lo que entendemos

por innovación en servicios, dada la ambigüedad de la expresión. Así, adoptaremos la
definición de Sundbo (1997):
Una innovación de servicio es un nuevo servicio o una renovación tal de uno

existente, que es puesta en práctica y proporciona beneficio a la organización
que lo ha desarrollado. El beneficio normalmente se deriva del valor añadido
que tal novedad proporciona a los clientes. Además, para que se trate de una
innovación, la novedad introducida debe ser nueva no sólo para quien la
32
desarrolla, sino en un contexto más amplio, y debe involucrar algún elemento

que pueda repetirse en nuevas situaciones, es decir, que debe mostrar algún
rasgo generalizable. Un proceso de innovación de servicio es el proceso a través
del cual se logran las novedades descritas.
33
CAPÍTULO 2
EL CONTEXTO MICROECONÓMICO DE LA IINNOVACIÓN

NNOVACIÓN EN SERVICIOS
2.1 Introducción
Introducción
troducción:: Modelos de empresa y patrones de organización
Las empresas y organizaciones ¿son máquinas o sistemas vivos? El paradigma creado

durante la era industrial ha sido dominada por una visión de la empresa como
máquina, si bien hoy sabemos que son antes que nada “sistemas humanos”.
Cuando se nos pide dibujar nuestra

organización, y ésta tiene cierto
tamaño, es muy común dibujar un
organigrama con cajas y líneas de
conexión (Figura 5). ). ¿Cuáles son
nuestros modelos mentales o creencias
arraigadas cuando hacemos esto? El
organigrama rep
representa
resenta la burocracia,
un punto de vista mecánico de las
5.. Esquema para representar una
Figura 5 organizaciones. Esa imagen nos habla
organización de la creencia de que si definimos cada
parte y las relaciones entre ellas, la
máquina funcionará bien. También nos habla de la creencia subyacente de que los
líderes son expertos y tienen las soluciones, por eso están arriba del organigrama, con
líderes
despachos mayores, más responsabilidad y un sueldo más alto. Nos habla de la
creencia de que las personas en la base de la pirámide hacen lo que se les manda, en la
medida en que hay un buen plan de trabajo, instrucciones claras o definiciones de
puestos. Comunica un sentido de orden y de que las cosas están bajo control. Es un
sistema lineal, racional y efectivo en entornos estables.
Los modelos mentales, las creencias sub subyacentes

yacentes que tenemos sobre las
organizaciones cuando la figura es de tipo red (Figura 6), ), tienen más que ver con
sistemas vivos, contemplando las organizaciones como sistemas adaptativos
complejos. La imagen nos habla de la creencia de que ese sistema pued puede
e auto
auto-
organizarse. No hay un punto central o más arriba que otros, y cada parte parece ser
importante. Hay muchos líderes y el liderazgo es una propiedad emergente del
conjunto de la organización. Todas las partes están interconectadas. También aparece
menos ordenada. Es una red o sistema en paralelo (en oposición a un sistema lineal),
menos
que lo hace resiliente, flexible y adaptativo en entornos cambiantes e inestables.
Los dos paradigmas son diametralmente opuestos y a menudo causan polarización de

puntos d
de
e vista a favor de uno u otro. En vez de eso, la complejidad de nuestro tiempo
clama por la necesidad de ambos. Necesitamos aprender cómo liderar y participar en
34
ambos contextos, abrazar

ambas visiones del mundo y
discernir cuando necesitamos
uno u otro. Ver la organización
como un sistema vivo o sistema
adaptativo complejo puede
parecer caótico a quienes están
acostumbrados a trabajar en
entornos jerárquicos, que
comparativamente parecen
más ordenados y fáciles de
controlar.
Ambos enfoques tienen

6.. Organización como sistema vivo en red
Figura 6 ventajas e inconvenientes y son
buenos para diferentes cosas.
Los sistemas vivos o sistemas adaptativos complejos son flexibles y resilientes
(robustos en condiciones adversas), pueden abrazar la diversidad y sser
er innovadores.
Las jerarquías pueden ser estables, efectivas y racionales en la acción basada en
procesos repetitivos que requieren reducir la variablidad de procesos, productos y
servicios y mantenerla dentro de ciertos límites. Necesitamos de ambos. El liderazgo
en ambos sistemas requiere diferentes habilidades, así como participar en ambos
también requiere cosas diferentes. En la práctica, estamos llamados a aceptar
opuestos, a convivir con ambos puntos de vista.
Hay una manera de pensar y operar entre esos dos mundos que de hecho combina y
contiene elementos de ambos: el liderazgo caórdico, que es también una forma de
liderazgo altamente colaborativa. La palabra caórdico (ver Tabla 5)) combina caos y
orden, y contiene las siguientes premisas:
1. Se necesita
necesitan
n nuevas soluciones, innovaciones que afronten la complejidad de
los problemas
problemas.. Generarlas es más fácil cuando son co co--creadas
creadas entre los
diferentes grupos de interés implicados.
2. Las nuevas soluciones crecen en las fronteras entre caos y orden
orden.. La innovación
requiere estar dispuesto a abandonar lo conocido para adentrarse en nuevos
terrenos, más inseguros. En la naturaleza la innovación sucede al límite del
caos, de la inestabilidad de los sistemas, de nuevas combinaciones y
conexiones que permiten aflorar un nuevo orden.
3. Las conversaciones importan
importan.. Las organizaciones son redes de conversaciones.
Incluir más personas en conversaciones de calidad es la forma en la que los
humanos han evolucionado desde el comienzo de la humanidad. Es la forma en
la que creamo
creamoss sentido juntos, construimos relaciones y colaboramos.
4. Las conversaciones con sentido conducen a acciones más sabias sabias.. Los seres
humanos, cuando trabajan juntos sólo prestan atención a lo que tiene sentido
para ellos. Cuando las conversaciones permiten afl aflorar
orar las cuestiones que
realmente importan a las personas que participan, contribuyen a crear claridad,
visiones compartidas, compromiso y responsabilidad, cuando las ideas deben
35
ser llevadas a la acción. Las acciones que se llevan a cabo desde la claridad
colectiva son sostenibles.
5. Las organizaciones son sistemas sociales vivos. Cuando los seres humanos se
juntan en una empresa, tienen más en común con los sistemas vivos que con
las máquinas. Los sistemas vivos son inteligentes y capaces de auto-organizarse
adoptando soluciones únicas. La forma en la que se “conduce” un sistema vivo
es radicalmente diferente a la manera en la que se maneja una máquina. Los
sistemas al crecer, se organizan en niveles, necesitan estructuras y límites que
faciliten y actúen como contenedores de recursos colectivos e inteligencia. Las
estructuras existen para apoyar lo que se necesita hacer y no para impedirlo.
RASGOS DE LAS ORGANIZACIONES CAÓRDICAS
• Se basan en propósitos y principios compartidos claros
• Se auto-organizan y auto-gobiernan en el todo y en las partes
• Se impulsan desde la periferia, se unen desde el centro
• Son duraderos en propósito y principios, maleables en forma y función
• Equitativos en la distribución de poder, derechos, responsabilidades y

recompensas
• Combinan armoniosamente cooperación y competencia
• Aprenden, se adaptan e innovan en ciclos expansivos sin fin
• Son compatibles con el espíritu humano y con la biosfera
• Liberan y amplifican ingenuidad, iniciativa y juicio
• Son compatibles con y promueven la diversidad, la complejidad y el

cambio
• Usan y armonizan constructivamente conflicto y paradoja
• Delimitan y tienen embebidos sistemas de dirección y control
Tabla 5
En la complejidad del mundo actual, la visión mecanicista de las organizaciones

máquina no es siempre adecuada para afrontar los desafíos y problemas actuales.
¿Qué implicaciones tendría observar las organizaciones como sistemas vivos? Hay dos
fenómenos interesantes en la naturaleza y en los sistemas vivos:
1. La naturaleza tiene la capacidad de auto-organizarse
2. La auto-organización conduce a la emergencia de propiedades, características

totalmente nuevas: 1+1=11 o algo completamente nuevo y sorprendente.
36
¿Qué pasaría si las organizaciones fueran realmente sistemas vivos que podrían
encontrar formas más simples de organizarse, de forma que se abriera la posibilidad
de emergencia de novedad, una vez creadas las condiciones para ello? ¿Cómo serían
entonces nuestras organizaciones? La Tabla 6 enumera algunas propiedades de los
sistemas vivos.
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS VIVOS
1. Un sistema vivo acepta sólo sus propias soluciones. Sólo apoyamos aquello
que hemos contribuido a crear
2. Prestan atención sólo a lo que tiene sentido aquí y ahora
3. En la naturaleza, participan en el desarrollo de sus vecinos. Un sistema
aislado está condenado
4. Todo en la naturaleza, incluidos nosotros, se encuentra en constante cambio.
Sin “gestión del cambio”
5. La naturaleza busca la diversidad. Nuevas relaciones nos abren a nuevas
posibilidades. No sobrevive el “mejor”, sino todas las especies adaptadas,
tantas como sea posible. La diversidad incrementa nuestras opciones de
sobrevivir
6. La experimentación nos abre a lo que es posible aquí y ahora. La naturaleza
no busca soluciones perfectas, sino las que funcionan
7. Las respuestas no se encuentran ahí afuera. Hay que experimentar para
descubrir lo que funciona
8. Un sistema vivo no puede ser dirigido o controlado; tan solo estimulado,
sugerido para ver las cosas de forma diferente
9. Un sistema vivo cambia cuando lo hace su percepción de sí mismo
10. Quienes somos colectivamente es siempre diferente y más que quién soy
aisladamente. Nuestro rango de expresiones creativas se incrementa cuando
nos unimos a otros. Nuevas relaciones crean nuevas capacidades
11. Los seres humanos somos capaces de auto-organizarnos dadas las
condiciones para ello
12. La auto-organización activa un orden más elevado
Tabla 6
Sospecho que estas preguntas están ya, y van a estarlo aún más; en la mente de líderes
y gestores de las organizaciones durante las próximas décadas. Su respuesta no es
sencilla, y requiere gran cantidad de “investigación-acción”, de experimentación en la
práctica operativa de las empresas. Este lenguaje es inusual en el “mundo del
management”, en el que imperan “los sistemas de gestión” y donde los gestores tratan
de minimizar los riesgos, de implementar soluciones probadas. Y sin embargo, la
necesidad de reinventar las organizaciones, sus modelos de negocio y de operación, de
innovar, obliga a pensar y actuar cada vez con más decisión en esta dirección. Quienes
saben reconocerlo y desarrollan estrategias de búsqueda y experimentación logran
ventajas difíciles de imitar. En los capítulos siguientes se proponen pautas, métodos
para ayudar a hacerlo.
De sistemas vivos a sistemas humanos
En todo caso, el amplio eco que en las últimas décadas han tenido las nociones de
inteligencia emocional y la capacidad de aprender que tienen individuos y
37
organizaciones, nos hace entender que las organizaciones difícilmente pueden ser
vistas simplemente como sistemas mecánicos. Esa capacidad de sentir y aprender es
propia de los sistemas vivos. Y más allá de esa evolución en las creencias, los trabajos
en torno a la conciencia organizacional, cultura y valores5 también nos alejan del
concepto genérico de sistema vivo, para dar la bienvenida al concepto de sistema
humano.
La principal diferencia entre los sistemas vivos y sistemas humanos estriba en los
niveles de conciencia desde los que operan. Mientras los sistemas vivos vienen
“programados” para comportarse de una manera determinada, sin posibilidad de
cambiar a voluntad su destino o razón de existir; los humanos disponen de conciencia
de sí mismos, sin programación de un plan predeterminado. Está en nuestra condición
humana encontrar significado en la vida. Ello hace referencia al descubrimiento de ese
don único, propio e intransferible, que aparece cuando logramos identificar lo que nos
hace plenos y desde donde dejamos un legado, una contribución al bien común, a la
humanidad. Es entonces esta dimensión “espiritual”, de conciencia ética, la que nos
distingue del resto de especies que habitan el planeta.
Figura 7
Sin embargo, la empresa, que nació con un propósito definido en torno a generar el
mayor rendimiento (económico) posible, ha sido el reflejo de las creencias que
soportan nuestros modelos mentales de la evolución: crecer y competir. Al operar
desde este “nivel de conciencia” asociado a la supervivencia, el modelo de
organización máquina en la que las personas son un “recurso a ser gestionado y
5
Son muchos los autores que, desde diferentes perspectivas, han hecho aportaciones clave en esta línea,
tales como Geert Hofstede sobre cultura organizacional, Brian Hall y B. Tonna sobre valores individuales
y colectivos, o Richard Barrett en torno a conciencia organizacional, cultura, valores y transformación.
38
optimizado” impera todavía hoy. Sin embargo, este modo de operar resulta cada vez
más insuficiente en nuestros días6.
De la misma forma que nuestra personalidad como individuos queda definida por
nuestras creencias, valores y visión del mundo, así ocurre con las organizaciones. A
cada nivel de conciencia, se asocian motivaciones específicas, creencias y valores, que
dan forma a la manera de ser y actuar corporativa. Desde este prisma, hay un
paralelismo directo entre la personalidad del individuo y su equivalente en las
organizaciones: la cultura.
Nivel de
Concienci Motivación Individual Valores (Ejemplos) Organización
a
Sabiduría, Reponsabilidad social,
Servicio a la
7 Servicio Visión generaciones futuras,
humanidad. Ética
planetaria solidaridad, amor
Mentor.
Marcar la Mentorizar, trabajo Alianzas
Marcar la
6 diferencia en voluntario, conciencia estratégicas y
diferencia
la vida de las ambiental partenariado
personas
Encontrar un Desarrollo de una
Confianza, compromiso,
Cohesión sentido fuerte cultura,
5 honestidad, integridad,
interna personal a la visión y valores
entusiasmo
vida compartidos
Adaptabilidad,
Liberarnos
aprendizaje continuo, Renovación
del miedo
responder de las propias continua, equilibrio
Transformació relativo a
4 acciones y asumir sus entre intereses
n sobrevivir, ser
consecuencias, individuales y
querido y
cuestionamiento y colectivos
respetado
búsqueda
Administración y
Construir un Productividad, calidad,
gestión, “Best
3 Auto-estima sentido de eficiencia, crecimiento
Practices”, sistemas
autoestima profesional
y procesos
Sentirse Relaciones que
Comunicación abierta,
seguro, apoyan las
2 Relaciones satisfacción del cliente,
respetado y necesidades de la
resolución de conflictos
querido organización
Satisfacer las Estabilidad financiera,
Beneficios y valor
1 Supervivencia necesidades beneficios, salud y
para los accionistas
físicas seguridad de empleados
Tabla 7. Ejemplo de valores y dimensiones culturales según Barret
Desde la jerarquía de necesidades definida por Maslow, se han desarrollado modelos

más completos que asocian valores y patrones de comportamiento en las
organizaciones a niveles específicos de conciencia, y que sirven para caracterizar la
cultura e impulsar procesos evolutivos y de transformación (ver Figura 7). Tales
procesos tienen que ver con las flechas de la figura, asociadas a cuatro movimientos:
6
Los fuertes movimientos asociados a la Responsabilidad Social Empresarial son un ejemplo que pone de
manifiesto esta necesidad y voluntad de cambio, y se suman al gran número de empresas y organizaciones
que han ampliado sustancialmente el plano de conciencia desde el que operan.
39
• Alineamiento Personal: Supone incrementar la coherencia de los individuos entre

sus valores y creencias y sus acciones o comportamientos
• Alineamiento de Valores: Consistente en alinear los valores del individuo con los
del grupo u organización
• Alineamiento con la Misión: Implica alinear el sentido de propósito de los
individuos con la misión declarada del grupo u organización
• Alineamiento de Estructura: Significa alinear los valores y creencias de un grupo u
organización con sus acciones y comportamientos codificados en las reglas o
normas, leyes, procedimientos y procesos de gobernanza
Así, Richard Barrett, propone una escala de siete niveles de conciencia desde los que
operamos como individuos, grupos, organizaciones o países (Tabla 7). Mientras el nivel
1 corresponde a necesidades físicas, el 2 y 3 a emocionales, el 4 a necesidades
mentales, los niveles 5, 6 y 7 corresponden a necesidades denominadas espirituales, y
suponen una expansión más matizada y precisa del plano de “autorealización” de
Maslow. A partir del marco de clasificación de valores y caracterización de niveles de
conciencia, los individuos, grupos y organizaciones operamos desde varios de ellos, y
es posible hacerlos más conscientes y usarlos como instrumento para incrementar la
coherencia individual y colectiva, que nos permita operar desde una “conciencia
evolutiva expandida”, tanto interna como externamente en la sociedad, con los
clientes y resto de grupos de interés.
Formas organizativas básicas
A lo largo de los siglos, los seres humanos han desarrollado diversas formas de
organizarse colectivamente. Cada era de la civilización ha dejado su huella en las
formas organizativas (ver Figura 8). Pero ¿cuáles son los conceptos organizativos que
pueden ser desarrollados colectivamente, de forma que sean buenos para todos, y en
particular para los retos que afrontan en el presente? Es esta una pregunta básica,
permanente en la facilitación de cualquier proceso de cambio en las organizaciones. A
continuación se describen brevemente los más importantes.
• El círculo. Los nómadas vivían en pequeños grupos. El círculo llegó a ser la base
de cualquier forma organizativa. Las personas se sentaban en círculos tan
pronto como descubrieron el fuego. Contaban historias, mantenían consejos
con los ancianos para resolver problemas de esa forma. Hoy, se sigue usando el
círculo como forma básica más útil para la reflexión, compartir historias y
simplemente para estar juntos. El propósito se sitúa en el espacio central, el
espacio de lo compartido.
• La jerarquía (triángulo). Cuando finalizaba el periodo nómada y comenzaron a
aparecer los asentamientos humanos, se desarrolló la agricultura. Las
comunidades iban creciendo, y aparecieron los sacerdotes para los rituales y
los guerreros o soldados para la protección. Así aparecieron las jerarquías
organizadas en “niveles” en las que una persona o grupo de ellas tenían poder
sobre otras. La forma triangular de la jerarquía es muy útil para la acción, para
lograr que las cosas sucedan. El propósito se mantiene en el vértice de la
pirámide, en la jerarquía más alta.
40
• La burocracia (cuadrado). Las jerarquías simples no se habían pensado para

afrontar situaciones de alto grado de complejidad. La era industrial sin
embargo evolucionó en medio del cambio constante y la complejidad
creciente, llegando a ser la burocracia el modelo organizativo predominante,
con especialización horizontal (métodos y gestión) en medio de una jerarquía
en escalones de forma que se ejerciera un control vertical. Conjuntamente,
especialización y jerarquía pudieron gestionar mucha más complejidad que
ambas por separado. La burocracia es muy efectiva en contextos de estabilidad,
optimización y mantenimiento del “status quo”, así como para gestionar
situaciones con grados de complejidad intermedios. Cuando la complejidad y la
velocidad crecen, la burocracia no es lo suficientemente ágil como para dar
respuestas rápidas. Se mueve con lentitud en medio del cambio. En la
burocracia, el propósito también se encuentra en el vértice de la pirámide,
donde se define y controla.
Figura 8. Conceptos organizativos básicos en la historia humana
• Redes. Una forma organizacional más reciente, descrita por primera vez en los
años 70, es la de redes emergentes en la era de la información y la
comunicación, como respuesta a la necesidad de organizarse y reorganizarse de
forma rápida y flexible. Las redes son conjuntos de individuos, círculos de
pequeños grupos o triángulos de jerarquías (nodos) que están mutuamente
interconectados. Las redes pueden conectar todo tipo de organizaciones, y
también existen dentro de las burocracias. Normalmente se conforman en
torno a un propósito compartido y son excelentes para las relaciones, la
flexibilidad y la innovación, así como para que sucedan las cosas rápidamente.
41
La conectividad en las redes es guiada por el propósito individual armonizado

con el propósito colectivo. Los diferentes nodos se interconectan porque sus
propósitos respectivos se necesitan mutuamente. Una vez que la necesidad no
existe, la conexión de red desaparece en la mayoría de los casos.
Cuando emerge una nueva forma organizativa, las anteriores no desaparecen. Cada
forma tiene sus ventajas e inconvenientes, siendo todas buenas para cosas diferentes
(Figura 9).
Figura 9. Dinámica de cambio entre formas organizativas
Cuando queremos organizar algo en nuestras vidas, iniciar o modificar una forma de
organización, ¿cuál de las formas anteriores elegimos? Ante ese dilema, una respuesta
inteligente sería construir estructuras que puedan usar cualquiera de dichas formas en
el momento adecuado. Cuando surge la necesidad ¿cómo ser capaces de responder
con la forma organizativa más adecuada? En principio, podemos pensar que cuando
necesitamos hacer algo de forma sencilla y rápida, el triángulo puede ser lo más útil.
Cuando lo que necesitamos es activar la reflexión, el círculo es efectivo. Si necesitamos
estabilidad para afrontar una situación con cierto grado de complejidad, disponer de
procedimientos burocráticos es bueno. Pero si necesitamos innovar, las redes son lo
mejor. Entonces, ¿cuál sería la siguiente forma organizativa que pudiera contener
todas ellas? Podríamos imaginar un quinto patrón organizativo como una combinación
de las anteriores: El círculo o consejo para lograr mayor claridad colectiva, el triángulo
o equipo de proyecto para la acción rápida a menor escala, el cuadrado o burocracia
para reportar de manera transparente sobre nuestras acciones, así como mantener
una estructura que aporte estabilidad, y finalmente la red para compartir información
de manera rápida, buscar la inspiración y conectar todas las partes. En el centro
siempre estaría el propósito.
42
Formas organizativas y evolución empresarial
Durante el último siglo las formas organizativas de las empresas han evolucionado, y
en su estudio se proponen nuevas estructuras, como la organización en red o virtual,
más allá de las formas organizativas simple, funcional, divisional o matricial. Esta
evolución, desde la aproximación contingente7, ha estado también presente en las
empresas de servicios, para las que las nuevas estructuras mencionadas son más
importantes si cabe.
Mintzberg, en su estudio de la organización, concebía ésta en cinco partes: el núcleo
de operaciones, el ápice estratégico (alta dirección), la línea media, la tecnoestructura
y el staff de apoyo. Tales partes están unidas por varios flujos, que permiten ver la
organización como sistema de autoridad formal (representado en el organigrama),
procesos regulados, sistema de comunicación informal, constelaciones de trabajo y
como procesos de decisión. Para explicar la coordinación y control del trabajo
identifica varios mecanismos como son: adaptación mutua, supervisión directa,
normalización de procesos y normalización de las habilidades del trabajador. A
continuación se describen las principales formas organizativas que adoptan las
empresas, y que se representan en la Figura 10 en función del grado de estabilidad que
suelen mantener y del nivel de complejidad y descentralización.
La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles
jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de los
comportamientos. Fundamentalmente orgánica, y la coordinación se alcanza mediante
la supervisión directa. El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento
de la organización está concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y
básica de este tipo de estructura. Los trabajadores forman parte de esta estructura,
apenas existen miembros de staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo.
La organización funcional, ideada por Taylor, se caracteriza por introducir especialistas
en los niveles intermedios de la estructura jerárquica, los cuales concentran su
actividad en un tipo muy concreto de trabajo. Los diferentes trabajos, con el grado de
desagregación que se quiera, se encomiendan a aquellas personas que tengan los
conocimientos más apropiados para realizarlos. De este modo, cada directivo o mando
intermedio de un determinado nivel es responsable ante varios jefes o supervisores de
un nivel superior, por cada una de las partes de su trabajo sobre las cuales aquéllos
tienen competencia. Su principal ventaja se halla en que, al poner cada función o
actividad en manos de un especialista, se obtienen las máximas ventajas de la división
del trabajo. Sin embargo, el hecho de que un mismo empleado tenga que seguir las
instrucciones u órdenes de varios jefes o supervisores puede ser motivo de conflicto, y
de ahí que este tipo de organización en su forma pura sea apenas utilizado.
La organización divisional consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas
a través de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como
consecuencia del aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente se
encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que
tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificación
7
La teoría de la contingencia estructural afirma que no existe una forma de organizar que sea la mejor; y
que no cualquier forma de organizar es igualmente eficaz. De este modo se rechaza el enfoque de la mejor
manera de gestionar, sosteniendo que el diseño adecuado depende del contexto de la organización.
43
estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que
estén basadas en el mercado, una por cada línea de productos, otorgándoles
autonomía para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de
descentralización en la cadena de mando. Mediante este sistema la empresa consigue
disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades
en los mercados. Además, la divisionalización permite a cada división tener su propia
tecnología, así como producir y comercializar de forma independiente sus productos.
No constituye una organización integrada ya que las entidades que la componen son,
como hemos señalado, semiautónomas e interactúan mediante la estructura
administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y
“ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación” o sea, tienden hacia la
independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la superposición de otras
estructuras independientes y cada una con sus propias características.
La organización matricial implica la existencia conjunta y solapada de agrupaciones
Divisional
Funcional
Simple
funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en los resultados que

produce (horizontales o en filas) como productos, proyectos o programas. Esta forma
organizativa es adecuada para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten
entre sí: la necesidad de adaptarse al entorno y la de disponer de altos niveles de
conocimiento experto singular. Posiblemente no es el diseño más adecuado cuando es
muy importante la respuesta rápida, dado el potencial de conflicto (se establece un
sistema de autoridad doble), la necesidad de reuniones frecuentes, y la extensa
44
negociación y mediación requerida para gestionar exigencias funcionales y de

producto.
Desde la aproximación económica8 (ver Figura 10, zona derecha del gráfico) se
propone la existencia de configuraciones de grupo de compañeros (peer groups), las
formas simples de jerarquía, la forma U (o forma funcional), la forma M (que adopta
diferentes modalidades, tales como la multidivisional, holding, la matricial o el
conglomerado) y la forma N. Esta última también es denominada de organizaciones
federadas, y se concibe para gestionar una amplia variedad de negocios que
comparten entre sí múltiples interrelaciones tangibles e intangibles. Esta organización
se desarrollaría añadiendo pequeñas unidades independientes de abajo arriba, en vez
de a través de una división y descentralización de recursos y responsabilidades desde
arriba.
Finalmente, se suelen denominar formas organizativas complejas nuevas aquellas que
tratan de explicar nuevas formas organizativas que las organizaciones adoptan para
responder a los cambios del entorno de forma creativa. A este respecto, se observa
que la jerarquía directiva y las estructuras divisionales se van reemplazando por
aproximaciones descentralizadas más flexibles para disponer y coordinar actividades.
Si bien se han empleado muy diversas denominaciones para estas nuevas formas
organizativas (organización post-industrial, adhocracia, federal, horizontal, de
hipertexto, de trébol u otras), se pueden agrupar en dos conceptos más significativos:
la organización en red y la organización virtual.
La organización en red. La organización en red es una forma organizativa en la que las
acciones son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización
jerárquica). La red está formada por una serie de nodos que pueden ser individuos,
grupos de individuos u organizaciones. Puede considerarse una forma organizativa
moderna, un nuevo estilo de gestión y una manera nueva de organizar las relaciones
entre empresas, redes inter-empresas, redes informales, negocios basados en redes o
incluso como redes sociales online. Esta forma de organización puede ser celular. Sin
embargo, la presencia de células no necesariamente implica que exista una
organización en red. Es decir, se observarían dos vertientes para caracterizar esta
forma organizativa:
• Las empresas suelen colaborar unas con otras en organizaciones en red para la
consecución de objetivos. La colaboración puede ser por tener las empresas
objetivos comunes o porque las empresas colaboran especializándose cada una
en un cometido concreto (el proceso productivo es llevado a cabo por la
organización en red).
• Dentro de la propia empresa cada vez se tienen más equipos que se auto-
organizan, aunque dependen de los objetivos del conjunto.
Las nuevas tecnologías favorecen la forma de organización en red, aunque no sean
absolutamente necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos sistemas
pueden posibilitar también este tipo de estructuras.
8
A diferencia de la aproximación contingente mencionada antes, la aproximación económica analiza dos
formas alternativas: los mercados y las jerarquías. Desde esta perspectiva, la organización económica
(tanto las estructuras de las empresas como los mercados) se explica como resultado de una equilibrio
entre los costes de transacción (compra-venta) y los de producción (coordinación interna).
45
Aunque la caracterización de la organización en red no tenga todavía una gran

precisión, parece clara una tendencia hacia la desintegración de actividades en las
organizaciones, debido entre otros a los menores costes de interconexión electrónica
con otras empresas, proveedores o clientes. Esto hace que las empresas cambian
gradualmente hacia configuraciones estructurales más basadas en el mercado, con
algunas funciones especializadas que se realizan en organizaciones jerárquicas, lo que
apunta un nuevo reto para gestionar eficazmente esta interdependencia.
La organización virtual consiste en un conjunto disperso geográficamente, y temporal
o permanente de individuos, unidades organizativas (que pueden depender o no de la
misma organización), u organizaciones completas dependientes mediante uniones
electrónicas con el objeto de completar un proceso productivo o de servicio. Con la
finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recurre a muchas
tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleado,
equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas. La organización
virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos diseños
organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras
organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y
los costos. Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente,
son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías
de la información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. Una
organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la
información (TI) efectivas, fiables y complejas. Los sistemas inter organizacionales (SIO)
permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace más eficientes
y responsables. Cabe destacar al respecto:
• El comercio electrónico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos,
servicios e información a través de internet desde un terminal electrónico (PC,
tableta, teléfono, etc.)
• Las extranets ofrecen acceso limitado a una organización a grupos u otras
organizaciones externas.
• El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, facilita el
intercambio eficaz y preciso de ideas, vuelve más efectivos los procesos y hace
posible la realización de tareas paralelas. El groupware también ayuda a que los
integrantes de los equipos aprendan de la experiencia de los otros, el software
proporciona un conjunto común de información.
• Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan a
los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervínculos se asocian con
documentos, mensajes y recursos de información multimedia.
2.2. Modelos y métodos de gestión de la innovación

En este apartado se recoge una revisión de los conceptos teóricos que son más
significativos para explicar la competición por la innovación, así como el proceso en el
plano de la empresa y del sector de actividad al que pertenece, de forma que se
describan los métodos más significativos para gestionar la innovación, esto es, los que
han obtenido mayor difusión y uso en la práctica empresarial. Dado lo extenso de la
literatura sobre el tema (Bessant & Andrew, 2007), se han elegido los modelos y
46
métodos que pueden tener mayor potencial de aplicación en el sector servicios,

aunque muchos de ellos han nacido en el ámbito industrial, que es donde existe un
mayor recorrido en la práctica y estudio de la gestión de la innovación. Se mantiene
uno de los focos de interés en torno a las innovaciones tecnológicas, así como en las
innovaciones de producto y proceso, si bien también se incluyen otras formas de
innovación que no pueden ser ignoradas y que con frecuencia acompañan a las
anteriores, tales como innovaciones organizacionales, estratégicas o sociales.
El primer subapartado (2.2.1. Modelos de Innovación) se dedica a describir los
modelos más importantes desarrollados por los investigadores para explicar el cambio
tecnológico, la naturaleza del proceso innovador y el papel de la innovación en la
economía. Los modelos bien conocidos del ciclo de vida de la innovación de producto y
de proceso de Abernathy y Utterback, o el concepto de innovación de arquitectura
propuesto por Henderson y Clark encabezan este subapartado. Todos ellos, aunque
proporcionan algunas lecciones aprendidas sobre el proceso innovador y su gestión, no
pueden considerarse técnicas, conceptos o modelos específicos para gestionar la
innovación. Además, se incluyen algunos nuevos enfoques tales como la innovación
social o la eco-innovación, que explican algunos hechos significativos en el panorama
de la innovación de los últimos años.
Otras formas más concretas de innovación tales como la innovación abierta o la
innovación de usuario, que también aportan algunas lecciones concretas para la
gestión de la innovación, o describen algunas estrategias tales como la llamada a
integrar a usuarios en el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios, se
incluyen en el subapartado siguiente (2.2.2. Métodos de Innovación). Sin embargo, la
frontera entre ambos subapartados, esto es, entre conceptos y modelos que describen
y exploran el proceso innovador (p.e. la innovación disruptiva) por un lado; y su
gestión por otro (p.e. cómo superar el dilema de los innovadores, propuesto por
Christensen) no son nítidas, y ambas dimensiones se solapan y unen como las dos
caras de una misma moneda. Sin embargo, no se incluyen en este apartado los
modelos y enfoque para explicar la innovación desde el punto de vista macro de países
y regiones, tal como se hace ampliamente en la literatura que aborda los sistemas de
innovación.
2.2.1. Modelos de Innovación

Este apartado describe los diferentes modelos de innovación incluidos en la
bibliografía más relevante. Cada uno de ellos se describe brevemente en sus conceptos
principales, seguido por los fundamentos empíricos o hallazgos principales sobre su
uso y difusión, que avalan en mayor o menor medida cada modelo; señalando
finalmente sus ámbitos de aplicación y cuestiones abiertas que requieren mayor
investigación. La mayor parte de los modelos e ideas presentadas están asociadas a
autores o publicaciones específicas, que se encuentran referenciadas
convenientemente para permitir una mayor profundización cuando sea necesario.
Algunos de los modelos o enfoques incluidos están relacionados o incluso se solapan
parcialmente, y en todo caso representan paradigmas de unos patrones de innovación
en constante cambio, que están siendo amplia e intensamente discutidos y
47
contrastados en los últimos años, dado el interés creciente que tiene la innovación en
las economías y sociedades actuales.
Modelo de Ciclo de Vida del Producto-Proceso (Abernathy & Utterback)

Autores principales
Abernathy and Utterback (1975; 1978) fueron los primeros en proponer el concepto
del ciclo de vida del producto-proceso en la gestión de la innovación (ver Utterback
(1994)). La idea principal de las diferentes etapas en las innovaciones de producto y de
proceso para explicar el cambio tecnológico ha sido usada después por varios autores
(ver por ejemplo, Ettlie, 1995; o Damanpour & Gopoalakrishnan, 1999).
Tasa de Innovación
Innovation rate
Innovación
product de producto
innovation
Innovación
process de proceso
innovation
Etapa
Stage1:1:Fluida
Fluid Etapa 2:
Stage 2: Transición
Transitional Etapa 3:
Stage 3: Fluida
Fluid Tiempo Time
Exploración
Exploration Diseño dominante
Dominant design Estandarización
Standardisation
Incertidumbre
Uncertainty Integración
Integration
Flexibilidad
Flexibility
Figura 11. Modelo de Abernathy & Utterback. (Fuente: adaptado de Abernathy &
Utterback, 1975).
Descripción
El modelo explica el cambio tecnológico como resultado de la competencia industrial.
Así, el cambio tecnológico se produciría en diferentes etapas, en las que las empresas
se centran en actividades de innovación del producto primero, y de proceso después
(ver Figura 11). Una primera etapa “fluida” de una tecnología, se desencadena cuando
las empresas compiten a través de la diferenciación en producto. El mercado y la
tecnología tendrían una incertidumbre tal, que la empresa no sabe si invertir en
desarrollar una tecnología, ni cuando hacerlo. En esa etapa, la competencia clave de la
empresa es la innovación en producto, de forma que son esas actividades las que
48
absorben la mayor parte de los esfuerzos de innovación (adaptación del diseño al

cliente, desarrollo de la tecnología base, etc.).
En la etapa de “transición”, la tasa de innovaciones de producto decrece, mientras el
énfasis se desplaza hacia las innovaciones de proceso (ver línea de puntos de la Figura
1). Las empresas se adaptan a necesidades específicas de clientes interactuando con
ellos, a través de la experimentación en producto y de la estandarización de
componentes. En esta etapa, un aparece un diseño dominante, lo que constituye un
punto crítico en el ciclo de vida de una tecnología, dado que ello reduce la
incertidumbre para la empresa. El diseño dominante se caracteriza por unos
componentes principales y conceptos clave subyacentes que permanecen constantes
de unos modelos a otros. Se pueden encontrar ejemplos de ello en productos tan
diferentes como el teclado QWERTY, el estándar VHS de video, o el PC de IBM.
El Mercado Madura a medida que las necesidades del cliente llegan a pronunciarse con
más claridad, y es entonces cuando la tecnología entra en una etapa específica.
Entonces las empresas modifican su estrategia para competir en costes y economías
de escala a través de inversiones más orientadas hacia la fabricación y otros procesos,
de forma que las operaciones ganen en especialización y eficiencia.
Sin embargo, el modelo enfatiza la naturaleza repetitiva de los ciclos de vida de
producto-proceso. Y cuando aparece una tecnología nueva, competidores externos al
sector establecido pueden entrar a competir con nuevos productos que superan a la
tecnología antigua, que se torna no competitiva. Este punto crítico de discontinuidad
tecnológica se considera esencial para la supervivencia empresarial. Durante los
intervalos existentes entre tales discontinuidades tecnológicas, las empresas y los
sectores evolucionan de forma relativamente predecible de una fase a otra.
El foco de este modelo está puesto en la escala “sectorial” de la industria, en el que las
innovaciones tecnológicas son el elemento nuclear de la competitividad entre las
empresas de dicho sector. En este sentido, este sería un modelo general de cambio
tecnológico.
Fundamentos empíricos
El modelo de ciclo de vida de producto-proceso no es aplicable a todos los sectores. No
obstante, los Fundamentos empíricos avalan su validez en sectores de manufactura en
los que aparecen diseños dominantes y se produce la estandarización de productos, en
los que la competencia se basa en costes y economías de escala. Tushman & Anderson
(1986) encontraron evidencias que apoyaban la importancia del diseño dominante
durante la etapa de transición, y mostraban que las discontinuidades tecnológicas
interrumpían dicha etapa, lo que daba lugar a un nuevo comienzo del ciclo de
producto-proceso. Además, el cambio de estrategia desde la innovación en producto
hacia la de proceso en las etapas posteriores demostraba afectar a la supervivencia de
las empresas (Suarez and Utterback 1995). En este sentido, una transición con éxito
desde la innovación de producto hasta la de proceso requiere de las empresas una
adaptación de sus estructuras organizativas y sus capacidades a las demandas
cambiantes del mercado y de las tecnologías dominantes (Abernathy and Utterback
1978). Recientemente, varios estudios has destacado el papel de los servicios en el
ciclo de vida del producto-proceso (ver p.e. Quinn, 1992), mientras que otros han
49
estudiado las diferencias entre empresas de servicios y de fabricación (p.e. Heskett et

al. 1997).
Aplicaciones, relevancia para empresas de servicios y cuestiones abiertas
Este modelo se centra en procesos de innovación industrial, y es aplicable para analizar
los procesos dinámicos en sectores industriales relativamente estables. Su
contribución se ha usado para predecir la transición de una etapa a otra de una
tecnología.
Dado que se centra en la evolución del sector, permite a las empresas analizar el
camino a través del que se desarrolla una tecnología existente. Sin embargo, el hecho
de asumir por defecto la existencia de ciclos, impide aplicar este modelo a productos y
tecnologías que no siguen esa trayectoria o ciclo. En el sector de los servicios, por
ejemplo, los patrones de desarrollo pueden presentar diferentes patrones de
desarrollo respecto a sus contrapartes del sector industrial. Además, de acuerdo a este
modelo, una empresa no puede predecir el momento en el que llegará la
discontinuidad tecnológica, lo que sería de gran importancia para decidir si invertir en
cierta tecnología y cuando hacerlo.
Curva S de Foster
Descripción y autor principal
Foster (1986) desarrolló un modelo para predecir una discontinuidad tecnológica, el
momento en el que una tecnología se torna obsoleta al ser sustituida por una nueva.
Algunos autores han aplicado modelos similares usando conocimientos del límite físico
de una tecnología para predecir discontinuidades tecnológicas (entre otros, Sahal,
1985)
Según este modelo, Foster propone que una empresa sería capaz de predecir los
límites físicos de sus tecnologías observando los retornos decrecientes de sus
inversiones en I+D. La tasa de cambio tecnológico se modela en función del esfuerzo
invertido en una tecnología, que puede medirse como la inversión en I+D. Esta función
muestra una curva en S (Figura 12), que indica a la empresa si debe o no modificar sus
actividades de innovación, y cuando hacerlo.
El potencial de una tecnología crece con el incremento del gasto en I+D, dándose un
progreso tecnológico que comienza lentamente debido a la comprensión limitada de
los fundamentos de esa nueva tecnología. A medida que madura la tecnología en
cuestión, su rendimiento crece rápidamente con la acumulación del gasto de I+D de la
empresa, dado que ésta decide cada inversión en función de maximizar el retorno por
unidad invertida. Sin embargo, eventualmente el potencial de una tecnología alcanza
su límite máximo, donde no son posibles o son demasiado caras las mejoras de su
rendimiento. A medida que se acerca el límite físico de una tecnología, la empresa
entra en una fase de disminución de los retornos sobre la inversión. Entonces es
necesario cambiar a una nueva tecnología para lograr un mayor rendimiento, y tal
nueva tecnología seguiría también otra curva en S. El modelo de curva en S de Foster
es aplicable tanto a un sector como a una empresa. Sin embargo, no se focaliza en los
procesos de una empresa sino en el cambio tecnológico en general.
50
Final
Potencial de la tecnología (beneficios)
Zona de máximo progreso
Comienzo
Gasto en I+D acumulado
Figura 12: Curva en S de Foster (Fuente: Adaptado de Foster, 1986)
Se ha encontrado base empírica para explicar a escala sectorial el desplazamiento de
tecnologías existentes por otras nuevas a medida que se alcanzan los límites físicos
(entre otros, Afuah and Utterback 1991). De forma similar, se han documentado las
curvas en S en una amplia variedad de tecnologías-productos, tales como en discos
duros, vehículos, embarcaciones a vela, semiconductores, tubos de vacío, motores a
vapor, y otros (ver por ejemplo Foster 1986; Twiss 1992; Christensen 1993; Ayres,
1994). Christensen (1992a; 1992b) exploró los límites de la curva en S de la tecnología,
estudiando la trayectoria de rendimiento, y encontró que era específica de cada
empresa y no tanto un fenómeno común o uniforme dentro de cada sector.
Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas
Este modelo es aplicable para predecir la llegada de una discontinuidad tecnológica
tanto a nivel de un sector como de una empresa individual. Sin embargo, de forma
similar al modelo de Abernathy-Utterback (1975) está orientado a sectores industriales
o de manufactura.
51
Modelo Abernathy-Clark
Descripción y autores principales
Este modelo fue desarrollado por Abernathy & Clark (1985), y a diferencia de los
modelos cíclicos de Abernathy & Utterback (1975) y el de Foster (1986), se basa en
competencias. Así, distingue entre conocimiento técnico y de mercado para explicar
por qué unas empresas muestran mayor rendimiento que otras cuando nuevos actores
irrumpen con innovaciones tecnológicas radicales.
Capacidades de Mercado
(y relaciones)
Destruidas
Innovación de Innovación de
Nicho Arquitectura
Preservadas
Innovación Innovación
Habitual Revolucionaria
Preservadas Destruidas
Capacidades Tecnológicas
Figura 13: Modelo de Abernathy-Clark. Fuente: Adaptada de Abernathy and Clark (1985)
La importancia de una innovación para competir depende de su capacidad para influir

los recursos existentes de la empresa, sus habilidades y conocimientos (Afuah 2003).
Abernathy and Clark (1985) introdujeron una terminología para distinguir o clasificar
las innovaciones en función de su impacto bien sea en el conocimiento técnico o de
mercado que tiene la empresa (ver Figura 13).
En primer lugar, distinguen entre innovaciones habituales y de arquitectura. Una
innovación habitual construye y profundiza las capacidades tecnológicas y de mercado
existentes, mientras que una innovación de arquitectura destruye ambos tipos de
capacidades. Estas parten de sistemas establecidos de producción y conducen a
nuevos marcos para la empresa, en los cuales se desarrollará la competencia. En este
sentido, una innovación de arquitectura define configuraciones básicas de productos y
procesos y establece estándares técnicos y de mercado que guiarán los futuros
desarrollos de la firma.
52
Una innovación de nicho lleva a preservar las capacidades tecnológicas de una

empresa, mientras sus capacidades de mercado llegan a quedarse obsoletas. Una
empresa entra o crea un nicho de mercado con su conocimiento tecnológico existente.
Por el contrario, las innovaciones revolucionarias destruyen capacidades tecnológicas a
la vez que subrayan la importancia de las capacidades de mercado, las cuales son
difíciles de adquirir para nuevos competidores. De forma similar, una empresa cuyas
capacidades tecnológicas se han vuelto obsoletas por una innovación revolucionaria,
puede todavía usar sus capacidades de mercado para lograr ventaja sobre nuevos
competidores.
Este es por tanto un modelo general del cambio tecnológico con el foco puesto sobre
la organización del conocimiento de la empresa.
La importancia del conocimiento tecnológico y de mercado para la competitividad de
las empresas fue estudiada para varias tecnologías y sectores tales como la moda, o la
electrónica de consumo. Para las innovaciones revolucionarias, Mitchell (1992)
observa el sector de equipamiento de diagnósticos médicos, con hallazgos que
apoyaban la importancia de las capacidades de mercado para las empresas en
expansión. Además, Abernathy & Clark (1985) elaboraron casos de estudio de Ford y
General Motors a finales de los años 1920 y principios de los años 1930, como
ejemplos de adaptación exitosa a innovaciones revolucionarias.
Este modelo ha sido aplicado mayoritariamente al estudio de innovaciones
revolucionarias en sectores industriales, para analizar las capacidades de adaptación y
respuesta de las empresas afectadas abriendo nuevas oportunidades de mercado
mediante el uso de tecnologías existentes.
Al contrario que los modelos dinámicos de innovación, el de Abernathy-Clark sólo
considera una sección transversal de una empresa. En consecuencia, deja abierta la
cuestión de lo que ocurriría con una innovación una vez adoptada. Por otra parte,
enfatiza el impacto de las innovaciones sobre el fabricante, mientras deja fuera la
consideración del impacto en proveedores, clientes, competidores o empresas de
servicios relacionadas.
Modelo de Innovation de Arquitectura (Henderson y Clark)

El modelo fue desarrollado por Henderson and Clark (1990) en respuesta a la idea de
que las innovaciones son incrementales o radicales. Así, el modelo se basa en observar
que las empresas a menudo tienen dificultades para gestionar innovaciones
incrementales en sus productos existentes, algo que la dicotomía incremental-radical
no explica.
53
Este modelo pone énfasis en las competencias de la empresa para explicar la

competencia y la innovación. Así, establece la premisa de que el producto de una
empresa puede ser concebido como un sistema que consta de componentes
(elementos físicos de un producto) y conceptos de diseño. La arquitectura del
producto describe las conexiones entre los componentes y los conceptos de diseño
para permitir al producto funcionar como un todo. En consecuencia un producto
requiere dos tipos de conocimiento: el de sus componentes y los conceptos de diseño,
así como el conocimiento de las interrelaciones entre tales componentes
(conocimiento de la arquitectura). Una innovación impacta sobre uno de los dos tipos
de conocimiento o sobre ambos, y ellos tiene diferentes consecuencias para la
empresa (ver taxonomía en la Figura 14).
Conexiones entre Conceptos Clave

y Componentes
Inalteradas
Innovación Innovación
Incremental Modular
Innovación
Modificadas
Innovación
de
Radical
Arquitectura
Reforzados Sustituidos
Conceptos Clave de Diseño
Figura 14. Modelo de Henderson-Clark (Fuente: Adaptado de Henderson & Clark (1985)
Las Innovaciones incrementales se caracterizan por llevar asociadas cambios modestos

en los productos existentes que suelen involucrar la mejora y optimización de
conceptos de diseño. Si bien se cambian algunos componentes, la arquitectura suele
permanecer más tiempo inalterada. Las innovaciones radicales por el contrario,
involucran nuevos conceptos de diseño que se traducen en nuevos componentes, que
a su vez son conectados usando una nueva arquitectura.
Una innovación modular contiene nuevos componentes que se usan con nuevos
conceptos de diseño en lugar de ser simples mejoras sobre los conceptos de diseño
establecidos. Sin embargo, la arquitectura permanece constante.
54
La innovación de arquitectura es una reconfiguración sobre un sistema establecido que

conecta componentes existentes de una forma nueva (Henderson and Clark 1990). Los
conceptos clave de diseño que subyacen los componentes del sistema no cambian. Es
más bien el cambio de la arquitectura del producto la que caracteriza este tipo de
innovación. Las empresas fallarían en articular innovaciones de arquitectura y ello
generaría problemas para gestionar con éxito las innovaciones incrementales.
La novedad tras este modelo reside en el concepto del conocimiento sobre la
arquitectura, que sería necesario para comprender:
i. Cómo los componentes y los conceptos de diseño que dan forma al producto se
relacionan entre ellos, y
ii. Cómo los componentes y sus interrelaciones (arquitectura) se combinan para
determinar la funcionalidad del sistema-producto y su comportamiento en
diferentes entornos (Baldwin and Clark 2000).
Cualquier cambio en componentes o arquitectura producida durante cualquier
innovación implica adquirir nuevo conocimiento así como el desarrollo de
procedimientos y rutinas para implementarlos. Esto, a la vez, requiere que la empresa
proceda de forma sistemática, considerando sus competencias, políticas, su estructura
organizativa y su cultura (Kaine et al. 2006).
Se considera probado que las innovaciones incrementales aumentan el valor del
producto a través de mejoras continuas que si bien son de pequeña escala, mejoran su
rendimiento, seguridad, calidad y coste (Olofsson 2003). Christensen y Overdorf (2000)
sugieren que las innovaciones incrementales requieren adaptar las prioridades y los
procesos organizativos, lo que también incluye la cultura de la organización.
Las innovaciones modulares pueden actuar mejorando o destruyendo competencias,
en función de la historia de cada empresa específica (Gatignon et al. 2002). Algunas
empresas exitosas adquieren el “expertise” necesario para gestionar las demandas de
nuevo conocimiento y capacidades externamente (Kaine and Higson 2006).
Las innovaciones de arquitectura crean discontinuidades en las empresas debido a que
partes de sus habilidades y competencias se tornan obsoletas, incluso aunque muchos
de los conocimientos sobre los componentes continúan siendo útiles. Los
Fundamentos empíricos sugieren que este tipo de innovación requiere la adquisición
de nuevas competencias, así como cambios en los procedimientos de operación,
procesos y estructuras de la empresa (Henderson and Clark 1990; Kaine and Higson
2006).
Las innovaciones radicales conducen a reducir drásticamente el valor de las
tecnologías existentes, los sistemas de producción asociados y las estructuras
organizativas con las que operaban (Henderson and Clark 1990; Gatignon et al. 2002;
Kaine and Higson 2006). Smith (2000) destaca que para permanecer competitivas, las
empresas que se adaptan a las innovaciones radicales a través de nuevos procesos
organizativos, procedimientos y estructuras son más exitosas (Smith 2000).
55

En contraste con el modelo de Abernathy-Clark, el modelo de Henderson-Clark
considera los efectos de las innovaciones sobre el entorno de la empresa, bien sea en
sus clientes, proveedores o en los competidores. Esto lo hace adecuado para analizar
no sólo empresas industriales sino también de empresas de servicios en las que los
cambios técnicos y de mercado juegan un papel importante.
Capacidad de Absorción (Cohen y Levinthal)

La noción de capacidad de absorción fue introducida por Cohen y Levinthal (1990) para
describir “la habilidad de una empresa para reconocer el valor de la información
externa, asimilarla y aplicarla con fines comerciales”. La capacidad de absorción,
entendida como capacidad de la organización, incluye:
i. Las capacidades de absorción de sus miembros individuales, así como
ii. Aquellos aspectos netamente organizativos, y en particular la habilidad para
transferir conocimiento a través de las fronteras organizativas y entre sub-
unidades.
Cohen y Levinthal (1990) fueron los primeros en determinar la capacidad de absorción
como un determinante crucial en la decisión de la empresa sobre si invertir en I+D o no
hacerlo. Asumen que la capacidad de absorción es acumulativa, lo que significa que
invertir en incrementar la capacidad de absorción durante un periodo permitirá una
acumulación más eficiente en el periodo siguiente. Del mismo modo, la empresa
necesita de un conocimiento previo relacionado para asimilar y aprender nuevos
conocimientos con efectividad.
Cabe distinguir entre dos determinantes de la capacidad de absorción:
i) La estructura de comunicación entre el entorno externo de la empresa y la
propia empresa, así como entre sus sub-unidades, y
ii) Las características y distribución del “expertise” dentro de la empresa
En relación a esta última, las características del expertise, habría una función, “los
guardianes de las puertas” (gatekeeper) que tendrían una función de interfaz en la
transferencia de información desde el entorno externo de la empresa. La distribución
de dicho expertise puede ser centralizado o diseminado entre más individuos. Sin
embargo, Cohen y Levinthal muestran que en entornos turbulentos, como los
inducidos por ejemplo por el cambio técnico, una función interfaz centralizada no
resulta efectiva en su conexión con el entorno. Ello se debe a que el nuevo
conocimiento no es reconocido por el guardián de la puerta como relevante, al existir
escaso conocimiento previo relacionado. Sin embargo, una función interfaz
descentralizada realizada por una variedad de individuos con mayor diversidad de
conocimiento acumulado puede incrementar la receptividad de nuevas ideas. En este
contexto, Cohen y Levinthal enfatizan la importancia de la diversidad de la base de
conocimiento de una empresa, la cual permitiría a los individuos hacer nuevas
asociaciones y conexiones a lo largo de los diferentes dominios o áreas de
conocimiento, lo que incrementaría la capacidad de absorción de la organización.
56
Según este modelo, las empresas invertirían en I+D para generar ganancias tomando
en consideración el doble papel de la I+D:
i) Generar directamente nuevo conocimiento, y
ii) Contribuir a incrementar la capacidad de absorción de la empresa.
Sin embargo, la cuestión de si la inversión en I+D contribuirá a incrementar la
capacidad de absorción de la empresa depende en primer lugar de las características
del “entorno de aprendizaje” en el que opera la empresa. A mayor dificultad en el
entorno de aprendizaje, esto es, con una mayor tasa de cambio tecnológico, habría
mayores expectativas de retorno en la capacidad de absorción, y por tanto habría
mayores incentivos para que la empresa invierta en I+D. En segundo lugar la cantidad
de nuevo conocimiento determina el incentivo que tiene para la empresa invertir en
incrementar su capacidad de absorción. Cuanto mayor sea la cantidad de
conocimiento que puede ser asimilado y explotado, habría mayores incentivos para
invertir en I+D.
Los primeros estudios sobre procesos de innovación encontraron que la habilidad para
explotar el conocimiento externo era un factor clave determinante de la capacidad de
innovar, tanto en el plano de la empresa individual (March and Simon 1958) como en
el sectorial. El papel de la capacidad de absorción ha sido estudiado por ejemplo desde
la perspectiva de los recursos humanos (Freel 2005), I+D (Stock et al. 2001; Harhoff et
al. 2003), la gestión del conocimiento (Lagerström & Andersson 2003; Corso et al.
2006), las estructuras organizativas (van den Bosch et al. 1999; Caloghirou et al. 2004;
King & Lenox 2004) y las relaciones de la empresa con sus proveedores y clientes
(Albino et al. 1998; Johnsen & Ford 2006; Schiele 2006).
Otros estudios centraron su atención sobre diferentes dimensiones de la capacidad de
absorción, véase la adquisición de conocimiento (ver por ejemplo Boynton, Zmud &
Jacobs 1994; Keller 1996), la asimilación de conocimiento (ver Dodgson 1993; Fichman
& Kemerer 1999), la transformación de conocimiento (ver Kim 1997, 1998; Fichman &
Kemerer 1999; Smith & Di Gregorio 2002) y la explotación de conocimiento (ver
Dodgson, 1993; Kim 1998; van den Bosch, Volberda & de Boer 1999).
Basándose en esos trabajos y sus conclusiones, Zahra & George (2002) extendieron el
concepto de la capacidad de absorción de Cohen y Levinthal (1990) para distinguir
entre capacidad de absorción realizada y potencial. La capacidad de absorción
potencial se refería a las capacidades de adquisición y asimilación, mientras la
capacidad de absorción realizada describe las capacidades de una empresa para
explotar y transformar el conocimiento.

El modelos de Cohen y Levinthal se ha aplicado a nivel sectorial y de la empresa
individual. El concepto de capacidad de absorción es relevante para empresas de
servicios, al subrayar la importancia de la diversidad para la base de conocimiento de
una organización. Las empresas de servicios afrontan cada vez más condiciones de
incertidumbre en los mercados en los que operan, por ejemplo en relación al cambio
técnico, que no son predecibles en términos de qué dominios de conocimiento van a
ser importantes fuentes de ventajas competitivas futuras. En este contexto, Cohen y
57
Levinthal proponen invertir en conocimiento de diversos dominios para fortalecer la

capacidad de absorción, ya que ello incrementaría la probabilidad de que el
conocimiento externo relevante futuro, estaría relacionado con lo que la empresa ya
conoce. Sin embargo, es más probable que la capacidad de absorción se desarrolle y
mantenga como actividades rutinarias asociadas a productos en dominios que estén
estrechamente relacionados con la base de conocimiento actual de la empresa. En el
largo plazo esta actitud hacia la inversión de conocimiento puede conducir hacia una
menor inversión en capacidad de absorción. Para evitar esa tendencia, la empresa
necesitaría poner sus esfuerzos en crear capacidades de absorción que no están
vinculadas a las actividades rutinarias de los productos existentes. No obstante, es
necesario investigar más para comprender los procesos de decisión para invertir en
capacidad de absorción.
Modelo de Cambio Tecnológico Disruptivo (Bower y Christensen).

Se basa en los trabajos de Bower & Christensen (1995) y de Christensen (1997).
Consiste en un modelo de mercado que se centra en estudiar los fallos de una empresa
en explotar tecnologías disruptivas en nichos de mercado. Por contraste con el modelo
de innovación de arquitectura y de innovación radical-incremental, el modelo de
cambio tecnológico disruptivo se centra en observar cómo la atención de las empresas
tiende a centrarse estrechamente en los flujos dominantes del mercado de consumo,
mientras mercados de nicho pasan inadvertidos. Siendo que tales nichos de mercado
tendrían potencial de crecimiento futuro.
Una tecnología disruptiva se traduciría en nuevos productos o servicios diseñados para
un nuevo conjunto de clientes. El producto o servicio basado en esta nueva tecnología
consistiría en componentes ya disponibles en el mercado de acuerdo a una
arquitectura más simple que las anteriores. Inicialmente, esta tecnología abriría
nuevos nichos de mercado, mientras los clientes del mercado dominante o principal
irían valorando menos los atributos de sus métricas de rendimiento (ciertos atributos
del producto pasarían a darse por supuestos en las expectativas de los clientes). Los
mercados emergentes aportarían inicialmente escasos márgenes de rentabilidad,
siendo además de pequeño tamaño, o de nicho para las empresas que dominan el
mercado principal. Éstas, si bien seguirían respondiendo a las necesidades de los
clientes, tienden por tanto a ignorar inicialmente el mercado de nicho.
A medida de que la tecnología madura y progresan las inversiones en I+D, el
rendimiento de las tecnologías disruptivas aumenta hasta el punto en el que puede
satisfacer también los requisitos del mercado principal. En esta etapa, las empresas
que han ignorado la tecnología disruptiva tendrían dificultades para alcanzar el
dominio alcanzado por los nuevos competidores en su uso. Eventualmente, las
empresas afectadas serían reemplazadas por las nuevas competidoras debido a una
incorrecta apreciación del mercado por su parte.
Sin embargo, las empresas afectadas serían capaces de entrar en tecnologías radicales
en la medida en que aportaran valor a sus mercados de clientes existentes.
Christensen (1997) llama a este tipo de tecnologías: tecnologías mantenedoras.
58
Christensen (1997) demostró empíricamente que las grandes empresas a menudo
tienen menos incentivos para invertir en pequeños nichos de mercado en los que tiene
lugar el desarrollo de nuevas tecnologías radicales. Investigaciones previas habían
puesto de manifiesto que las innovaciones que terminan transformando un sector a
menudo no proceden de los líderes del mismo (Cooper and Schendel 1976; Foster
1986; Henderson and Clark 1990; Utterback 1994). Por el contrario, McKendrick,
Doner, y Haggard (2000) observaron que muchas grandes firmas del sector de los
discos duros sobrevivieron a pesar de ir por detrás en la introducción de tecnologías
disruptivas. De forma análoga, King and Tucci’s (2002) contradicen los hallazgos de
Christensen (1997), afirmando que tales empresas en el mercado de los discos duros
eran más favorables a entrar en nuevos nichos de mercado. Así pues, los Fundamentos
empíricos son contradictorios. Kodak y Fuji por ejemplo estuvieron entre los primeros
en sumarse a la tecnología digital de imagen a pesar de contarse entre las empresas
afectadas por esa tecnología, que estaban operando en segmentos de mercado
similares. Sin embargo, Polaroid titubeó al introducirse en el mercado de las cámaras
digitales (Tripsas and Gavetti 2000). Methé et al. (1997) encontraron sin embargo que
en los sectores de telecomunicación y de dispositivos médicos, tanto las empresas
existentes como los competidores entrantes con tecnologías disruptivas fueron
responsables de las principales innovaciones. Chandy and Tellis (2000) encontraron
que las empresas existentes, eran las responsables de la introducción de hasta el 75%
de las innovaciones radicales en productos de oficina y de bienes de consumo
duradero.
El modelo del cambio tecnológico disruptivo es aplicable al sector industrial, dominado
por empresas manufactureras.
La habilidad de este modelo para predecir el atractivo de nichos de mercado es
limitada, ya que resulta difícil identificar las tecnologías disruptivas. En consecuencia
permanecen abiertas cuestiones tales como lo que hace que una tecnología sea
disruptiva, así como los criterios que permitirían predecir ese atributo de una
tecnología. Doering and Parayre (2000) destacan la dificultad de predecir ex-ante las
tecnologías disruptivas.
Por otra parte el modelo no da una respuesta clara sobre en qué momento una
tecnología llega a ser disruptiva. Christensen & Overdorf (2000) propuso elaborar
gráficos comparativos con las trayectorias de las mejoras de rendimiento demandadas
por el mercado frente a las suministradas por la tecnología, pero aun así quedaría por
determinar qué factores serían responsables de que las empresas existentes
fracasaran o tuvieran éxito en hacer frente a una tecnología disruptiva. Es necesario
investigar en el futuro los rasgos de las empresas que sobreviven a tales tecnologías
disruptivas.
59
Innovation de cadena de valor (Afuah y Bahram)

Afuah y Bahram (1995) difundieron la idea de innovación en la cadena de valor, que
difiere del concepto de cadena de valor de Porter (1985).
Este modelo desplaza el foco desde el impacto de la innovación en las competencias,
productos y decisiones de inversión de la empresa hacia su impacto en clientes,
proveedores y otros innovadores en la cadena de valor. Así, el modelo centra la
atención en el efecto de la innovación sobre la competitividad y capacidades de la
cadena de valor añadido de la empresa. Esta innovación en la cadena de valor añadido
comprende proveedores, clientes y otros competidores o agentes complementarios9
que aportan valor a la innovación de un fabricante.
Afuah and Bahram (1995) introdujeron el término “hipercubo de innovación” para
describir los diversos efectos de una innovación (por ejemplo radical versus
incremental) en las diferentes etapas de la cadena de valor. Así por ejemplo, una
innovación que es incremental en una empresa de fabricación puede ser vista como
radical para sus clientes y otros agentes complementarios. En consecuencia, una
empresa que sufre los efectos de una tecnología nueva destructiva de sus productos,
puede no obstante sobrevivir si ello mejora la competitividad de su cadena de valor.
Ello se debe a la importancia de las relaciones entre la empresa y el resto de su cadena
de valor, algo que a una nueva empresa competidora le costaría más emular. En ese
sentido, una empresa podría superar a nuevos competidores portadores de una
innovación radical, mientras que a la vez podría fracasar ante otras innovaciones
incrementales.
En este modelo es crucial analizar lo que afecta una innovación a las competencias de
una cadena de valor en su conjunto, esto es, a proveedores, clientes y otros agentes
innovadores complementarios.
El modelo estudia los efectos en la competencia producidos por la innovación y el
cambio tecnológico a escala del sector, en oposición a otros modelos centrados en los
procesos de innovación a escala de la empresa.
Afuah y Bahram (1995) introdujeron el marco de la innovación de la cadena de valor
basándose en sus observaciones empíricas de los sectores de supercomputadores y
semiconductores de microchips. Por una parte, sugerían que cualquier agente
innovador debe perseguir innovaciones que refuercen las competencias a lo largo de
toda su cadena de valor. Por otra parte, la empresa debe ser consciente de la inercia
propia de los innovadores complementarios que conforman su cadena de valor e
intentar sacar partido de nuevos innovadores.
La importancia de este modelo se deriva de la noción de las externalidades positivas de
la red externa, que establece que el valor de un producto para su propietario se
incrementa cuanta más gente lo posee (David 1985; Katz and Shapiro 1985; Baum,
Korn and Kotha 1995). En esta línea varios estudios confirman la importancia de la
9
Un agente complementario de innovación sería una empresa que aporta productos o tecnologías
complementarias para los productos y/o tecnologías de la empresa fabricante (ver Afuah 2003, p. 44).
60
cadena de valor para la empresa innovadora. Los innovadores complementarios (de su

cadena de valor)serían una fuente de innovación al nivel de una empresa (von Hippel
1988; Freeman 1991; Hagedorn and Schakenraad 1994), así como una fuente para
nuevas ideas con vistas a la comercialización de la innovación (Allen 1984).
En sentido inverso, los nuevos productos y tecnologías de una empresa tendrían un
impacto sobre las capacidades de los innovadores complementarios (ver por ejemplo
Singh and Mitchell 1996; Galaskiewicz and Zaheer 1999). Para muchos sectores
manufactureros, algunos autores demostraron la importancia de los vínculos estrechos
o fuertes con los proveedores para el éxito de las empresas (Clark 1989; Cusumano
and Takeishi 1991; Dyer and Nobeoka 2000). Otros destacan la importancia de los
clientes como fuente ventajas competitivas (e.g., Langlois 1992). Sin embargo, Bower
& Christensen (1995) encontraron en el sector de empresas de discos duros, que el
cambio tecnológico puede dar lugar a un producto que no encajaba con las
aplicaciones de los clientes actuales de la empresa. De forma similar, el cambio
tecnológico puede encajar en redes de valor de los clientes existentes, pero aún así
resultar en la destrucción de competencias. Entonces, los clientes pueden rechazar la
nueva tecnología o incluso reducir su rendimiento (Henderson and Clark 1990).
El modelo es aplicable a nivel industrial para el análisis de competencias del
ecosistema de una empresa, para afrontar no sólo incertidumbres tecnológicas, sino
también organizacionales y comerciales.
Aunque el modelo se centra en el estudio de la cadena de valor de una empresa, el
marco conceptual ha sido criticado de aportar escasa ayuda sobre cómo afrontar
innovaciones radicales que pueden conllevar efectos colaterales ambientales y sociales
no deseados. Y sin embargo, quienes desarrollan nuevas tecnologías deben resolver así
mismo incertidumbres de carácter social, que pueden resultar de preocupaciones de
los grupos de interés difíciles de resolver o conflictivas.
Modelos de Eco-Innovación
Las eco-innovaciones son innovaciones de producto, proceso o sistemas, que reducen
el consumo de energía y otros recursos a lo largo de todo el ciclo de vida de un
producto (Bleischwitz et al 2009). La eco-innovación se ha convertido en un concepto
relevante en las políticas, con el objetivo de integrar medidas de políticas de
innovación, industriales o ambientales que promuevan patrones de producción y
consumo sostenibles.
Buscar la eco-innovación requiere un profundo conocimiento del impacto ambiental
de los flujos de materiales así como el uso de un conjunto de métricas sofisticadas
tales como el consumo de materiales por unidad de servicio. La innovación enfocada a
la estricta aplicación de tales métricas de sostenibilidad puede ser interpretada como
un nuevo modo de innovación que requiere soluciones y diseños claramente
diferenciados.
Algunos autores han sugerido que la eco-innovación debe basarse en modelos
radicalmente diferentes. Un tipo de estos nuevos modelos persigue por ejemplo
asegurar la consistencia de los flujos de materiales involucrados en una innovación con
61
los flujos de recursos naturales en la ecosfera. Uno de los conceptos destacados en

este campo es el enfoque “cradle to cradle” (Braungart and 2006, Stahel 1982), que
implica un proceso radical de conversión de residuos en productos de mayor o igual
calidad que la de los productos de que proceden. Ello exigiría un diseño e innovación
en ciclos de cuna a cuna (“cradle to cradle”): sistemas industriales en los que los
materiales circulan en ciclos biológicos o de nutrientes técnicos continuos y cerrados,
sin degradarse ni contaminar otros ciclos diferentes. Así, todos los residuos serían
productivos y reincorporados en nuevas fases de producción y uso, formando una
ecuación “basura=comida”. El concepto de diseño “cradle to cradle” persigue
desarrollar alta tecnología y productos altamente rentables, cuyos componentes son
capaces de circular en bucles técnicos y biológicos con efectos positivos en el medio
ambiente y la salud. En consecuencia la noción de refabricación eficiente y los
productos “cradle to cradle” deben ser diseñados teniendo en cuenta la totalidad de
sus ciclos de vida, empezando por su desarrollo, uso, reutilización y retirada. Además,
son necesarias instalaciones de producción y herramientas que sean adaptables, así
como sistemas de información que acompañan al producto que proporcionen datos
sobre su estado (Seliger 2007).
Otro concepto del ámbito de la eco-innovación que apunta hacia un nuevo patrón de
innovación es el de la “biomimética”, o emulación de procesos y funciones que operan
en la naturaleza (Lovins 2008).
Finalmente, varios autores sugieren un cambio de paradigma hacia modelos de
innovación enfocados a proporcionar, como resultado de la misma, el rendimiento, las
funciones, el valor de uso o servicios más que productos. Un ejemplo de ello es la
“economía del rendimiento” descrita por Walter Stahel (2006). Según ese marco,
habría una cascada de modelos de innovación entre los que sería seleccionado el más
adecuado en función de la necesidad que deba satisfacerse.
No está claro bajo qué condiciones estos nuevos modelos de innovación proporcionan
mayores niveles de sostenibilidad en relación a los enfoques más clásicos de eco-
innovación, enfocados hacia conceptos de “diseño verde”, eficiencia energética o 3R
(reciclar, reducir, reutilizar).
Innovación Social
A partir de 2007 existe un interés creciente por la “innovación social” tanto en ámbitos
académicos como políticos. A pesar del gran número de artículos publicados en torno
a ello, el término “innovación social” no es todavía claro y específico en su acepción y
significado.
Eduardo Poll y Simon Ville (2009) por ejemplo destacan que el término ha entrado en
el discurso de los investigadores sociales con gran fuerza, pero que no existe todavía
consenso en relación a su relevancia y significado específico en las ciencias sociales y
las humanidades.
Ciertos autores han definido la innovación social en función de sus objetivos, que
abarcan más bien necesidades sociales que oportunidades de mercado desbloqueadas.
62
Por ejemplo los autores del informe NESTA sobre innovación social (Mulgan et al.
2007) la definen como “El desarrollo e implementación de nuevas ideas (productos,
servicios y modelos) para satisfacer necesidades sociales”.
Otra corriente en la literatura académica describe la innovación social como un modo
de innovación diferente que se caracteriza por una estructura híbrida beneficio/no
beneficio. Estos autores enfatizan el papel crucial del sector sin ánimo de lucro de la
economía en la innovación social. Sin embargo, en contraste con las actividades no
lucrativas de voluntariado tales como de caridad o de las ONG, la innovación social se
sitúa en una línea continua entre el sector sin ánimo de lucro por un lado, el sector
público y el sector privado por otro (Ridley-Duff et al 2008). Ello da lugar a fenómenos
variados tales como el uso de enfoques orientados al negocio en el trabajo de
voluntariado o la adopción de una orientación social por actores del sector privado.
Así, se argumenta que la introducción de prácticas de negocio en el sector público
(nueva gestión pública) y la emergencia de una orientación social en el mundo de los
negocios (responsabilidad social corporativa) ha provocado que las fronteras entre
esos sectores económicos se hayan desdibujado.
Como resultado, nace la “empresa social” que tiene como centro al “innovador social”,
que trasciende las fronteras tradicionales entre los negocios privados y el voluntariado.
Ridley-Duff et al. (2008, 4) definen la empresa social como “discurso complejo que
abarca el lenguaje, conceptos y prácticas creadas por:
• Empresas puente entre el sector privado y el voluntariado (p.e. Sociedades
benéficas y mutualidades)
• Empresas que conectan los límites del sector privado y el público (p.e.
Cooperativas de viviendas y agrupaciones en el sector sanitario)
• Empresas que se sitúan entre el sector público y el voluntariado de ONG (p.e.
Servicios de apoyo al empleo suministrados bajo contrato)
• Empresas que interiorizan una orientación social, gobernanza democrática y
emprendimiento comercial (p.e.. cooperativas y otras empresas en las que los
empleados son propietarios total o parcialmente)”
Otra línea del debate se centra en la innovación social como cambio de
comportamiento y relaciones más que en la introducción de nuevos productos y
tecnologías. Así, Manzini (2008) propone que “Las innovaciones sociales son cambios
en la forma en que individuos o comunidades actúan para llegar a un resultado dado
(p.e. resolver un problema o generar nuevas oportunidades). Estas innovaciones están
guiadas por cambios en los comportamientos (más que por la tecnología o el mercado)
y emergen desde la base (frente a las iniciativas desde la cúspide).
Para Manzini, la provisión de servicios por grupos de ciudadanos de forma
colaborativa, tales como el co-housing o las iniciativas colectivas de cuidado de niños,
sería la forma más relevante de innovación social. De la misma forma que la empresa
social, estas innovaciones no pueden ser conceptualizadas usando el vocabulario
económico establecido. Por un lado, involucran trabajo voluntario y por otra cubren
funciones sociales que de otro modo tendrían que ser satisfechas por mecanismos de
mercado o servicios públicos para el cuidado de niños o los servicios de salud.
63
El concepto de “innovación relacional”(Cipolla, 2008) se ha propuesto para destacar el

hecho de un cambio en las relaciones humanas que está en el centro y subyace este
tipo de innovación social. Sin embargo, en contraste a la clásica “innovación
organizacional) que involucra cambios en la organización más que en la tecnología, las
innovaciones relacionales se ubicarían en el exterior de la empresa.
Otro concepto relacionado con esta comprensión de la innovación social como nuevo
patrón emergente es el reconocimiento del carácter “compartido” como un rasgo
clave de la creación de valor (Benkler 2004). Benkler destaca que si bien el compartir
ha jugado siempre algún papel en la creación de valor, este rasgo ha entrado más
intensamente en los espacios de mercado con la llegada de la economía del
conocimiento basada en internet.
Pero la innovación social es todavía un concepto en evolución en el debate académico,
y existen varios aspectos que requieren mayor discusión:
• La aparición de nuevos actores y actividades de innovación que atraviesan las
fronteras entre el trabajo voluntario y la provisión de productos y servicios a
través de los sectores público y privado.
• Una comprensión más común, estandarizada y precisa del término “innovación
social” que todavía no se ha establecido. En consecuencia, es conveniente
adoptar desde el punto de vista del debate político una perspectiva que evite
excluir aspectos relevantes que puedan estar todavía en etapas tempranas de
desarrollo, en particular cuando se trata de asignar recursos (Ridley-Duff 2008)
• Aplicar reglas propias del sector público o del privado puede resultar
inapropiado para favorecer la innovación social. Se necesitan normas y
estándares que permitan formas híbridas de actividad económica (OCDE). En
definitiva, los retos que la innovación social supone para la legislación son
todavía en buena medida desconocidos o escasamente comprendidos (OCDE,
2009). Es preciso pues desarrollar plataformas e instituciones facilitadoras si se
desea que la innovación social proporcione soluciones compartidas a los retos
sociales crecientes.
2.2.2. Métodos de Gestión de la Innovación

Este apartado presenta los métodos más importantes propuestos en la bibliografía y
usados por las empresas en su gestión de la innovación. En primer lugar se describen
los métodos que suponen una ayuda básica para organizar y gestionar el proceso
innovador en la empresa, con mayor énfasis en la perspectiva interna. El ejemplo más
claro de esto es el método “puerta de etapa” (“stage-gate”). También se incluyen otros
métodos relacionados con la toma de decisiones estratégicas en innovación,
orientados a gestionar innovaciones disruptivas, nuevas combinaciones creativas (p.e.
innovación en valor), procesos de creación de conocimiento y de aprendizaje
organizacional. Después se abordan métodos que persiguen integrar agentes externos,
tales como la innovación abierta, el método de usuarios tempranos, las comunidades
de innovación o el “crowdsourcing”. Finalmente se incluyen métodos aplicables
específicamente a la innovación en servicios, así como la innovación en el modelo de
64
negocio, los enfoques lean de la innovación y los métodos ágiles de desarrollo, temas
que ha suscitado gran interés en los últimos años.
Gestión de la innovación: Perspectiva holística de proceso

Tidd & Bessant (2009) han recopilado una amplia base bibliográfica y descripciones de
casos desde la perspectiva europea, mientras Ettlie (2006) lo ha hecho desde la
perspectiva americana. Por otra parte, Goffin & Mitchell (2010) elaboraron su marco
del pentathlon de la innovación en su libro Innovation management – strategy and
implementation using the pentathlon framework, usado como libro de texto en varias
universidades. El cuarto título bien conocido en ese ámbito es el de Miller & Morris
(1999) Fourth generation R&D. Los primeros tres libros mencionados describen
elementos de las mejores prácticas de gestión de la innovación. Miller y Morris
elaboraron un sistema de gestión de la innovación y de la I+D coherente con los roles y
estructuras organizativas. Su marco de proceso de gestión de innovación tiene tres
niveles: operaciones para el desarrollo de productos y mercados, mejora 1 para el
desarrollo de plataformas, y mejora 2 para el desarrollo de capacidades y arquitectura.
Los libros mencionados definen la innovación como un proceso de los negocios que
hay que gestionar. Tidd & Bessant (2009) definen la innovación como “un proceso de
convertir oportunidades en nuevas ideas y ponerlas en práctica o en uso de forma
amplia”. Para Miller & Morris, la innovación es “el proceso de transformar una
invención en algo que es comercialmente útil y valioso”. Para los primeros, gestionar la
innovación sería crear las condiciones y construir y desarrollar rutinas efectivas. En ese
marco, un innovador no es un individuo, sino una organización con su red de
innovación que incluye parcialmente también a clientes. A partir de ahí, Tidd & Bessant
presentan un modelo del proceso de innovación simplificado en cuatro etapas:
búsqueda, selección, implementación y captura. Durante la fase de búsqueda una
organización debe encontrar respuestas a la pregunta de cómo encontrar
oportunidades para la innovación. En la fase de selección la cuestión principal es qué
va a hacer la organización y por qué, mientras que durante la implementación deberá
encontrar la forma hacer que la innovación suceda de hecho. Finalmente, la fase de
captura requiere encontrar las formas en la que la organización se beneficie de lo que
ha desarrollado. Las principales habilidades de una organización innovadora serían las
de reconocer, alinear, adquirir, generar, elegir, ejecutar, implantar, aprender y
desarrollarse como organización.
Estos autores listaron los siguientes componentes de la organización innovadora:
visión compartida, liderazgo y deseo de innovar, estructura apropiada, individuos
clave, trabajo en equipo de forma eficaz, alta implicación en la innovación, clima
creativo y orientación externa. Goffin y Mitchell consideran por su parte que es
esencial lograr un alto desempeño en las cinco áreas de su pentatlón de la innovación:
Ideas (materia prima para la innovación), priorización (hecha de forma eficiente),
implementación (fase de desarrollo de nuevos productos), estrategia de innovación y
personas de la organización (aspectos relacionados con los recursos humanos).
65

La perspectiva holística de la organización innovadora es aplicable en empresas que
tienen funciones de desarrollo de producto y servicio propios, si bien los rasgos de las
empresas innovadoras también pueden ser tenidos en cuenta en otros tipos de
organizaciones, usándolas a modo de listas de comprobación cuyos elementos pueden
ser tenidos en cuenta. Aunque Tidd & Bessant presentan varios marcos, buenas
prácticas, etc., dan escaso apoyo para que una empresa individual pueda usarlas en su
proceso de cambio para convertirse en una empresa más innovadora. El pentatlón de
la innovación, por otra parte, puede servir de foco en el nivel micro (plano de la
empresa individual) para ilustrar el marco general de la innovación en empresas de
servicios. También el concepto de “mejora” de Miller y Morris es útil para hacer
operativo el desarrollo de capacidades y la arquitectura de la innovación.
Proceso de innovación Stage-gate (Cooper)

Cooper (eg. 1979, 1983, 1993, 1999, 2008 y con Kleinschmidt 1996) desarrolló el
enfoque de proceso “puerta de etapa” o “ stage-gate” a partir de sus investigaciones
sobre factores de éxito en el desarrollo de producto.
Etapa 1 Puerta Etapa 2 Puerta

1 2
Cada Etapa Finaliza en una Puerta
Análisis Pasar /
Actividades Entregables
Integrado Cancelar
Actividades de Análisis El resultado del Punto de

recogida de integrado de los análisis decisión sobre si
información por resultados de integrado es la continuar la
el equipo de las actividades entrada al inversión, tras
proyecto por el equipo de punto de evaluar los
proyecto decisión (Gate) resultados
Figura 15. Esquema del diagrama de flujo simplificado para el proceso Stage-gate (Fuente:
Cooper, 2008)
66
El proceso Stage Gate se compone de una serie de “fases” y “puertas”. Cada fase está
definida por un conjunto de actividades específicas. Las puertas son puntos de
evaluación en donde se toman decisiones que se basan un unos criterios pre-
determinados por cada organización que sigue este proceso (ver Figura 15).
En su conjunto, el método “Stage-gate” fue concebido en cinco etapas con un punto
de decisión (continuar/cancelar) después de cada una de ellas. Este autor ha
continuado su método stage-gate (Cooper, 2008) con versiones del mismo para
proyectos de riesgo moderado y cambios menores (ver Figura 16).
Cribado 2ª Criba A Desarrollo A Pruebas A Lanzamiento

de ideas
Descubrir Impacto en
Alcance Desarrollo Pruebas Lanzamiento
la idea el negocio
A Desarrollo A Lanzamiento
Proceso más
sencillo para Alcance e
impacto en Desarrollo y
reducir el riesgo Lanzamiento
negocio Pruebas
de los proyectos
Decisión de
Ejecución
Proceso rápido Ejecución:
Alcance e
para cambios desarrollo,
impacto en pruebas y
menores negocio lanzamiento
Figura 16: Las tres versiones de los modelos stage-gate (Fuente: Cooper, 2008)

Este método es el más ampliamente aplicado en empresas industriales para el proceso
de gestión del desarrollo de productos. Se ha criticado de él su enfoque burocrático y
las dificultades prácticas para llevar a cabo las revisiones tras cada etapa de forma
inter-funcional teniendo en cuenta los estrechos marcos temporales de ejecución de
los proyectos.
Las versiones posteriores de este método fueron las respuestas del autor para
flexibilizar y acelerar las necesidades del proceso. Por otra parte, este método ha
calado de tal manera en la industria, que la cuestión es si es posible cambiarlo en la
práctica, o incluso si es necesario cambiarlo. Si fuese necesario, ¿cuál sería la próxima
mejor práctica para el desarrollo de productos y servicios?
Las empresas de servicios deben al menos conocer este método ya que sus
proveedores de tecnología muy probablemente lo usan. Por ejemplo, el centro de I+D
TECNALIA (www.tecnalia.com) usa este proceso (ver Figura 17) para el desarrollo de
tecnología y el diseño de nuevos productos/procesos. Dependiendo del mayor o
menor desarrollo de la idea o innovación y por tanto de su cercanía a la
comercialización, este proceso será más o menos largo, y se utilizan diferentes criterios
y herramientas para la toma de decisión de si el proyecto pasa o no a la siguiente
etapa. Como ejemplo, TECNALIA utiliza los criterios incluidos en la Tabla 8 en la
primera de las “puertas” para la selección de ideas preliminares.
67
Figura 17. Ejemplo de cómo TECNALIA, centro de investigación tecnológica privado (KIBS) usa el
método state-gate adaptado a sus procesos. (Fuente: Tecnalia Research & Innovation)
Tabla 8. Criterios usados en TECNALIA tras la primera etapa, en la selección de ideas

preliminares. Fuente: Tecnalia Research & Innovation
68
Existen además una amplia gama de herramientas que se emplean en los diferentes
itinerarios, tales como Análisis de Patentabilidad, Lean Canvas, Desarrollo de Prototipo
/ Prueba de Concepto, Estudio de Mercado, etc.
Método para el Desarrollo de Nuevos Conceptos (Koen et al.)

Koen, Ajamian, Boyce, &
Factores de Influencia
(no controlables)
Clamen (2002) propusieron en
su “PDMA Toolbook”, un
Liderazgo, Cultura y
Generación y
enriquecimiento Estrategia de Negocio
método orientado a identificar
de ideas
Selección de (controlable) y gestionar las actividades
ideas
iniciales difusas del proceso de
Análisis de Actividades
oportunidad MOTOR innovación, que son tareas
preliminares clave
Definición de del proceso diversas que tienen lugar antes
concepto innovador de la fase del desarrollo de un
Identificación
de oportunidad nuevo producto. Estos autores
identificaron cinco elementos
(ver Figura 18) al inicio de la
Figura 18. Actividades clave en el inicio difuso de la innovación: identificación de
oportunidades, análisis de las
innovación. Fuente: Koen 2002
oportunidades, generación y
enriquecimiento de la idea,
selección de ideas, y definición de conceptos. El proceso comienza bien sea a partir de
la generación de una idea o de la identificación de una oportunidad, pero después su
continuación no es un proceso lineal. El método para el “Desarrollo de Nuevos
Conceptos” es más bien un modelo de relaciones: Una vez que el concepto está listo,
dará comienzo la fase de desarrollo del nuevo producto, para la que se usarán otros
métodos apropiados. El motor central de todas esas actividades sería la estrategia,
cultura y el liderazgo de la innovación propios de cada empresa. Existirían además una
serie de factores de influencia sobre los que la empresa tendría menor control, tales
como el entorno competitivo, el estado de la ciencia y tecnología aplicables, grado de
rigidez organizativa de la empresa, y otros factores externos (sociales, regulatorios, de
los clientes, proveedores, cadena de valor…).
La literature no recoge muchos hallazgos basados en Fundamentos empíricos
recopilados acerca de actividades iniciales estructuradas en los procesos de innovación
(“Front End Innovation”). Esos inicios serían más bien difusos, aunque a las empresas
les gustaría tener un mayor control sobre las actividades que hay que llevara a cabo en
esa fase previa al desarrollo formal de nuevos productos o fase de puerta de etapa
(“stage gate”).
Este método para el desarrollo de nuevos conceptos sería valioso para la mayoría de
las organizaciones, tanto industriales como de servicios, pero el mayor desafío estaría
que el abordar las actividades que le son propias no se encuentra entre sus prácticas
69
diarias formalizadas. Además, su implantación en forma de procedimientos y rutinas

de operación suele requerir cambios culturales importantes.
No obstante lo anterior, su potencial en empresas de servicios es grande ya que es
práctico y aplicable en organizaciones en las que no suele haber un departamento de
I+D interno que lleva a cabo la innovación o desarrollo de nuevos productos, lo cual es
habitual en empresas de servicios.
El Proceso de Decisión en Innovación de Rogers

El proceso de adaptación-innovación de Rogers (2003, 1962) es bien conocido por
clarificar los elementos principales que influyen en la difusión de una nueva idea hasta
que se convierte en una innovación: Los canales de comunicación, el tiempo (periodo
de decisión sobre la innovación) y el sistema social.
Rogers describe la difusión como un proceso de comunicación y más aún como un
cambio social. Emplea el término difusión tanto para referirse a la diseminación de
nuevas ideas de manera espontánea como de forma planificada. Mientras otros
investigadores usan el término diseminación para referirse a la difusión que es dirigida
y planificada.
El proceso de decisión sobre la innovación de Rogers, en el que el conocimiento de la
existencia de una innovación crearía la motivación para aprender más sobre ella y
finalmente adoptarla, tiene cinco etapas (Figura 19).
El proceso de innovación en una organización
1. Inicio 2. Implantación
Decisión
1. Establecer 2. Encaje 3. Redefinir / 4. Clarificar 5. Rutinizar

Agenda Reestructurar
Problemas Combatir un La innovación se La relación entre La innovación se

generales problema de la modifica y la organización y convierte en
de la organización agenda de la reinventa para la innovación se algo constante
que crean una organización encajar en la define con más embebido en las
necesidad percibida mediante una organización y claridad actividades de la
de innovar innovación las estructuras organización,
organizativas se perdiendo su
alteran identidad
Figura 19. Cinco etapas en el proceso de innovación en las organizaciones (Rogers, 2003)
En la primera etapa del conocimiento un individuo o grupo llega a ser consciente de la

existencia de una innovación, del cómo y del porqué funciona. En una segunda etapa
de persuasión, el individuo o grupo adopta una actitud sobre la innovación, para
70
aceptarla o rechazarla en una tercera etapa de decisión. En la etapa de la

implementación se hace necesario un cambio de comportamiento cuando se decide
poner en práctica la nueva idea. Finalmente, la quinta etapa de confirmación supone
que el individuo o grupo busca elementos que refuercen su decisión.
Roger define cinco atributos de la innovación para predecir su tasa de adopción. La
ventaja relativa describe cuanto mejor es una innovación sobre la generación de
productos o soluciones previamente existentes. El nivel de compatibilidad describe la
medida en la que una innovación encaja con los valores existentes de los usuarios, sus
necesidades y experiencias pasadas. La complejidad describe el grado de dificultad que
tiene una innovación para su comprensión y uso. La usabilidad mide el grado de
facilidad que tiene una innovación para que sea experimentada, y finalmente la
visibilidad explica lo visible que es una innovación para los demás.
El proceso de innovación es de utilidad para predecir la adopción de innovaciones
tanto en el sector de los productos como de los servicios.
Innovación en valor (Kim y Mauborgne)

La noción de innovación en valor fue introducida por Kim y Mauborgne (1997, 1999),
para subrayar que las innovaciones deben dar lugar a un salto de valor para el cliente
para que den lugar a una ventaja competitiva sostenible. Una innovación en valor es
más que ser líder en tecnología o pionero en el mercado, y conlleva crear nuevos
valores que permitan inaugurar un espacio de mercado nuevo e incontestable. La
innovación en valor ocurre cuando ésta se alinea con utilidad para el comprador, junto
a posiciones de coste y precio únicas. Una estrategia tal va más allá de lo que el
pensamiento estratégico tradicional sugiere (p.e. Porter, 1985) y a menudo combina
diferenciación y bajo coste de forma simultánea.
El proceso de abrir y crear tales espacios de mercado nuevos se ha denominado
después como “Estrategia del Océano Azul”, título del libro publicado por Kim y
Mauborgne en 2005, en el que la innovación se considera la piedra angular de su
propuesta de marco estratégico, que ha sido ampliamente popularizado y discutido en
la gestión estratégica. La idea es que la competencia, en la estrategia de océanos
azules, es irrelevante al no estar todavía definidas las reglas de juego. La imagen del
océano azul contrasta con los océanos rojos, que representan los actuales sectores de
negocios, en los que existen fronteras definidas y las reglas competitivas son bien
conocidas. Los autores defienden que en la economía actual, las empresas tienen que
ir más allá de la competencia, deben crear océanos azules con nuevos productos y
oportunidades de crecimiento. A partir de casos ilustrativos tales como el “Cirque du
Soleil”, el espectáculo artístico que combina teatro y circo, los autores muestran que
tales empresas o emprendedores no usaban la competencia existente como referencia
para sus propuestas de nuevos productos. La innovación en valor se crea en el área en
la que una innovación afecta tanto a su estructura de coste como a su propuesta de
valor al comprador, combinación a la que denominan persecución simultánea de
diferenciación y bajo coste.
71
Kim y Mauborgne tienen una perspectiva de gestión estratégica inequívoca sobre la

innovación, asumiendo que la alta dirección puede diseñar y controlar el proceso de
innovación en gran medida. Su propuesta es en cierto modo una contra-tendencia
respecto a muchos otros nuevos enfoques y métodos de innovación que, aunque
mantienen el control de la innovación en manos de los gestores, desplazan el peso del
resto de actividades sobre comunidades innovadoras y redes de usuarios, que
gobiernan de hecho las innovaciones. Kim and Mauborgne (2005, 17) definen la
innovación en valor como “estrategia que abarca la totalidad del sistema de
actividades de una empresa”, y se basa en la idea de que las empresas crean su
entorno y la estructura de un sector puede “reconstruirse a partir de las acciones y
creencias de los actores que lo forman”. En consecuencia, denominan a su perspectiva
estratégica como “reconstruccionista”, en oposición al punto de vista del mercado
como estructurador de la estrategia, perspectiva que domina la literatura económica
en torno a la empresa industrial.
El trabajo de Kim y Mauborgne está relacionado con el de Markides (1997) y otros, que
sugieren que las empresas pueden innovar estratégicamente y romper las reglas
establecidas de la competencia y los negocios. Tales innovaciones serían iniciadas,
conducidas e incluso inventadas activamente por la alta dirección. Este enfoque de la
innovación no defiende implicar activamente a potenciales clientes sino más bien
aplicar una perspectiva analítica para descubrir nuevas necesidades de clientes y por
tanto nuevos mercados. Por ejemplo Markides (1997) afirma a este respecto que “las
nuevas ideas emergen más fácilmente si los directivos escapan de sus formas de
pensar mecánicas y miran una cuestión desde diferentes perspectivas…” por ejemplo
en lugar de pensar “Este es nuestro cliente, esto lo que necesita, y así es como se lo
podemos ofrecer”, comenzar por preguntarse “¿Cuáles son nuestras competencias
únicas, qué necesidades específicas podemos satisfacer, y quién sería el cliente
apropiado al que acercarnos? Empresas como Apple, Dell, Southwest Airlines o Swatch
son ejemplos que ilustran este enfoque.
El término de innovación en valor y la estrategia de océano azul se ha discutido y
estudiado ampliamente tanto en la literatura de gestión estratégica como en
consultoría y escuelas de negocios, habiendo inspirado el pensamiento estratégico en
muchas empresas, incluidas grandes corporaciones. Aunque existen muchos ejemplos
exitosos de este enfoque que son bien conocidos, existen también muchos casos en los
que empresas pioneras en el mercado han fracasado al tratar de emular la estrategia
del océano azul. Una cuestión interesante es en qué medida las empresas ya
establecidas serán capaces de crear nuevos mercados y sectores y por tanto
reinventarse a sí mismas. Probablemente sólo unas pocas empresas son capaces de
lograrlo, y darse cuenta de que tales innovaciones gestionadas a nivel estratégico
requieren a menudo un profundo cambio organizacional y cultural simultáneamente.
Modelo de la continua renovación corporativa (Apilo, 2010)

El modelo dual ambidiestro de la renovación corporativa (exploración y explotación;
creatividad y sistematización) se basa en la investigación-acción, y su punto de partida
72
teórico comienza por cuatro

Conocimiento y recursos de la áreas: estrategia, innovación,
empresa y red de innovación
Continua creación de
aprendizaje organizacional y
intención estratégica gestión del cambio. El modelo
Fase de implementación del
proceso de innovación
trata de tener en cuenta la
necesidad de combinar las
perspectivas de explotación y
Necesidad Oportunidades
de cambiar de cambiar exploración desde el inicio, un
(explotación) (exploración)
proceso innovador eficiente, así
como un uso de recursos y
capacidades no sólo de la propia
empresa sino también de su red
de innovación. El modelo resalta
además la importancia de una
continua puesta al día de la
intención estratégica. El marco
Figura 20. Modelo de la renovación corporativa
de la innovación estratégica
constante (Fuente: Apilo, 2010)
(Figuras 20 y 21) se divide en dos
enfoques diferentes que ilustran la explotación y la exploración de recursos de la
empresa, sus competencias y conocimiento.
Las oportunidades son nuevos factores para competir, con los que la empresa se
puede diferenciar. Identificar necesidades para el cambio remite a comparar la
situación actual de la empresa con sus objetivos o posición estratégica buscada. Una
contribución práctica de este modelo (Apilo, 2010) es una herramienta de evaluación
de la gestión de la innovación, que puede además ser fácilmente adaptado al sector
Visión
Estrategia
Estrategia de
Análisis Oportunidades de innovación Necesidad de Portafolio
cambio • Clientes y lógica de cambio
• Necesidades de ingresos • Gama de oferta
Análisis de clientes • Nivel de radicalidad y • Gama de Benchmarking
escenarios • Cambios en el riesgos tecnología
sector • Tipos de innovación: • Portafolio de I+D
• Desarrollo medios, competencia • Rentabilidad
Roadmaps tecnológico y ventaja competitiva • Rendimiento Roadmaps
Recursos
• Desarrollo de
recursos
• Competencias clave
• Red
Evaluaciones
Figura 21: Herramientas del marco de innovación estratégica (Fuente: Apilo, 2010)
73
servicios. La Tabla 9 recoge una serie de prácticas de gestión de la innovación en

cuatro áreas. Las empresas auto-evalúan (escala 1=Apenas; 5=Muy bien) sus propias
prácticas y fijan los próximos objetivos a establecer en sus sistemas de gestión de la
innovación. Además, tales prácticas ilustran rasgos de la organización innovadora.
¿En qué medida es aplicable y práctica en las empresas la dualidad explotación-
exploración en el proceso de innovación? ¿Cómo se puede ampliar el modelo de
renovación corporativa para incluir a la red de innovación de forma concreta? El marco
de innovación estratégica, con sus dimensiones de oportunidades y necesidades de
cambio tiene el potencial de usarse como guía práctica también para enfocar la
estrategia de innovación en empresas de servicios.
Proceso de Innovación
Existe una comprensión común del proceso de innovación en toda la organización y en su red de innovación
Todos tienen algún papel en el proceso de innovar
El proceso de innovación abarca la generación de ideas, su evaluación, diseño de conceptos e implementación
La eficiencia se busca mediante rutinas y prácticas en la etapa de implementación
Existe capacidad y espacio para experimentar, incluso en experimentos radicales
Equipos inter-funcionales llevan a cabo la implantación de proyectos durante el proceso de innovación
El proceso de innovación se evalúa y desarrolla continuamente
Cultura y estructura de Innovación

La renovación a través de la innovación es un valor corporativo, de toda la empresa
Se anima a los empleados a proponer nuevas ideas y enfoques para ayudar a los clientes ofreciendo mejores soluciones
Se producen solapamientos e información contradictoria, siendo tolerada y usada para progresar
Se eliminan rutinas y prisas innecesarias
Los errores son vistos en la organización como oportunidades para aprender
La organización es plana, basada en equipos y con procesos flexibles
Los incentivos a la innovación fomentan el trabajo en equipo
Estrategia de innovación
La estrategia de innovación dirige la renovación corporativa
Se buscan medios para la renovación identificando necesidades de cambio y oportunidades de forma simultánea
La estrategia de innovación y de negocio se actualizan continuamente, en un proceso de aprendizaje interactivo
Se usa la gestión de cartera para asignar recursos a las necesidades de desarrollo, se agrupan proyectos de desarrollo
estratégico en entidades de gestión mayores
Se emplean hojas de ruta (Roadmaps) para representar el futuro gráficamente
Se realizan actividades de prospectiva y se construyen escenarios de futuro así como experimentos a pequeña escala
La estrategia de innovación determina los medios y el nivel/tipo de innovación buscado en la empresa
Recursos y capacidades de innovación

Se anima a los empleados al aprendizaje continuo y al desarrollo personal
La empresa es miembro activo de la red de innovación (que incluye a socios de investigación, proveedores, usuarios y
clientes)
Se considera a la red de innovación como facilitadora y que ayuda a disminuir riesgos
Se desarrollan continuamente capacidades de innovación
Se recopila y usa el conocimiento acumulado sobre soluciones y proyectos
Se busca seleccionar empleados con diversidad de experiencia y formación
Se usa una amplia variedad de fuentes de financiación
Tabla 9: Herramienta de auto-evaluación de la gestión de la innovación (Fuente: Apilo, 2010)
74
Proceso de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi)

Takeuchi
Nonaka (1991) distingue entr
entre dos tipos de conocimiento: ttácito
ácito (Polanyi, 1966) y
explícito. Nonaka & Takeuchi (1995) describieron la espiral de conocimiento (SECI)
para la generación
generación de conocimiento explícito y tácito en una organización. Más tarde,
algunos autores han añadido otros tipos de conocimiento, por ejemplo Choo (1998),
que añadió el conocimiento cultural.
La espiral de creación de conocimiento se basa en los trabajos de Nonaka (1991) y de
Nonaka y Takeuchi (1995).
(1995). Dicha espiral o proceso SECI (Socialización, Externalización,
Combinación e Internalización) indica que el conocimiento es creado a través de la
conversión entre conocimiento tácito y explícito (Figura 22) 22).. Así, mediante la
socialización se transfiere conocimiento de modo tácito a modo tácito en el plano de
cada individuo a través de conversación cara a cara o mediante experiencias por
ejemplo de tipo aprendiz con su maestro. Durante la externalización el modo de
conocimiento tácito es articulado de forma explícita a través de conceptos, imágenes o
documentos. En la fase de combina
combinación,
ción, el conocimiento explícito se reorganiza e
integra dando lugar a otros conocimientos diferentes también explícitos, tales como
bases de datos, creación de prototipos, etc. El conocimiento explícito se convierte en
tácito en el plano individual en un proceso de internalización que está embebido en el
ciclo SECI, de forma que el conocimiento explícito llega a ser parte del conocimiento
del individuo (adquiere un significado subjetivo por ejemplo durante la formación, o la
lectura de libros).
Nonaka et al. al (2000)
describieron además tres
elementos del proceso de
creaci
creación
ón del
conocimiento, en el que el
ciclo SECI es uno de ellos.
Los otros elementos son el
“Ba” y los activos de
conocimiento. Definen
“Ba” como “el contexto
compartido para la
creación de
conocimiento”,
conocimiento”, y los
activos de conocimiento Figura 22. El proceso SECI (Fuente: Nonaka & Takeuchi, 1995)
como “los inputs, outputs,
y los moderadores del proceso de creación de conocimiento”.
Nonaka et al. (200
(2000)) describieron el proceso de creación de conocimiento “como la
interacción dinámica
dinámica entre los miembros de la la organización, y entre los miembros de
la organización y el entorno”. La Figura 23 ilustra el proceso en el nivel organizacional.
El proceso SECI ha sido ampliamente usado en la literatur
literatura académica.
académica. Desde el punto
de vista práctico, el modelo resalta en primer lugar la importante diferencia entre
75
información y conocimiento, a la vez que aporta un modelo concreto que permite

incrementar la conversión entre conocimiento tácito y explícito, así como dinamizar
espacios Ba en cada organización.
El proceso extendido de creación de conocimiento de Nonaka et al. (2000) subraya tres
elementos importantes en cualquier tipo de organización y red: el proceso de
aprendizaje organizacional, los activos de conocimiento y el clima organizacional que
apoya el aprendizaje y la innovación. En cualquier empresa de servicios también hay
que tener en cuenta esos tres elementos.
SECI
BA
In
Moderar Out
Liderar la creación de
Construir y energizar Activos de conocimiento a través
el BA Conocimiento del proceso SECI
Justificar
Desarrollar y redefinir
los activos de
conocimiento Dirigir
Sincronizar Definir
Visión del
Conocimiento
Figura 23. Proceso de creación de conocimiento (Fuente: Nonaka et al. 2000)
Aprendizaje Organizacional (Senge)

En 1991 Peter Senge escribió “La Quinta Disciplina”, que fue la formulación original de
“la organización que aprende” y marcó un hito en el mundo del “management” por su
amplia repercusión. El dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en
equipo, la visión compartida y el pensamiento sistémico formaban las cinco disciplinas
de la organización que aprende.
1. El dominio personal. Es el ámbito en el que el individuo es consciente no sólo de su
pensamiento racional, sino también de sus emociones y de las implicaciones de su
corporalidad, de forma que es capaz de indagar en las razones que impulsan sus
actos. Uno de sus elementos centrales radica en la importancia de crear
permanentemente visiones personales, imágenes sobre el futuro basadas en sus
valores más significativos, en lo que realmente es importante para él o ella.
76
Implica adoptar una perspectiva de relación con el mundo en el que la persona

deja de ser reactiva para ser creativa, y aún consciente de que existen cosas que
no se pueden controlar. Incluye entrenar la capacidad de observar el propio
pensamiento y el de los otros, suspendiendo el juicio, de forma que se abra una
brecha para el cambio, para la posibilidad de nuevas formas de diálogo generativo.
El dominio personal se extiende entonces a la capacidad conversacional, al
entrenamiento de la conversación de calidad, de forma que los pensamientos,
oportunidades, problemas, juicios y sobre todo preguntas, cuestionamientos,
fluyen entre el grupo y con el resto del sistema. De esta forma los individuos se
hacen más conscientes del paso del tiempo, de la evolución y de los cambios, que
no solo son recibidos, sino también promovidos activamente, y ello hace que la
organización se convierta en una entidad viva.
2. Modelos mentales. Son las imágenes, supuestos e historias que se tienen acerca
de aspectos específicos que llevan a actuar e interpretar las cosas de una manera
determinada. El concepto engloba todas aquellas nociones que un individuo tiene
sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación,
es decir, se corresponde con la interpretación individual de una realidad en
particular. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino
en la inconsciencia que de ellos se tiene, lo que ayuda a arraigarlos. Pueden
impedir el aprendizaje, pero al observarlos (suspender el juicio) con serenidad
pueden ser percibidas las diferencias, e incluso relativizarse para abrirlos a nuevos
datos, hechos y experiencias, con lo que pueden ser moldeados y acelerar así el
aprendizaje en lugar de atascarlo. Senge propone realizar este cambio a través de
la adquisición de aptitudes nuevas que faciliten el comprender cómo funcionan los
modelos mentales en las organizaciones y cómo son compartidos por quienes
toman las decisiones. Entre esas aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación.
La primera se relaciona con la toma de conciencia de cómo se forman los modelos
mentales y cómo éstos influyen en las acciones. La segunda se relaciona con la
manera en que se interactúa con los demás en situaciones complejas y
conflictivas.
3. Aprendizaje en equipo. Va más allá del trabajo en equipo, y subraya la importancia
de la capacidad de observación, reflexión y diálogo sobre la forma en la que opera
el equipo para modificarla y mejorarla a través del aprendizaje. Es por tanto una
capacidad de equipo para generar los resultados que sus miembros realmente
desean. Se construye sobre la disciplina del dominio personal y de desarrollar una
visión compartida, pero realmente se traduce en la capacidad de trabajar juntos,
lo que conlleva tres dimensiones críticas:
- Abordar desafíos y problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial
de todas las personas para actuar con más inteligencia que una sola.
- Actuar de manera innovadora y coordinada. Cada miembro permanece
consciente de los demás individuos y actúa de forma que complemente los
actos de los demás.
- Comunicarse continuamente con otros equipos, de forma que se aliente en
ellos el aprendizaje, las prácticas y competencias del aprendizaje en equipo.
4. Visión compartida. Es una expresión derivada del sentido de visión y destino
compartidos de una organización, que se traduce en la visión, los valores, el
propósito o misión y las metas. La disciplina de la visión compartida se concentra
en la elaboración de un sentido compartido, una percepción colectiva de qué es
77
importante y por qué. Ello requiere la práctica del diálogo de calidad de manera
constante, entre todos los grupos y personas de una organización, de forma que
progrese la consciencia colectiva y puedan crearse el sentido compartido que se
formule continuamente. Fomentar la participación activa de todos los miembros
de la organización implica que sientan mayor interés en elaborar una visión y un
sentido compartidos para toda la organización.
5. Pensamiento sistémico. Es una disciplina que integra las demás, haciendo un
cuerpo coherente de teoría y práctica, recordando que el sistema en su totalidad
es más que la suma de las partes, y contiene propiedades adicionales, diferentes.
Supone una estructura para observar las interrelaciones más que las partes, para
ver patrones de cambio más que imágenes estáticas de las organizaciones. Ayuda
a comprender el aspecto más sutil de la organización que aprende, la nueva
percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el núcleo de la organización
que aprende hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarla separada del
mundo, se sabe conectada a él. En lugar de considerar que factores “externos”
causan los problemas, se pasa a pensar que son los propios actos los que crean los
problemas que se experimentan. La práctica del aprendizaje organizacional
supone descubrir continuamente cómo se crea la propia realidad y cómo podemos
modificarla.
A partir de la propuesta original de Senge, y dado su amplio impacto tanto en el
ámbito de la práctica como del estudio de la gestión de las organizaciones, se ha
continuado el estudio e investigación en torno al aprendizaje organizacional. Éste se ha
asociado a dominios tan distintos como la innovación (Nonaka, 1991), a enfoques de
procesamiento de información, y en el plano individual con el aprendizaje relativo a
limitaciones cognitivas de los líderes (De Geus, 1988; Senge, 1990; 1991). Pero todos
ellos tienen en común el énfasis en la renovación estratégica, que requiere explorar
nuevas formas de hacer en las organizaciones, y al mismo tiempo explotar lo que se ha
aprendido (March, 1991). Pero existe una tensión entre exploración y explotación
dado que ambos tipos de procesos compiten por los recursos de la organización y
requieren diferentes contextos que los promuevan (Gibson & Birkinshaw, 2004).
Mientras la exploración incluye búsqueda, variación, asumir riesgos, experimentación,
juego, flexibilidad, descubrimiento e innovación; la explotación requiere depurar
métodos y enfoques, elección, producción, eficiencia, selección, implementación y
ejecución. La exploración busca promover la variedad y se acompaña de creatividad e
innovación, mientras la explotación precisa fiabilidad, converger en una vía
incorporando el aprendizaje de rutinas estandar, transferencia de conocimiento
existente y adaptación incremental (March, 1991).
Aunque inicialmente se tendía a separar el aprendizaje individual del organizacional,
más recientemente se ha realizado una mayor integración de las formas de
aprendizaje en los diferentes niveles de análisis: individual, grupal, organizacional
(Bontis, Crossan, & Hulland, 2002) Matusik & Heeley, 2005)
La idea del aprendizaje organizacional como proceso de cambio en el modo de pensar
y de actuar del individuo y su relaciones (el cambio en lo compartido), está embebida y
a la vez se ve afectada por lo instituido en la organización (Vera & Crossan, 2004);
siendo esto coherente con la perspectiva de la renovación estratégica. Se han sugerido
cuatro procesos: intuición, interpretación, integración e institucionalización; a través
78
de los cuales ocurre el aprendizaje en los tres niveles de análisis: individual, grupal y
organizacional. El aprendizaje comenzaría con individuos en el proceso de intuición
como proceso subconsciente que luego se hace consciente en la etapa de la
interpretación, donde a menudo se comparte con otros miembros del grupo. Los
inputs de los miembros del grupo llegan a integrarse en el plano del grupo y de la
organizacióbn en su conjunto, donde la información se institucionaliza y queda
embebida en sistemas, estructuras y rutinas. El aprendizaje se transfiere a través de los
cuatro procesos mencionados (lo que se denomina como modelo 4I), estando muy
relacionado con la exploración y la explotación. La exploración comienza con procesos
de intuición emprendedora e interpretación de nuevas ideas, mientras la explotación
se inicia con la transferencia del
aprendizaje organizacional
Aprendizaje Organizacional institucionalizado. El proceso de
integración es el nexo de unión entre los
Intuición dos tipos de aprendizaje, facilita la
Interpretación institucionalización de los resultados de
Exploración
Aprendizaje nuevo
o radical desde el
la exploración y la interpretación por los
Individuo hasta la individuos y los grupos del aprendizaje
organización
Integración
institucionalizado (Figura 24).
Explotación
Aprendizaje replicativo
o incremental desde
Aplicaciones, relevancia para el sector
la organización
hasta el individuo
servicios y cuestiones abiertas
Institucionalización La perspectiva, métodos y prácticas

asociados al aprendizaje organizacional
son aplicables más allá de la naturaleza
Figura 24. Modelo 4I en el aprendizaje de las actividades, industriales o de
organizacional (Fuente: Crossan et al., 1999) servicios, de las organizaciones o redes
que las aplican, y suponen una vía de
“humanización” de la gestión empresarial al proyectar la perspectiva aprendizaje como
más importante que los métodos y herramientas específicos que se emplean en un
momento dado.
Si observamos desde el momento actual los aspectos centrales de su aportación en
torno a “la organización que aprende”, y su evolución hacia el futuro, hay que referirse
a las teorías sobre la práctica. Y es que un aspecto central de la organización que
aprende tiene que ver con la consideración del conocimiento no como una “posesión”
en la mente de los actores, ni como una actividad puramente individual. Por el
contrario, se basa en “procesos” de participación o interacción dentro de una
comunidad de práctica, o comunidad de aprendizaje, que tiene lugar en espacios de
práctica especiales. En este sentido, el aprendizaje no implica una simple transferencia
o redistribución cognitiva de conocimiento codificado.
Las teorías sobre la práctica como piedra angular de la organización que aprende se
han liberado por tanto de la dicotomía tradicional entre sujeto y objeto, mente y
cuerpo, racionalidad y emoción, individuo y sociedad, naturaleza y cultura, el yo y los
otros, teoría y práctica, de forma que ambos aspectos de tal dicotomía están
mutuamente constituidos dentro de “prácticas sociales”. De este modo, aprender y
conocer son rasgos de individuos y grupos, más que atributos cognitivos de la mente, o
cosas procesadas por las organizaciones.
79
Al enfocar las “prácticas” como lugar clave de lo social, el énfasis se pone en cómo las
actividades que emergen cada día en la organización están guiadas no por la
racionalidad, por la acción intencional, por el conocimiento explícito o por estados
cognitivos, sino por las prácticas pasadas, por la comprensión dada por hecha,
asumida, el know-how, el conocimiento tácito o las reglas informales; todo lo cual
puede ser difuso, indeterminado o irreflexivo. La práctica entonces, asume que los
agentes comparten conocimiento tácito o algún tipo de comprensión colectiva en su
ejecución diaria; tienen el saber hacer para llevar a cabo una forma de operar sin ser
capaces de declarar explícitamente lo que es, o cómo ha sido aprendido. Así, la acción
humana como práctica es una forma de “hacer y decir”, de aprender y conocer en la
práctica, más que la actividad puramente reflexiva de un actor contemplativo que
piensa, y entonces actúa.
El aprendizaje organizacional ha sido una referencia permanente en las últimas dos
décadas tanto en la literatura académica como en círculos de práctica empresariales.
Desde el punto de vista práctico el enfoque del aprendizaje organizacional se ha
enriquecido con multitud de herramientas para cultivarlo en organizaciones, redes y
comunidades10, en una amplia gama de publicaciones, siendo Peter Senge uno de los
autores centrales desde esa perspectiva práctica. Se ha observado además su enfoque
más allá del mundo empresarial, abarcando todos los sectores de actividad, que
resultarían de gran importancia para operar cambios sistémicos sostenibles.
Quizás sus impactos más visibles están relacionados no tanto con “herramientas para
procesos o usos específicos”, sino con marcos de trabajo de amplio espectro,
centrados en elevar la calidad del diálogo e inteligencia colectiva de forma que cambie
la naturaleza de los resultados, de las visiones compartidas sobre el futuro que tienen
los miembros de las organizaciones, redes y comunidades. Su aportación distintiva
consiste en la combinación del cambio personal y el aprendizaje en equipo, así como la
articulación del cambio a gran escala en las organizaciones, en las que el liderazgo
procede de múltiples ámbitos, y no sólo o fundamentalmente de la cúpula. La atención
a los liderazgos periféricos habría cobrado mayor importancia en los últimos años. Es
obvio entonces que su aplicación al ámbito de los servicios tiene clara vigencia.
Innovación abierta (Chesbrough)

El libro de Henry Chesbrough “Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology” ha sido uno de los trabajos más debatidos en los últimos
años. Poco después de su publicación en 2003, fueron múltiples las investigaciones
académicas sobre la innovación abierta, tanto empíricas como teóricas. Chesbrough
define la innovación abierta como “un paradigma que asume que las empresas pueden
y deben usar ideas del exterior tanto como del interior, y vías para llegar al mercado
tanto internas como externas, dado que las empresas tratan de avanzar en la
tecnología” (Chesbrough, 2003, p. XXIV). El autor describe el modelo de innovación
abierta en oposición al modelo de innovación cerrada, definida como integración
10
Uno de los ejemplos más claros es la Society for Organizational Learning (www.solonline.org)
80
vertical en profundidad, un entorno que promueve la idea de que las empresas sólo
pueden basarse en su propia I+D, que tiende a ser realizada en unidades organizativas
aisladas. Chesbrough defiende que las empresas tienen que combinar el conocimiento
generado internamente con otro conocimiento compatible que exista en instituciones
y otras empresas, si quieren explotar todas las posibilidades tecnológicas dentro y
fuera de la empresa. Además, las empresas deben tratar continuamente de identificar,
comprender, seleccionar y conectarse con el conocimiento externo disponible (Figura
25).
El paradigma de la innovación abierta aborda un reto clave de las empresas intensivas
en I+D, que consiste en incrementar la eficiencia del tradicional túnel de la innovación.
Generalmente, sólo una pequeña fracción de las ideas, prototipos, resultados de
investigación y soluciones tecnológicas generadas por el departamento de I+D de una
empresa pasarán con éxito a través de todas las etapas y filtros de la cadena de la
innovación. La innovación abierta trata de superar los problemas asociados con el
enfoque clásico “stage-gate” para gestionar la innovación, que es el usado
ampliamente en la industria en nuestros días. Es claro por tanto que poner en marcha
estrategias de innovación abierta requiere también de una adaptación de los actuales
modelos de negocio.
Investigación Desarrollo
Nuevo Mercado
Fronteras de la empresa
Proyectos de
Mercado Actual
Investigación
Figura 25. Innovación abierta (Fuente: Chesbrough, 2003)
Chesbrough (2003) sugiere varias estrategias para transformar las inversiones propias
en I+D en innovaciones exitosas. Éstas incluyen la creación de empresas spin-off,
licencias o patentes y el co-desarrollo de innovaciones. El mercado establecido de
capital riesgo, el gran número de patentes que mantienen las empresas, la movilidad
de investigadores y la variedad de formas de cooperar con socios diferentes han hecho
estas opciones estratégicas más factibles que en el pasado. Gassmann y Enkel (2004) le
han llamado estrategia “inside-out” en contraste con la estrategia “outside-in”, en la
81
que se usan básicamente ideas externas dentro de la empresa, como sería por ejemplo
la adquisición de empresas o de licencias de tecnologías. En relación con las estrategias
“outside-in”, Chesbrough defiende que no sólo el pequeño número de investigadores,
ingenieros y gestores de producto, sino también otros miembros de la organización y
de socios externos deben estar involucrados en las actividades de búsqueda, de forma
que contribuyan al proceso innovador y aportar sus propias ideas y competencias.
Aunque el modelo en sí mismo habla ampliamente acerca de la transferencia de ideas,
la literatura inicial de la innovación abierta (incluyendo los trabajos de Chesbrough) se
ha centrado en la transacción de la propiedad intelectual a través de las fronteras de la
empresa. Por un lado, si se considera sólo el flujo de ideas a través de esas fronteras,
se puede pensar que la innovación abierta es esencialmente lo mismo que el concepto
de la capacidad de absorción propuesta por Cohen y Levinthal (1990).
¿Existen evidencias de que el proceso innovador se está haciendo más abierto y que
las empresas están adoptando estrategias de innovación abierta? Los estudios
empíricos muestran que las diversas formas de cooperación, tales como joint ventures,
alianzas estratégicas y cooperación internacional se están incrementando en las
últimas dos décadas (p.e. Hagedoorn 2002, OECD 2008). Por otra parte, estudios
recientes basados en la Encuesta de Innovación Comunitaria (CIS) indican que las
empresas cooperan más frecuentemente y usan diversas fuentes de información
externas más intensamente que a mediados de 1990. También el número de patentes
y la cantidad de licencias se han incrementado en los últimos años.
Hay menor evidencia de la extensión en la cual las empresas usan las diversas formas
de estrategias “inside-out” en orden a promover, de forma sistemática y deliberada, la
comercialización externa de innovaciones. Van der Meer (2007) examina 28 empresas
holandesas altamente innovadoras en relación a si han adaptado su cultura de
innovación, estructuras organizativas y modelos de negocio hacia una estrategia de
innovación abierta, y encontró que la mayor parte de ellas no habían adaptado sus
modelos de negocio. Además mostraba que sólo el 54% de las empresas llevaron a
cabo una de las tres estrategias de comercialización externas: crear spin-offs, licencias
y co-desarrollos. Sin embargo, el 74% de las empresas apoyaron una estrategia
“outside-in” organizando talleres con clientes, comprando otras empresas e
interactuando con universidades. En otro estudio basado en empresas alemanas, Ernst
et al. (2005) encontraron que los objetivos asociados con la creación de spin-offs son
muy heterogéneos y que rara vez los gestionaban de forma explícita y sistemática.
El trabajo de Henry Chesbrough se basa principalemente en estudio de casos de
empresas americanas en algunos sectores de alta tecnología. Al definir la innovación
abierta como “nuevo paradigma” para gestionar la I+D, debiera tener potencial para
muchos tipos de empresas y sectores. Chesbrough et al. (2006, 2011) propugnan que
todas las actividades de innovación industrial llegarán a hacerse de forma más abierta
e interactiva.
Sin embargo, es todavía una cuestión abierta la medida en que este modelo puede ser
usado, adaptado y transferido a otros sectores, tecnologías y países. Además, ciertas
condiciones marco, tales como la existencia de un mercado de capitales con buen
82
funcionamiento, regímenes de propiedad intelectual (IPR), cultura de cooperación

sectorial, inercia estructural, etc. pueden promover o dificultar el uso de estrategias de
innovación abierta. Por otra parte, pueden aparecer otros retos y problemas
específicos, tales como el síndrome “no inventado aquí”, que puede influir en la
difusión de esta nueva estrategia.
Innovación de Usuario y el Método del Usuario Guía (von Hippel)

Ya en las décadas de 1970 y 1980 algunos investigadores comenzaron a destacar el
papel que juegan los clientes y usuarios en las innovaciones exitosas. En 1976, von
Hippel fue uno de los primeros académicos que identificó el papel de los usuarios en
innovaciones del sector de los instrumentos científicos. Puso de manifiesto que
muchos usuarios aportaron ideas de productos e incluso crearon ellos mismos
innovaciones en productos al adaptarlos a sus propias necesidades específicas (von
Hippel, 1976). En 1978 el mismo autor distinguía dos modos o paradigmas de
innovación: “fabricantes activos” y “clientes activos” (von Hippel, 1978). Así, encontró
que existen grupos reducidos de clientes, denominados “usuarios tempranos” o
usuarios guía (“lead users”), que anticipan necesidades del mercado en etapas
tempranas, que están deseosos, bien sea de dar ideas para el desarrollo de nuevos
productos, o incluso a desarrollar modificaciones de productos existentes o nuevos
productos por ellos mismos. Los usuarios tempranos representan un tipo de usuario
muy especializado que puede mejorar y acercar atributos de producto a necesidades
de usuarios heterogéneos. Resulta significativo que tales usuarios tempranos a
menudo comparten su información con todo el sector, fenómeno que ha sido
denominado como “descubrimiento libre”.
Unos pocos estudios han investigado los incentivos y motivaciones que para las
empresas y los individuos tiene el implicarse activamente en el proceso innovador.
Sabemos por ellos que las innovaciones de usuario son promovidas por necesidades de
mercado altamente heterogéneas. A pesar de la detallada segmentación del mercado,
existen necesidades de usuarios que no han sido completamente satisfechas por los
productos que ofrecen los fabricantes. Además, los estudios han encontrado que tales
usuarios están dispuestos a pagar precios mucho más altos por productos que se
adapten exactamente a sus requisitos, con respecto a otros productos existentes más
baratos. Y es que contraponen el coste más elevado de obtener ese producto con el
coste inminente que tendría el producto que no se adapta a sus requisitos. Sin
embargo, algunos juegos de herramientas aportan pequeños espacios de solución que
permiten a los usuarios diseñar superficialmente productos a su medida. Esa práctica
entraría en la categoría de “co-diseño”, y tales juegos de herramientas son
considerados instrumentos para la personalización masiva (Piller and Reichwald 2006).
En los años 1990, apareció el término “innovación de usuario” para describir el
fenómeno de que los usuarios innovan por sí mismos. También se usaron expresiones
tales como clientes innovadores, o innovaciones guiadas por el usuario. En este
contexto, muchas investigaciones han encontrado que los usuarios innovadores a
menudo tienen rasgos de usuarios tempranos.
83
El método del usuario guía (von Hippel, 1986, 1988, 2005) fue propuesto para apoyar
las innovaciones de usuario, del mismo modo que el desarrollo de productos usando
juegos de herramientas de usuario (basados en sitios web) (Dahan and Hauser 2001).
Mientras el concepto de usuario guía propone la integración física de los clientes en el
proceso de desarrollo en el eslabón más cercano al mercado objetivo, los juegos de
herramientas de usuario permiten a éstos designar sus propios productos con la ayuda
de herramientas ubicadas en un cierto espacio de soluciones. Los juegos de
herramientas tienen una ventaja sobre el concepto de usuario guía: y es que ni el
atractivo de mercado, ni las prioridades de los gestores tienen que ser probados por
los fabricantes al finalizar la fase de diseño de usuario, ya que ya lo han hecho los
usuarios.
Los usuarios tempranos afrontan necesidades que llegarán a ser generales en un
mercado, pero lo hacen meses o incluso años antes que el grueso del mercado, de
modo que tales usuarios tempranos están posicionados para beneficiarse de forma
significativa obteniendo soluciones a esas necesidades. Von Hippel defiende la
necesidad de los juegos de herramientas de usuario como sigue: “si un fabricante no
aporta a los usuarios un juego de herramientas, y sin embargo trata de comprender sus
necesidades, debe invertir de nuevo para adquirir nueva información delos usuarios
para cada proyecto de desarrollo personalizado que lleva a cabo”.
Los objetivos de los juegos de herramientas para los usuarios tempranos serían
entonces:
1. Permitir a los usuarios llevar a cabo ciclos completos de aprendizaje prueba y error
2. Ofrecer los espacios de solución que necesitan
3. Poder operar con sus habilidades para la personalización
4. Contener librerías de módulos habitualmente usados, así como permitirles hacer
diseños únicos
5. Que los productos y servicios diseñados por los usuarios entren directamente a
producción (sin ser revisados por los ingenieros del fabricante)
La innovación de usuario llega más allá de la tradicional orientación al cliente tal como
se entiende en la investigación de mercado y el marketing, por ejemplo optimizando
productos ya desarrollados y validando conceptos de producto. En este sentido, el
desarrollo de producto se externaliza al cliente, que crea sus propios productos,
mientras el fabricante proporciona las herramientas necesarias para que el cliente los
desarrolle y adapte. Ni tan siquiera es necesario comprender lo que quiere el cliente.
En lugar de intentar comprender sus necesidades, aquellas partes del proceso en las
que se integra la información sobre las necesidades del usuario se incluyen y gestionan
por el propio usuario. La existencia de la innovación de usuario es también un
argumento clave contra el modelo lineal de innovación.
84
Thomke & von Hippel (2002) y Thomke (2003) han desarrollado el concepto de
experimentar con clientes basándose en trabajos previos (usuario guía, involucración
del usuario), y defienden que “en el corazón de la habilidad que tiene cada empresa
para innovar, subyace un proceso de experimentación que permite a la organización
crear y evaluar nuevas ideas y conceptos sobre productos, servicios, modelos de
negocio o estrategias”.
Paso 1: Diseño Paso 2: Construcción

• Concebir nuevas ideas y
• Construir modelos virtuales
conceptos , y experimentar
o prototipos físicos para
con ellos
usarlos en experimentos
• Refinar conceptos usando
• Preparar y poner a punto
información del ciclo
las pruebas
anterior
1 2
Aprender a través de Iteraciones
la experimentación
4 3 Paso 3: Prueba
• Llevar a cabo las pruebas
Paso 4: Análisis usando los modelos o
• Analizar cuidadosamente prototipos
las observaciones • Probar las condiciones
• Desarrollar o modificar la ambientales y los casos de
comprensión de las causas prueba correspondientes a
y efectos situaciones reales o
simuladas
Figura 26. Proceso de experimentación (Fuente: Thomke, 2003)
Thomke y von Hippel subrayan que una innovación, según este enfoque, es un proceso
de aprendizaje a través de experimentación iterativa de ciclo rápido. El proceso tiene
una iteración a través de las etapas de diseño, construcción, funcionamiento y análisis
(ver Figura 26).
Existe gran cantidad de literatura que estudia los diferentes roles de los clientes en el
proceso innovador y su impacto en el rendimiento de innovación. Tales estudios han
proporcionado una rica evidencia empírica sobre las diferentes formas de implicación
de los usuarios, tales como el enfoque del usuario guía, el empleo de juegos de
herramientas para que innove el usuario (para una revisión general ver por ejemplo
von Hippel 2005). La mayoría de los estudios corroboran que las innovaciones de
usuario tienen una alta tasa de éxito en el mercado.
Mientras la literatura sobre el tema es amplia, los estudios que abordan la aplicación
real de la teoría de la innovación de usuario se centran en sectores muy específicos,
que abarcan desde los deportes extremos, tales como bicicleta de montaña, surf con
cometa (von Hippel, 2005, pp. 103) o kayaks, desarrollo de software (Morrison et al.,
2002, Franke and von Hippel, 2003), e industrias de alta tecnología tales como los
semiconductores y fabricantes de equipos de montaje de productos electrónicos
(Urban and von Hippel, 1988). Herstatt y von Hippel (1992) describen la aplicación del
método del usuario guía en Hilti AG, el caso de estudio en 3M llevado a cabo por Lilien
85
et al. (2002). Sin embargo, al parecer los sectores de baja tecnología no utilizan con
tanta frecuencia este enfoque.
Estudios más generales basados en Fundamentos empíricos recogidos con la encuesta
CIS muestran que los clientes son la fuente de información externa más importante, y
que la proporción de empresas que cooperan con los clientes se ha incrementado
durante la última década (OECD 2008). Laursen and Salter (2006) están entre los
autores que aportan evidencias sobre el uso de la información de clientes y su
influencia positiva en los rendimientos de la innovación. Sin embargo, no encontraron
evidencias sobre la conexión entre el grado o extensión en el que se usa la información
de clientes y la capacidad de innovación. La cuestión de si la innovación basada en el
usuario conduce a innovaciones más radicales es todavía objeto de controversia, con
evidencias empíricas opuestas (Lettl et al. 2006). Mientras hay quien defiende que los
usuarios guía son capaces de crear innovaciones radicalmente nuevas, otros
mantienen que las innovaciones radicales son todavía más el resultado del impulso de
las nuevas tecnologías.
La innovación de usuario ha tenido indudable éxito en ciertos sectores, tales como la
instrumentación científica, el desarrollo de software, productos de deporte extremo, o
bienes de equipo para procesos de producción. Sin embargo, es difícil prever en qué
medida las innovaciones de usuario pueden ser viables en otros mercados y sectores.
Además, no siempre resulta fácil distinguir cuándo se trata de innovaciones de usuario
y si tener una idea de producto ya puede considerarse una innovación de usuario. La
innovación, en el sentido tradicional Schumpiteriano significa introducir una invención
en el mercado. En este sentido, las innovaciones de usuario se pueden describir mejor
como invenciones.
Aunque la individualización de la sociedad y de las demandas de clientes ha permitido
la aparición de las innovaciones de usuario, todavía es una cuestión abierta e incierta
cómo puede evolucionar este concepto. Hippel (2005), por ejemplo, defiende que con
la democratización de la innovación los usuarios “son cada vez más capaces de innovar
por sí mismos”. Sin embargo ¿es esto cierto en todos los sectores y mercados? ¿En qué
medida los individuos que consumen y las empresas están dispuestas a innovar y
cuáles son sus motivaciones?
Para desarrollar estrategias de innovación de usuario hay que superar algunas barreras
específicas. Así, ello está asociado con riesgos y costes, y puede requerir de nuevos
modelos de negocio. Y los poderosos departamentos de marketing establecidos
pueden estar en muchos casos en contra de un cambio tan radical de mentalidad.
¿En qué medida y a qué escala los usuarios tempranos pueden asumir
responsabilidades en el diseño de productos y servicios en vez de la empresa
propietaria de la marca? (en especial en el caso de innovaciones radicales).
¿Hay realmente nuevos productos, servicios y soluciones si la empresa tiene todos los
módulos ya diseñados? Y si algunos módulos son únicos, ¿Cómo pueden los usuarios
hacer mejores diseños que los equipos de diseño interfuncionales?
En todo caso, la idea de los juegos de herramientas para usuarios guía puede ser un
enfoque útil para la innovación de empresas de servicios desde el punto de vista del
enfoque al usuario. Y la idea del proceso de experimentación de Thomke también
86
puede aportar una base para establecer prácticas iterativas que las empresas de
servicios puedan usar para co-desarrollar en paralelo con sus proveedores de
tecnología y con sus propios clientes-guía.
Comunidades de innovación (Hippel; Tuomi)

El concepto de las comunidades de innovación está muy próximo al de la innovación
de usuario. Así, la innovación se desarrolla en comunidades, tales como la comunidad
de código abierto (“open source”) que comenzó en el MIT en los años 1980, donde los
usuarios estaban deseosos de compartir gratuitamente sus desarrollos en orden a
utilizar un mayor número de investigadores y desarrolladores, y de esta forma mejorar
sus productos (Hippel 2005).
Hippel define una comunidad de innovación como un subgrupo de una comunidad de
información, y están formadas por individuos de impresas interconectados por
vínculos de transferencia de información que pueden involucrar una comunicación
presencial, electrónica o por otros medios. Pueden estar formadas por usuarios y
productores. Si involucran a usuarios, son también denominadas “comunidades de
usuarios”. En este caso estarían muy relacionadas con la innovación de usuario
descrita antes. Muchos estudios han mostrado que en sectores en los que los usuarios
son una fuente importante de innovación, tales como algunos productos deportivos,
los usuarios forman a menudo una comunidad física o virtual para compartir sus ideas
y prácticas.
Los trabajos de Tuomi (2002) sobre “Redes de Innovación” constituyen otra
interesante contribución en este campo. Según éstos, las innovaciones son adoptadas
cuando los usuarios las integran de manera significativa dentro de otras prácticas
sociales existentes. Los casos de innovaciones tecnológicas importantes muestran que
la iniciativa creativa de usuarios y comunidades de usuarios llega a ser a menudo un
factor determinante en la evolución de algunas innovaciones. Tuomi defiende que
innovar consiste en “crear significado”, algo que es inherentemente social, y basado en
prácticas sociales existentes.
Los desarrollos Open Source en el software (OSS) son una forma de innovación basada
en comunidad. Linux, el servidor web Apache y los juegos de ordenador son los
ejemplos más conocidos de este tipo de innovación. En 1984, Richard Stallman puso en
marcha la “Fundación de Software Libre” y la iniciativa de Licencia Pública General
(GNU), que define las reglas de cooperación en una comunidad. Sin embargo, hay que
destacar que en muchos casos, desarrolladores de software individuales (p.e. Linus
Torvalds) iniciaron los proyectos, y después fueron rápidamente aceptados por una
comunidad. La investigación también ha mostrado que los procesos de auto-
organización son un rasgo importante de tales comunidades, ejemplo de que las
innovaciones no son necesariamente el resultado de estrategias directivas u
organizativas deliberadas.
Son pocos los estudios que han investigado las motivaciones de los desarrolladores de
software libre (son ejemplos los de Gosh et al. 2002; Lakhani et al. 2002; Franke und
87
von Hippel 2003). En ellos se encuentra que la mayoría de los desarrolladores lo hacían
en su tiempo libre, si bien algunos de ellos lo hicieron también durante sus jornadas de
trabajo para esta comunidad. Dado que muchos desarrolladores de software disponen
de libertad y tiempo durante sus jornadas de trabajo, es posible explotar este tiempo
para el desarrollo de software libre. Es interesante notar que las reglas formales
dentro de una comunidad son menos estrictas, por ejemplo, no deben ceñirse a un
plan de proyecto, solicitar fondos, rendir cuentas de su progreso, o tener incentivos
para llevar a cabo proyectos arriesgados (Gosh et al. 2002). Al compartir el trabajo en
comunidades open source, por ejemplo, los usuarios estaban más motivados, de forma
extrínseca, al compartir resultados y recibir ayuda de otros miembros de la comunidad.
La gratificación viene básicamente del reconocimiento de otros desarrolladores.
Lakhani et al. (2002) clasificaron a los desarrolladores de software según su motivación
en cuatro grupos: aprender y divertirse (29%), por hobby (27%), profesionales (25%) y
creyentes en la comunidad (19%). Crearse una reputación, algo que puede apoyar el
desarrollo de su carrera personal es también parte de sus motivaciones.
Las empresas tratan de usar comunidades para mejorar su capacidad de innovar, lo
cual sin embargo requiere que cambien sus modelos de negocio. Por ejemplo existen
empresas de tecnologías de la información que pueden rentabilizar la minería de datos
(“data mining”), la distribución en tiempo real, las adaptaciones para clientes
específicos, publicidad o la formación. Además, las innovaciones en comunidad y el
desarrollo de software de código abierto también han sido interpretadas como una
reacción a la creciente presión por la innovación y la estrategia de empresas de
externalizar los riesgos de la innovación.
Las redes físicas tradicionales son otra forma de comunidades de innovación. El caso
mencionado de los deportes extremos es un ejemplo de ello, y hay otros casos
interesantes. En Austria, por ejemplo, en los años 1980, granjeros y ciudadanos
individuales que construían sus propias viviendas constituyeron una red para
desarrollar colectores solares para uso propio (Ornetzeder y Rohracher 2006). Ese
grupo fue creciendo hasta convertirse en un movimiento con fuerza que logró difundir
esta tecnología. En esa comunidad, los individuos mejoraron las tecnologías existentes
y algunas empresas emplearon sus desarrollos, lanzando productos comerciales
basados en ellos. La comunidad también fundó la Sociedad para la Energía Renovable,
organizando talleres y coordinando otros proyectos de investigación. Ornetzeder y
Rohracher han etiquetado ese tipo de desarrollo como “departamentos de desarrollo
descentralizados periféricos”.
Las comunidades de usuarios y de innovación han atraído la máxima atención en el
desarrollo de software. La comunicación abierta a través de internet y el código
transparente de software permiten la cooperación y aprendizaje en todo el globo. Sin
embargo, en otros sectores la difusión de esta idea resulta más difícil, al igual que la
extensión de esta práctica.
88
Métodos de Clientes Virtuales (Dahan y Hauser)

De acuerdo a Dahan and Hauser (2002), el proceso de desarrollo de producto en sí
mismo “se está transformando en una actividad dispersa y global con miembros de
equipos de desarrollo de producto inter-funcionales dispersos en múltiples ubicaciones
y zonas horarias, interconectados a través de espacios de mercado de servicios”.
Tecnologías como internet con conexiones de banda ancha apoyan la involucración de
usuarios y se convierten en estrategia de negocio en sí misma. Los métodos de Clientes
Virtuales representan una nueva forma de registrar “la voz del cliente” y lograrlo con la
ayuda de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (Piller 2006).
Dahan and Hauser (2002) proponen seis estrategias para involucrar al usuario en el
proceso de desarrollo. Sin embargo, tales métodos no integran de hecho clientes en el
mismo modo que los juegos de herramientas de usuario, que aportan un espacio de
soluciones, sino que en su lugar usan herramientas modernas de comunicación e
información para simplificar el proceso de recopilación de información. Las seis
estrategias son:
1. Análisis conjunto basado en web. En un estudio de este tipo, los productos o los
conceptos de producto son evaluados por clientes de acuerdo a un conjunto de
características. Cada una de ellas viene representada por dos o más diseños y los
clientes no tienen la opción de alterarlos. En principio, se les pide que elijan entre
los diseños, bien sea puntuándolos según sus preferencias, seleccionando uno
entre pares de ellos, o de forma híbrida entre ambas formas.
2. Estimación Conjunta Adaptativa en Poliedro Rápido. Que consiste en una serie de
preguntas que solicitan una comparación entre pares similares, encontrados
mediante algoritmos heurísticos que resultan eficientes para aproximar soluciones
a problemas computacionales complejos. Las características priorizadas de este
modo facilitan el proceso de desarrollo de nuevos productos en las fases
tempranas. Dependiendo del problema específico, este método puede incluso no
requerir las fases de auto-explicación que normalmente es importante en este tipo
de análisis de necesidades y deseos de clientes. La meta última es llevar a cabo
una encuesta adaptativa que usa las respuestas de clientes para generar las
siguientes características de productos, pero lo hace con menos preguntas y
mayor grado de fiabilidad. Dahan et al. (2003) proponen usar este método para un
mayor número de características de productos.
3. Diseño de Usuario. El diseño de usuario a través de juegos de herramientas web es
una opción cuando lo que se pretende no es probar diferentes diseños ya fijos,
sino identificar los atributos más importantes para los clientes. Tales juegos de
herramientas, que pueden o no requerir de ciertas habilidades avanzadas por
parte del cliente, abordan específicamente el problema de la fatiga del cliente. Los
participantes en el proceso de diseño pueden cansarse rápidamente en función
del número de atributos y niveles de opciones para cada diseño presentado. El
diseño de usuario se corresponde mejor con la estrategia para promover la
innovación de usuario a través de los llamados juegos de herramientas de usuario.
Dahan and Hauser (2002) defienden que este método no es solo apropiado para
usuarios tempranos, sino también para usuarios “normales” una vez que han
89
recibido una explicación (vía web) sobre el espacio de solución y potenciales

beneficios del producto.
4. Prueba de Concepto Virtual (VCT). Es un método que complementa los anteriores
y persigue aportar ideas clave sobre la probabilidad de que los clientes compren
conceptos completamente desarrollados a una variedad de precios.
5. Venta Segura de Conceptos. Este método usa no sólo las opiniones de los propios
clientes, sino también sus reflexiones sobre las opiniones de otros participantes
mediante la negociación sobre conceptos. Para ello, se organizan en grupos de 15
o más participantes a la vez, siendo el objetivo de cada participante maximizar su
propio portafolio de conceptos y así recibir mayores premios. Los conceptos
negociados en este mercado virtual consisten en una descripción de producto, un
esquema, unas características y unos índices de rendimiento. Cada participante
puede comprar o vender a los demás, lo que significa que no solo ponen a prueba
su propio criterio, sino también el de sus oponentes, de forma que el conjunto
determinará el valor de un concepto. Para llevar a cabo con eficiencia estas
transacciones, cada miembro que participa en la subasta entra en una web segura
mediante una clave, donde toma decisiones de comprar o vender a través de un
interfaz que le aporta visibilidad sobre su portafolios de conceptos, transacciones
realizadas, etc.
6. La Bomba de Información. Que no se centra en la generación de ideas, aunque
está ubicado en el comienzo del proceso de desarrollo de nuevos productos, sino
en la comprensión de las percepciones del cliente sobre un concepto nuevo. Es
una herramienta que desarrolla la interacción cliente a cliente para ir mejorando
la calidad de las evaluaciones de los conceptos presentados a los clientes
mediante tres caracteres distintos en varios niveles de información. Los
desarrolladores de producto pueden apoyarse así en información veraz de los
clientes y aprender el vocabulario y las descripciones que éstos emplean.
Crowdsourcing (Howe)
El crowdsourcing es un modelo de producción y resolución de problemas de naturaleza
distribuida. El término fue acuñado por el periodista Jeff Howe (2006), que hizo una
amplia difusión de problemas a un grupo desconocido de personas haciendo una
llamada abierta para pedir soluciones a los mismos. Aquellos que contribuyeron con
ideas, también conocidos como “la multitud”, se agrupan típicamente en comunidades
online y presentan soluciones. Dicha multitud también ordena las soluciones,
contribuyendo a encontrar las mejores. Dichas soluciones priorizadas son entonces
propiedad de la entidad que difundió el problema en primer lugar, esto es, el sujeto u
organización que solicitó soluciones de la multitud. Los individuos que aportan las
soluciones ganadores, e incluso la multitud participante pueden recibir eventualmente
una recompensa. En ocasiones, ese trabajo está bien compensado, bien sea
económicamente, mediante premios o con reconocimiento. En otros casos, la única
recompensa es el prestigio o la satisfacción intelectual. El crowdsourcing puede
generar soluciones de aficionados o voluntarios que las aportan en su tiempo libre, o
también de expertos o de pequeñas empresas que eran desconocidos para la entidad
que lanza el proceso de crowdsourcing.
90
La diferencia entre crowdsourcing y creaci

creación
ón de conocimiento en código abierto
(“open source”) es que en este último caso se trata de una actividad cooperativa,
iniciada y llevada a cabo voluntariamente por miembros del público. En el
crowdsourcing en cambio, la actividad es iniciada de forma deliberada por un cliente.
Cualquier producto o solución generada por la multitud pasa a ser propiedad del
cliente (Brabham 2008
cliente 2008bb).
). Además, en contraste con la colaboración en código abierto,
en el crowdsourcing el trabajo puede ser llevado a cabo de forma individual o en
grupo.
El ccrowdsourcing
rowdsourcing se ha usado en tareas de diseño e investigaci
investigación,
ón, así como en otras
actividades operativas tales como la publicidad, la configuración de productos o el
actividades
análisis de grandes cantidades de datos. Se ha sugerido también que puede existir gran
potencial derivado de emplear el crowdsourcing en el ámbito de lo público, p.e. en la
planificación
lanificación urbana. También ha sido criticado este modo de proceder como una
nueva forma de explotación laboral, dado que habitualmente los premios económicos
suelen estar muy por debajo de los salarios que tendrían que pagarse a empleados
normales por la ejecución de esas tareas. Al mismo tiempo, se han destacado los
beneficios de reconectar a los trabajadores con el proceso productivo y la creación de
un “outlet” de potencial creativo (Brabham 2009). También podría interpretarse que el
crowdsourcing es u una
na forma de aplicar el concepto del código abierto a productos
físicos que no pueden prestarse bien en el actual contexto económico al tipo de
producción por iguales propio del modo “open source”.
Viitamäki (2008),
(2008 por ejemplo ha desarrollado un modelo concreto, FLIRT (ver
ver Figura
27 , para comprender el crowdsourcing, aportando un marco para planificar, diseñar y
27),
gestionar la colaboración orientada a objetivos abiertos en audiencias muy amplias
amplias..
Este modelo enfoca el
fenómeno desde el punto
de vista de una empresa
que busca una
colaboración más estrecha
con clientes y
comunidades de clientes
online. Sugiere un
conjunto de cinco
elementos principales con
otros subelementos
conectados
conectados:
1. FFoco,
oco, que incluye
escala de actividad,
clientes y
participantes,
departamento de
Figura 27. Elementos del modelo FLIRT
actividad, capacidades (Fuente: Vitamäki, 2008
2008)
de la organización,
organización,
área de actividad y objetivos de negocio.
2. Lenguaje,
Lenguaje, que incluye objet
objetos
os sociales, interacción social y presencia de la
organización
91
3. Incentivos, que se refiere a los objetivos intrínsecos y extrínsecos, y a la

subjetividad.
4. Reglas (Inicio, creación e interacción, transferencia de propiedad intelectual y
legal; y
5. Herramientas (plataforma, medios para crear y compartir, y medios de
monitorización).
Fundamentos Empíricos
La investigación actual sobre crowdsourcing se centra en la motivación de la gente
para participar con la multitud, y en la identificación de factores de éxito para las
aplicaciones de crowdsourcing, en particular las relacionadas con la composición de la
multitud (Brabham 2008b). Quienes proponen el uso de esta forma de innovación a
menudo se refieren a la idea de “la sabiduría de las multitudes” (Surowiecki 2004) para
indicar que, bajo ciertas circunstancias, los grupos pueden manifestarse más
inteligentes que los más listos de sus miembros individuales, así como al concepto de
“inteligencia colectiva” (Levy 1999).
Braham (2008a, p 86) ofrece una completa “agenda de investigación para el
crowdsourcing” sobre la base de su extenso trabajo empírico y teórico sobre la
cuestión. Sin embargo, hay también algunos temas abiertos, tales como el tipo de
diversidad necesaria para activar la “sabiduría de las multitudes”, y cómo se puede
lograr dicha activación. También la cuestión de cuáles son las barreras para la
participación merece mayor atención.
El modelo FLIRT puede aplicarse a cierta escala como una lista de comprobación, si las
comunidades on-line se perciben como una importante fuente de ideas y de posibles
socios para poner a prueba dichas ideas.
Gestión de la Innovación del Servicio

Tidd & Hull (2003) hicieron una amplia revisión de los enfoques y marcos de la
innovación en servicios. También hicieron otra revisión Vargo & Lusch (2004, 2008),
desde la perspectiva de la lógica dominante de servicios como un nuevo enfoque
desde el marketing.
Vermeulen & Van der Aa (2003) han descrito las características de los servicios como
intangibilidad, simultaneidad en su producción y consumo, heterogeneidad y su
carácter perecedero. Debido a su intangibilidad, es de crucial importancia crear una
comprensión común entre el cliente y el proveedor del servicio. Además, para abordar
el desarrollo y producción de un nuevo servicio, es necesaria una estrecha
colaboración entre las áreas que están directamente en contacto con el cliente y las
que hacen el trabajo de respaldo (back office), dado el carácter simultáneo de la
producción y el consumo. En consecuencia, estos autores consideran dos tipos de
innovaciones organizacionales que son específicas de los servicios:
• Replicación, que se caracteriza por crear una estructura organizativa que
equilibra control y aprendizaje en sus diversas formas; para propiciar un
92
aprendizaje mutuo entre organización y emprendedores independientes. Otro

rasgo distintivo sería crear equipos dedicados a poner en marcha nuevas
localizaciones, ocupándose de difundir aprendizajes y experiencias.
• Nuevos roles de clientes, de forma que se logre su implicación en el proceso
innovador y su compromiso, en particular de los clientes más exigentes.
Vandermerwe (2003) divide la innovación en servicios en dos vías:
1. Innovación en producto y servicio simultáneamente
2. Nuevas formas de hacer las cosas para y con los clientes, para lograr los
siguientes objetivos:
a. Definir el espacio de mercado
b. Lograr la fidelización del cliente hacia nuestra empresa
c. Definir oportunidades para crear valor
d. Crear situaciones ganar-ganar para todos
e. Apalancarse en la infraestructura y competencias disponibles
f. Gestionar las relaciones con los clientes, buscando la personalización del
servicio y el uso de múltiples canales
g. Construir una red extendida para la entrega del servicio, eligiendo socios,
gestionando la calidad del servicio y manteniendo la propiedad de la
marca.
Marco regulatorio e institucional

Actividades: regulaciones técnicas, económicas, ambientales y sociales
Actores: gobiernos, autoridades locales, empresas, asociaciones sectoriales, grupos de presión, intereses financieros y de seguros, etc.
Empresas basadas en
proyectos
Red de Suministro
Actividades: planificación, Proyectos
Actividades: materiales, diseño, ingeniería, compras,
componentes, equipos de servicios de integración, Actividades: poner en marcha y usar
fabricación ensamblado y construcción productos construidos
Actores: procesos, Actores: consultores, Actores: clientes/propietarios/usuarios

empresas con líneas de diseñadores e ingenieros,
producción a gran escala, constructores, contratistas,
continua y por lotes abogados, financieros
Infraestructura técnica de apoyo

Actividades: desarrollo técnico a largo plazo y soporte
Actores: gobiernos, instituciones educativas y de I+D, asociaciones profesionales y sectoriales, bibliotecas, bases de datos
Figura 28. Conocimiento, flujos de información y actores en procesos basados en proyectos

(Fuente: Gann & Salter, 2003)
93
La Figura 28 ilustra un ejemplo con los tipos de actores, actividades y flujos de

conocimiento para producir mejores servicios en empresas que trabajan por
proyectos, según Gann y Salter (2003).
En la lógica dominante del servicio, el marketing se considera un continuo proceso de
aprendizaje, que tiene los siguientes pasos:
Identifica o desarrolla competencias, ya que éstas incluyen el conocimiento y
las habilidades clave de cualquier empresa, son su potencial de ventaja
competitiva
Identifica otros clientes potenciales que puedan beneficiarse de esas
competencias
Cultiva relaciones que impliquen a clientes para desarrollar una propuesta de
valor adaptada y competitiva que responda a necesidades específicas
Calibra la respuesta de cada mercado o punto de venta analizando su
rendimiento económico para aprender cómo mejorar la oferta a clientes y
dicho rendimiento económico
Los elementos principales del pensamiento de la lógica dominante de servicio11 son:

- Unidad primaria de intercambio: Las personas (clientes) hacen transacciones
(compran) para adquirir los beneficios de competencias especializadas
(conocimiento y habilidad), esto es, servicios. El conocimiento y la habilidad son
“recursos operativos”
- Papel de los productos: Los productos son transmisores de recursos operativos
(conocimiento embebido), productos intermedios que son usados por otros
“recursos operativos” (clientes), que actúan como “dispositivos” en procesos de
creación de valor.
- Determinación y significado del valor: El valor es percibido y determinado por el
consumidor sobre la base de su “valor de uso”, y resulta de la aplicación
beneficiosa de recursos operativos a veces transmitidos a través de otros
recursos operativos. Las empresas pueden tan solo hacer propuestas de valor.
- Interacción empresa-cliente: El cliente es en primer lugar un recurso operativo.
Los clientes son participantes activos en intercambios relacionales y en la co-
producción.
Day (2006) representa el proceso de conseguir ventajas competitivas a través de la
Lógica Dominante del Servicio (SDL) de forma cíclica y no lineal, iterando entre la
propuesta de valor, los resultados de rendimiento y el sistema de creación de valor.
Así, para definir la propuesta de valor, debe considerarse el valor representado por el
precio, el valor de rendimiento de negocio y el valor relacional de forma conjunta. Los
resultados de rendimiento comprenden la satisfacción del cliente, su fidelización,
11 Una presentación complementaria puede encontrarse en url:

http://www.slideshare.net/openinnova/la-nueva-lgica-de-servicios-operaciones-
centradas-en-los-usuarios
94
cuota de mercado y rentabilidad. Los factores críticos de éxito se asocian al sistema de

creación de valor, que incluye activos, capacidades y sistemas de control.
Berthon and John (2006) han estudiado específicamente el papel del uso del servicio y
el proceso de consumo. Así, los elementos de interacción con el cliente para la
creación de valor antes del consumo, durante y después del consumo del servicio
varían en función de la naturaleza de la transacción o cambio producido en el mercado
al prestar el servicio. En la fase anterior al consumo, la interacción entre proveedor y
cliente influye en el proceso de decisión para seleccionar la oferta, en el co-diseño, co-
producción, y en la co-entrega del servicio. Durante la fase del consumo, la interacción
proveedor-cliente sirve para monitorizar, dirigir y tomar parte en el consumo. Y en la
fase posterior al consumo, se enfatiza el aprendizaje que se produce a partir de la
calidad de la experiencia y la gestión de las experiencias pasadas y futuras hasta
finalizar la relación con el cliente.
Grönroos (2006) reflexionó sobre la Lógica Dominante del Servicio y lo que ésta ofrece
al marketing de productos, esto es:
o Valor de los productos, (valor de soporte)
o Los productos como plataforma para el servicio
o Los productos como uno de los recursos, entre otros, en el proceso de
apoyo a los procesos de generación de valor de los clientes.
Aplicaciones, relevancia para organizaciones de servicios y cuestiones abiertas
Permanece abierta la cuestión sobre si las empresas necesitan separar los procesos de
innovación de productos de los de innovación de servicios. Pero en todo caso, los
rasgos del negocio de los servicios y su desarrollo, y su comparación con los propios de
productos tradicionales, juega un papel importante en la construcción del modelo de
innovación para los diferentes tipos de actividades de servicios.
Scrum y desarrollo ágil

Jeff Sutherland y Ken Schwaber han desarrollado el marco o método Scrum. Es un
proceso marco que ha sido usado para gestionar el desarrollo de productos complejos
desde principios de los años 1990 (Schwaber y Sutherland co-presentaron Scrum por
vez primera en la conferencia OOPSLA en 1995). Sutherland & Schwaber (2013)
mantienen una version actualizada de la Guía Scrum12. Por otra parte, Schwaber and
Beedle (2001) han escrito un libro sobre desarrollo de software ágil con Scrum. Nonaka
(1986) fue el pionero en introducir la idea de los equipos inter-funcionales, que
tendrían un papel principal también en el enfoque Scrum. Abrahamsson et al (2002)
han revisado scrum y otros métodos ágiles de desarrollo en su ampliamente citado
libro. Consideran los siguientes métodos software además de Scrum: programación
extrema, familia de métodos “cristal”, desarrollo guiado por “features”, proceso
unificado racional, método dinámico de desarrollo de sistemas, diseño adaptativo de
12
Se puede encontrar una versión en español en la siguiente dirección url:
https://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/2013/Scrum-Guide-ES.pdf#zoom=100
95
software, desarrollo de software open source, modelización ágil, y programación

pragmática.
El proceso esencial de Scrum es muy simple, si bien su dominio en la práctica no lo es
tanto, y requiere determinación y perseverancia. Se aplica a través de tres funciones
primarias:
• Propietario de Producto, que representa la perspectiva del cliente y determina
lo que se necesita hacer o construir en los próximos 30 días o menos (caja de
tiempo denominada sprint).
• Equipo de Desarrollo que lleva a cabo las acciones necesarias construyendo el
product “terminado” (o el incremento de producto necesario) durante el sprint,
y muestra lo que ha construido. A partir de dicha demostración, el Propietario
de Producto determina lo que es necesario hacer o construir a continuación
(próximo sprint). El equipo es interfuncional y único, sin sub-equipos.
• Maestro Scrum: asegura que el proceso se lleve a cabo de la forma más fluida
possible, ayuda a mejorar el proceso, el equipo y el producto a crear.
Fase Fase de Fase

Preparatoria Desarrollo Posterior
Objetivos No más requisitos

Pruebas
del próximo Lista del del Lanzamiento
Sprint Sprint sistema final
Lista de
Planificación Producto
Integración
Requisitos
Documentación
Análisis
i Diseño
Esfuerzos Evaluación
Prioridades estimados
SPRINT Pruebas
Entrega
Arquitectura
de diseño de
Normas
alto nivel Convenciones
Tecnología
Recursos Nuevo
Arquitectura incremento
de producto
Figura 29. Proceso Scrum (Fuente: Abrahamsson et al. 2002)
Los principales términos y prácticas de Scrum son:

Eventos Scrum (reuniones habituales en “cajas de tiempo” fijas)
Sprints (periodos de tiempo máximo de un mes) (reunión de planificación del
sprint, scrum diario (15 min), trabajo de desarrollo, inspección o revisión sprint,
retrospectiva de sprint)
96
Lista de Producto priorizada (“Product backlog”)

Lista Sprint (plan de trabajo diario)
Incremento de producto (la suma de todos los productos de la lista completados
durante un sprint y los sprints previos)
Abrahamsson et al. (2002) han representado el proceso Scrum incluyendo también una
etapa previa y otra posterior a la etapa de desarrollo propiamente dicha (ver Figura
29).
El Sprint es el corazón de Scrum, y es un bloque de tiempo (time-box) de un mes o
menos durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado”, utilizable y
potencialmente desplegable. Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después de
la finalización del Sprint previo. Los Sprints contienen y consisten en la Reunión de
Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting), los Scrums Diarios (Daily Scrums), el
trabajo de desarrollo propiamente dicho, la Revisión del Sprint (Sprint Review), y la
Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective). La Figura 30 representa
esquemáticamente los elementos y prácticas del método scrum.
El marco Scrum puede ser aplicable a otras actividades de servicios diferentes al
desarrollo de software, en particular al desarrollo de nuevos servicios cuando se
requieren ciclos cortos e iterativos para su puesta en el mercado, siempre cuando las
actividades se organizan en proyectos13.
13
Una herramienta interesante, en la nube, para gestionar proyectos de forma ágil y con enfoque iterativo,
es www.trello.com
97
Figura 30. Ficha sinóptica de Scrum (Fuente en español: Juan Palacio, recuperado el 18/03/2014 de url: http://es.wikipedia.org/wiki/Scrum)
98
Generación de modelos de negocio (Osterwalder y Pigneur)

Osterwalder y Pigneur escribieron el libro “Generación de Modelos de Negocio” con
470 usuarios. Otros marcos prácticos para comprender los modelos de negocio serían
el diamante de la estrategia de Hambrick & Fredrickson (2001), o la estrategia de
océanos azules de Kim & Mauborgne (2005).
Figura 31. Business model canvas (Fuente: Osterwalder & Pigneur, 2010 traducido por José Hernán
Restrepo en http://www.presentable.es/wp-content/uploads/2013/03/Business-Model-Canvas.jpg)
Osterwalder and Pigneur (2010) consideran el modelo de negocio como un borrador

de la estrategia que es aplicada a través de estructuras organizativas, procesos y
sistemas. Su modelo para la generación de modelos de negocio se basa en la
investigación de muchos autores, p.e. el marco de los tres tipos de negocios de Hagel
& Singer (1999), y la propia disertación de tesis de Osterwalder (2004), siendo el libro
de un carácter muy práctico con recomendaciones paso a paso para modelar un nuevo
negocio por parte de equipos de trabajo de la empresa. Consiste en nueve bloques a
definir: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes,
fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de
costes. Los bloques son espacios dentro del marco del modelo de negocio (Figura 31),
99
siendo el “canvas” una herramienta para el proceso de modelización, que se desarrolla

como sigue:
movilizar – establecer el escenario: Preparación para el proyecto de diseño del
modelo de negocio exitoso.
Comprender – inmersión: Investigar y analizar los elementos necesarios para
llevar a cabo el esfuerzo de diseñar el modelo de negocio.
diseño – indagación: Generar y probar opciones viables de modelos de negocio,
y seleccionar el mejor.
implementar – ejecución: Implementar el prototipo del modelo de negocio en
la práctica.
gestionar – evolución: Adaptar y modificar el modelo de negocio en respuesta a
la reacción del mercado.
Muchas empresas han mostrado su interés por el modelo de Osterwalder, que
constituye una herramienta concreta y práctica para desarrollar modelos de negocio,
siendo además adecuado para la modelización de nuevos servicios.
Innovación Lean (Sehested y Sonnenberg)

Sehested y Sonnenberg (2011) publicaron el libro “Innovación Lean”, en el que
presentan una serie de principios que permitirían lograr un liderazgo más efectivo de
las iniciativas de innovación. La noción “lean” o ágil fue aplicada originalmente en los
ámbitos de la producción, “lean manufacturing”14, para extenderse después a otras
operaciones de la empresa, como la logística, el diseño y la gestión en general. Ha sido
empleada en organizaciones de todo el mundo desde la mitad del siglo XX.
Más recientemente se ha formulado el enfoque "Lean Startup" como una manera de
abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje validado,
experimentación científica e Iteración en los lanzamientos del producto para acortar
los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los
clientes. De esta manera las compañías, especialmente startups pueden diseñar sus
productos o servicios para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar
grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto.
Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries (Ries, 2012), teniendo en mente
compañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a
14
En origen, la manufactura ágil es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota para
mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su
tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo,
para la reducción del desperdicio, ya sea en inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte,
almacenajes, maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el
Kaizen (mejoramiento continuo) y el PokaYoke (a prueba de fallos). Estas técnicas se están utilizando
para la optimización de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reacción más
cortos, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos, ya que al disminuir los
desperdicios, se incrementa la productividad.
100
cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o

servicios en el mercado. Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido fuera
de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido en todo el mundo.
Sehested y Sonnenberg (2011) plantean la combinación de creatividad y eficiencia para
asegurar que las visiones de la alta dirección se lleven a cabo a través de iniciativas de
innovación desplegadas de formas nuevas y más eficientes. Para ello plantean la
puesta en práctica de siete principios de innovación “lean” por parte de cualquier
trabajador del conocimiento, incluida la dirección (ver Figura 32).
1. Gemba
(Ir al lugar donde
suceden las cosas)
2. Carga Frontal
7. Prototipado
Asignar más recursos
Elaborarlos para
para explorar
aprender desde fases
conceptos al inicio.
tempranas
Aplazar la decisión
6. Ritmo 3. Gestión Visual

Latido, respiración Usar tableros, muros,
constante pizarras, etc.
4. Cajas de Tiempo
5. Flujos de Trabajo
Crear periodos fijos de
Unitarios
tiempo para alcanzar
(Una tarea cada vez)
hitos
Figura 32. Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg,
2011)
1. Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la
verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre
antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de
diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las
profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto,
servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un
producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran
importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo
adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los
lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a
todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más
importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su
éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de
otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir
101
físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en
su elaboración.
2. Carga frontal de proyectos. Todos los proyectos de innovación comienzan con una
comprensión limitada sobre el tipo de solución a construir, en especial aquellos
que persiguen innovaciones radicales. A la vez, las decisiones más importantes se
toman en las primeras etapas, en las que hay que elegir entre conceptos
alternativos de solución o tecnologías, o grupos de usuarios. Es entonces cuando
se dispone de una menor base de conocimiento. Se suele decir que el 75% de los
costes del ciclo de vida de un producto se deciden en la primera cuarta parte del
tiempo de desarrollo del proyecto. La carga frontal de proyectos busca
incrementar la base de conocimiento en esa primera parte del proyecto, y consiste
en asignar más recursos en esa etapa, explorar diferentes vías de forma incluso
redundante, y posponer la decisión sobre decisiones clave hasta disponer de más
datos, observaciones, experiencias, pruebas de concepto, etc. Se trata de
acumular mayor conocimiento antes de tomar decisiones clave.
3. Gestión visual a través de tableros de proyecto. La visualización puede ayudar a
imaginar situaciones y soluciones futuras (por ejemplo a través del prototipado,
principio 7), pero también a crear procesos de trabajo y de gestión del proyecto
más fluidos y eficientes. La gestión visual es algo tan simple como escribir listas de
decisiones y acciones en una pizarra visibles para todos, o las visiones y conceptos
de solución a explorar. Pegar post its o cartulinas con ideas, acciones y
compromisos clarifica y visualiza a todo el equipo de proyecto los temas
importantes. Muestra además el deseo de abordar abiertamente, con
transparencia los problemas y asumir responsabilidades entre las personas del
equipo para actuar de forma coordinada. En definitiva, gestionar de forma visual
facilita establecer visiones compartidas sobre el proyecto, la coordinación y el
sentido de responsabilidad entre los participantes. Les ayuda a auto-organizarse.
Exponer ideas y la marcha del proyecto con presentaciones de power point es caro
y con facilidad se quedan obsoletas. Es preferible un enfoque de “baja tecnología”
basada en pizarras y papeles escritos fácilmente actualizables. Permite hacer
reuniones breves, conocer de un vistazo el estado del proyecto en un momento
dado, y flexibilizar el plan de trabajo de cada miembro a partir de los puntos
críticos a abordar. Es también un proceso exigente, ya que los problemas deben
ser debatidos abiertamente y las decisiones tomarlas de forma más delegada o
compartida asumiendo mayores responsabilidades distribuidas en el equipo de
proyecto.
4. Cajas de tiempo. Consiste en operar con periodos fijos de tiempo de manera que
el momento de entregar un resultado es inamovible. Es habitual que al comenzar
un proyecto de innovación no todas las especificaciones están definidas, sino que
se van fijando a medida que se realiza el aprendizaje sobre la solución que se
busca crear. En tales circunstancias no es fácil decidir el momento en el que dicha
solución es suficientemente buena. Toda innovación y conocimiento es
aprendizaje, y como tal no acaba nunca. Pero es necesario fijar un momento de
entrega en el que debe pararse el desarrollo. Esto resulta básico para cualquier
organización, proyecto e incluso sub-proyecto o tarea dentro del mismo. Cuando
existe riesgo de incumplimiento de un plazo, la primera medida debe ser
aumentar los recursos dedicados a finalizar el trabajo, y después verificar si
102
existen funcionalidades que no sean requeridas estrictamente por el cliente para

su eliminación. La cuestión es que en el trabajo de innovación, es vital cumplir los
compromisos de plazo contraídos, ya que otras partes dependen de ello.
5. Flujo único de trabajo. Consiste en centrarse en una cosa cada vez, o en crear
flujos de trabajo únicos hasta lograr hitos significativos en cada proyecto o tarea,
haciendo eficiente el trabajo. Pero esto es algo no obvio, y en cualquier empresa
del conocimiento el trabajo está fragmentado, y es habitual que las personas se
ven involucradas en cinco o seis iniciativas distintas a lo largo de una jornada de
trabajo, generando sentimientos de no haber acabado ninguna de ellas. Esto
ocurre también en el nivel corporativo, de organización de la empresa en su
totalidad. Es obvio que las empresas deben ser capaces de trabajar en varias
prioridades simultáneamente, pero al aumentar el número de proyectos de
innovación que se llevan a cabo de forma simultánea, decrece la focalización en
cada una de ellas. Encontrar el adecuado equilibrio es el objetivo de este principio,
de forma que se logre una focalización que incremente la calidad del resultado, se
reduzcan los tiempos perdidos en los cambios de tareas, y se incremente la
satisfacción por la tarea finalizada.
6. Ritmo. El ritmo cardiaco es vital para la vida humana, y mantenerlo en régimen
regular (50-70 pulsaciones por minuto) garantiza que todo el organismo recibe
oxígeno y nutrientes a tiempo. De manera análoga, cualquier organización
requiere de un ritmo, latido, respiración que le permita alimentar sus proyectos de
innovación. Dicho ritmo viene determinado por la velocidad de lanzamiento de
nuevos productos o servicios, que en todo caso conviene mantener en un ritmo
regular de funcionamiento. Es posible hacer un sobreesfuerzo en un momento
determinado, pero no de manera constante. Esto es también válido en el plano de
un proyecto de innovación, en el que hay que crear un ritmo estimulante durante
todo el proyecto, y no sólo un ritmo frenético al final antes de entregar los
resultados. Se trata de generar la energía adecuada que resulte estimulante para
todos los miembros del equipo de forma que se proporcione el máximo valor al
cliente. Ello permite mantener un proceso de generación de innovaciones
predecible, con más oportunidades de recibir retroinformación, y con mayor
productividad.
7. Prototipado. Construir prototipos juega un papel central en el aprendizaje de la
innovación. Su elaboración se ha multiplicado en las últimas décadas, e incluye
actividades tan diversas como construir modelos, simulaciones por ordenador,
generar imágenes o gráficos, etc. en función del tipo de producto o servicio del
que se trate. Todo ello sirve para visualizar la solución de forma que se puede
analizar internamente, pero sobre todo sirve para contrastarla con usuarios.
Construir prototipos obliga a traducir especificaciones, programas o cálculos en
algo que el usuario puede comprender, probar y valorar. Puede aducirse que
construir prototipos es en ocasiones caro, y obviamente hay que valorar coste y
beneficios, siendo aconsejable el uso de prototipos de “baja tecnología”. Lo que
resulta inservible en todo caso es elaborar prototipos y no aprender de ellos. Pero
hay que usar prototipos en todo proyecto de innovación tanto en las etapas
iniciales como en las finales. Una regla para explotarlos sería emplear el doble de
tiempo implementando cambios sobre la solución, respecto al tiempo empleado
en construir el prototipo y planear las pruebas.
103

Los métodos de la innovación “Lean” han cobrado mayor vigencia durante el presente
siglo, impulsados por la crisis económica y la reducción de las inversiones en
investigación, desarrollo e innovación que ha tenido lugar en muchos países, tanto en
el sector privado como en el público. La necesidad de incrementar la productividad de
tales actividades del conocimiento impulsa métodos que anuncian “la reducción del
desperdicio”. Si bien ha sido claro el gran impacto del “lean manufacturing” en el
sector industrial durante décadas pasadas, no existen las mismas evidencias del
impacto de este enfoque en las actividades de servicios, si bien están enfocados a ellas
directamente.
104
CAPÍTULO 3
CASOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS
3.1. Introducción
Una vez revisados los principales modelos y métodos de innovación que han sido
formulados en las últimas décadas a través de la investigación empírica y basados en
las evidencias encontradas, aplicables en primer lugar al sector industrial, y
posteriormente a las actividades de servicio, pasaremos a observar algunos casos de
empresas o actividades de servicios actuales.
Explorar casos de estudio sobre innovación en el servicio contribuye a acrecentar y
hacer más profundo el cuerpo de investigación y el conocimiento de la práctica
seguida. Ya no es necesario proclamar que también los servicios pueden ser el foco y
origen de innovaciones. Ahora es tiempo de concebir y probar ideas sobre cómo
operan los procesos de innovación en servicios, y cómo éstos pueden ser mejorados.
Dado que los servicios se encuentran en el corazón de la economía del siglo XXI, y que
muchos de los actuales problemas y desafíos más acuciantes del mundo deben ser
afrontados desde los servicios, necesitamos mejorar nuestra forma de comprenderlos
y ponerlos en práctica. La investigación debe ser capaz de informar, aportar
inteligencia renovada a la práctica de las organizaciones de servicios, así como a las
políticas que gobiernos y organizaciones públicas ponen en marcha para apoyar la
innovación de los servicios. Los nuevos enfoques que están configurando “la nueva
ciencia de los servicios”, así como el estudio de los sistemas de servicios y su diseño
ponen de manifiesto que este es un tema de vital importancia en la actualidad.
Al acercarnos a los casos de estudio, usaremos las distinciones adquiridas sobre los
modos y dimensiones de la innovación en servicios que se presentaron en el capítulo
1. Son de particular interés las seis dimensiones de Hertog et al. (2010) para
caracterizar la innovación en servicios, estas son:
1) El concepto servicio u oferta.
2) Nuevas formas de interacción con el cliente.
3) Nuevas configuraciones de las cadenas o redes de valor para prestar los servicios.
4) Nuevos modelos de ingresos.
5) Elementos de cultura, personas y organización de nuevos sistemas de entrega.
6) Elementos tecnológicos de un nuevo sistema de prestación del servicio.
Las organizaciones de servicios pueden innovar en alguna o en todas esas

dimensiones, y muchas innovaciones en el servicio son una combinación de ellas,
alineadas en formas específicas. Cuando se da un gran cambio en múltiples
dimensiones, puede decirse que estamos ante una innovación en el modelo de
negocio.
105
\CASOS DE ESTUDIO INDITEX TECNALIA CTB TIIMIAKATEMIA WiMi5 AZURMENDI

Dimensiones (Hertog et al., 2010)
1. Concepto de servicio, oferta X XX X
2. Nueva interacción con el X X X X X

cliente
3. Nueva cadena de valor XX X X X
4. Nuevos modelos de ingresos X X
5. Cultura, personas y X X XXX X XX

organización
6. Elementos tecnológicos XX XXX XX XX
¿Innovación de modelo de X XX
negocio?
Subsector (tipo de actividad) Gran empresa Centro de Agencia regional de Unidad de Start up de Pequeña empresa
multinacional de diseño, investigación y ordenación del educación videojuegos familiar de hostelería
fabricación, distribución desarrollo transporte público emprendedora (alta gastronomía)
y comercialización de tecnológico bajo multimodal en la
moda contrato Universidad
Patrón de Innovación Estratégica organizada. Patrón clásico de Estratégica Emprendedora Emprendedora Innovación artesanal y
(Sundbo & Gallouj, 2000) (Patrón de red I+D (y Neo- organizada(y de ecoinnovación
(y Patrón de (y Patrón de
distribuida) Industrial) Servicios
Red) I+D) (y Patrón
Profesionales)
Emprendedor)
X: Se produce en alguna medida XX: Se produce en buena medida XXX: Se produce completamente
Tabla 10. Caracterización (dimensiones y tipos) de las Innovaciones en los Casos de empresas estudiadas (Fuente: elaboración propia)
106
Los casos que se presentan en este capítulo han sido seleccionados con criterios de
diversidad de actividades, sectores, dimensiones y patrones de innovación
dominantes, tal como se muestra en la Tabla 10; a la vez que buscando la cercanía o
posibilidad de acceso a fuentes primarias y secundarias de información para su
confección. En todos ellos se ha seguido un mismo esquema de presentación,
organizada en los siguientes apartados:
• Resumen
• Contexto y antecedentes
• La oportunidad
• Descripción de la innovación y actividades innovadoras
• Medición de la innovación e impactos logrados
• Información complementaria
El primer caso, el Grupo Inditex, dedicado al diseño, fabricación, distribución y venta

de moda, en un sector privado de gran competencia internacional, se ha basado en
fuentes secundarias, abundantes y de gran calidad, dado el interés que ha suscitado en
los últimos años y el amplio consenso acerca del carácter innovador de sus actividades.
En él se describe la innovación en la convergencia entre servicios y fabricación, que
puede considerarse como innovación de modelo de negocio, al modificar
simultáneamente varias de las dimensiones de la innovación..
El segundo caso, describe la innovación en servicios de I+D+i (investigación, desarrollo
e innovación) realizados bajo contrato en el sector de organizaciones de investigación
y tecnología (RTO). Responde a un patrón clásico de I+D (Sundbo & Gallouj, 2000), si
bien el proceso de fusión de ocho centros para crear TECNALIA responde a un patrón
de innovación estratégica organizada, que da lugar al cambio en la dimensión de
nuevos sistemas de valor o configuración de un cluster diferente de socios que se
fusionan (Hertog , van der Aa, & de Jong, 2010).
El tercer caso describe la innovación en el servicio de transporte público de un área
metropolitana, que a partir de la construcción y transformación de una infraestructura
de ferrocarril de cercanías en metro subterráneo (con sus elementos tecnológicos
asociados), permite acceder a una nueva dimensión en la noción de movilidad urbana
sostenible en el área metropolitana del Gran Bilbao, cambiando los patrones de uso
del transporte de sus habitantes. Esta plataforma que articula el transporte urbano
juega un papel de promotor de innovaciones en el que intervienen diversos actores del
transporte, siendo una de las más recientes la introducción de una nueva tarjeta de
pago por proximidad en el acceso al servicio de transporte público multimodal.
En cuarto lugar, el caso Tiimiakatemia describe la innovación en servicios de educación
superior llevada a cabo en la Universidad Politécnica de Jyväskylä (JAMK). Responde a
un patrón de innovación emprendedora desde el punto de vista de sus resultados:
empresas de nueva creación formadas por Tiimiakatemia (Sundbo & Gallouj, 2000), si
bien el modo de operar de este centro también puede caracterizarse como innovación
de red, ya que se está produciendo el desarrollo de otras iniciativas análogas en otras
universidades y entidades, que operan no obstante de forma conectada para
profundizar en el aprendizaje del coaching grupal de emprendedores.
107
El quinto caso describe la innovación en WiMi5, una start up del sector de videojuegos
que sigue el patrón de gestión de la innovación emprendedora (Sundbo & Gallouj,
2000). Persigue innovaciones en varias dimensiones de la innovación de Hertog et al.
(2010). En primer lugar, ofrece una plataforma cloud para crear, publicar y monetizar
juegos web casuales y sociales dirigida a desarrolladores (innovación de concepto de
servicio y de forma de interacción con el cliente). Por otra parte, supone una
propuesta de un nuevo modelo de ingresos vinculado a un porcentaje sobre las micro-
transacciones realizadas por el usuario final en concepto de poderes o elementos
virtuales de juego, todo ello con el elemento tecnológico clave del nuevo sistema de
prestación del servicio: el estándar HTML5, cuyo pleno despliegue en 2014 configura
un nuevo escenario de oportunidades en internet. El enfoque innovador en las
diversas dimensiones mencionadas configura en conjunto una propuesta de
innovación en modelo de negocio, en forma de una plataforma B2B2C.
Finalmente, el sexto y último caso describe la innovación en Azurmendi, empresa
familiar de hostelería que sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal
(Sundbo & Gallouj, 2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector
primario (bodega) y la hostelería (resta1urante). La creación del concepto de
restaurante “Prêt à Porter” supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al.
2010), mientras que la creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una
apuesta por la eco-innovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena
de cultivo de semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica
experiencia gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado
que combina arte y creatividad su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una empresa
familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento de
identidad estratégica.
3.2. Caso INDITEX: Innovación en el modelo de negocio de diseño,

fabricación, distribución y venta de moda
Resumen. Este caso15 describe la innovación en la convergencia entre servicios y

fabricación, que puede considerarse como innovación de modelo de negocio, al
modificar simultáneamente varias de las dimensiones de la innovación de Hertog et al.
(2010). El concepto de servicio se renueva al ofrecer “vestir siguiendo las últimas
tendencias de la moda, accesible a todos”. Sus innovaciones abarcan desde el modo de
operar en una cadena logística integrada verticalmente, hasta el modo de usar la
tecnología para reconocer los continuos cambios en las tendencias del mercado y
convertirlos en un producto comercializable al cabo de pocas semanas, operando con
gran flexibilidad.
15
Este caso se ha elaborado a partir de fuentes secundarias referenciadas al final del mismo.
108
Contexto y antecedentes
Como se indicó en el apartado 1.1, los servicios de distribución y venta presentan una
contribución constante con un ligero decrecimiento en valor añadido a la economía,
mientras la proporción de horas trabajadas permanece casi constante, ambos
parámetros observados en relación al crecimiento económico de los países de la Unión
Europea. Esto es, la productividad total del sector parece mantenerse o incluso
decrecer ligeramente, si bien ello puede revelar un efecto promedio, en el que pueden
darse subsectores con tendencias opuestas16.
El sector del comercio y distribución, en relación a la clasificación de Hipp & Grupp
(2005) respondería al patrón de innovación intensiva en escala como dominante en las
últimas décadas, si bien también se generan innovaciones intensivas en redes (intensa
interacción entre operadores de la red de valor) y en innovación externa (procedente
en especial de proveedores y socios). Respecto a las fuentes más usadas para innovar
en distribución y venta de moda al por menor, habría que situar en primer lugar el
conocimiento de los clientes a través de la interacción con ellos, en segundo lugar, del
interior del propio negocio y sus personas, y en tercer lugar, de los proveedores, entre
los que destacan los de equipamiento (terminales de puntos de venta, dispositivos de
etiquetado y lectura de códigos de barras, etc.).
Inditex nació en 1963 como una fábrica de ropa femenina, que en 2014 cuenta con
más de 6.300 tiendas en 87 países de los cinco continentes, siendo una de sus señas de
identidad “escuchar atentamente a los clientes para ofrecerles las propuestas de moda
que desean”. Esta fuerte orientación al cliente originó, años después, la apertura de la
primera tienda Zara en 1975, el arranque de su expansión internacional a finales de los
años ochenta y el lanzamiento de nuevos formatos de moda: Pull&Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. A través de las diferentes
sociedades del Grupo, Inditex dispone de una organización que abarca todos los
procesos de la moda: diseño, fabricación, distribución y venta en tiendas propias.
El compromiso con el cliente está detrás de la integración de la sostenibilidad en la
cadena de suministro del Grupo Inditex y en su política medioambiental. Estos
principios también rigen la actividad de Tempe, la empresa del Grupo que diseña,
comercializa y distribuye el calzado y los complementos de las cadenas comerciales.
Las cadenas del Grupo Inditex se definen por ofrecer productos de moda con la mejor
calidad, al mínimo precio. A los clientes de Inditex les gusta la moda e Inditex se enfoca
a proporcionarla a través de sus más de 128.000 profesionales. Su aparato logístico
radicado en España, lleva a todas las tiendas del Grupo productos nuevos dos veces
por semana para ofrecer moda de calidad a clientes de los cinco continentes.
La oportunidad
La eliminación de trabas a la importación de productos textiles desde enero de 2005

en todos los países de la Organización Mundial del Comercio, puede considerarse un
16
En el grupo de servicios de Distribución al que se refiere este análisis se incluyen el transporte y
almacenamiento, venta, mantenimiento y reparación de vehículos a motor, así como el comercio al por
mayor y al por menor.
109
factor clave en el desarrollo del sector textil del siglo XXI. Este escenario crea más
oportunidades para grandes exportadores de China e India, que incrementan
considerablemente su cuota de mercado, a la vez que supone un reto competitivo para
las empresas del sector de la Unión Europea o Estados Unidos. Pueden destacarse las
siguientes tendencias en la reestructuración del sector textil (López y Fan, 2009):
• En Europa, la industria textil presenta una producción fragmentada con un
gran número de PYME ubicadas sobre todo en Italia, Reino Unido, Francia,
Alemania y España, mientras los canales de distribución están altamente
concentrados.
• Internacionalización creciente del sector textil y aparición de competidores
internacionales, de forma que se produce una consolidación del sector a
través de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.
• Subcontratación o deslocalización de la producción a países con menores
costes laborales y de transporte junto a menores plazos de entrega.
• Reevaluación de modelos de negocio para adaptarse a los gustos de los
consumidores. Las empresas de la moda se hacen más flexibles y se organizan
verticalmente adoptando más bien una limitada integración vertical. La
adopción de nuevas tecnologías hace crecer la productividad y
competitividad.
• Democratización del sector de la moda durante las últimas décadas, dando
lugar al conocido como fenómeno “fast fashion” o de diseño de pasarela a
bajo coste, con la renovación de las colecciones de forma más frecuente.
Inditex es un grupo de distribución de moda que crece en ese escenario, siendo uno de
los actores clave del sector que ha contribuido en gran medida a dicha
democratización de la moda.
Este Grupo constituye un campo de estudio imprescindible para identificar y analizar
las estrategias en configurar novedades en su modelo de negocio, incluidas las
referidas a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) que le
permitieron alcanzar y superar a sus competidores que no las empleaban o lo hacían
con menor intensidad.
Descripción de la innovación y actividades innovadoras
Dada la dimensión y naturaleza del caso del Grupo Inditex, usaremos una primera
clasificación de sus prácticas en innovación de producto, proceso, organizativa y de
comercialización. Esta primera clasificación, si bien es insuficiente para comprender las
innovaciones en actividades de servicios, al menos permite establecer algunas
distinciones básicas, para centrarnos con más detalle en las innovaciones asociadas al
servicio de distribución y comercialización de moda. Además de lo anterior, la Tabla 11
de doble entrada considera las dimensiones de la innovación en servicios de Hertog et
al. (2010) descritas en el apartado 1.3, ubicando las prácticas innovadoras identificadas
en dicha matriz. Aunque algunas de las innovaciones pueden considerarse en más de
una celda, se ha optado por ubicarlas en la más importante.
110
Dimensiones \ Tipos Producto Proceso Comercialización Organización
1. Concepto de Última moda accesible Tiempo de maduración (diseño, Muy baja inversión en publicidad, No se crean tendencias de moda, sino
servicio, oferta a todos fabricación y distribución de que se hace a través de las se “vigilan las últimas tendencias allí
nuevas prendas) en torno a 20 días, tiendas en lugares centrales de donde se producen”, cruzándose con
siendo el del sector de 40-60 las ciudades (flagship) las ventas diarias
2. Nueva interacción El rápido cambio de modelos atrae Diseño cuidadoso del lay out de
con el cliente clientes a las tiendas y acelera la las tiendas, que se reproduce en
decisión de compra todo el mundo.
3. Nueva cadena de Política de Política y objetivos de Respuesta en 24-48h a los Alta integración vertical que garantiza
valor Responsabilidad Social sostenibilidad medioambiental pedidos de las tiendas de todo el gran flexibilidad ante variación de la
Empresarial que se cuantificada en las operaciones mundo demanda
traslada a proveedores
4. Nuevos modelos Apertura y crecimiento del canal

de ingresos de comercio electrónico (en 2013
presente en 22 países)
5. Elementos de Nuevos modelos dos Rutinas de transmisión de datos Organización del trabajo en estrecha
cultura, personas y veces a la semana diarios de cada tienda a la central. red de colaboración entre equipos de
organización de un Estandarización de hoja de cálculo observadores de tendencias de moda,
nuevo sistema de Fisterra, control de inventarios con diseñadores, comerciales y
entrega iphone, etc. responsables de tiendas
6. Elementos Tecnología robótica de Tecnología logística Etiquetado de precios únicos en Uso intensivo y adaptado a las
tecnológicos diseño, patronaje y (almacenamiento y distribución), centros logísticos de España necesidades del negocio, de
corte de etiquetado y embalaje dispositivos TIC de uso masivo y
popular (PDA, o TGT tales como
iphones) no sofisticados
Tabla 11. Innovaciones del Grupo Inditex por tipos y dimensiones (Fuente: elaboración propia)
111
En cierto modo Zara, la marca principal del Grupo Inditex es un fenómeno reciente, y
no es hasta pasados unos años de este siglo cuando ha sido considerada una empresa
internacionalmente reconocida que ha transformado el mundo de la moda (Easey,
2009, p. 13) por haber tenido la confianza de ser experimentales y la audacia suficiente
para fusionar la moda “high Street” con lujo en una prenda de confección. Su singular
modelo de gestión, basado en la innovación, la flexibilidad y en su forma de entender
la moda con creatividad y diseño de calidad combinada con una respuesta rápida a las
exigencias del mercado, le permitieron una rápida expansión internacional y una
buena recepción de sus diferentes conceptos comerciales.
El modelo de negocio de Inditex se caracteriza por un elevado grado de integración
vertical, en contraste con otros modelos desarrollados por competidores
internacionales, al integrar todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación,
logística y distribución en tiendas propias. Cuenta con una estructura flexible y con una
fuerte orientación hacia el cliente. La clave de este modelo es la capacidad de adaptar
la oferta en el menor tiempo posible a los deseos de los consumidores.
Para la marca, el tiempo es el principal factor a considerar. La integración vertical
permite reducir los plazos y disponer de una gran flexibilidad con una reducción de las
existencias al mínimo y gestionar así el “riesgo de la moda”. El éxito de las colecciones
reside en la capacidad de reconocer y asimilar los constantes cambios en las
tendencias de la moda, diseñando en cada momento nuevos modelos que respondan a
los deseos de los consumidores. Cada encargado de tienda, que concentra las
informaciones recibidas de los clientes por los vendedores, comunica diariamente y
dos veces por semana de manera muy detallada mediante procedimientos
informáticos la caja, los artículos, tallas y colores, es decir los ritmos y volúmenes de
ventas más solicitados por los clientes para reponerlos de inmediato (24-48 horas)
también dos veces por semana. Aprovecha así la flexibilidad de su modelo de negocio
para adaptarse a los cambios que pueden tener lugar durante una colección de
temporada y poder reaccionar a esos cambios presentando nuevos productos en las
tiendas en el período de tiempo más corto posible. Los nuevos modelos son
íntegramente desarrollados por los equipos de creación de las diferentes cadenas.
Mientras que otros competidores necesitan unos seis meses de media para el diseño y
otros tres meses para fabricar y colocar los nuevos productos en los puntos de venta,
Inditex realiza todo ese proceso en un tiempo muy inferior.
El marketing del Grupo Inditex es su propio punto de venta. La empresa gasta de
media el 0,l3% de sus ingresos en marketing, cifra considerada muy baja en
comparación con la competencia, que gasta de media entre un 3% y un 4%. La
estrategia adoptada es la inversión en la localización y en el merchandising visual de
sus tiendas. El punto de venta es elegido cuidadosamente, siendo importantes los
grandes centros comerciales y la localización del público destinatario, ya sean centros
comerciales de consumidores con un alto poder adquisitivo o calles de compras
(flagships). El layout de las tiendas se desarrolla en una tienda piloto en Arteixo, y una
vez aprobado, un equipo viaja a cada tienda para implantar el nuevo layout. Esa
reestructuración tiene lugar en períodos de cuatro o cinco años, aunque
periódicamente se actualizan en los layouts en vigor. Este modelo de tienda ha sido
creado y copiado en todo el mundo. La copia de modelos de cadenas y su
internacionalización es una característica del Grupo Inditex. Un ejemplo es la cadena
112
Uterqüe de accesorios y complementos de moda, que comenzó sus actividades en el

año 2008 en las ciudades españolas de A Coruña, Madrid y Barcelona, y que cuenta
con tiendas internacionales en Portugal y Grecia.
Las tiendas no tienen libertad para determinar los precios de la mercancía que se va a
vender. El precio base es determinado en la matriz (en euros), siendo la referencia
para fijar el precio en cada tienda, que varía de acuerdo con el coste de la distribución
y con el marketing desarrollado. Las prendas ya salen del centro de distribución con el
precio en la etiqueta y son enviadas a cada tienda. Su cliente típico sabe que las piezas
disponibles en los establecimientos comerciales hoy no lo estarán durante la semana
o, incluso, al día siguiente. Las piezas son únicas, no existiendo reposición de stock, lo
que estimula al consumidor a adquirirlas en el momento de la visita a la tienda. El
cliente también es estimulado a visitar constantemente la tienda para ver nuevos
productos, y eso ocurre en una media de ocho a doce visitas/año en mercados
maduros.
La integración vertical es parte de la filosofía de trabajo del Grupo, según la cual para
conseguir el éxito es necesario tener una mano en la fábrica y otra en el cliente, es
decir, es necesario controlar lo que sucede con el producto antes de que el
consumidor lo adquiera. De acuerdo con esa filosofía, Inditex desarrolló una cadena de
distribución, creando, produciendo, distribuyendo y disponiendo de nueva mercancía
en sus puntos de venta cada veinte días.
En un mercado volátil donde el ciclo de vida de los productos es corto, es
recomendable tener pocos activos para la producción, pero el Grupo Inditex
contradice esa lógica. Aproximadamente la mitad de los productos de Zara se
producen en sus propias estructuras, mientras que los colores y cerca del 40% de los
tejidos son adquiridos en otras fábricas del Grupo Inditex. El hecho de poseer su propia
estructura le permite tener un mejor control y planificación de producción y
capacidad, lo que sería imposible si dependiese de proveedores externos, sobre todo si
se localizaran en países muy distantes.
Inditex dispone de un centro de comunicaciones instalado en Arteixo (A Coruña) que
está conectado en tiempo real con todos sus puntos de venta en el mundo. De este
modo, toda la producción se recibe en los centros logísticos de España, a partir de los
cuales se distribuye simultáneamente a todas las tiendas del mundo con una
frecuencia elevada y constante –dos veces por semana–, incluyendo siempre en cada
envío nuevos modelos, lo que permite una constante renovación de la oferta en las
tiendas.
El sistema logístico, basado en aplicaciones informáticas propias, permite que desde la
recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en
la tienda discurra un período de tiempo medio de 24 horas para los establecimientos
europeos, y un máximo de 48 horas para las tiendas de América o de Asia-Pacífico.
Zara no utiliza toda su capacidad de almacenamiento porque opera prácticamente en
just in time, a pesar de lo cual aún dispone de capacidad extra para cubrir eventuales
picos de demanda. El centro de distribución envía los pedidos de forma totalmente
automatizada y con etiquetas hacia sus destinos finales, utilizando el camión para la
113
mayoría de los países europeos (excepto las islas y los países nórdicos) y el avión
(aeropuerto de Santiago de Compostela en España y la ciudad de Porto en Portugal).
Para agilizar la toma de decisiones, a diferencia de otros competidores del mercado,
delega más responsabilidad en los “propietarios” de las tiendas, dándoles el poder de
negociar con los consumidores y empleados, y sobre todo de decidir qué comprar de la
matriz para vender en sus tiendas, es decir, no hay una imposición por parte de la
matriz respecto de los productos que deben venderse en el punto de venta. Para
satisfacer la demanda de los responsables de tienda, la marca cuenta con
profesionales en el área comercial (comerciales) que deciden el catálogo de productos
que estará disponible para que cada responsable de tienda escoja los mejores
artículos. Si la demanda de un artículo en particular excede la oferta, es
responsabilidad de estos profesionales decidir qué tienda enviará el artículo, sin que
interfiera la alta cúpula en la decisión.
Con un gran equipo de creación, los profesionales se dividen en equipos, con dos
diseñadores y dos gerentes de producto por equipo. Así es capaz de crear y recrear
una colección a tiempo para todas sus secciones (masculino, femenino e infantil) y
líneas específicas (básica y deporte). Para ello también cuenta con la ayuda de otro
equipo –los store product managers–, que viaja constantemente observando cómo
visten las personas y conversando con los “propietarios” de las tiendas para saber lo
que se está vendiendo y cúales son las tendencias, para anticipar lo que se
desarrollará. Ellos informan a los diseñadores de lo que han constatado, lo que ayuda a
estos a mantenerse actualizados en los cambios rápidos de tendencias.
El mercado de la moda está rodeado por cambios rápidos y dinámicos. Con este
escenario, Inditex, desde su fundación, se preocupa por cómo responder a la demanda
de sus consumidores de una forma rápida y ágil, produciendo y entregando sus
prendas mientras éstas están “de moda”. El modelo de negocios creado por Zara es
conocido internacionalmente como “fast fashion” y se ha convertido en un concepto
que está siendo perseguido por varias empresas en todo el mundo.
Entre las ventajas que le proporcionan a la firma las condiciones de la demanda está
también el conocimiento del funcionamiento de los mercados en los que ha de
establecer sus puntos de venta. Mientras que su competencia lo hace en general con
tiendas propias o franquiciadas, Inditex selecciona la opción en función de las
características de aquéllos. De ese modo, establecerá tiendas propias en áreas muy
competitivas, pero de bajo riesgo o con posibilidades de ampliación, como España,
gran parte de la Unión Europea y, en menor medida, de América. Es la opción
dominante y que concentraba a comienzos de 2008 el 87,6% de sus puntos de venta
mundiales Sin embargo, constituirá joint ventures en áreas también muy competitivas
pero con mercados poco conocidos. En tal circunstancia, el riesgo compartido suaviza
el efecto aprendizaje, como ha sucedido en Italia, Alemania y en la Europa del este.
Cuando la firma se familiariza con los nuevos mercados acaba por adquirir la totalidad
de las acciones de la sociedad compartida. De este modo, el conocimiento de los
mercados en donde actúa le facilita establecer precios inferiores a los de sus
competidores en una media de un 15%. Es el sistema que se conoce como “target
pricing”, muy empleado por los operadores en los negocios de la moda.
114
Llegados a este punto, y tras la descripción general de las innovaciones estratégicas o

de modelo de negocio, cabe preguntarse ¿en qué medida la innovación tecnológica
contribuyó a conformar un mayor grado de flexibilidad en los procesos de producción
y, sobre todo, de distribución y, en suma, a mejorar la ventaja competitiva de la firma
en el mercado global?
«no ha realizado ni realiza, ni ha encargado a terceros proyectos de investigación y
desarrollo […]. Sin embargo, la gestión de la sociedad se ha apoyado desde su creación
en la aplicación de la tecnología disponible en todas las áreas de su actividad para
mejorar los procesos de fabricación y distribución, así como en el desarrollo, con sus
propios medios o, con la ayuda de terceros, de instrumentos que faciliten la gestión del
negocio. Algunos ejemplos de ello son los terminales de puntos de venta, los sistemas
de administración y gestión de inventarios, los sistemas de reparto en los centros de
distribución, los de comunicación con las tiendas o los sistemas de etiquetado de
prendas en tienda.» Memoria Inditex 2001, p.85
Esta referencia indica hacia dónde apuntaban las innovaciones tecnológicas
impulsadas por la firma, que se pueden integrar en dos grandes grupos conceptuales:
el que hace referencia a la transferencia de la información y las comunicaciones (TIC) y,
además, las innovaciones en robótica, logística y etiquetado. Esta ordenación no
mantiene connotaciones cronológicas, dado que muchas veces las innovaciones se
solaparon en el tiempo.
Respecto al primer grupo, las TIC, un cambio significativo se produjo a principios de los
años 90 con el uso del modem para comunicar y enviar datos dos veces por semana
desde cada tienda con la central de logística española, que después se hizo una
comunicación constante a través de internet durante la misma década, con el aumento
de la cadencia del envío de la información. Aunque no fuera una tecnología sofisticada,
se utilizó de forma inteligente para mejorar un elemento clave del negocio, ya que el
procedimiento resultaba fundamental para abastecer eficientemente el mercado
internacional, al producirse una respuesta inmediata por parte de la central española,
en una doble dirección: por un lado, en la contabilización de las ventas y por otro, en el
proceso de pedidos de las tiendas al almacén central, algo de lo que no disponían aún
sus competidores. Respecto a lo primero, al mismo tiempo que se enviaban los datos,
se hacía el ingreso de las ventas en el banco diariamente, lo que permitía una pre-
contabilización diaria confirmada por el banco. Para la transmisión de la información
contable y financiera se creó una especie de hoja de cálculo informática, de altas
prestaciones, muy sencilla en su uso y adaptada a todos los sistemas contables, a la
que se le dio el nombre de Fisterra, que resulta hoy una poderosa herramienta
informática, compatible con la diversidad de sistemas fiscales, y es percibido como
propio por usuarios de diferentes países y culturas financieras.
En relación con el proceso de pedidos de las tiendas al almacén central, lo singular e
innovador sucedía en la inmensa mayoría de los casos, cuando se había de ejecutar un
aprovisionamiento a mitad de campaña. En esta situación,la central española ofrecía a
todas sus tiendas en el mundo una relación de artículos existentes en almacén. Y en
esto, lo significativo resulta la tecnología empleada en su momento: simplemente uno
de los primeros PDAs que se pusieron a la venta, el Newton de la empresa informática
Apple. El agente comercial emitía desde España una oferta vía Internet a un PDA
nodriza. El responsable del PDA nodriza enviaba la oferta al resto de PDAs de los
115
vendedores de su tienda, que conocían así el stock general, las últimas ventas y otras
informaciones comerciales. De este modo, y de una manera descentralizada, el PDA
nodriza recibía las demandas de los vendedores, cuyo responsable afinaba únicamente
el pedido y depositaba la información en el servidor de Inditex, que pasaba de
inmediato al almacén central en España. En muy poco tiempo podía disponerse del
pedido en la tienda. Y lo que es tanto o más significativo: esta operación se realiza en
la actualidad diariamente, ahora mediante los TGT de pantalla táctil y en las más de
6.300 tiendas que el grupo gestiona en el mercado globalizado. Esto permite también
experimentar con mayor frecuencia en nuevos diseños, colores y precios en algunas
tiendas seleccionadas para, finalmente y si la experiencia resulta positiva, extenderla al
conjunto. La sofisticación del procedimiento acaba por prescindir del propio mercado,
que ha sido substituido por el encargado de tienda en cualquier lugar del mundo y el
agente comercial en España.
El segundo conjunto de innovaciones, más vinculadas a la dimensión de producto,
junto a las que hacen referencia a las tecnologías de transferencia de la información y
las comunicaciones, lo constituyen las innovaciones en robótica, logística y etiquetado
del producto final. La introducción de la robótica en la confección textil había surgido
históricamente en la empresa, como vimos, en los primeros 90 para mejorar la
flexibilidad en las fases de diseño y corte, y muy vinculada a la informática, para lo que
se adquirieron programas estándar previamente existentes en el mercado. La
optimización de los patrones para impedir el coste de los retales excesivos resulta
relativamente sencilla en telas monocolores, pero considerablemente complicada en
las listadas, a cuadros y combinadas, que demandan un profesional experimentado. Y
fue precisamente la robotización de las fases de diseño y de corte lo que facilitó la
mejora de la calidad de las prendas de Zara, se acabaría para siempre con las medidas
inexactas en las tallas, que había sacrificado la calidad de sus prendas para mantener
precios razonables. “El botón se asegura en casa”, se afirmaba en un principio. Sin
embargo, la llegada de la tecnología robótica permitió una sensible mejora de la
calidad del producto final, cambiando el concepto de calidad, que aparecería desde
entonces asociado a la tecnología.
Medición del éxito e impactos logrados
En el largo plazo, el éxito del Grupo Inditex se puede medir en su longevidad y

crecimiento sostenido durante más de cinco décadas. Pero más allá de los resultados
económicos, de brillantez indudable pese a la crisis económica que afecta a varias
regiones del mundo, es interesante observar la evolución en el medio y corto plazo con
un enfoque de sostenibilidad económica, social y ambiental. En este sentido, Inditex
permanece en los Índices de Sostenibilidad Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) y
FTSE4Good (con una calificación de 4,3 sobre 5 en 2012). Dichos índices consideran la
triple dimensión: económica, medioambiental y social. Dow Jones Sustainability
Indexes (DJSI) otorgó a Inditex en su valoración del 2012 la calificación de Bronze Class,
situando a la empresa como la segunda mejor dentro del sector de General Retailers al
que pertenecen más de 80 compañías.
Por otra parte, Inditex mejoró en los últimos años su mayor ventaja competitiva, la
flexibilidad, algo que logra materializar en forma de velocidad de respuesta a los
116
cambios de mercado, al colocar su producto en sus tiendas, desde el momento en que

una prenda es diseñada hasta que la reciben los puntos de venta, en un tiempo
significativo inferior a veinte días, frente a tiempos de sus competidores superiores a
cuarenta días. Como se ha descrito, son muchos los factores que le otorgan a Zara una
ventaja competitiva sobre sus competidores: productos innovadores, con diseño, a
bajo precio; rápida rotación de los artículos; prácticamente nulos niveles de stock;
promoción a través de las vidrieras de sus locales y ubicación estratégica de sus
negocios. Muchos de ellos son difíciles de imitar debido sobre todo a la dificultad de
saber cómo la empresa combina sus recursos y competencias, y a su gran escala de
producción.
Zara ha logrado alcanzar un equilibrio entre precio, calidad y creatividad de sus
productos y es lo que la ha conducido a su gran éxito. Todo esto lleva a varios autores
a concluir que, esta empresa española “[…] ha roto casi todas las reglas de la venta al
por menor” (Capell, 2008: 1) o bien “[…] se ha metido tan dentro de la caja de la
ciencia y la tecnología de la venta al menor que está reinventando la tienda de ropa,
bajo una forma de difusión de la moda.” (Rushkoff, 2007: 232).
A diferencia de muchos de sus competidores en la industria de la moda que se
apresuran a subcontratar a terceros, el Grupo Inditex mantiene casi la mitad de su
producción interna. Lejos de empujar a sus fábricas para maximizar su producción, la
empresa deja intencionalmente capacidad extra. En lugar de confiar en los socios
externos, la empresa gestiona todo el diseño, almacenamiento, distribución y
funciones de logística propia. Incluso muchos de sus procedimientos operativos
difieren de la norma. Sus tiendas deben hacer pedidos y recibir el stock siguiendo un
rígido calendario. Los precios de las prendas son establecidos antes de ser enviados a
las tiendas. La utilización del espacio en los comercios no es la óptima ya que se dejan
espacios vacíos. Y por último, la empresa alienta ocasionales desabastecimientos.
“Parece claro que Zara-Inditex ha reinventado una forma de producir y distribuir un
producto tan viejo como la humanidad, el vestir, poniendo en marcha un modelo, una
idea, que reduce los plazos, elimina almacenes intermedios y restaura el servicio al
cliente en términos de calidad, atención y precio”. (Tungate, 2008: 14).
Información complementaria
• Alonso L., Competitividad internacional e innovación tecnológica. El caso

Inditex 1988-2007, Universidad de A Coruña. Accesible en:
http://www.um.es/ixcongresoaehe/pdf2/Competitividad%20e%20innovacion.p
df (Consultado el 25/03/2014)
• Capell, Kerry. 2008. “Zara Thrives By Breaking All the Rules”, Business Week,
00077135, Octubre 20, Fascículo 4104.
• EASEY, M. [ed.] (2009): Fashion Marketing. 3ª ed. West Sussex: Wiley/Blackwell.
• Grupo Inditex. Informe Anual 2001. Accesible en
http://www.inditex.com/es/investors/investors_relations/annual_report
(Consultado el 25/03/2014)
• Grupo Inditex. Informe Anual 2012. Accesible en
http://www.inditex.com/es/investors/investors_relations/annual_report
(Consultado el 25/03/2014)
117
• João, B.N.; Freddo, A.C.; Figueiredo, G.N.; Maiochi, A.P. Internacionalización en

la industria de la moda: El caso Zara, Revista Galega de Economía, vol. 19, núm.
2 (2010)
• LÓPEZ, C.; FAN, Y. (2009): “Internationalisation of the Spanish Fashion Brand
Zara”, Journal of Fashion Marketing and Management, 13 (2), pp. 279-296.
• Rushkoff, Douglas. 2007. Renacimiento 2.0. Empresa e innovación en la nueva
economía, Ediciones Urano, Barcelona.
• TUNGATE, M. (2008): Fashion Brands: Branding Style from Armani to Zara. 2ª
ed. London: Kogan Page.
3.3. El caso TECNALIA: Innovación estratégica en I+D bajo contrato
Resumen. Este caso17 describe la innovación en servicios de I+D+i (investigación,

desarrollo e innovación) realizados bajo contrato en el sector de organizaciones de
investigación y tecnología (RTO). Responde a un patrón clásico de I+D (Sundbo &
Gallouj, 2000), si bien el proceso de fusión de ocho centros para crear TECNALIA
responde a un patrón de innovación estratégica organizada, que da lugar al cambio en
la dimensión de nuevos sistemas de valor o configuración de un cluster diferente de
socios que se fusionan (Hertog , van der Aa, & de Jong, 2010). Por otra parte, y dado el
ámbito de actividad en el que se produce, este caso presenta innovaciones
principalmente en la dimensión tecnológica a través de proyectos específicos que dan
lugar a innovaciones en diversos sectores de actividad tanto industrial como de
servicios.
Contexto y Antecedentes
Las denominadas organizaciones de investigación y tecnología (“Research and

technology organizations”, RTO) son organizaciones de conocimiento especializado
dedicadas al desarrollo y transferencia de ciencia y tecnología para el progreso
económico y social. Forman un grupo heterogéneo de organizaciones que contribuyen
a generar y difundir conocimiento, en particular en los sistemas de innovación
europeos. Su historia se remonta al menos hasta el periodo de 1950, en el que los
gobiernos nacionales europeos iniciaron la creación de laboratorios de investigación
públicos con la finalidad de dar apoyo a la base industrial local en sus actividades de
I+D. Actualmente existen más de 700 centros de este tipo que incluyen organizaciones
con estructuras y gobernanza variadas (organizaciones públicas de investigación,
fundaciones privadas no lucrativas, etc.). Se ha estimado que aproximadamente un
14% del gasto total en I+D es ejecutado por este sector. En la actualidad son varios los
factores que impulsan al cambio y que suponen un desafío para estas organizaciones.
La mayoría de ellos están en relación con la creciente competencia internacional por el
17
Este caso ha sido elaborado por el autor a partir de su experiencia directa de todo el proceso, ya que ha
formado parte de la plantilla de uno de los centros fusionados, LABEIN, y que ha pasado después a
formar parte de la plantilla de TECNALIA, en la que ha desempañado diversas funciones tanto en
divisiones operativas como en los servicios corporativos.
118
conocimiento, quedando las fronteras nacionales, regionales e incluso empresariales

difuminadas.
Como consecuencia de un enfoque de las políticas de investigación y tecnología
estrictamente nacional o regional, existe una gran fragmentación de las
infraestructuras de investigación en Europa. Los RTO, en su heterogeneidad, abarcan
un espectro amplio en relación a las áreas de la ciencia y tecnología que abordan, a sus
formas de gobernanza (desde instituciones públicas de investigación hasta centros
privados, pasando por fórmulas mixtas que combinan fondos de ambos tipos de
fuentes). En su mayoría combinan una estructura de financiación mixta, en la que una
base de financiación procedente de contratos establecidos con clientes empresariales
para llevar a cabo servicios o productos específicos se complementa con fondos
procedentes de los gobiernos para llevar a cabo actividades de investigación más o
menos genéricas. Además de ambas fuentes principales, es habitual que los RTO
obtengan ingresos de los derechos de propiedad intelectual o de su participación en
nuevas empresas innovadoras de base tecnológica (spin-offs y start ups). Como
consecuencia, los RTO operan en mercados duales: compiten para lograr contratos de
I+D en el mercado privado, a la vez que dependen de fondos públicos (y acceden a
programas de investigación en régimen competitivo).
Históricamente, los RTO se percibían como fuente de nuevas ideas y tecnologías,
siendo la industria local un entorno adecuado para maximizar su uso. Sin embargo, los
cambios en los procesos de innovación de las empresas, un entorno de globalización
creciente de la economía del conocimiento y otras tendencias tales como la innovación
abierta, apuntan hacia enfoques más colaborativos de la I+D y la compartición del
conocimiento. Ello conlleva un incremento de la competencia global, no sólo en los
espacios de mercado delimitados por múltiples fronteras. Las empresas buscan socios
y proveedores para innovar con una mirada mucho más global que en el pasado, y los
RTO compiten con una variedad de actores más amplia, en la que por ejemplo se
encuentran empresas del sector de servicios avanzados (KIBS), que ofrecen servicios
altamente especializados a la industria.
También la financiación pública de la I+D se ha visto afectada por los cambios
descritos, y se orienta más hacia el rendimiento que hacia la actividad en sí misma,
como sucedía en el pasado. La Comisión Europea ha propuesto desde 2006 algunas
medidas para incentivar la creación de conexiones más intensas de las universidades
con la industria. De esta forma, el papel de las universidades en los sistemas de
innovación europeos está evolucionando de forma paralela a la de los RTO, lo que
implica una competencia creciente para estos últimos (Kuittinen H., 2010).
Como consecuencia de lo anterior, las medidas de productividad tales como índices de
citación, ranking de publicaciones, etc. han crecido en importancia. Pero aunque esos
indicadores aumentan el papel y visibilidad de la investigación en el debate público y
en las políticas públicas de financiación de la investigación, no recogen el impacto real
de la I+D en la economía y la sociedad, que con frecuencia de produce mucho tiempo
después de su realización. Las medidas y métodos para evaluar los impactos están en
discusión, y entretanto, la preeminencia de la financiación competitiva de la I+D se
está produciendo en detrimento de las líneas de investigación a largo plazo.
119
La prolongada crisis financiera, económica y de deuda pública que afecta de forma

desigual a las diferentes regiones del mundo está intensificando los cambios en el
mercado de la I+D a todos los niveles. Siendo históricamente la inversión privada en
actividades de I+D de carácter pro-cíclico (crecen en periodos económicos expansivos y
decrecen en periodos de recesión como los actuales), la proporción de gasto privado
en I+D ha disminuido durante el periodo 2008-2010 en relación a la inversión pública
en ese concepto. Pero a ello ha seguido un segundo periodo (2010-2014) en el que
también esta última, inversión pública en I+D, se ha visto sensiblemente reducido
como consecuencia del déficit público y los intentos por controlarlo. Esto en Europa ha
sido especialmente intenso, dadas las normas de control del déficit impuestas en la
Unión Europea.
La oportunidad
La diversidad de los RTO en Europa, resultado de políticas de innovación nacionales y

regionales supone otro desafío para su posicionamiento internacional en los mercados
del conocimiento. Incrementa los costes de búsqueda de socios para las empresas que
los necesitan en sus actividades de I+D a escala europea, y los esfuerzos de los RTO
para su posicionamiento internacional son menos efectivos. Estos centros (RTO) tratan
de equilibrar su financiación pública y privada, ya que no sólo se ven afectados por la
creciente competencia internacional en un mercado más global de la I+D bajo contrato
realizada por las empresas, sino también por cambios en la financiación pública de la
I+D. Estos cambios aumentan la necesidad de redefinir el papel de los RTO en los
sistemas de innovación, para articular nuevas respuestas de éstos en su adaptación al
entorno. Países con menor tradición investigadora (Italia, España, Portugal, Grecia) y
menor gasto en I+D, que han padecido una mayor crisis de deuda pública han visto
cómo su sector de investigación se ha visto seriamente castigado, habiéndose
producido cierres significativos de centros y áreas de investigación, tanto de carácter
público como privado o mixto.
La Comunidad Autónoma Vasca, una región de 2,1 millones de habitantes en el norte
de España, ha realizado una política activa de impulso de la I+D desde la década de los
años 80 coincidiendo con la creación de la autonomía regional y sus competencias
políticas asociadas. Cuenta con un tejido de RTO de carácter privado no lucrativo de
mayor fortaleza y tamaño medio que otras regiones de España (algunas de ellas con
una fuerte presencia de otros centros públicos de investigación, tales como Madrid o
Barcelona). El fuerte carácter industrial del País Vasco y de inversión en I+D superior a
la media española, han propiciado una mejor resistencia ante la crisis económica
debido a su fuerte carácter exportador en sectores de mayor intensidad tecnológica.
El caso de TECNALIA muestra cómo un RTO regional ha seguido una estrategia para
articular respuestas más adecuadas en el escenario internacional de la I+D. Es por ello
que la innovación central, una fusión de ocho centros de investigación bajo contrato
(RTO) ubicados en la región del País Vasco, se ha calificado como innovación
estratégica en dicho sector, que forma parte de la infraestructura de los sistemas de
120
innovación regional y nacional, así como del denominado sector de servicios a

empresas basados en conocimiento (KIBS). Estos centros pueden considerarse de
gobernanza mixta pública privada, con forma legal de fundación privada no lucrativa
para realizar actividades de I+D de servicio a empresas e instituciones.
TECNALIA se crea en 2010, como resultado de la fusión de los siguientes ocho centros
tecnológicos:
• Cidemco, creado en 2008 para promocionar y desarrollar actividades de
investigación científica y desarrollo tecnológico en el sector de la construcción.
• ESI (European Software Institute), fundado en 1993 con el objetivo difundir el
uso de mejores prácticas y estándares de la Ingeniería de software para ayudar
a otras organizaciones relacionadas con Tecnologías de la información a
producir software de mejor calidad.
• Euve (European Virtual Engineering), centro tecnológico especializado en
soluciones de realidad virtual fundado en 1999.
• Fatronik, constituido en 1986 para dar respuesta a los fabricantes de máquina-
herramienta en materia tecnológica, desarrollando su I+D.
• Inasmet, fundado en 1962 al servicio de Tecnologías de los Materiales, sus
Procesos de transformación y su adecuación medioambiental.
• Labein, creado en 1955 con la misión de ser un aliado natural de las empresas
para el desarrollo de su capacidad innovadora a través de la tecnología.
• Leia, centro constituido en 1988 para la creación, desarrollo y gestión de
laboratorios de ensayos industriales en Álava.
• Robotiker, fundado en 1985 y especializado en Tecnologías de la Información y
Comunicación.
TECNALIA es un Centro de Investigación Aplicada Privado de I+D+i basado en
Divisiones de carácter sectorial. Focaliza su actividad en la investigación aplicada con el
fin de utilizar los resultados de sus investigaciones y sus conocimientos en las
empresas y en la sociedad contribuyendo así a su crecimiento. Con sede social en
Derio, Bizkaia (País Vasco, España), dispone no obstante de otras localizaciones donde
se encuentran repartidas sus actividades de I+D: Amorebieta-Etxano, Azpeitia,
Burtzeña-Barakaldo, Chiclana de la Frontera, Derio, Donostia-San Sebastián, Irún, La
Almunia de Doña Godina, Madrid, Miñano y Zamudio, así como en Alemania, Francia,
Italia, Serbia, Mexico, Colombia y Ecuador. Posee cerca de 1.430 empleados, 164 de
ellos doctores, unos 3.900 clientes repartidos en todo el mundo y su patronato lo
componen 26 empresas, 11 miembros institucionales y 7 miembros como personas
relevantes. Adicionalmente, Tecnalia Corporación Tecnológica es una alianza que se ha
mantenido entre los ocho centros fusionados y otros dos centros, Azti y Neiker, de
naturaleza similar y que operan en el sector primario (agricultura y ganadería,
agroalimentación, oceanografía y pesca). No participaron en la fusión debido a su
diferente naturaleza jurídica pública que no lo hacía posible en los plazos marcados.
121
El proceso de fusion de TECNALIA
Tras la firma de un protocolo de fusión en junio de 2009 entre seis de los centros
mencionados, a los que se sumaron los dos restantes durante los meses posteriores,
fue planificado el acto de fusión legal para enero de 2011, tras un largo periodo de
armonización de sus actividades en forma de alianza estratégica iniciada en 2001. La
fusión fue promovida por los directores de los centros involucrados en la firma del
protocolo, y no tanto por iniciativa de las instituciones públicas que juegan no
obstante un papel relevante en la gobernanza de los centros, que en todo caso
avalaron el proceso.
Desde 2001 TECNALIA había ido desplegando una armonización organizativa a través
de unidades de negocio sectoriales, en las que las competencias tecnológicas se
ubicaron con una orientación hacia mercados objetivo. Dicha armonización tuvo lugar
a través de unidades policéntricas formadas por grupos de investigadores localizados
en diferentes centros, a las que fueron asignándose una dirección única, de forma que
se orientaban hacia sectores de mercado comunes o segmentos de clientes
relacionados que permitieron un mejor posicionamiento en las cadenas de valor de la
I+D. Con ello comenzaron a crearse sinergias entre los centros participantes, así como
masas críticas que fueron permitiendo abordar proyectos singulares de mayor alcance
tanto tecnológico como geográfico y de impacto.
Caso de Estudio Síntesis de la información recogida
Proceso de fusión Estructuras de decisión orientadas hacia la jerarquía, reforzada por

(nivel estratégico, requisitos y procesos legales. Procesos de negociación para la
en el que la redistribución de poder.
institucionalización
Proceso de arriba hacia abajo para definir y crear grupos de trabajo
es un proceso
que ejecutan tareas de fusión, con apoyo de consultoría externa
clave)
para el diseño legal, estratégico y organizativo.
La documentación y reuniones reflejan flujos de comunicación de
una dirección (distribución de información de arriba hacia abajo, y
recopilación de datos de abajo hacia arriba). Plazos fijos y
actividades para la gestión de riesgos.
Formulada una estrategia común de arriba hacia abajo para la
explotación del conocimiento, subrayando la importancia de
gestionar la propiedad intelectual (IPR) y la creación de spin-offs.
Tabla 12. Procesos de aprendizaje y estilos de liderazgo en el plano estratégico del caso de
estudio (Fuente: Ruiz J., 2010)
Los hitos clave durante el periodo 2010-2011 estuvieron determinados por aspectos de
carácter legal y de estructura: crear un sistema de contabilidad único y un sistema ERP
común, el cambio legal del personal de los ocho centros que pasaron a formar parte de
uno único de nueva denominación, o la definición y creación de servicios de soporte
comunes. Se crearon diez grupos de trabajo en octubre de 2009 con personas de
diferentes centros y funciones, para diseñar y ejecutar 102 proyectos con objetivos,
hitos y plazos fijos para llevar a cabo la fusión de forma efectiva. El liderazgo
122
administrativo18 predomina durante el proceso de fusión, en el que la

institucionalización es un proceso clave de aprendizaje organizacional (Vera D., &
Crossan M., 2004; Ruiz J., 2010). La institucionalización sitúa el aprendizaje más allá del
individuo y se manifiesta en rutinas, estructuras y prácticas de la organización. Un
proceso de fusión de ocho RTO está guiado por tratar de explotar el conocimiento, y
supone una reconfiguración estratégica de las condiciones en las que cada
organización operaba en el mercado. La gobernanza en el proceso de fusión se lleva a
cabo desde la prevalencia de una función de liderazgo administrativo, en un proceso
de arriba hacia abajo (Tabla 4).
Durante el periodo 2011-2014 se lleva a cabo un proceso de creación corporativa, en el
que se define en primer lugar la estrategia de comunicación hacia el mercado y
desarrollo competencial interno, basada en el concepto de “Inspiring Business”, que
consiste en asumir una misión creadora de oportunidades de negocio para los clientes
de los mercados prioritarios en los que TECNALIA opera. Ello se traduce en la
clarificación de los modelos de negocio en los que se aporta valor a los clientes:
• Proyectos de investigación, desarrollo e innovación para clientes
• Servicios de ensayo, calibración e ingeniería de menor tamaño
• Servicios de consultoría estratégica a empresas e instituciones, en procesos en
los que la tecnología juega un papel importante.
• Explotación de la propiedad intelectual e industrial a través de venta o licencia
de patentes y creación de spin-offs y start ups.
La creación del Inspiring Business Forum (IBF) supone también un ejemplo de
despliegue de la nueva estrategia, que consiste en ofrecer un servicio preferencial para
explotar resultados de investigación de las actividades de TECNALIA a empresas que se
inscriben en el foro, a cambio de una suscripción anual.
También durante ese periodo se producen sucesivos cambios organizativos de
rediseño de las divisiones operativas, que pasan de 5 a 7, y de racionalización de
servicios corporativos encaminados a su adecuación a las necesidades de mercado y de
las divisiones operativas, a la vez que a la reducción de costes. Continúa la
potenciación de instrumentos para la gestión de la propiedad intelectual, que se
traduce en la creación de Tecnalia Ventures como entidad legal independiente, con el
paso de personal y activos a la nueva sociedad para realizar la función de identificar,
desarrollar y explotar activos de propiedad intelectual.
Internacionalización
TECNALIA trabaja en diferentes mercados internacionales y colabora con muchos

socios de diferentes países. Gestionar tales redes de relaciones de forma conjunta al
servicio de una estrategia común ha sido un objetivo de primer orden, que se tradujo
en la creación de un servicio corporativo formado por un grupo de diez personas
dedicadas a coordinar tales esfuerzos con las divisiones operativas, y en particular para
potenciar la participación de TECNALIA en concursos internacionales de servicios en los
ámbitos y competencias en los que opera. Algunos de los mecanismos más
18
La función de liderazgo administrativo (Uhl-Bien M. & Marion R., 2009) se refiere a las acciones de
individuos que asumen roles formales de gestión que planean y coordinan actividades en la organización,
destacando en ello su función burocrática (
123
significativos a través de los que se despliega la estrategia de internacionalización son

los siguientes:
• Nodos: TECNALIA ha puesto en marcha, bajo este nombre, varios centros de
producción de tecnología apoyándose en acuerdos con universidades locales. En
concreto en: Montpellier (Francia) sobre modelización y simulación de interacción,
Belgrado (Serbia) sobre biomateriales e ingeniería biomédica (control motor para
reconstrucción de movimiento y electrofisiología), Pontevera (Italia) sobre
robótica de servicio para movilidad de personas y biorobótica.
• Red Comercial: La red comercial está compuesta por 40 representantes
comerciales en todo el mundo.
• Red ESICenters: TECNALIA ha participado en la creación de centros regionales de
excelencia en diferentes lugares en el mundo: ESICenter Eastern Europe, en Sofía
(Bulgaria); ESICenter Sinertic Andino, en Bogotá (Colombia); y ESICenter SECC, en
El Cairo (Egipto).
Ejemplos de Innovaciones específicas desarrolladas a través de proyectos
Solución flotante semisumergida para energía eólica marina en aguas profundas,
Nautilus. TECNALIA ha desarrollado un diseño preliminar de ella, que ha sido la base
para crear una nueva sociedad que complete el desarrollo de NAUTILUS y su puesta en
el mercado. La sociedad creada sirve como vehículo jurídico para ello, y está formada
por Tecnalia Research & Innovation (participación del 49%) y por cuatro empresas
asociadas en partenariado: Velatia, Vicinay Cadenas, Astilleros de Murueta y Tamoin.
Diversos estudios prospectivos coinciden en apuntar a la energía eólica offshore en
aguas profundas, como la evolución natural de esta fuente renovable de generación de
energía de la industria asociada. Se estima que a partir de 2020, el crecimiento de la
eólica offshore será superior a la instalada en los emplazamientos terrestres (onshore),
pudiendo equipararse la potencia instalada de ambos tipos en torno a 2030. El diseño
conceptual desarrollado permitiría la construcción de la plataforma, de 42m de manga
y 1000 Tm de peso, en astillero convencional, usando materiales y perfiles comerciales
y una construcción en grada o dique seco, con calado antes de ensamblaje de 6m y
calado en operación de 14m. La solución de diseño buscará una mínima logística en
montaje aéreo, de forma que pueda ser ensamblada completamente en puerto
(plataforma y aerogenerador), para que sea después remolcado el conjunto hasta su
ubicación definitiva mediante buques remolcadores estándar.
La instalación en mar abierto, a más de 90m de profundidad, no requeriría buques
grúa, Jack up o embarcaciones costosas, sino tan solo un fondeo en catenaria de la
plataforma semisumergible. Albergaría una turbina convencional de 5 a 10MW, con
aceleraciones máximas en la nacelle de 0,5g, y máximos ángulos de escora de +/-5º y
máximo excursión de 50m, con criterios de supervivencia según normativa
internacional.
Conector eléctrico marino KONEKTA2. TECNALIA firma un acuerdo con la empresa
DITREL para la explotación de este conector. Ésta es una nueva familia de dispositivos
para la conexión eléctrica rápida de un cable umbilical a un objeto flotante en medio
marino. Permite la desconexión del cable umbilical de forma rápida y sin emplear
medios auxiliares. De esta manera se facilitan las tareas de mantenimiento o retirada
124
del dispositivo a puerto ante aviso de temporal El conector KONEKTA2 presenta un

diseño novedoso que permite el empleo de terminales comunes, como los usados
normalmente en tierra, por lo que reduce significativamente su coste con respecto a
sus competidores. Además, presenta una maniobra para su conexión y desconexión
sencilla y rápida. No requiere de vehículos submarinos, grandes buques de apoyo o de
cualquier otro elemento auxiliar que encarezca dicha maniobra.
Superturbinas. Como respuesta al gran reto de producir energía sin consumo de
recursos no renovables del planeta, la energía renovable se encuentra en pleno
desarrollo. En este campo, se han desarrollado soluciones a la generación de energía
renovable a través de la superconductividad. Esto supone un salto tecnológico para las
futuras turbinas eólicas “offshore”, permitiendo alcanzar mayores potencias sin
sacrificar rendimientos.
Plasmapour. Durante el proceso de fundición, uno de los mayores retos es
homogeneizar la temperatura del metal fundido dentro de su recipiente. En este
campo, se ha desarrollado un plasma térmico de alta potencia que permite calentar la
cantidad de metal necesario, a la temperatura precisa y en el momento justo de la
colada. Estas características lo convierten en una importante revolución en los
procesos de fundición.
Robot de Manipulación por Cables. En las naves industriales y almacenes, el montaje,
almacenamiento y distribución de materiales es un proceso complejo. Se ha
desarrollado un robot de manipulación suspendido por cables, que permite manipular
y trasladar cargas muy pesadas de un punto a otro. El sistema permite un control total
sobre la trayectoria de la carga y una gran flexibilidad para configurarlo en cualquier
entorno.
Dynacar. Es un simulador a tiempo real capaz de interactuar con las personas, aplicado
en este caso al desarrollo de vehículos eléctricos. La cantidad de información que
facilita lo hace único, ya que reduce considerablemente el coste económico de las
pruebas físicas. El proyecto Dynacar se complementa con un vehículo eléctrico real, el
Dynacar2, la plataforma de validación para realizar pruebas y verificar los datos
adquiridos en el simulador.
ArmAssist. Se trata de un dispositivo portátil de bajo coste para la rehabilitación de las
extremidades superiores en pacientes que hayan sufrido enfermedades
neuromusculares o ictus. El sistema utiliza una base móvil para registrar movimientos
de hombro y codo, y permite medir los avances del paciente. Cuenta con una
plataforma de tele rehabilitación que posibilita su conexión a tiempo real con el
terapeuta para corregir posibles errores. El INSTITUTO GUTTMANN es un hospital de
referencia para el tratamiento médico-quirúrgico y la rehabilitación integral de las
personas con lesión medular, daño cerebral adquirido u otra gran discapacidad de
origen neurológico. El año pasado incorporó a su equipo de rehabilitación
ARMASSIST©, un robot para ayudar a los pacientes que habían padecido un ictus, una
tecnología desarrollada por TECNALIA y que necesitaba ser testada en escenarios
reales. El objetivo era que el paciente mejore la movilidad de su brazo mediante un
dispositivo robótico móvil y una plataforma software con videojuegos para la
telerehabilitación. Actualmente, ARMASSIST está ya en el mercado y se está utilizando
en los hospitales de Vitoria y Belgrado.
125
El primer robot quirúrgico español con visión 3D. Se trata del primer proyecto de
compra pública precomercial en biomedicina en España. Se ha desarrollado un
prototipo del primer robot quirúrgico español con visión 3D, que ya ha superado con
éxito la primera demostración. Junto con la Universidad de Córdoba y el Instituto
Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba (IMIBIC), han puesto en marcha
este equipo, que aportará importantes ventajas frente a los sistemas tradicionales de
cirugía laparoscópica gracias a sus novedosas especificaciones técnicas. El cirujano
podrá operar sentado frente a una pantalla con visión 3D empleando unas gafas y no
dentro de una consola –única solución que ofrece el mercado actualmente-, por lo que
podrá controlar todo lo que acontece en quirófano. Este sistema en 3D aumentará la
confianza del cirujano, ya que la visión del campo quirúrgico será similar a la que se
tiene en la cirugía abierta convencional. La robótica ha constituido una revolución en el
campo de la cirugía mínimamente invasiva y el reto actual se centra en desarrollar
equipos más manejables, de uso más simple y coste- efectivos para los sistemas
sanitarios.
Hogar inteligente que detecta los síntomas de enfermedades neurodegenerativas. Se
trata de un sistema que ayudará al diagnóstico y la detección temprana de
enfermedades como el alzhéimer. TECNALIA ha diseñado un sistema de sensores que,
instalado en una vivienda, permite monitorizar las actividades y hábitos de la persona,
y detectar cambios en dichos hábitos y actividades que pueden ser síntoma de
trastornos relacionados con enfermedades neurodegenerativas como el alzhéimer. El
progresivo envejecimiento de la población en Europa supone el crecimiento de la
población de edades superiores a 70 años, que sin embargo prefieren seguir viviendo
en su hogar antes que ir a una residencia.
Dado que en una etapa temprana, los síntomas de enfermedades como el alzhéimer
están relacionados con cambios en el comportamiento en el desarrollo de actividades
de la vida cotidiana, un diagnóstico precoz permitiría abordar la enfermedad desde las
primeras etapas del deterioro cognitivo, retrasando sus efectos y mejorando la calidad
de vida del paciente. Este sistema, a través de una amplia red de sensores distribuidos
por la vivienda, es capaz de detectar la presencia del usuario en diferentes
habitaciones, la apertura y cierre de puertas, ventanas, cajones, el encendido y
apagado de luces, el uso de electrodomésticos, de la televisión, la estancia en la cama,
en el sofá, el uso de grifos, etc.
Desde el punto de vista más tecnológico, destaca en el sistema el empleo de sensores
de sonidos para la identificación, por ejemplo, del timbre del teléfono o el de la puerta.
El sistema registra, en tiempo real, la información de los sensores e identifica la
actividad que la persona está realizando, como preparar la comida, ver la televisión
sentado en el sofá o tomar una ducha. Esta monitorización permite aprender los
hábitos o rutinas de la persona, para posteriormente poder detectar cambios en
dichos hábitos, que pueden ser indicativos de problemas o trastornos de memoria,
desorientación espacial, desorientación temporal, abandono de actividad o
aislamiento, síntomas en muchos casos de una enfermedad neurodegenerativa, y así
alertar o informar de ello al familiar o cuidador. Por ejemplo, pueden detectarse
cambios en los patrones de sueño, en los hábitos de comida como dejar de comer
caliente, inactividad al pasar más tiempo sentado o viendo la televisión, deambulación
errante en la vivienda, etc.
126
On Appétit. Dentro del ámbito de la restauración, se ha desarrollado una “carta

virtual” que permite ver el menú en el plato a los comensales. El sistema proyecta la
comida en el propio plato y la selección de los mismos se realiza de forma gestual e
intuitiva. La iniciativa proporciona una interacción total entre el usuario y la carta. Su
tecnología permite aplicaciones futuras en otros ámbitos, como la educación infantil o
el marketing.
Estrategias de cultivo de microalgas más eficientes para producir biodiésel. NEIKER-
Tecnalia ha coordinado una investigación para cultivar microalgas que resulten más
productivas en cuanto a cantidad de aceite aprovechable para la obtención de
biodiésel de una forma más rentable económicamente y más sostenible
medioambientalmente. Los investigadores han abordado todas las fases del fases del
proceso productivo, desde el cultivo hasta la transformación en biodiésel. El resultado
es un biodiésel de calidad que se obtiene cuando la biomasa de microalgas empleada
contiene al menos un 30% de lípidos de reserva. La microalgas son una fuente ideal de
bioenergía, ya que no compiten con los cultivos destinados a alimentación y podrían
potencialmente producir mayores rendimientos.
El primer impacto a destacar es la aparición de un nuevo actor, TECNALIA, en el ámbito

internacional de los RTO, pasando a constituir el mayor centro español y quinto centro
europeo por tamaño y operaciones, como lo indica el hecho de haber pasado a formar
parte del grupo de interés EUROTECH dentro de EARTO (European Association of RTO),
formado por los doce mayores centros de este tipo en Europa.
En el largo plazo, la medida del éxito de la innovación estratégica que supone el
proyecto TECNALIA dentro del sector de los RTO, como iniciativa de fusión de centros
de I+D+i de carácter regional para competir mejor en un entorno internacional, vendrá
determinada por su capacidad de crecimiento y expansión internacional. Un primer
indicio de su éxito es que, tras tres años de operar, se ha triplicado la cifra de ingresos
procedente de actividades internacionales, que en 2013 llegó al 10%, y sigue en
aumento en 2014.
En el corto y medio plazo, y en un contexto de cierre de instalaciones y reducción
drástica de personal en I+D en España, esta mide su éxito por su capacidad de
sobrevivir. A este respecto, y pese a una contracción de la cifra de ingresos total
superior a un 20% en el periodo 2011-2013, TECNALIA ha logrado mantener el
equilibrio ingresos-gastos, arrojando resultados positivos en los tres ejercicios
indicados pese a la drástica reducción de la inversión en I+D especialmente del sector
privado.
El impacto de la estrategia de incrementar los ingresos procedentes de la propiedad
intelectual e industrial se refleja en 28 nuevas empresas participadas y promovidas
durante el periodo 1997-2013, lo que ha supuesto la creación de más de 160 empleos
y diez empresas nuevas creadas en el periodo 2011-2013. En 2010 se generaron 2,5
M€ de ingresos por venta de propiedad industrial y royalties de transferencia de know
how a empresas de nueva creación, cifra en crecimiento anual pese a la contracción de
la actividad general del centro indicada arriba.
127
• Kuittinen, H., Sánchez, B., López, A. (2010). The changing role of RTOS in Europe
towards the global knowledge economy. Proceedings XXII ISPIM Conference,
Bilbao.
• Memorias anuales de actividad TECNALIA 2010-2013. Consultadas en
www.tecnalia.com el 15/04/2014.
• Ruiz, J. (2010). Organizational learning and leadership styles in RTOs: A
multilevel perspective in Tecnalia. Proceedings XXII ISPIM Conference, Bilbao.
• Uhl-Bien M, Marion R. 2009. Complexity leadership in bureaucratic forms of
organizing: A meso model. The Leadership Quarterly, 20, 631–650
• Vera, D., & Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational
learning. Academy of Management Review, 29, 222−240.
3.4. El caso CTB (Consorcio de Transportes de Bizkaia): Innovación de

usuario en el transporte metropolitano del Gran Bilbao
Resumen. Este caso19 describe la innovación en el servicio de transporte público de un

área metropolitana, que a partir de la construcción y transformación de una
infraestructura de ferrocarril de cercanías en metro subterráneo (con sus elementos
tecnológicos asociados), permite acceder a una nueva dimensión en la noción de
movilidad urbana sostenible en el área metropolitana del Gran Bilbao, cambiando los
patrones de uso del transporte de sus habitantes. Esta plataforma que articula el
transporte urbano juega un papel de promotor de innovaciones, siendo una de las más
recientes la introducción de una nueva tarjeta de pago y acceso al servicio de
transporte multimodal. La tarjeta BARIK supone una innovación de usuario que cambia
la forma de interactuar con el cliente para la prestación del servicio de transporte
usando un nuevo desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC).
Todo ello constituye un patrón de innovación estratégica organizada en torno a un
gran proyecto público de infraestructura para el transporte metropolitano, que ejerce
un gran efecto tractor en el desarrollo del sector de servicios a empresas intensivos en
conocimiento20.
El Gran Bilbao es una comarca de Vizcaya21 (País Vasco, España). Está constituida por el
conjunto de municipios dispuestos a lo largo del río Nervión hasta su desembocadura y
que debido a su crecimiento han llegado a unirse físicamente originando una
19
Este caso ha sido elaborado por el autor a partir de fuentes secundarias referenciadas al final del mismo.
20
El crecimiento económico de países y regiones está asociado al crecimiento de este tipo de servicios
(Knowledge Intensive Business Services, KIBS)
21
Denominada Bizkaia en la lengua vasca, es uno de los territorios históricos (provincias) que forman la
Comunidad Autónoma Vasca en España.
128
conurbación, cuya área metropolitana constituye la quinta aglomeración de España en

población, que en 2013 ascendía a 910.578 habitantes.
Si bien existía una infraestructura de ferrocarril de cercanías, en los años 80 se
incrementan considerablemente los problemas de gestión de tráfico en superficie, con
su impacto en las limitaciones a la movilidad de la población. Estas dificultades se
agravan por:
• Las necesidades crecientes de movilidad del área metropolitana de su dimensión,
• La importancia de la actividad industrial y el transporte de mercancías asociado,
• Una geografía de montañas y ríos propia de la región.
En este contexto se ubica el proyecto de rediseño y construcción de un ferrocarril
metropolitano a partir de una línea de ferrocarril de cercanías (Eusko Trenbideak) que
unía Bilbao con la costa a través de la margen derecha del río Nervión.
En cuanto al trazado de la línea, hay que considerar que el área metropolitana de
Bilbao se ha desarrollado de forma lineal –teniendo como extremo superior las
poblaciones de Basauri y Etxebarri, y un gran cuerpo central constituido por el
municipio de Bilbao– en dos largas extremidades que discurren por ambas márgenes
de la ría. El trazado del metro sigue esta configuración, tomando la forma de una “Y”.
El brazo derecho de la misma discurre por el trazado del ferrocarril de cercanías
existente previamente. La red de metro actual consta de dos líneas, de 31 kilómetros
(Línea I, inaugurada en 1995) y de 20 kilómetros (Línea II, puesta en servicio en 2002),
con un tramo común de 10’5 kilómetros. En total, 37 estaciones, de las cuales 22 son
subterráneas y 15 en superficie. Existe además una tercera línea actualmente en
construcción.
Desde el punto de vista de las entidades gestoras del proyecto, se hizo necesaria una
renovación institucional que se plasma en primer lugar en la creación del Consorcio de
Transporte de Bizkaia22 (CTB) en 1975 como entidad local con personalidad jurídica
propia e independiente de las entidades consorciadas, esto es, el Gobierno Vasco, la
Diputación Foral de Bizkaia, el Ayuntamiento de Bilbao y demás ayuntamientos a los
que afecta el paso del Ferrocarril Metropolitano de Bilbao. Su financiación corre a
cargo de Gobierno Vasco y Diputación Foral de Bizkaia al 50%. Su labor se inicia con el
objetivo fundamental de construir el Metro de Bilbao y gestionar el transporte público
en Bizkaia tras la puesta en marcha del metro. El Consorcio de Transporte de Bizkaia
constituye Metro Bilbao Sociedad Anónima en 1993, asumiendo la gestión del
Ferrocarril Metropolitano de Bilbao y la explotación del servicio público de transportes
del mismo. Posteriormente, el Consorcio adquiere competencias en materia de
coordinación de tarifas y reordenación del transporte público. Como consecuencia de
todo ello, está llevando a cabo las siguientes funciones:
• Coordina con las distintas instituciones y operadores la adopción de medidas
tendentes a la progresiva reordenación del Transporte Público de Bizkaia, como
22
De forma análoga al resto de regiones y países de la Unión Europea, actualmente existe una gobernanza
multinivel (provincia, autonomía, estado y Comunidad Europea) con diferentes competencias reguladas
para las diversas materias, entre las que se encuentra el transporte público, para el que se establecen o
pactan marcos de financiación en función de proyectos y necesidades específicas, tales como el Metro de
Bilbao.
129
son el billete único Creditrans, el Gizatrans, la zonificación común y distintas

medidas de política tarifaria.
• Es el responsable del diseño y la coordinación de los billetes únicos Creditrans y
Gizatrans, y el encargado de la emisión y gestión de los mismos.
• Realiza estudios de investigación y análisis como el Informe anual sobre el
Transporte Público de Viajeros y los estudios de movilidad en Bizkaia en
colaboración con el Gobierno Vasco.
La oportunidad
La explotación de Metro Bilbao durante más de dos décadas ha puesto de manifiesto

el impacto social de esta infraestructura de uso intensivo por los ciudadanos de la
región y sus visitantes.
La creciente complejidad de la gestión intermodal del transporte de personas en las
áreas metropolitanas ha impulsado un uso intensivo de tecnologías de la información y
las comunicaciones, tanto en los sistemas de guiado y seguridad de vehículos (en
superficie, ferrocarril u otros medios), como en los procesos de soporte (back office)
relativos al suministro de información al pasajero, y especialmente en los sistemas de
pago y billetería. En este último aspecto, para resolver los problemas de coordinación y
rentabilidad es necesario recurrir a sistemas integrados de pago.
Con los nuevos sistemas de billetaje sin contacto es posible la mejora de la
accesibilidad del transporte público, diversificar el sistema tarifario, reducir costes de
adquisición y mantenimiento de los equipos de cancelación y validación, mejorar el
control del fraude, hacer más fiables los datos de explotación así como mejorar los
estudios de movilidad. Todo ello incentiva el uso del transporte público. Los problemas
para su implantación no se encuentran tanto en la tecnología como en la dificultad de
poner de acuerdo a distintos operadores y administraciones.
Metro Bilbao como infraestructura innovadora
El diseño de Metro Bilbao fue realizado por Sir Norman Foster (Manchester, 1935), uno
de los arquitectos más innovadores e importantes de la actualidad. Entre los edificios
diseñados por Foster se encuentran el aeropuerto londinense de Stansted, la Torre de
Collserola (Barcelona) o el Reichtag alemán. Gracias a su personal sello, la ciudad
cuenta ahora con uno de sus hitos arquitectónicos más reconocibles: los ‘fosteritos’,
que son las entradas a las diversas estaciones, siempre levantadas en vidrio y acero.
Asimismo, el interior se realizó con el objetivo de lograr que las estaciones estuvieran
lo más próximas posible a la superficie y que fueran espacios amplios, de gran
visibilidad e iluminados con luz natural.
Metro Bilbao es una infraestructura dotada con la tecnología propia de fin de milenio,
configurada por los siguientes elementos:
130
• Una red privada de fibra óptica que une todas las dependencias (estaciones,
talleres y servicios centrales).
• Una red local de servicios centrales ubicada en Bilbao, con segmentos de
explotación y desarrollo.
• Un puesto de mando central, situado también en Bilbao.
• Oficinas de atención al cliente.
• Talleres de mantenimiento de Sopelana.
• Las propias estaciones.
Dicha plataforma permite el funcionamiento de herramientas de alta complejidad
tecnológica, que convierten el puesto de mando centralizado (PMC) en el centro
neurálgico de la actividad operativa. Entre estas herramientas podemos destacar la
implantación, en 1998, del “Automatic Train Protection” (ATP): un sistema integral de
seguridad que garantiza que un tren se mueva siempre con las condiciones de
seguridad impuestas por el trazado. Este sistema supervisa la conducción de los trenes,
tanto en régimen automático como en régimen manual, controla en todo momento su
velocidad, advierte cuándo llega el momento preciso de frenar y, finalmente, si es
necesario, aplica los frenos con el fin de mantener el tren dentro del perfil de
velocidad seguro. A continuación se procedió a la implantación del “Automatic Train
Operation” (ATO): un sistema que conduce automáticamente el tren entre estaciones
y lo para en la posición deseada del andén. La actuación del conductor para la
regulación de la marcha se reduce de este modo a la apertura y cierre de puertas y al
arranque.El Sistema de Regulación Automática de Tráfico, situado en el puesto de
mando centralizado, selecciona la marcha adecuada para cada tren en cada momento,
empleando sus criterios de regulación de tráfico. Los tipos de marcha se comunican a
los trenes a través de los telegramas transmitidos por los circuitos de vía. Cuando el
tren sobrepasa las balizas colocadas en la vía, la antena de a bordo del tren las detecta
y recibe información exacta de su posición y distancia, para poder realizar la parada en
el andén con precisión.
En fechas más recientes Metro Bilbao ha presentado un proyecto pionero en Europa
para la recuperación de la energía de tracción de los trenes, mediante la instalación de
un sistema capaz de recuperar el 8,3% de la energía destinada a la tracción ferroviaria.
Este innovador sistema consiste en la puesta en marcha de un convertidor diseñado
para devolver energía eléctrica a la red durante el proceso de frenada de los trenes.
Este invento permite retornar esta energía excedentaria al convertir las estaciones de
Metro Bilbao en reversibles, y no sólo en receptoras de energía. De este modo, parte
de la energía que se pierde en las resistencias de frenado puede ser reutilizada.
Estos ejemplos de tecnologías incorporadas a la infraestructura de transporte de una
ciudad dan idea de la magnitud del impacto de estas innovaciones en términos del
servicio público de transporte metropolitano de pasajeros. Este impacto no se produce
tan solo en el servicio final al usuario. La contratación de servicios de ingeniería y
consultoría, en especial durante los primeros años de puesta en servicio, suponen un
impulso al crecimiento y especialización del sector de organizaciones de servicios a
empresas intensivos en conocimiento (KIBS).
131
La calidad del servicio, vector de impulso a la innovación organizacional
A partir de 1997 se diseña un plan de control de calidad de servicios, con un doble

objetivo: conocer el nivel de calidad percibido y su evolución e identificar, de forma
correcta, aquello que va mal, con vistas a su corrección. Los usuarios destacan la
importancia de atributos como frecuencia, puntualidad, rapidez, seguridad y limpieza.
A partir de 1998, se mantiene un panel de indicadores en función de la importancia
designada por los clientes, que se convierte en una importante herramienta de gestión
de la calidad integral del servicio, al permitir orientar los procesos de trabajo de forma
más clara y directa hacia el servicio al cliente.
El impacto del servicio en la movilidad urbana se manifiesta en el incremento anual de
pasajeros, que ha pasado de 30 millones en 1999 a 87 millones de viajeros en 2012.
Ello no sólo está asociado al incremento de uso, sino también al aumento progresivo
del trazado. Según estudios de la Diputación Foral de Bizkaia, en La Avanzada (uno de
los puntos críticos de acceso por carretera a la ciudad), en 1996, desciende un 7’8% el
tráfico de vehículos, rompiendo la tendencia de incremento anual del 5’6% que llevaba
hasta antes de la puesta en marcha del metro. Asimismo, en la Solución Sur desciende
un 4’3% el volumen de vehículos, con lo que se rompe la tendencia alcista anual del
5’3%. Por otra parte, y en el capítulo de impacto de esta infraestructura en el
presupuesto público, el índice de cobertura (porcentaje de autofinanciación) de Metro
Bilbao se ha mantenido desde su origen en cifras en torno al 90%.
Sistema BARIK: Tarjeta inteligente sin contacto
La tarjeta BARIK es el nuevo soporte tecnológico del Consorcio de Transportes de

Bizkaia que permite incluir en la misma títulos de transporte que pueden ser usados en
los diferentes modos de transporte adheridos al sistema.
Las siglas TSC obedecen a Tecnología Sin Contacto y se traduce en un conjunto de
ventajas para el usuario entre las que se encuentra la comodidad de validar
únicamente mediante la aproximación de la tarjeta al lector. La tarjeta BARIK tiene las
dimensiones de una tarjeta de crédito, está fabricada en material plástico y contiene
un circuito integrado o chip y una antena. Es una tarjeta de proximidad que se
comunica por radiofrecuencia con el resto de elementos de la red BARIK a una
distancia que oscila entre los 2 y los 10 cm, por lo que no es necesario el contacto
entre la tarjeta y el punto de validación, incluso puede validarse estando la tarjeta
dentro de la cartera o el bolso, si se sitúa adecuadamente.
Entre las ventajas para el usuario están la rapidez y sencillez: Dado que basta acercar la
cartera al lector para validar el viaje, realizar una consulta o realizar una compra de un
título o carga de saldo. El número de veces que es necesario cargar títulos disminuye a
la par que se permite la carga de importes superiores y con la incorporación de un
mayor abanico de títulos disponibles (diferentes precios o condiciones de usuarios en
función de su situación: jubilados, jóvenes, etc.). Esta comodidad hace innecesaria la
posibilidad de pagar un viaje con varias tarjetas BARIK.
• Busca el beneficio del viajero: Pues siempre selecciona el título/tarifa más
ventajosa en función de los títulos disponibles en la misma.
132
• Más versátil: Permite incorporar en una única tarjeta el Carné Acreditativo, un

título monedero (p.e.: Creditrans), un título temporal (p.e.: pase mensual) y un
título temporal de reserva.
• Más económica: Los títulos promocionados desde CTB siempre persiguen el
adaptarse a las necesidades crecientes de los viajeros con las condiciones más
homogéneas y ventajosas.
• Más segura: Las tarjetas BARIK personalizadas o anónimas registradas pueden
ser recuperadas en caso de extravío o robo.
• Anticipación: Se pueden comprar títulos de forma anticipada (hasta 7 días), los
cuales pueden pasar a estar activos en la fecha que el usuario desee y de forma
compatible con la existencia de otro título similar, siempre que no existan
solapes y se realice dentro de los plazos establecidos.
• Comodidad en el pago: Los puntos de carga permiten el pago en metálico,
tarjeta de crédito y, en un futuro, por medio de formas de pago seguras y
avanzadas (pago con móvil, cajeros, etc.).
• Mayor vigencia del saldo: Se elimina la caducidad actual del título monedero
Creditrans (tarjeta de cartón con banda magnética que se desecha al agotar el
saldo, que debía ser introducida por una estrecha ranura, del mismo modo que
en el caso de los billetes ocasionales de un solo uso) pasando a estar asociado a
la caducidad de la tarjeta (4 años), siendo posible traspasar el saldo remanente
a una nueva tarjeta.
• Futuras funcionalidades: En el futuro será posible incorporar funcionalidades
avanzadas para el usuario como son la consulta on-line de movimientos de la
tarjeta, renovación automática de saldo (top-up), solicitud de nueva tarjeta por
internet o a través del punto de venta, correo de aviso de caducidad o saldo
bajo, histórico ampliado, compra por internet ...
La clave de esta innovación está relacionada con el “sistema o red BARIK”, formada por
el conjunto de agentes y elementos que participan en algún momento en alguno de los
procesos asociados, incluyendo Modos de Transporte, OACs, Red de Ventas, CTB, la
tarjeta BARIK, y los propios usuarios. Esta red está representada mediante el anagrama
específico de la red BARIK, el cual indica que en ese lugar o equipo es posible emplear
la tarjeta BARIK para alguna de sus funciones habituales:
• Compra y Carga de tarjetas/títulos (caso de red de ventas).
• Validación y, por tanto capacidad de viajar, pago mediante títulos BARIK
En relación a la innovación que supone la creación de una infraestructura de

transporte público como es Metro Bilbao, entre sus éxitos de obra bien hecha cabe
mencionar la obtención en 1998 del Premio Brunel de Arquitectura ferroviaria en su
globalidad y por la estación de Sarriko en particular. Asimismo, el Ministerio de Ciencia
y Tecnología concedió en noviembre de 2000 el Premio Nacional de Diseño Industrial a
la empresa que fabricó los bancos de los andenes, Akaba. En relación a la calidad del
servicio, Metro Bilbao es distinguido por el comité técnico del Instituto Técnico
133
Español de Limpiezas (ITEL) como el metro más limpio de Europa en 1997,

concediéndole el premio a la “excelencia en el servicio”.
Respecto a la innovación en las formas de gestión de pago (tarjeta BARIK), en 2013, en
71 ciudades del mundo se han implantado Sistemas de Validación y Venta (SVV) de
tarjeta Inteligente, hay 58 empresas que suministran estos sistemas y existen 25 tipos
de soluciones y de tarjetas y 14 tipos de chip23. Ello es por tanto un indicador del
impacto de esta innovación en el mundo, que no es de carácter local sino una
tendencia global.
• Empresas Avanzadas en Gestión: Metro Bilbao, 1999, Cluster Conocimiento.

Innobasque http://www.casosinnobasque.com/cast/pages/temas/temas-
ant/pdfs/cas/Metro1999.pdf (Consultado el 27/03/2014)
• Radiografía del Sistema de Billetaje en el Transporte Urbano Español. Revista
Viajeros. http://www.avmm.es/web/a-
punt/prensa?p_p_id=56&p_p_lifecycle=0&p_p_state=maximized&p_p_mode=vie
w&groupId=16419&articleId=25848&type=general&structureId=ESTRUCTURA_TIT
ULO_DETALLE_PRENSA&templateId=PLANTILLA_TITULO_DETALLE_PRENSA_DETAL
LE&version=1.0 (Consultado el 27/03/2014)
3.5. El caso Tiimiakatemia: Innovación en servicios públicos de Educación
Resumen. Este caso24 describe la innovación en servicios de educación superior

llevada a cabo en la Universidad Politécnica de Jyväskylä (JAMK). Responde a un patrón
de innovación emprendedora desde el punto de vista de sus resultados: empresas de
nueva creación formadas por Tiimiakatemia (Sundbo & Gallouj, 2000), si bien el modo
de operar de este centro también puede caracterizarse como innovación de red, ya
que se está produciendo el desarrollo de otras iniciativas análogas en otras
universidades y entidades, que operan no obstante de forma conectada para
profundizar en el aprendizaje del coaching grupal de emprendedores. Respecto a las
dimensiones en las que se producen innovaciones (Hertog , van der Aa, & de Jong,
2010), caben mencionar la de nuevas interacciones con el cliente: estudiante de grado
que sigue un aprendizaje completamente diferente al de cualquier otra universidad,
modificando también el modelo de ingresos: los equipos-empresa operan en el
mercado real y obtienen sus propios ingresos, lo que repercute de forma indirecta en
el coste del grado, así como elementos centrales de la cultura, las personas y las
23
Datos de la Empresa de Transporte Metropolitano (eTM) de Valencia, tras realizar un estudio sobre las
actividades relacionadas con la tarjeta inteligente en el mundo. Consultado el 26 de marzo de 2014 en:
http://www.avmm.es/web/a-punt/prensa/
24
Este caso ha sido elaborado por el autor a partir de su experiencia directa de trabajo y colaboración con
Tiimiakatemia durante el periodo 2005-2014. A partir de su participación en cinco expediciones de
aprendizaje durante ese periodo, se ha formado como coach de equipos emprendedores por ese centro,
habiendo dirigido la creación de programas de entrenamiento de emprendedores en la iniciativa Team
Academy Euskadi creada por TECNALIA.
134
organizaciones a las que da lugar esta iniciativa de formación de líderes

emprendedores.
Finlandia, un pequeño país de apenas 5,3 millones de habitantes, hasta hace pocas
décadas uno de los más pobres del norte de Europa, con desarrollo sustentado
básicamente en la explotación de la madera, inició su modernización en los años 80,
respondiendo a la demanda de los nuevos tiempos, mediante una estrategia de
inversión en investigación y desarrollo para construir una economía del conocimiento,
en el contexto de la mundialización que considera más preciados los productos de la
innovación que las tradicionales materias primas. La estrategia de ese modesto país
para insertarse con ventajas en la nueva economía, ha estado, desde sus inicios,
soportada en una profunda reforma educativa que lo ha colocado en menos de cuatro
décadas en los primeros lugares en el campo científico y tecnológico; primero en el
número de científicos per cápita, después en el ránking de competitividad
internacional del Foro Económico Mundial; y también en el primer puesto entre los
países más democráticos y menos corruptos del mundo, o entre los 16 primeros en el
Índice de Desarrollo Humano. Cuando se analiza el desarrollo científico y tecnológico y
los grandes avances en materia de calidad de vida de Finlandia, no hay dudas que el
éxito logrado por ese país nórdico radica en la excelencia de su sistema educativo, la
cual está presente desde las raíces del mismo, es decir, el preescolar, hasta la
educación universitaria.
Son muchos los datos, informes y estadísticas que sitúan a Finlandia como país de
referencia en educación. Tras décadas de apuesta decidida por la educación como
garantía de futuro, el sistema educativo Finlandés es objeto de amplio consenso social
y político, más allá del signo del partido gobernante. La consideración social del
profesor, como pieza clave del sistema educativo, dotado de amplia autonomía y
capacitación permanente, no excluye que la educación sea considerada como una
misión del conjunto de la sociedad, comenzando como es natural por el entorno
familiar. El espíritu empresarial o emprendedor, se considera una competencia
transversal objeto de atención durante toda la escolaridad, y está incluida en los
currículos municipales y de cada centro y tiene como objetivo desarrollar una actitud
empresarial flexible, con iniciativa, creatividad, que asuma riesgos y que conozca los
negocios.
La enseñanza superior está a cargo de las universidades y las escuelas politécnicas. Hay
20 universidades en Finlandia, todas públicas, incluyendo diez universidades
multidisciplinarias, tres universidades de tecnología, tres escuelas de administración y
cuatro academias de arte. Las escuelas politécnicas surgen en los años 90 formando
parte de la reestructuración más profunda del sistema educativo nacional. Las 29
escuelas politécnicas que existen en Finlandia tienen por finalidad entrenar a expertos
profesionales para la vida laboral, pero además de esa tarea educativa específica,
impulsan la investigación, el desarrollo y colaboran con la actividad productiva. Es
importante señalar que para apoyar la producción industrial y el desarrollo de las altas
135
tecnologías, Finlandia ha invertido particularmente en el desarrollo de la instrucción

matemática y de ciencias naturales.
El entorno de trabajo de hoy está en continuo cambio y requiere nuevas
competencias. No es suficiente adquirir las habilidades propias de un sector u oficio, y
las personas se ven obligadas a aprender nuevas competencias a lo largo de su vida
profesional más rápidamente que nunca. Esta necesidad puede resumirse en la
necesidad de asumir la responsabilidad del propio aprendizaje, esto es:
• Ser consciente y confiar en la propia capacidad de aprender
• Fijarse metas y trabajar de manera sistemática para conseguirlas
• Actuar por una motivación intrínseca más que por control externo
• Aprender desde la retroinformación de los demás y evaluar el propio trabajo
• Estar abierto a nuevas experiencias y ser capaz de afrontar la incertidumbre
• Ser flexible sobre los métodos de trabajo y las propias metas
• Tomar las propias decisiones y encontrar soluciones
• Trabajar en colaboración con otras personas
La oportunidad
El sistema educativo reglado tradicional que impera hoy en el mundo no se basa en la

auto-directividad y en asumir la responsabilidad del propio aprendizaje. El curriculum,
los contenidos y los criterios de evaluación están predefinidos en detalle. El
profesorado tiene la obligación de aplicar el sistema. Los estudiantes tienen escasas
opciones para elegir las asignaturas y los métodos de trabajo. El curriculum “oculto”
requiere estudiantes que se sienten, escuchen y obedezcan a las autoridades. De este
modo llegarían a ser buenos empleados para las necesidades de la industria.
Pero el trabajo industrial de hoy se basa cada vez menos en tareas repetitivas y
monótonas en la línea de montaje. Se espera que los trabajadores sean profesionales
autónomos capaces de gestionar información, planificar su propio trabajo y tomar
decisiones para resolver los problemas que se presentan. Aún en las líneas de
producción en serie son necesarios trabajadores del conocimiento, con iniciativa y no
solo meros cumplidores de las instrucciones generadas por otras personas. Los
empleados deben ser capaces de utilizar sus capacidades de forma integrada, con
visión sistémica, con toda su capacidad creativa, de pensamiento crítico y
personalidad. Y hacerlo no de forma aislada, sino a través de toda su red de relaciones,
debe ser especialmente capaz de trabajar con otros en equipo.
La observación con perspectiva histórica indica que la madurez del sistema educativo
de Finlandia Central era un marco especialmente adecuado para producir innovaciones
educativas. Innovaciones que respondan a los retos mencionados del entorno de
trabajo actual, con una mirada especialmente sensible a la dimensión emprendedora.
Es decir, de sembrar en las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral el
espíritu y competencias emprendedoras.
136
La fundación de Tiimiakatemia en 1993
Cuando se creó el Instituto Politécnico de Jyväskylä en 1992, Johannes Partanen, que

había sido profesor de marketing durante 20 años en la institución predecesora, la
Escuela de Negocios de Jyväskylä, albergó grandes expectativas en la nueva institución
educativa y en la posibilidad de introducir cambios importantes en los métodos de
enseñanza.
El 19 de Enero de 1993, Partanen puso una nota en el tablón de anuncios del
Politécnico que decía: “¿Quieres dar la vuelta al mundo y aprender marketing durante
el viaje? Respondieron 24 estudiantes y así nació el primer equipo. Usaba sesiones
llamadas de intercambio o diálogo en círculo, sin mesas, que se convirtieron en el
principal método de aprendizaje. Las clases habituales se transformaron en sesiones
de formación y la teoría se ponía en práctica mediante proyectos que el equipo llevaba
a cabo con clientes externos. Los libros de texto y otros materiales de lectura entraban
en escena cuando los proyectos lo precisaban y aunque inicialmente eran trabajos
sencillos, el equipo comenzó a crear sus propios productos y servicios. Si al principio
los contactos con clientes se hacían a partir de la red de relaciones del coach,
progresivamente crearon su propia red de contactos y clientes, que les permitía
conseguir los proyectos por sí mismos.
Así nació Tiimiakatemia, conocida fuera de Finlandia como Team Academy, que en
1996 contaba con 80 estudiantes agrupados en cinco equipos constituidos legalmente
como cooperativas. Operaba como unidad autónoma de emprendimiento del
politécnico, impartiendo el grado en marketing y emprendimiento. Su actividad se
trasladó en 1999 a un edificio independiente en el centro de la ciudad. En los años
siguientes se incrementó el número de coach que trabajaban con los equipos-empresa,
y las plazas disponibles en el primer curso de grado crecieron de 40 a 60 cada año. El
modelo de enseñanza y aprendizaje en Tiimiakatemia fue ganando en madurez, sus
métodos se fueron puliendo y mejorando, a la vez que iba siendo más apreciado, tanto
en su entorno como internacionalmente, tanto por su carácter innovador como por
sus resultados.
Actividades innovadoras del aprendizaje en Tiimiakatemia
Instalado en una antigua factoría de maquinaria, Tiimiakatemia es un amplio espacio o

nave industrial rediseñada en la que los equipos de emprendedores ocupan las
esquinas a lo largo de un muro, con una sala acristalada con unas grandes sillas. Hay
PCs por doquier, nombres y logos de empresas en los muros, dibujos, plantas y gente
joven hablando, escribiendo, leyendo, telefoneando o circulando en torno a todo ello.
No hay clases, no hay profesores, no hay exámenes ¿Cómo funciona entonces este
lugar de aprendizaje tan inusual?
Equipos como vehículos de aprendizaje. Definen un equipo como “un grupo de
estudiantes de Team Academy que estudian juntos: definen sus metas de aprendizaje
y objetivos de rendimiento, pasan por experiencias de aprendizaje compartidas, son
responsables de su propio aprendizaje y del de los demás, y se ayudan mutuamente
para lograr adquirir sus competencias clave”. Cabe destacar que entre ellos, los
137
equipos se definen en primer lugar por sus objetivos de aprendizaje. En la práctica este
énfasis en los equipos se traduce en los proyectos que están llevando a cabo, que es lo
que se puede observar en el centro del proceso pedagógico. Durante sus tres años de
formación universitaria de grado, cada estudiante estará implicado en múltiples
proyectos de equipo. Tras poner un nombre al equipo, sus miembros propondrán y
ofrecerán sus servicios a empresas de la zona. Tratarán con sus clientes, harán el
trabajo acordado y lo facturarán. Proyecto a proyecto el equipo irá creciendo en un
proceso de aprendizaje progresivo. El punto final de este proceso se produce con una
definición clara de un negocio que los estudiantes lanzarán y gestionarán tras finalizar
sus estudios. En la primera planta del edificio, una incubadora para empresas
constituye la concreción de este proceso evolutivo.
Promover la libertad y responsabilidad. A la pregunta ¿qué es lo que más te gusta de
Team Academy? Un estudiante respondía espontáneamente: “Que soy libre y
responsable” Esta actitud básica es uno de los fundamentos de esta escuela de
negocios tan especial. Toda la arquitectura del programa responde a la pregunta de
¿en qué medida los procesos reflejan la convicción de que nuestros estudiantes son
libres y responsables?
La libertad comienza el primer día, cuando los estudiantes son notificados de que
cuentan con una semana para formar su equipo de cinco a diez personas. Dado que los
equipos constituyen la unidad de aprendizaje nuclear de cada estudiante, la libertad
que se les da en este primer momento se puede interpretar como un riesgo. Sin
embargo, es a través de este proceso de auto-organización como Team Academy
prueba su coherencia con el principio de la libertad. Al mismo tiempo, la libertad tiene
la fuerte contrapartida de la responsabilidad. Los estudiantes son responsables de su
aprendizaje. No hay programa ni clases establecidas, sino que cada estudiante debe
reflexionar sobre sus objetivos y elaborar un “contrato de aprendizaje”. Este contrato
es en primer lugar un contrato consigo mismo. Pero es también un contrato hecho
público en el espacio del equipo, lo que añade sentido al proceso: ser responsable en
el sentido de responder ante los demás de las propias acciones.
Coaching mutuo en diálogo. Regular este sistema auto-organizado puede parecer un
gran reto. De hecho, los principios tan arraigados de Team Academy actúan como un
intenso “campo de fuerza” que mantiene unida a esta comunidad de aprendizaje. Hay
espacios y tiempos para materializar esos principios: las sesiones de diálogo. El diálogo
está en el corazón de Team Academy. Por ejemplo, una vez por semana cada equipo se
reúne con un coach en un diálogo de aprendizaje. Cada participante (o un pequeño
subgrupo) explica sus aprendizajes durante la semana anterior, cómo los ha logrado,
dónde se encuentra en relación a su contrato de aprendizaje, lo que le queda por
aprender y qué experiencias de aprendizaje debe diseñar (lecturas, proyectos con un
cliente, actividad de equipo, etc.). En este diálogo, cada persona es un coach para los
demás, y a medida que la sesión progresa, el conocimiento implícito se hace
consciente. Se diseñan sesiones de “Birth-giving” para ayudar a una persona o a un
grupo a alumbrar nuevo conocimiento en momentos o situaciones críticas. En este
sentido, el diálogo se usa realmente para facilitar el pensamiento de forma colectiva,
lo que trasciende la mera adición de pensamientos de los participantes.
138
Aprender desde la acción y la reflexión. Tales sesiones de diálogo no tendrían sentido

sin toda la acción que tiene lugar entre ellas. Una expresión continuamente repetida
en Team Academy es “aprender haciendo”, y se puede observar que no hay “lecciones
magistrales” sino que realmente es el estudiante quien guía el aprendizaje. Pero tal
aprendizaje tiene lugar desde la acción, porque los proyectos que llevan a cabo los
estudiantes no son simulaciones o casos de estudio. Negocian de verdad con clientes y
socios, ganan dinero de verdad y tienen que mantener viva su empresa en el mundo
real. A través de sucesivos intentos, errores y éxitos, los estudiantes descubren en qué
medida dominan competencias significativas y cómo las pueden mejorar.
Otra cuestión de gran importancia es que los estudiantes deben hacerse conscientes
de su proceso de aprendizaje. Comprender lo que significa aprender es de vital
importancia en Team Academy, de forma que el aprendizaje es una “asignatura” clave,
como lo es el marketing o el liderazgo. Esto tiene importantes consecuencias, y es
sorprendente la intensa reflexión sobre su experiencia la que llevan a cabo los
estudiantes. Ello contribuye en gran medida al gran nivel de madurez de personas tan
jóvenes.
Extraer aprendizaje de las lecturas. Llegado este punto, cabe preguntarse cómo y
desde dónde aprenden los estudiantes de Team Academy, o cómo relacionan sus
experiencias con el mundo exterior, menos subjetivo, de los conceptos, modelos y
métodos. La respuesta es leyendo. No existe ninguna otra escuela de negocios que
exija la lectura de un libro cada dos semanas.
Pero en sí misma la lectura no es suficiente. Cada estudiante debe escribir un ensayo
después de cada libro leído. En él deben reflexionar y reflejar lo que han aprendido a
través de su lectura, qué conceptos van a poner en práctica, cómo lo van a hacer y
cuando. Esto va mucho más allá de los “resúmenes de lecturas” que acostumbramos a
ver, en los que básicamente se reflejan los conceptos del libro, para demostrar al
profesor que el alumno sabe de qué trata el libro.
La fuerte convicción sobre la importancia de lo publicado (los libros) se refleja en la
bibliografía que Partanen fue compilando al cabo de los años y que hoy día continúa
incrementándose, y se refleja en una lista de más de mil libros seleccionados,
clasificados por grados de dificultad y comentados para orientar al estudiante en la
elección de las lecturas hacia sus necesidades de aprendizaje. La lista de lecturas se
actualiza en un proceso abierto, en el que los estudiantes son invitados a participar
eligiendo el 10% de lo que leen, de forma que sus aportaciones de nuevos títulos de
libros puedan aparecer para futuras generaciones.
Hacer al cliente parte del proceso. Es claro que Team Academy debe su éxito a la
importancia que confiere al cliente en la totalidad de su sistema de aprendizaje. Los
estudiantes son puestos en contacto con clientes potenciales desde etapas muy
tempranas de sus estudios, lo que les permite una mejor apreciación de lo que es la
realidad de los negocios. Y es que este centro se ha definido a sí mismo como una
escuela de negocios con una fuerte especialización en marketing e innovación. La
reorientación hacia el emprendimiento se produjo al cabo de unos años de
funcionamiento. Y no es que no aprendan sobre legislación o finanzas, que son
disciplinas necesarias para su éxito como emprendedores, sino que tales disciplinas
están al servicio del aprendizaje central en torno al marketing, el liderazgo o a la
139
innovación. El marketing es en sí mismo una gran asignatura para el aprendizaje. Por

definición, no sabes lo que piensa tu cliente, lo que le gusta o lo que prefiere hasta que
no le escuchas directamente. Esta escucha a tus clientes, a tus mercad os es clave para
mercados
mantenerte en la senda del aprendizaje. Es un proceso sin fin, ya que los clientes
cambian, y tu capacidad para servirles también evoluciona
evoluciona.
Un nuevo m
modelo
odelo de enseñanza aprendizaje en Tiimiakatemia
Hay dos representaciones que sintetizan el modelo de enseñanza aprendizaje en

Tiimiakatemia: son el “Rocket Model” y el ciclo ATP (Puesta en Práct
Práctica
ica de la Teoría). Si
el primero representa los procesos de aprendizaje en su conjunto con la visión a largo
plazo; el segundo refleja el
modo de operar diario. En n
su conjunto, el ROCKET
MODEL (Figura 33 3)) se
compone de 5 líneas
verticales, cuatro niveles
horizontales
orizontales y 14 procesos.
Los equipos-empresa
equipos empresa
evolucionan desde abajo
hacia arriba. El primer
nivel consta de tres
procesos: el aprendizaje
individual como
emprendedor en equipo,
el aprendizaje en
comunidad y el proceso de
aprendizaje del equipo
equipo-
empresa. Es la base o
motor de todo el modelo.
El proceso de crear “Ideas
Tractoras”, el de Clientes
Potenciales y el de
Liderazgo forman el
siguiente nivel. Cuando un
Figura 33
33.. Rocket Model que esquematiza el modelo de
enseñanza aprendizaje en Tiimiakatemia (Partanen, Leinonen, equipo empresa dirige su
& Palviainen, The, 2004) atención hacia el entorno
del cliente, su actividad se
hace más compleja
compleja y requieren desarrollar su liderazgo. Cuando las relaciones con el
cliente se desarrollan, se contratan más servicios con él y ello conduce hacia el tercer
nivel, que incluye el proceso de innovación, el de marketing y servicio al cliente, y el
proceso de conocimiento. El cuarto nivel se alcanza en el tercer año en Tiimiakatemia,
140
Figura 34. Estructura de creación de conocimiento de cada proceso del Rocket Model, que usa
el modelo de Nonaka y Takeuchi.( Fuente: adaptado de Partanen, 2012)
cuando el equipo empresa tiene clientes habituales (proceso de relaciones con

clientes), sabe cómo usar la marca Tiimiakatemia (proceso de gestión de marca) y su
propia oferta de productos crece (proceso de oferta de cartera de productos).
Al leer el modelo de forma vertical, la línea derecha se refiere a procesos

responsabilidad del emprendedor, que debe ser dueño de su propio aprendizaje,
autoliderazgo, adquisición de información y desarrollo de productos y servicios. Sin el
esfuerzo individual, los demás procesos no funcionarán. En la línea de la izquierda es el
coach del equipo quien tiene mayor responsabilidad, partiendo del curricula y proceso
de aprendizaje del equipo, de que opere de acuerdo a los principios y valores de
Tiimiakatemia, del proceso de innovación y de actuar de acuerdo a la marca. La línea
central es labor común de los individuos, equipos empresa y coach, que actúa aquí
como asesor en el desarrollo de la empresa de aprendizaje y que por tanto debe tener
experiencia en el desarrollo empresarial. Todos tienen que comprender en
profundidad las necesidades de los clientes y actuar con esa orientación, a la vez que
comprender el Rocket Model en su totalidad. Hay además dos procesos de apoyo
marcados en trazos discontinuos: El proceso de coaching de equipos y el de finanzas.
141
Figura 34. El modelo ATP para poner en práctica la teoría (adaptado de Partanen, 2012)
Cada uno de los procesos cuenta con una representación (ver Figura 34) con estructura
de ventana inspirada en el proceso de generación de conocimiento modelado por
Nonaka y Takeuchi, 1995.
ATP, o Poner la teoría en práctica. Poner en práctica la teoría quiere decir en

Tiimiakatemia trabajar en proyectos concretos en cada uno de los procesos del Rocket
Model, pero especialmente en los procesos de aprendizaje individual y en equipo, y en
los proyectos con clientes. La Figura 35 enumera diferentes documentos que pueden
ser elaborados en el curso de la aplicación de los métodos de aprendizaje asociados,
que se describen en detalle en el apartado 3.8. Así por ejemplo, antes de iniciar el
proyecto, el responsable prepara un informe “Pre-Motorola”, bien individualmente o
en equipo, de forma preliminar a la elaboración del plan de proyecto. Cuando
comienza éste, se inicia la práctica de aprendizaje real, siendo su final el momento de
llevar a cabo el “Birth Giving”, del que se elabora un registro escrito a continuación,
mientras que los documentos de reflexión (“Reflection Paper”) pueden prepararse en
cualquier fase para servir como análisis del aprendizaje. En grandes proyectos el coach
interviene para apoyar al equipo durante el proceso.
142
El esquema de la FFigura
igura 35 refleja una secuencia de pasos típica para lanzar un
proyecto. Cuando una persona identifica una misión o reto principal que desea
emprender, formula una visión e ideas asociadas que le permiten ponerlo en forma de
proyecto, siendo entonces cuando escribe un informe Pre Pre-Motorola.
Motorola. Es entonces
cuando revisa su contrato de aprendizaje y la relación bibliográfica propuesta y
selecciona lecturas que pueden inspirar y aportar conceptos relevantes al proyecto. A
partir de ese momento, elabora un plan de proyecto y selecciona las lecturas que le
van a ayudar en su misión.
Figura 35. Proceso de creación del proyecto (adaptado de Partanen, 2012)
A medida que Tiimiakatemia fue consolidándose como iniciativa reglada en la

Universidad Politécnica de Jyväskylä
Jyväskylä,, comenzó a ser visitada con mayor frecuenci
frecuenciaa por
personas interesadas en conocer esta singular experiencia educativa alternativa. A
finales de la década de los años 90 se producían visitas de aprendizaje de tres días de
duración organizadas por los propios estudiantes al menos dos veces al año, sie ndo
siendo
común durante la década de los años 2000 el incremento a tres o cuatro cuando se
formaban grupos superiores a seis personas, procedentes no sólo del mundo
educativo, sino también del sector empresarial y de emprendedores. De este modo, su
popularidad h a ido creciendo con el paso de los años, tanto dentro como fuera de
ha
Finlandia, país en el que existen más de diez iniciativas inspiradas en los métodos de
Tiimiakatemia, principalmente en otras universidades.
143
A partir del año 2005, con la puesta en marcha de un programa formativo para formar
personas en el coaching grupal de formación de emprendedores que se seguía en
Tiimiakatemia, sus métodos de trabajo se han extendido rápidamente, y en 2014 se
estima que más de mil personas de países de Europa y de América del Sur los utilizan
de forma habitual en sus ámbitos de trabajo. En algunos casos, esta difusión se ha
traducido en la creación de programas formativos de emprendedores, en forma
reglada o como formación continua a lo largo de la vida profesional. Estas iniciativas se
encuentran conectadas a través de la red Team Academy Learning Network
(www.taln.net), que une a los coach que han sido formados en Tiimiakatemia en
eventos periódicos de formación e intercambio de experiencias.
Otra medida de su impacto y éxito se encuentra en el hecho de la demanda anual

entre los nuevos estudiantes de grado en la Universidad Politécnica de Jyväskylä
(JAMK), superando ampliamente el número de solicitudes las plazas disponibles. Ello
permite por otra parte una adecuada selección de las personas que ingresan en
Tiimiakatemia.
Pero la medición principal del impacto de esta iniciativa innovadora en educación tiene
que ver con el resultado en estudiantes que pasan por este centro. Y es que el
porcentaje de graduados en Tiimiakatemia que se convierte en emprendedor es entre
5 y 10 veces superior que en las instituciones tradicionales de educación superior. En
un seguimiento realizado tras diez años de finalización de sus estudios, se observó que
uno de cada tres graduados en este centro comenzó un nuevo negocio tras finalizar
sus estudios. Es decir, que más del 30% de los graduados trabajan en empresas de
nueva creación, mientras en las universidades Europeas esta cifra oscila en torno al 3-
5%. En 2012. Y con todo, estas cifras son insuficientes para valorar las competencias
mostradas por las personas que han vivido esta experiencia, y que el autor ha tenido
ocasión de comprobar personalmente en numerosas ocasiones: su ética, madurez y
eficacia en la forma de crear proyectos y empresas innovadoras supera las
expectativas más exigentes de cualquier escuela de negocios y empresa global.
• Collignon, E., Mack, M., & Marbacher, L. (2004). Creating the Job of Your
Dreams. Reflections on a Visit to Team Academy. Reflections Vol. 5, N. 5, 1-7.
• Partanen, J., Leinonen, N., & Palviainen, P. (2004). The Team Academy, a true
story of a community that learns by doing. Jyväskylä, Finland: PS-Kustannus,
ISBN 952-451-103-7
• Partanen, J. (2012). The Team Coach's Best Tools. Jyväskylä, Finland: Partus
144
3.6. El caso WiMi5: Innovación emprendedora en el sector de

videojuegos
Resumen. Este caso25 describe la innovación en WiMi526, una start up del sector de
videojuegos que sigue el patrón de gestión de la innovación emprendedora (Sundbo &
Gallouj, 2000). Persigue innovaciones en varias dimensiones de la innovación de
Hertog et al. (2010). En primer lugar, ofrece una plataforma cloud para crear, publicar
y monetizar juegos web casuales y sociales dirigida a desarrolladores (innovación de
concepto de servicio y de forma de interacción con el cliente). Por otra parte, supone
una propuesta de un nuevo modelo de ingresos vinculado a un porcentaje sobre las
micro-transacciones realizadas por el usuario final en concepto de poderes o
elementos virtuales de juego, todo ello con el elemento tecnológico clave del nuevo
sistema de prestación del servicio: el estándar HTML5, cuyo pleno despliegue en 2014
configura un nuevo escenario de oportunidades en internet. El enfoque innovador en
las diversas dimensiones mencionadas configura en conjunto una propuesta de
innovación en modelo de negocio, en forma de una plataforma B2B2C.
El sector de videojuegos, que en 2009 suponía $72,2bn de cifra de negocio, contempla

la irrupción del videojuego online como factor que está cambiando drásticamente la
estructura del sector. Si bien el sector del juego a través de consola sigue teniendo
gran importancia, ha irrumpido con fuerza el juego a través de terminales telefónicos
(smartphones), mientras el segmento del juego a través de PC desciende rápidamente
en términos de ventas. Ello lleva acompañado además un cambio profundo en su
estructura de la cadena de valor tradicional (ver Figura 36), guiado por tres tendencias
principales:
1. Paso de la venta de productos al juego online bajo demanda. Los fabricantes de
dispositivos hardware (consolas, PC, tablets…) ofrecen los juegos en línea con
opciones de descarga de sus contenidos. Por ejemplo Microsoft Xbox Live ofrece
descargas online y opciones de juego mediante subscripción anual, mientras
Nintendo y Sony mantenía tarifas independientes por cada juego.
2. De jugar en solitario, a las plataformas multi-jugador. Por ejemplo en 2009 el
segmento del juego online masivo de multi-jugadores suponía una cifra de negocio
de $6,5bn.
25
Este caso de estudio se basa en material recopilado a partir de entrevistas con tres personas que forman
parte de la empresa WiMi5: Raul Otaolea, Director Gerente; Jose María Martinez, Director de Marketing;
y Francisco Javier Almeida, Director de Tecnología. También se han utilizado en su elaboración otras
fuentes secundarias relacionadas con esta iniciativa empresarial y con el sector al que pertenece,
referenciadas al final.
26
Su nombre procede de la expresión “Working in My igloo”, dado que el grupo promotor comenzó a
desarrollar su idea en un pequeño y frío espacio dentro de una nave industrial de prototipos y plantas
piloto de Tecnalia.
145
3. Cambio del modelo de

Fabricante de Hardware negocio: de pagar para jugar
Suministra dispositivos sobre los que operan los juegos (Pay2Play) al juego gratis
(p.e. consolas, móviles, PC, TV…)
(Free2Play) con venta de
elementos virtuales en forma de
Desarrollador de videojuegos microtransacciones para lograr
Supervisa, diseña y escribe el programa de software para funcionalidades potenciadas en
el juego
el juego. Desde que en 2007
Apple Store iniciara este
Editor mercado virtual, con la
Produce y distribuye videojuegos consiguiente competencia
multiplicada, la guerra de precios
subsiguiente obligó a una
Distribuidor reinvención del modelo de
Actúa como intermediario en el marketing y distribución, negocio que pasó por ofrecer
al operar entre desarrolladores, editores y vendedores
jugar gratis. Así, en 2013, de la
cifra de negocio de los juegos en
Comercializador Apple Store, el 93% procedía de
Vende hardware y software de juegos al por menor la venta de “elementos virtuales”
(virtual goods).
Editores tradicionales del sector
de videojuegos como Electronic
Consumidores
Arts o Activision Blizzard también
distribuyeron su contenido y
Figura 36. Cadena de valor tradicional en el sector de servicios directamente a los
videojuegos (Fuente: Business Insight, 2010) usuarios mediante modelos de
suscripción y descarga.
Especialistas de juegos sociales como Playfish o Zynga comenzaron a ofrecen jugar
gratis, y a generar ingresos mediante la venta de contenido adicional (elementos
virtuales) en forma de poderes o habilidades para potenciar la experiencia de juego. Al
haberse probado la viabilidad de este modelo de negocio, también otros editores
comenzaron a colaborar con portales de pago para ofrecer opciones de elementos
virtuales a través de sus sitios web. En este contexto evolutivo, se siguen produciendo
cambios en la cadena de valor del sector (ver Figura 37) hacia una mayor integración
vertical en el modo de operar, en el que se producen más operaciones conjuntas entre
desarrolladores y editores por ejemplo.
Desde el punto de vista de la tecnología, se observa el uso creciente de soluciones
basadas en la nube donde el contenido del juego se sincroniza, almacena y suministra
en servidores remotos. Los usuarios acceden a los juegos mediante conexión de
internet de banda ancha, siendo la monetización a través de modelos de subscripción.
146
El avance producido en la experiencia de juego a través de la sensorización de

dispositivos (p.e. consola wii) puede convertirse en tendencia en función de la
evolución de la tecnología de control cerebral, actualmente en fase de desarrollo. A
través de ella, el juego captaría señales cerebrales procedentes del cerebro del jugador
(usando un casco provisto de neuro sensores que permiten cierto control del juego a
través del pensamiento) para transformarlas en eventos del juego.
Cadena de valor tradicional Fabricante de

Hardware
Cadena de valor emergente
Desarrollador
Editor
Portales de
juegos en Distribuidor
internet
Operadores /
Fabricantes de Comercio
Móviles
Consumidor
Figura 37. Cadena de valor tradicional en el sector de videojuegos (Fuente: Business Insight,
2010)
Pero otras tecnologías en estado mucho más avanzado incluyen el uso extendido de
sensores de movimiento, tecnología 3D, conexión a la TV y el nuevo estándar de
internet HTML5. Éste es una nueva versión del lenguaje de desarrollo en internet que
ha sido concebido para desplegar funcionalidades completas y simultáneas, sin
requerir adaptaciones, en cualquier dispositivo, sea de tipo PC, tablet o smartphones.
Cuenta con superiores capacidades gráficas y de apoyo a las aplicaciones, de forma
que los desarrolladores emplean más y más este lenguaje desde 2011, fecha en la que
se comenzaron a incorporar algunas funcionalidades, hasta 2014, año en el que estará
completamente disponible. Al usar esta tecnología, los desarrolladores de juegos
pueden portar27 los juegos con facilidad a cualquier plataforma, sea PC, tablet o
teléfono, mientras los usuarios disfrutan de la experiencia de juego mejorada
gráficamente y pueden continuarla en distintos soportes en diferentes momentos en
27
Portar un juego en informática significa “traducir” de un lenguaje de programación a otro. En realidad,
lo que HTML5 ofrece es que sin reprogramar, ni portar, es decir, con un único código fuente escrito en
HTML5, el juego puede funcionar en cualquier dispositivo que tenga un navegador y esté conectado a
internet. Además de los navegadores, también existen sistemas operativos como FirefoxOS que se
programan en HTML5, lo cual amplía el concepto de plataforma web a toda implementación de HTML5.
147
función de necesidades o preferencias. Diferentes actores del sector se han ido

posicionando respecto a este nuevo estándar, que con seguridad va a traer cambios
significativos en los modelos de negocio y formas de operar. Así por ejemplo, Zynga,
desarrollador de juegos sociales expresó su interés por HTML5 al adquirir Dextrose,
desarrollador alemán experto en el mismo, en 2010.
La innovación de usuario es un rasgo significativo del sector, al permitir generar
contenido a los usuarios de forma que el jugador puede disfrutar de nuevos
personajes, niveles, habilidades, etc. Ello puede dar lugar bien a nuevos niveles de
juego e incluso a nuevos títulos. Actualmente son muchas las aplicaciones y juegos
sobre diferentes dispositivos que permiten al usuario añadir contenidos.
En este contexto del sector, WiMi5 S.L. (Sociedad Limitada) es una start up que nace
en enero de 2014 como spin off del centro de investigación tecnológica TECNALIA.
Acaba de culminar su primera ronda de financiación en la que ha sido valorada en 1,6
millones de euros y ha obtenido 390.000 de inversores externos. Tras tres meses de
operación está formada por 12 personas.
Importantes inversores en start-ups han reconocido como uno de los principales
valores de WiMi5 su gran equipo humano, encabezado por Raúl Otaolea: “TECNALIA
además de estar receptiva a mi propuesta, me ha apoyado totalmente para acelerar el
desarrollo de esta oportunidad empresarial junto a un excelente, orientado y motivado
equipo de seis personas”.
Elemento Actual HTML5
Hardware Cada plataforma propietaria cuenta Seguirán existiendo diferentes

con sus dispositivos. Los dispositivos y fabricantes,
desarrolladores de videojuegos operando con un mismo estándar,
deben especializarse y conocer los lo que permitirá la “apertura” o
dispositivos para los que desarrollan liberalización de los entornos
los juegos comerciales cerrados o propietarios
Entorno de Cada plataforma o fabricante cuenta Mercado abierto y común para

desarrollo con su propio entorno de desarrollo crear herramientas de desarrollo en
este entorno multiplataforma
Canal de venta Cada plataforma o marca cuenta con Posible apertura de operadores
(Marketplace) su propio canal de venta y establece (como WiMi5) de múltiples canales
en él sus reglas específicas. de venta que ofrezcan sus servicios
a los desarrolladores de
videojuegos
Tabla 13. El entorno de la oportunidad de WiMi5
La oportunidad
El pleno despliegue del estándar HTML5 va a permitir que la web se convierta en la

próxima plataforma abierta para desarrollar juegos. Con esa visión, WiMi5 ofrece una
plataforma en la nube para crear, publicar y monetizar juegos web casuales y sociales.
148
Aspira así a convertirse en una especie de “wordpress de los videojuegos”, que

contribuya a democratizar el desarrollo de videojuegos ampliando el campo de
desarrollo a muchas más personas creativas atraídas por esta área de actividad, que no
precisarán de conocimiento especializado sobre entornos de desarrollo y lenguajes de
programación. La Tabla 13 recoge las dimensiones principales de las plataformas de
juegos y el cambio que se produce con la introducción del estándar HTML5, ámbito en
el que se enmarca la oportunidad percibida por los emprendedores de WiMi5.
La innovación de WiMi5 es una plataforma “en la nube” para crear, publicar y

monetizar juegos web casuales28 y sociales. Los juegos se crean de forma rápida
usando un editor web de forma visual conectando comportamientos. Todos los juegos
se crean utilizando HTML5, CSS3 y Javascript y se pueden publicar de forma
automática en varios canales de internet o espacios de venta (marketplaces). De este
modo, los desarrolladores pueden centrarse en el diseño y creación del juego, ya que
las restricciones del hardware desaparecen al usar el estándar HTML5, que opera
igualmente en cualquier dispositivo. Tampoco necesitan preocuparse de gestionar la
presencia de sus productos en los diversos canales (marketplaces) de publicación y
venta de los juegos, ya que WiMi5 lo hace previamente de forma conjunta para toda
su plataforma. Esta propuesta de valor presenta los siguientes beneficios para los
desarrolladores:
• Reducción importante del tiempo de desarrollo necesario.
• Aumento de la audiencia de jugadores, al ofrecer la presencia (publicación, venta y
cobro) en diversos marketplaces.
• Un modelo de negocio sin barreras de entrada, ya que el autor que desarrolla los
juegos no debe hacer frente a inversiones o elevados costes de suscripción y uso
de entornos de desarrollo, porque la plataforma ofrecida es gratuita.
• Reducir la curva de aprendizaje del diseño y desarrollo de videojuegos, a través de
una plataforma de desarrollo con interfaz de usuario amigable, con múltiples
herramientas y ayudas a la creación y publicación de videojuegos.
El modelo de ingresos de WiMi5 procede de un porcentaje directo de las micro-
transacciones o ventas de elementos virtuales de los juegos publicados en su
plataforma. Esto supone una oferta de servicios a través de una plataforma B2B2C
“Business to Business (desarrolladores) to Customer (jugadores)”, que permite a los
desarrolladores crear, publicar y monetizar fácilmente juegos casuales y sociales
utilizando un editor basado en cloud. La principal novedad que ofrece WiMi5 es la
posibilidad de publicar los juegos de forma automática en múltiples plataformas tanto
móvil cómo web.
28
Bajo esta denominación, casual, se incluyen juegos de corta duración (5-10 min) que no requieren una
larga curva de aprendizaje y se dirigen a todos los segmentos de usuarios.
149
Esta innovación se articula

articula, más que a través de un plan de negocio a medio o largo
plazo, en una cultura y método de trabajo “Lean Start
Start--up”
up” combinada con métodos de
desarrollo ágil de software
software,, básicamente Scrum. El equipo de 12 personas,
comprometidas con el objetivo común de encontrar un modelo de negocio viable
desde WiMi5
WiMi5, es decir, encontrar el segmento de clientes que acepten su propuesta de
valor. El diseño de la hipótesis del modelo de negocio lo reflejaron en un Canvas del
Modelo de Negocio, para pasar después a la ejecución del mismo, o mejor a
comprobar que dicha hipótesis se cumple y es viable, o bien deben rediseñarla y
pivotar de algún modo cambiándola en alguno de sus aspectos.
Figura 38. Nueva forma de organizar el trabajo con en foque Lean Start Up
enfoque
Laa mayor parte de dicho equipo está dedicado al desarrollo (10 10 personas ), y
personas),
construyen
construyen sucesivas versiones del “Producto Mínimo Viable” (P V) cada tres
(PMV)
semanas (Sprint en términos de la metodología Scrum), existiendo además un
responsable de marketing (Chef Marketing Oficer, CMO) y un gerente (Chef Executive
Oficer, CEO) más centrado en la búsqueda de financiación a través de sucesivas
rondas. La ejecución, o la forma de organizar el trabajo Lean Start up consiste en
realizar ciclos iterativos Crear
Crear-Medir
Medir Aprender
Medir-Ap render (ver Figura 38) cada tres semanas en las
que se lanza una nueva versión de la plataforma, WiMi5 Early Access Program EAP
(http://www.
http://www.WiMi5
WiMi5 .com/). Esta forma de trabajar en ciclos cortos o lotes pequeños de
WiMi5.com/
trabajo es una de las innovaciones organizativas que resaltan sus miembros respecto a
otras maneras de organizar el trabajo a las que estaban acostumbrados en otras
empresas.
150
• CREAR. El comienzo de cada sprint viene marcado por una jornada de trabajo
conjunta de todas las personas de la empresa que llaman “retrospectiva”, en la
que dedican la mañana a visualizar los resultados del sprint anterior,
presentando cada uno lo que realizó. Los datos de tiempos previstos e incurridos
realmente están también visibles para evaluar y ajustar las previsiones. Una de
las personas dirige la jornada (scrum master). La tarde se emplea en responder a
la pregunta ¿qué vamos a hacer en el siguiente sprint? Es decir, a priorizar las
funciones de la “pila de producto” que van a ser implementadas, descritas en
forma de tareas inequívocas para todo el equipo, junto a una estimación del
tiempo asignado para ello. La priorización, que inicialmente se comenzó a hacer
de forma intuitiva, se hace ahora basada en las métricas (KPI) recopiladas en las
tres semanas anteriores. La coordinación del trabajo, tal como es habitual en
Scrum, se realiza a partir de una reunión de planificación del sprint en el que se
priorizan los requisitos de la “pila de producto” que van a ser implementados
durante el sprint, teniendo en cuenta lo aprendido (medidas de respuesta del
mercado ARM). Cada día se comienza el trabajo con una breve reunión de 15
minutos, en la que hacen visibles las tareas de cada persona durante el día
anterior, plantean las que va a abordar ese día y finalmente indican lo que
necesitan de los demás para poder cumplir sus tareas. Disponen de una
herramienta online para gestionar las tareas en curso. Estimulan que los
desarrolladores empleen diferentes ordenadores y sistemas operativos
(Windows, OSX y Linux) para probar continuamente lo que desarrollan bajo el
estándar HTML5 en los diferentes entornos. Cada versión construida se sube a la
plataforma EAP, que ofrece una versión privada tras la aprobación de cada
usuario (para mantener un control sobre el crecimiento durante esta fase).
Incorpora funcionalidades mínimas incrementadas que van a probarse en el
mercado para medir sus efectos. El control de la configuración lo realizan
mediante un entorno de desarrollo “Web Storm”, usando GIT para el control del
código fuente y Mocha en el testeo. Entre los pasos para mejorar el modo de
desarrollo se encuentra la generación de versiones diarias en vez de cada tres
semanas.
• MEDIR. Diariamente capturan los datos de las métricas (key performance
indicators, KPI), que son procesados e interpretados. Lo más importante es
desarrollar un criterio para decidir lo que es importante medir en cada momento
de WiMi5, algo que constituye un foco central del trabajo del director de
marketing y del gerente. Eventualmente lanzan encuestas sencillas a
desarrolladores con objeto de interpretar correctamente la evolución de las
métricas y los motivos tras ciertos comportamientos de uso. De esta forma se
busca una forma científica de medir para comprobar que las hipótesis que se
hacen sobre el impacto en el mercado de las funciones introducidas en la última
versión se cumplen. La medida de la respuesta del mercado se hace a través de
métricas ARM: de Adquisición (p.e. número de usuarios), de Retención (p.e.
tiempo de conexión) y de Monetización (cifra de facturación a partir de las
micro-transacciones realizadas con los juegos publicados a la venta). A modo de
ejemplo, en uno de los ciclos se han centrado en mejorar las métricas de
retención, para lo que implementan ayudas, mejoras en la navegación web y
151
tooltips, algo que han decidido tras los resultados de una encuesta a
desarrolladores.
• APRENDER. En ciclos semanales, en los que mediante una reunión semanal entre
el Director de Marketing y el Gerente analizan la información de las métricas
(KPI) y su interpretación y traducción en aprendizaje y prioridades a transmitir en
la jornada de retrospectiva del sprint que sirve para priorizar y planificar la
siguiente versión a crear. Tratan así de encontrar el “motor de desarrollo del
negocio” o la forma de escalar en el crecimiento hasta llegar a los objetivos que
se han marcado para 2014: dos mil desarrolladores usuarios de la plataforma
WiMi5, 35 juegos publicados con éxito en la web (éxito se considera alcanzar
más de diez mil jugadores al mes), habiendo facturado cien mil euros. Una vez
logrado ese hito se acudirá a una segunda ronda de financiación que permita
llegar al punto de equilibrio (breakeven) hacia finales de 2015.
Dado el tipo de start up que es WiMi5, procedente de un centro de investigación, son
conscientes de su sesgo tecnológico, con las fortalezas asociadas en la investigación
permanente y la puesta al día en nuevas herramientas (i.e. Mongo DB como base de
datos no relacional para manejar gran cantidad de datos, que supone un modo de
razonar muy diferente en el desarrollo). También forma parte del sesgo la menor
madurez en el marketing del servicio, siendo conscientes de la necesidad de su
impulso para la sostenibilidad de la empresa. Destacan no obstante la cultura del rigor
de la respuesta del mercado como brújula que orienta el desarrollo, así como la
importancia del cumplimiento de los plazos en cada sprint para lanzar la nueva
versión.
En el largo plazo, el éxito de WiMi5 se medirá por su longevidad, ya que sus visiones
estratégicas se refieren a entornos nunca antes experimentados, siendo el entorno
competitivo altamente turbulento con grandes cambios en mercado y tecnologías. En
el medio plazo el éxito estará determinado por sus competencias para crear soluciones
de desarrollo de videojuegos en HTML5 que atraigan a nuevos desarrolladores que
creen juegos casuales y sociales de éxito.
En el corto plazo, la historia de WiMi5 Sociedad Limitada nos habla de éxito, ya que fue
creada en enero de 2014, valorada en 1,6 M€ y logra cubrir una primera ronda de
financiación de 0,39 M€. Lanza una versión beta pública en junio del mismo año,
habiendo logrado en tres meses más de 500 usuarios desarrolladores de videojuegos.
Han creado un entorno de trabajo con una cultura y métodos “Lean Start Up”,
habiendo aprendido a operar en un entorno de alta incertidumbre, con respuestas
ágiles en la forma de organizar y modificar el trabajo a corto plazo. La presentación del
producto en Google y otros grandes operadores en internet, les ha permitido
comprobar una alta valoración del producto, así como obtener una dotación de
inversión en forma de infraestructura (uso de los entornos cloud de Google) que les
permitirá afrontar el alto crecimiento de usuarios.
152
• Business Insight. The Video Gaming Industry Outlook. (2011). Reference Code:
BI00052-003
• Lee A. (2012). Survival by “Servicisation”: A Multiple-Case Study of the Taiwanese
Video Games Industry. In L. A. Macaulay, I. Miles, J. Wilby, Y. L. Tan, L. Zhao, & B.
Theodoulidis, Service Science: Research and Innovations in the Service Economy.
Case Studies in Service Innovation (pp. 27-32). New York: Springer.
• Lee A. (2010). Innovation and strategy in videogame development: a multiple case
study of the Taiwanese videogames industry. (Unpublisched PhD Thesis),
University of Manchester, UK. Recuperado el 3 de abril de 2014 de:
http://es.scribd.com/doc/80085638/Videogame-Development-as-Innovation-
Process-A-Case-Study-of-Taiwan
3.7. Caso Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería
Resumen. Este caso29 describe la innovación en Azurmendi, empresa familiar de

hostelería que sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal (Sundbo & Gallouj,
2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector primario (bodega) y
la hostelería (resta1urante). La creación del concepto de restaurante “Prêt à Porter”
supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al. 2010), mientras que la
creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una apuesta por la eco-
innovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena de cultivo de
semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica experiencia
gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado que combina
arte y creatividad de Eneko Atxa, su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una
empresa familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento
de identidad estratégica.
La oportunidad
En el cambio de siglo se produce una transformación significativa del sector de

elaboración de Txakoli, un vino blanco de carácter local en el País Vasco. La mejora del
proceso de cultivo de la uva y de la vinificación permite un nivel de calidad que
expande la demanda local de este vino. Este cambio se produce con la
profesionalización e inversión en la instalación de bodegas que aun siendo de pequeño
tamaño, sobrepasan la dimensión de una tradición familiar de elaboración en caserío
en que se ha basado este producto.
En este contexto, tres miembros de la familia Izagirre Azurmendi conciben y plasman
en 2005 la idea de crear un negocio basado en el binomio “bodega+restaurante”.
29
Este caso de estudio se basa en material recopilado a partir de entrevistas con dos personas que forman
parte de la empresa Azurmendi: Ainizhe Zarrabeitia, Directora Gerente y Bertol Izagirre, Adjunto a
Gerencia. También se han utilizado en su elaboración otras fuentes secundarias relacionadas con esta
iniciativa empresarial y con el sector al que pertenece, referenciadas al final.
153
Visualizan una oportunidad viable para desarrollar lo que percibieron como un desafío
en el que concentrar toda su capacidad de creación profesional: impulsar el sector
primario en su entorno, Bizkaia. En el centro de esta decisión está el amor por su
tierra, un deseo de expresar su talento y desarrollar su identidad a través de un
proyecto empresarial de carácter familiar, fundado en la confianza y cercanía de la
familia y en la apuesta por desarrollar el potencial de las jóvenes generaciones. Es por
tanto un proceso de dentro hacia afuera que se completa con la percepción de una
oportunidad externa, en el mercado, para crear un negocio sostenible.
Gorka Izagirre Azurmendi, economista con experiencia de gestión de negocios
industriales y de servicios de distribución, ejerce de emprendedor que impulsa el
proyecto, para el que cuenta con su sobrino, Eneko Atxa Azurmendi (1977), que ya
tenía formación y experiencia dilatada en la cocina de autor, familiarizado con la
gastronomía de alto nivel. Saioa Goitia Izagirre, la tercera persona impulsora de la idea,
colabora en la elaboración del proyecto de viabilidad para crear Iturrialde S.L (bodega
para elaboración de txakoli) y Azurmendi Enea S.L (restaurante). En el origen de la idea
se encuentra la visión de dar de comer a muchas personas a un altísimo nivel, lo que se
concreta en el desarrollo de una línea de servicio de restauración para bodas y eventos
que puedan acoger hasta 800 personas, de forma que pudiera ayudar a hacer viable la
idea de negocio. Este servicio se complementa con la disponibilidad de un gran espacio
construido en el edificio de la bodega Iturrialde. El nombre Azurmendi es el único
apellido, materno, presente en los tres emprendedores iniciales, y se adopta por esta
razón como nombre del restaurante.
Muy pronto se pone de manifiesto el carácter de Eneko Atxa, cuya filosofía de trabajo
se basa en la dedicación y el inconformismo con el estado actual de las cosas, propio
de los emprendedores innovadores. Actualmente define su objetivo como “Dar placer
a todo el que se adentre en él, un placer identitario que busca hacer de lo local algo
universal”. Busca crear experiencias gastronómicas que hagan feliz al cliente, la
perfección a través del detalle, de las pequeñas cosas.
Se produce la combinación de una gestión empresarial ambiciosa orientada al cliente
con el genio creador de experiencias gastronómicas, que se personifica y equilibra en
los promotores de Azurmendi. Buscan crear algo importante, grande no tanto en
tamaño como en excelencia e impacto internacional. Una forma de ver la vida desde la
tradición familiar del “primero hacer, después contarlo”. Desarrollar un conocimiento
tácito para expresarlo en la obra bien hecha, en el silencio de una bodega o de la
actividad intensa y concentrada de una cocina.
La mejora y el aprendizaje continuo desde el cliente caracteriza una innovación de tipo
artesanal (clasificación de Sundbo & Gallouj, 2000) en Azurmendi. Es por esto que no
se puede describir la innovación sin adentrarse en la personalidad del artista que hay
tras el proyecto. Desde su creación, la innovación está más en el modo de hacer que
en el contenido de la acción (dar de comer es el servicio más antiguo). Se trata de
hacer las cosas bien desde el principio. Las tres estrellas Michelin llegan en un tiempo
record: en el año 2007 la primera, en 2010 la segunda y en 2012 la tercera; para avalar
154
y reconocer el logro. Si bien eran objetivos implícitos, no eran la meta. Ésta es el

reconocimiento del cliente cada día.
El logro de la segunda estrella Michelin abre un periodo de reflexión en torno a dos
preguntas que se perciben como alternativas ¿nos abrimos al mundo? o ¿el mundo
viene a nosotros, a nuestra casa? La decisión se decanta por desarrollar esta última vía.
Tras la reflexión, el repliegue, reinventarse y reiniciar. Ello supuso un cambio de
modelo buscando un futuro sostenible del “restaurante a la carta”, que se plasma en la
decisión de construir un nuevo espacio Azurmendi: Naturan o Gastronómico. Un
proyecto que se encarga a una joven arquitecta y en el que se invierten recursos
adicionales para crear un edificio sostenible integrado en el entorno.
El cambio de modelo supone además una redefinición de los conceptos de servicio del
restaurante que se desdobla en el espacio gastronómico y en el nuevo concepto “Prêt
à Porter” para el espacio que existía del restaurante inicial. La idea de “democratizar la
alta cocina” ofreciendo un menú de alto nivel a un precio asequible para la mayor
parte de la gente se hace presente de nuevo. Ello está relacionado con la filosofía
original del servicio de bodas y eventos: dar de comer a muchas personas al más alto
nivel. Se renueva así el “concepto de servicio”, a la vez que el proyecto empresarial
gana en coherencia estratégica.
Este desdoblamiento del servicio contiene asimismo la noción de estandarización
(diseño de los platos, formación y transferencia a otras personas para su elaboración
diaria y supervisión), de forma que las mejoras de la productividad logradas permiten
bajar el precio y por tanto llegar a otros segmentos de clientes.
Naturan: nueva infraestructura de Azurmendi Gastronomico
Es un espacio creado y diseñado según la filosofía, visión y concepto de Eneko Atxa,
que lleva a cabo su propia búsqueda recorriendo los conceptos bistronómicos en
Francia. Azurmendi Gastronomico o Naturan es un ecosistema en sí mismo, lleno de
vida, integrado y en interacción con el entorno cercano, en donde las personas, los
animales y las plantas cohabitan en armonía. Ha sido construido en base a principios
de sostenibilidad. Es ecológico, se abastece de energías renovables, recicla los residuos
generados, recoge el agua de lluvia y aclimata sus espacios usando energía geotérmica.
Se trata, de forma análoga al resto de la instalación que ya existía desde 2005 (bodega
y Prêt à Porter), de una arquitectura que combina la estructura industrial con el caserío
familiar vasco.
Por otra parte, está comprometido con los proveedores y productores locales. Coopera
con un centro de investigación para recuperar variedades perdidas de hortalizas
locales, así como para ayudar a los productores a combatir plagas con soluciones
naturales para lograr producciones ecológicas y respetuosas con la tierra y el medio
ambiente. Azurmendi busca identidad y diversidad; trabaja para impregnarse del
entorno en el que se encuentra para poder así incorporar en el menú las enseñanzas
aprendidas por la tierra que nos rodea. Su lema es “dar placer a todo el que se adentre
en él, un placer identitario que busca hacer de lo local algo universal ”.
El restaurante Azurmendi Gastronomico se aloja en un edificio sostenible de estética
moderna diseñado por la arquitecta Naia Eguino. Se trata de una construcción donde
es posible plantar, recoger agua para el riego, captar sol para generar electricidad que
155
abastezca parte del restaurante. Todo el proyecto gastronómico y social se contempla

y se completa en este edificio. Además permite al restaurante Azurmendi disponer de
un sistema de suministro de especies y variedades locales de alta calidad organoléptica
y posibilita, al mismo tiempo, mostrar in situ a los clientes las características
morfológicas y productivas de los mismos. El desarrollo de este proyecto conlleva
beneficios socioeconómicos adicionales, como son la promoción de productos locales,
la recuperación y puesta en valor de variedades tradicionales de alta calidad
organoléptica y el desarrollo de un sistema agrícola controlado en pos de la seguridad
alimentaria y la protección medioambiental. Todo ello en un edificio construido semi-
enterrado y en el que se lleva el concepto de invernadero y huerta al máximo, ya que
la cubierta de todo el edificio es parte huerta al aire libre y parte huerta en
invernadero (mitad climatizado y mitad ventilado), con una zona de cultivo
hidropónico. Bajo el invernadero de cultivo alimentario se ubica una cocina y un
comedor donde degustar estos productos.
Son varios los aspectos bioclimáticos. Se utiliza la cubierta del edificio para la
plantación de huertas, plantas aromáticas y una zona de invernadero. La vegetación
forma parte del funcionamiento del edificio. La orientación del invernadero al sur y la
zona de comedor al norte permite la ganancia de calor en invierno y la no necesidad de
sombreamiento en el comedor, además de la ventilación cruzada entre los dos
espacios. Se organiza el espacio mediante un atrio con un jardín interior que asegura la
iluminación natural de la cocina, con la consecuente reducción de demanda de
iluminación artificial. El atrio funciona como de espacio amortiguador climático para
reducir la necesidad de aclimatar el edificio. La fachada sur y la cubierta acristalada del
atrio dispone de un sistema de captación solar que nos sirve además de
sombreamiento para evitar puntas de calor en verano.
Respecto a los materiales, las soluciones constructivas utilizadas en su mayor parte son
de montaje en seco y permiten su fácil deconstrucción. Tanto las fachadas como los
forjados y las particiones interiores son de paneles de madera local certificada y de
realización en taller y montaje en seco en obra. Se han utilizado materiales que
provienen de reciclados (solados cerámicos, escorias, plásticos, vidrios, aluminio...)
En relación a la gestión energética, se ha invertido en el incremento del aislamiento
térmico en un 400% respecto de lo que marca el CTE (código técnico de la edificación)
que se consigue mediante:
• Cubierta verde aljibe con función de depósito de agua bajo la vegetación y sobre
forjado de madera aislado con lana de roca. Vidrios de lucernario y de fachadas
que mejoran en un 50% las pérdidas de energía sobre lo exigido por el CTE.
• Instalación fotovoltaica para consumo propio, parte de forma directa y parte por
medio de acumuladores: La producción anual estimada es de 19.340 KWH/año.
• El 90% de las necesidades térmicas del edificio tanto en frio como en calor se
apoyan en una instalación geotérmica.
• Dispone de 18 pozos de 125 m de profundidad, para un total de 165.000
KWH/año.
• Aprovechamiento del aire de ventilación. Ventilación nocturna para reducir la
temperatura interior al comienzo de los días de verano.
• El edificio dispone de tomas eléctricas para carga de vehículos eléctricos
156
• Toda la iluminación del edificio se realiza a través de equipos de bajo consumo y

se puede regular.
Para la gestión del agua dispone de una cubierta depósito de aguas pluviales que cubre
el 100% de las necesidades de irrigación anuales de la huerta de producción exterior y
de los dos invernaderos y actúa como depósito de incendios. Cuenta también con un
depósito de aguas pluviales para abastecer el 100% de los inodoros del edificio. Para
garantizar la calidad de aire interior la instalación de aire funciona con 100% aire
exterior, y todos los elementos constructivos no contienen VOC (componentes
volátiles orgánicos).
Más allá del servicio, una experiencia de autenticidad para el cliente
Todo lo anterior, la infraestructura, los medios están al servicio de crear una
experiencia de autenticidad y armonía para el cliente, de forma que se sienta acogido.
No se trata de diseñar una experiencia artificial, sino de una expresión natural de lo
que es la familia Azurmendi: personas sencillas que acogen con hospitalidad a los
visitantes en su casa para darles de comer. Esa idea ancestral está a la vez envuelta de
vanguardia, modernidad y mirada hacia el futuro.
La noción de crear una experiencia en el cliente (Pine & Gilmore, 2000) ha sido un
rasgo considerado elemento de innovación más allá del servicio, de forma que no solo
el producto (comida) sirve de base para suministrar un servicio (dar de comer), sino
que todo lo anterior estaría encaminado a crear una experiencia significativa en el
cliente que le visita. Para ello está concebido el triángulo entorno-arquitectura-cliente
en el espacio gastronómico.
La primera sensación al entrar en el espacio gastronómico es una armonía entre
modernidad, espacio construido y naturaleza. Un jardín interior da la bienvenida e
impresiona al visitante: grandes masas verdes, madera maciza y una pequeña fuente
hacen preguntarse si se está en un espacio interior o en el exterior. La gran cocina
ofrece un espacio perfecto para que los veinte cocineros experimenten y preparen
exquisitos platos. El comedor limitado a 40 cubiertos transmite una sensación de
espacio, que es el mayor lujo. Sus vistas desde las mesas de las verdes colinas vascas
invitan a tomarse un respiro. Obras de arte de artistas locales decoran los muros del
restaurante. El Chef Patron, Eneko Atxa se muestra muy atento, cercano y humilde
para con el cliente. Nacido en 1977, creció en una familia en la que todo estaba
centrado en la cocina. Pronto acumuló experiencia en varios establecimientos en los
que prestó sus servicios, aprendiendo mucho en sus viajes por todo el mundo. Da la
bienvenida a todos sus invitados personalmente de manera muy amigable. Además de
los responsables de cocina, el coordinador de sala del Restaurante Jon Egusquiza y sus
colaboradores Jon William Herrera y Miren Yubero dirigen el comedor. Todos ellos
muestran su alto nivel profesional y sirven a los invitados con el más exquisito estilo
propio. La experiencia Azurmendi comienza con un paseo a los invernaderos y el jardín
comestible ubicado sobre el techo del restaurante. Uno de los empleados guía a los
invitados a través de los jardines hasta un espacio en el que disfrutan de los primeros
aperitivos, escondidos entre plantas, frutas y verduras. Tras degustar una primera
ronda, la visita continúa por el jardín interior en la entrada al restaurante. La segunda
ronda de aperitivos la descubre el cliente cuando se sirve en una maleta de picnic, y
solo entonces es conducido hasta la cocina, donde es recibido por el personal y
157
obsequiado con otros dos aperitivos. Finalmente el cliente es acompañado hasta su

mesa donde continúa la comida con algunos aperitivos y 10-15 platos estilo gourmet.
En muy pocos lugares del mundo comer llega a ser una experiencia tan integrada como
en Azurmendi, donde el entorno y los ingredientes están combinados de forma tan
consciente en la comida.
La cocina de Eneko Atxa se basa en la cocina vasca, es muy técnica y conceptual. Usa
gran cantidad de ingredientes tradicionales y locales (como anchoas, morcilla o
tomates) y con ellos alcanza una combinación perfecta entre modernidad y tradición.
El menú ofrece un viaje a través del entorno vasco y la mayoría de sus platos son
creaciones estilo gourmet que brillan por su simplicidad, pronunciado sabor y
presentación creativa.
Organización empresarial y estilo de dirección. Rutinas diarias
El crecimiento hasta una organización de casi treinta personas, que se complementa
con personas en formación, procedentes de todo el mundo, lleva asociada mucha
gestión al estilo de sus promotores: la confianza lleva a delegar en responsables clave
no sólo tareas, sino también la capacidad de decisión, la autonomía para llevarlas a
cabo con responsabilidad y visión de conjunto. Se fijan responsables, que tienen
objetivos claros y amplia autonomía para operar. La supervisión y el seguimiento son
también partes clave de una forma de gestión basada en la confianza y la delegación.
El control de las operaciones se produce como resultado de la responsabilidad del
conjunto de personas, que operan con una filosofía y valores contagiados por los
promotores. La seriedad y exigencia se traslada igualmente al empleo de los recursos:
cobros y pagos a proveedores son sagrados, representan el cumplimiento del
compromiso establecido, otra componente indispensable para construir y operar
desde la confianza.
No es posible entender el éxito de la gestión de Azurmendi sin acercarse a la
personalidad y rutinas de trabajo de su Chef, Eneko Atxa. Éste se concentra en la
creación, en el concepto de los platos (elige los productos a emplear, elabora dibujos y
bocetos en su cuaderno), y sus coordinadores de cocina aportan toda su capacidad.
Finalmente decide Eneko sobre los platos que formarán el menú. Su inconformismo se
traduce en exigencia, mejora de los detalles continuamente, hasta que el plato está
logrado… y entonces lo mejora. Su atención no solo se concentra en cada plato, en el
menú, sino en todo lo que le rodea, trabaja con los cinco sentidos. Es un viaje de
experimentación y aprendizaje cuya meta es disfrutar del camino.
Con la notoriedad que aportan las estrellas Michelin, llega una mayor responsabilidad
y presión externa sobre su trabajo. La respuesta llega desde una gran dedicación y
trabajo en largas jornadas. Encuentra su equilibrio desde el amor a su profesión y a su
familia, a quienes se refiere como lo primero y lo más querido para él. Cada día sigue
una rutina que le ayuda en su progresión y aprendizaje constante: al llegar sobre las 9h
habla con la responsable del espacio Prêt à Porter y otros miembros más cercanos de
su equipo para conocer el trabajo diario y supervisar los aspectos más críticos.
Prosigue en el espacio gastronómico donde visita a todos los empleados, se asegura de
que están bien y dispuestos para el trabajo de la jornada, que continua con el
programa de creación o desarrollo en función del momento de la temporada de la que
se trata. Sobre las 12:15 come con todo el personal en una media hora que constituye
158
un descanso. A continuación comienza el momento clave de la jornada: la apertura del

restaurante de 13 a 16h. Durante ese tiempo, la cocina con sus veinte personas
permanece en completo silencio y trabajo concentrado con un funcionamiento
engrasado, disciplinado. Es el tiempo de la “puesta en escena de la obra”. A cada
comanda le sigue la respuesta “oído”, y sólo si entra un invitado en la cocina se oye un
saludo al unísono. Es “el momento de la verdad” diario de la entrega al cliente, que
con el diseño del plato sólo ha comenzado.
Además de una primera estrella Michelin, Azurmendi logra el Premio Euskadi de

gastronomía en una primera etapa tras dos años en funcionamiento, y en 2010 la
Academia Internacional de Gastronomía otorga a Eneko Atxa la distinción del Chef de
L’Avenir. Desde el punto de vista del sector en el que opera, el principal
reconocimiento gastronómico ha sido el logro de tres estrellas Michelin en 2012, tras
una segunda en 2010, logrando así el máximo galardón gastronómico en un tiempo
record en España.
El Restaurante Azurmendi consolida sus tres estrellas Michelin tras dos años de
haberlas obtenido, así como el galardón BIB GOURMAND para el espacio Prêt à Porter.
Así, Azurmendi se convierte en el único restaurante en Bizkaia con este
reconocimiento. El BIB GOURMAND es un premio otorgado por los inspectores de la
Guia Michelin y su designación es referente de establecimiento que ofrece una cocina
de calidad, generalmente de tipo regional, a menos de 35€ sin la bebida.
En abril de 2014 entra en la lista de los cincuenta mejores del mundo que publica la
revista británica Restaurant-en el puesto número 26. La designación se hizo oficial en
la gala anual de la publicación celebrada en la sala Guildhall de Londres, , consiguiendo
así mismo el reconocimiento a restaurante más sostenible del mundo. Este
reconocimiento refleja la filosofía de trabajo de la familia Azurmendi. En el mismo año
ha entrado en la lista de los 100 mejores restaurantes del mundo que elabora la revista
Elite Traveller en el séptimo puesto, solo uno por detrás de El Celler de Can Roca, el
mejor del mundo según proclamó en 2013 la revista Restaurant. Elite Traveller destaca
que Azurmendi utiliza los "mejores ingredientes" del País Vasco para crear "alta cocina
española", en un restaurante acristalado que se fusiona con su entorno y emplea
energías renovables. "La mayoría de las verduras y la hierbas utilizadas en el
restaurante proceden de su propia huerta e invernadero", señala.
Pero aunque los galardones hablan de su excelencia gastronómica, son insuficientes si
no están avalados por el favor del público y los resultados económicos. Y lo cierto es
que el restaurante arroja cifras positivas prácticamente desde el principio, logrando
afrontar incluso los años más difíciles de crisis económica en España.
• En3ko atxa azurmendi, (2013), Montagud Editores, Barcelona

• Noticia concesión galardones de la revista británica Restaurant. Consultada el
29 de abril de 2014 en:
159
http://www.deia.com/2014/04/29/sociedad/euskadi/eneko-atxa-entra-en-el-
39top-5039-de-los-mejores-restaurantes-del-mundo
• Sven & Adriaan. Published: February 19, 2014. (Consultado el 5 de marzo de
2014 en: http://www.wbpstars.com/azurmendi.html)
• Publicación de crítica gastronómica sobre los mejores restaurants del mundo
http://www.wbpstars.com
• Guía de restaurantes tres estrellas Michelin Andy Hayler. Conultada el 28 de
abril de 2014 en
http://www.andyhayler.com/restaurant/azurmendi#sthash.U7Stv6Wp.dpuf
• Página web de Azurmendi http://www.azurmendi.biz. Consultada el 14 de abril
de 2014.
160
CAPÍTULO 4
INNOSERVICE: UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN

SERVICIOS
4.1. Introducción
Una vez revisados los principales modelos y métodos de innovación que han sido
elaborados en las últimas décadas, aplicables en primer lugar al sector industrial, y
posteriormente algunos de ellos diferentes aspectos o actividades del sector servicios,
se dedica este apartado a presentar una propuesta de un modelo de innovación
aplicable al sector servicios. Representa una generalización que puede aplicarse a una
gama variada de actividades de servicios, cubriendo los aspectos más comunes o de las
etapas previas al desarrollo de nuevos servicios (“front end innovation”).
El modelo INNOSERVICE30 consiste en cinco módulos (ver Figura 39):
• Estrategia de Innovación. Aborda el nivel estratégico de la gestión de la
innovación, y aporta pautas de apoyo para que las empresas de servicios
formulen la dirección y metas de innovación a largo plazo para la organización.
• Ideación. Presenta un enfoque sistemático para identificar e introducir
innovaciones en el sector de servicios en el que opere la organización.
• Selección y Diseño. Para guiar a la empresa a tomar ideas todavía inmaduras
procedentes de la etapa de ideación, refinarlas, evaluarlas y diseñarlas de
forma que puedan ser aplicadas de forma eficaz y eficiente.
• Implementación. Aporta guías para aplicar nueva tecnología en servicios
existentes, así como desarrollar y poner en marcha nuevos servicios dentro de
procesos de la organización.
• Personas, Cultura y Aprendizaje. Persigue clarificar por qué la innovación es
tarea de todos, qué tipo de liderazgo y gestión se necesita para ello, así como
pautas para desarrollar una cultura de innovación continua, y cómo apoyar el
aprendizaje organizacional y la gestión del cambio.
30
Este modelo es una adaptación al sector de los servicios en sentido amplio, de los resultados del
proyecto Europeo de I+D colaborativo denominado “Innovation Management Models for Security
Organizations”, financiado por el Séptimo Programa Marco de Investigación de la UE (FP7, SEC-2011-
285663), realizado en el periodo 2012-2014. Este proyecto aborda la necesidad de las organizaciones de
servicios del sector de la seguridad, para mejorar de forma significativa su capacidad innovadora
combinando un nuevo modelo de innovación con una mayor capacidad de adaptación que responda
eficazmente a los requisitos de la sociedad. El consorcio que lo lleva a cabo está formado por centros de
investigación bajo contrato, universidades y usuarios de diferentes países Europeos: Tecnalia Research &
Innovation (de España, Líder), VTT Technical Research Centre of Finland; Universidad de Manchester
(MIOIR); AIT Austrian Institute of Technology; FOI Swedish Defence Research Agency; TNO The
Netherlands Organisation For Applied Scientific Research; junto a un grupo de usuarios finales del sector,
que abarcan entes públicos (Policía de Holanda), empresas privadas (Prosegur Compañía de Seguridad
SA), ONG (Cruz Roja de Austria).
161
La idea subyacente tras el modelo es que aport

aporte flexibilidad a las organizaciones de
servicios que desean poner en marcha un sistema
sistema de gesti ón de la innovación, a la vez
gestión
que se respetan las prácticas existentes en un momento dado respecto a la gestión y
las operaciones de la empresa. Así, una empresa de servicios ppuede
uede decidir implantar
la totalidad del modelo o tan solo alguno de los módulos mencionados que considera
oportuno en una situación dada.
No obstante, hay que destacar el hecho de que el modelo propuesto es de carácter
completo y genérico, mientras que su aplicación a casos específicos requiere
adaptación y personalización.
Figur
Figura 39:
39: Módulos del modelo INNOSERVICE
INNOSERV ICE
Dada la gran diversidad de empresas de servicios, estas directrices deben ser

interpretadas desde la perspectiva de cada organización individual, y su aplicación
debe ser muy específica en función de sus circunstancias. Por ejemplo esto puede
hacerse en conjunción con una evaluación del nivel de madurez en innovación de la
organización (ver apartado 3.7), analizando sus fortalezas y debilidades, de forma que
la aplicación del modelo INNOSERVICE sirva para fortalecer aquellos aspectos más
oportunos.
4.2. Módulo de Estra

Estrategia
tegia de Innovación
La estrategia de innovación se refiere a la parte de la estrategia de una organizaci
organización
ón
que aborda su crecimiento a través del desarrollo de nuevos servicios, procesos o
modelos de negocio. Suele reflejarse en un plan de acción a largo plazo que describe
162
cómo usar el desarrollo de tales nuevos servicios para contribuir o lograr los objetivos
y la misión de la organización. La estrategia de innovación es una parte de la estrategia
de la organización que ayuda a formular objetivos de innovación más concretos y
aporta coherencia al conjunto de actividades innovadoras de la empresa.
Este módulo ayuda a desarrollar y desplegar una estrategia de innovación, es decir:
I. Establecer una orientación a largo plazo para la empresa (el marco estratégico
de innovación)
II. Definir cómo desarrollar e implementar la estrategia (proceso de la estrategia
de innovación) y quienes deben estar implicados en la organización
III. Especificar los objetivos de innovación y las opciones estratégicas que se han
elegido (contenido de la estrategia de innovación)
La estrategia de innovación es importante porque ayuda a (a) determinar las metas y
nivel de innovación buscada de la empresa, (b) orienta y da forma al conjunto del
proceso innovador y al conjunto de actividades individuales, y (c) permite la
renovación corporativa.
Elemento Preguntas guía Resultado
-Marco de la estrategia de -¿Cuáles son las tendencias en el -Un marco que refleja la
innovación entorno externo que más orientación de la innovación
probablemente tendrían impacto en la de la organización a largo
organización? plazo
¿Cuáles son las competencias y
capacidades de innovación de la
organización?
-Proceso para establecer la ¿La organización debe usar enfoques -Consiste en los pasos y
estrategia de innovación de arriba-abajo o de abajo-arriba para actividades a realizar en la
desarrollar su estrategia de construcción de la estrategia,
innovación? así como las partes
implicadas en el proceso
¿Cómo podemos desarrollar,
implementar y monitorizar la
estrategia de innovación?
-Contenido de la estrategia de ¿Qué tipo de innovación debe -Define las metas y objetivos
innovación perseguir la organización? estratégicos elegicos para
desplegar la estrategia de
¿Qué estrategias debemos emplear
innovación, por ejemplo para
para buscar esas innovaciones?
lograr los tipos de innovación
¿Qué recursos tenemos para hacerlo? buscados
Tabla 14. Elementos que configuran la estrategia de innovación

La estrategia de innovación debe incorporar los descubrimientos significativos sobre
las dinámicas del mercado y su entorno, realizados durante el análisis externo, así
como las necesidades actuales y potencialmente futuras de los clientes. En sus
aspectos de mayor concreción, debe orientar el proceso de búsqueda, selección y
desarrollo de ideas para la innovación que se comentarán más abajo. A continuación
163
de discuten en mayor detalle las partes o elementos que configuran la estrategia de

innovación, esquematizados en la Tabla 14 y en la Figura 40..
Figur
Figura 40:
40 Módulo de Estrategia de innovación
Estrategia
1. El marco de la estrategia de innovación

Formular y desplegar una estrategia de innovaci
innovación
ón es un proceso iterativo basado en la
recogida de información de una amplia gama de fuentes. Habitualmente comienza con
un análisis estratégico que abarca y predice aspectos externos, tales como el sector,
los clientes, el marco económico, los competidor
competidoreses e incluso cierta previsión sobre
posible evolución futura de la organización (aspectos internos). Es muy importante que
la estrategia de innovación sea adaptativa y evolucione en el tiempo, para permitir
ajustes a través del aprendizaje organizacional, los mercados cambiantes y el entorno.
Esta dimensión adaptativa es tanto más importante cuanto más existe una turbulencia
y complejidad del cambio, que puede hacer ineficaces los planes a largo plazo. En estos
contextos no obstante, es importante construir posibles escenarios futuros extremos,
para imaginar respuestas adaptativas robustas cualquiera que sea la dirección que
tome el futuro que no obstante se trata de crear. Desde esta perspectiva, las empresas
actuales, en especial las pequeñas y medianas, eenfatizan
nfatizan la construcción de estrategias
desde la acción: actuamos en el presente con intención estratégica, y tras la acción,
reflexionamos sobre el resultado, para configurar una intención estratégica renovada
que inspira el siguiente tramo de la acción.
Existen m ltiples herramientas y técnicas que pueden ayudar a la organizaci
múltiples ón a
organización
formular su estrategia de innovación, entre las que hay que seleccionar las más
apropiadas a cada caso (ver Tabla 15)15).. La prospectiva, la elaboración de escenarios
alternativos futuros y su posible evolución en el tiempo desde el punto de vista de los
164
actores, explorar las tendencias a largo plazo en el entorno (mercado, tecnología…)

con el objeto de reconocer posibles oportunidades de negocio futuras en el largo
plazo.
Las condiciones necesarias para cualquier desarrollo estratégico de una organización
es que la propiedad y en su caso accionistas delimiten un alcance para las decisiones
estratégicas a tomar por los gestores, en algunos casos bajo estructuras de control y
gobernanza específicas que hay que comprender (consejos de administración,
regulaciones legales en el caso de entidades públicas, etc.). Sin el apoyo de la dirección
y de esos marcos de la propiedad resulta difícil desarrollar una estrategia de
innovación. Aunque la innovación puede llevarse a cabo sin una estrategia de
innovación formalmente desarrollada, los saltos cualitativos necesarios para que una
organización sea auténticamente innovadora no se logran sin esta dimensión
estratégica.
Temas a considerar Herramientas posibles
Principios guía y metas de la organización a largo plazo Análisis PESTLE31

Tendencias probable, retos del entorno (económicos, sociales, Análisis DAFO
tecnológicos, políticos, legales) que tienen impacto en la
organización Ejercicios de prospectiva y
planificación a través de
Principales respuestas requeridas para competir en el Mercado escenarios
y satisfacer las expectativas de los clientes y de los grupos de
interés Análisis de necesidades de
clientes/mercados
Competencias y capacidades de innovación de la organización y
posibilidad de expandirlas
Recursos disponibles para dedicarlos a la innovación
Tabla 15. Temas y herramientas a considerar para elaborar el marco estratégico

El alcance y las posibilidades para definir y desplegar una estrategia de innovación
también dependen de la estructura de la organización, de su gobernanza y sus estilos
de gestión. Así, en empresas de servicios muy descentralizadas y heterogéneas puede
no existir una estrategia de innovación general, y sin embargo llevar a cabo
innovaciones en procesos de abajo hacia arriba (“bottom up”). Sin embargo,
normalmente las innovaciones más radicales o la adopción de nuevas tecnologías
puede requerir un enfoque más coordinado y centralizado, lo que normalmente lleva
asociada una estrategia de innovación más general.
2. Proceso para establecer la estrategia de innovación

Define los pasos para formular y controlar la estrategia de innovación, y establece el
grado de implicación (responsabilidades) de las diferentes partes, funciones o
personas de la organización, de forma que la estrategia de innovación sea coherente
31
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de la planificación estratégica. El
término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa
las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".
165
con la estrategia general de la empresa. También considera los procesos de

comunicación relativos a la estrategia.
El proceso de construir y desarrollar una estrategia de innovación puede ser de arriba
abajo (“top down”) o incluir un proceso de abajo arriba (“bottom up”) más o menos
abierto . Esos modos pueden llevarse a cabo de forma más planificada y racional, o con
un estilo y forma más emergente e incremental32.
El modo racional para desarrollar la estrategia, con formas jerarquizadas de arriba
hacia abajo ha estado fuertemente influida por la experiencia y las metáforas de la
experiencia militar. El proceso comienza normalmente con la descripción y análisis del
entorno (fase 1), seguida por una determinación del curso de acción (fase 2), siendo
finalmente implementada por una línea de acción y recursos dedicados a ello (fase 3).
Este es un modelo lineal que involucra, especialmente en las dos primeras fases, a un
pequeño grupo de personas, normalmente de la dirección. Esta comprensión de la
estrategia asume que los directivos actúan de forma estructurada y racional, teniendo
el mejor conocimiento y habilidades estratégicas para llevar a cabo el proceso y
formular los mejores objetivos. Tales objetivos estratégicos serían un motor clave para
implantar la estrategia hacia abajo en toda la organización, y hacer un control de sus
resultados. Esta comprensión mecánica del trabajo estratégico es todavía hoy el más
común en la práctica de la dirección de las organizaciones.
Sin embargo, recientemente ha aparecido un enfoque de abajo arriba que, aun siendo
orientado a objetivos, incluye al conjunto de la organización en el proceso de
desarrollo de la estrategia, involucrando a su base en las responsabilidades para
formular los objetivos. Así, la estrategia se adaptaría constantemente a partir de nueva
información e interpretación del entorno de forma incremental, involucrando por
ejemplo a empleados de diferentes departamentos, ubicaciones y niveles jerárquicos.
Un proceso típico de este modo incremental de desarrollar la estrategia incluye tres
fases:
I. Dar pasos deliberados hacia la formulación de objetivos
II. Medir y evaluar las acciones tomadas y los cambios ocurridos, y
III. Ajustar los objetivos y decidir sobre los próximos pasos a dar.
Dependiendo del contexto organizativo, una empresa de servicios debe diseñar su
proceso estratégico considerando la cultura, el entorno y la historia de la organización.
Finalmente, los elementos fundamentales que hay que considerar en el proceso de la
estrategia de innovación son:
1. Análisis estratégico. Comprender los rasgos clave del entorno (clientes,
competidores, nuevas tecnologías, regulación, etc.), y analizar, escanear y
buscar nuevas oportunidades y objetivos de innovación que mejoren la
posición de la organización para el logro de su visión y misión.
2. Elección estratégica. Paso clave en el desarrollo de estrategias: formular con
claridad las opciones estratégicas visualizadas, la elección propuesta razonada,
y sus implicaciones en la asignación de recursos para la innovación, de forma
32
Este debate puede retrotraerse hasta los trabajos de Mintzberg, que distinguen entre estrategia
deliberada y emergente.
166
que se concreten las competencias necesarias y los logros concretos en

términos de nuevos servicios, despliegue en mercados, etc.
3. Monitorización, retroalimentación e interacción. Definir la forma en la que se va
a hacer efectiva la iteración o adaptación de la estrategia (incluso su cambio), el
sistema de control de su gestión son elementos importantes a tener en cuenta.
Existen para ello diversos métodos e instrumentos, y en todo caso su propósito
es no sólo evaluar y monitorizar, sino facilitar el aprendizaje en toda la
organización, creando tensión para alcanzar hitos y plazos de forma que se
estimule la discusión, coordinación y tensión creativa para resolver los
problemas entre los equipos de proyecto y entre los diferentes niveles y
funciones de la organización. Métodos tales como el Cuadro de Mando Integral
(“Balanced Scorecard”) se han planteado para esos fines, buscando la
coherencia organizativa en su adaptación al entorno cambiante, y
transmitiendo la idea de que no es suficiente una medida única (p.e.
indicadores económicos) para guiar el proceso de innovación, sino un marco
multidimensional que amplíe las dimensiones de los logros buscados.
En conjunto, el proceso de innovación estratégica puede ser descrito como una
dinámica Planificar-Ejecutar-Revisar-Realimentar (“Plan-Do-Check-Act”), que comienza
con la definición de objetivos y planes estratégicos (Planificar), su implementación
(Ejecutar), control durante su ejecución (Revisar) y la definición de nuevas medidas
para los objetivos no alcanzados o condiciones que han cambiado (Realimentar).
3. Contenido de la estrategia de innovación

El contenido de la estrategia de innovación se refiere a los objetivos o metas
específicas y a las opciones estratégicas entre las que hay que elegir para poner en
acción la estrategia innovadora. La organización debe identificar los tipos de
innovación entre los que debe elegir para satisfacer la misión de la organización. La
principal pregunta sería ¿Qué quiere lograr la organización a través de la puesta en
marcha de innovaciones? La respuesta puede ser:
• Desarrollar nuevos servicios,
• Mejorar la eficiencia operativa
• Expandir (o proteger la cuota de mercado33
Desarrollar el contenido de la estrategia de innovación supone entonces describir en
detalle los aspectos que se describen a continuación. Y las decisiones que se tomen a
este nivel determinan o guían la forma de conducir el resto de aspectos de la gestión
de la innovación (métodos para seleccionar ideas e innovaciones, porfolio de servicios
a desarrollar, proyectos de innovación a llevar a cabo, etc. Y por supuesto la forma de
asignar y administrar los recursos para la innovación.
El campo y foco de las actividades de innovación. Es decir, los tipos de innovación a
realizar (innovación del servicio, del proceso u organizativas) de forma predominante,
el nivel de innovación deseado (incremental o radical), y la orientación bien hacia la
33
Esta opción puede ser más relevante para el sector privado que para el sector público.
167
eficiencia o hacia la satisfacción de necesidades. Y no se trata solo de elegir entre cada

una de ellas, sino el tipo de mix deseable.
Estrategias de servicio. Esto es, su posicionamiento en el mercado, en relación a otros
aspectos de la orientación estratégica. Cooper propone (en principio para la
innovación de producto, si bien puede extrapolarse a los servicios en buena medida)
una tipología de tres estrategias típicamente seguidas por las empresas:
• Estrategia de diferenciación. Impulsada por un esfuerzo tecnológico sofisticado,
alto grado de especialización y fuerte orientación al mercado. Busca el
crecimiento en mercados atractivos con menor o débil competencia. Resulta en
servicios de alta gama y rasgos diferenciadores sobre los que edificar ventaja
competitiva.
• Estrategia conservadora de bajo presupuesto. Comparable al liderazgo en
costes, se caracteriza por escaso gasto en I+D, desarrollo de imitación a
competidores y servicios poco diferenciados. Su foco es buscar sinergias para
crear los nuevos servicios, apoyándose en las competencias, recursos y
establecimientos ya existentes del negocio, para crecer prioritariamente en
mercados existentes y familiares.
• Estrategia de empuje de la tecnología. Supone un enfoque basado en la
tecnología para suministrar nuevos servicios, de forma que se busca su carácter
sofisticado e innovador. Su problema es que la orientación al mercado es difícil,
al primarse el carácter de novedad tecnológica, y puede traer consigo escasas
sinergias con los negocios existentes y las competencias disponibles.
Estrategias de líder o de seguidor. Al buscar el liderazgo la empresa trata de ser el
primero en el mercado a partir de un liderazgo tecnológico y de innovaciones en el
servicio. En contraste, los seguidores entran después a competir en un mercado dado a
través de la imitación y la explotación de la experiencia de los líderes. La mayor parte
de las empresas de hecho son seguidoras, más conservadoras y con estrategias
reactivas, que innovan en cierto grado, y de forma incremental.
Adaptación organizacional. La literatura de la Reingeniería de Procesos de Negocio
(Business Process Re-engineering, BPR) aporta novedades cuando se trata de llevar a
cabo innovaciones de procesos, u otras que requieren adaptación organizacional. Este
enfoque persigue analizar y rediseñar (partiendo desde cero, lo que implica en
ocasiones drásticas re-estructuraciones) los flujos y procesos de trabajo en la
organización, con frecuencia usando nuevas formas de tecnologías de la información.
El objetivo es mejorar drásticamente el servicio al cliente y reducir los costes
operativos a la vez, para mejorar la competitividad de las empresas.
Decisiones relativas al desarrollo de competencias esenciales. El enfoque de la
estrategia basado en los recursos se centra en las competencias que una organización
ha de desarrollar para lograr ventajas competitivas. Son recursos específicos de la
organización, competencias y conocimiento que proporcionan una fuente de ventaja
competitiva significativa. Así, las capacidades de una organización deben:
• Aportar una ventaja competitiva respecto a sus competidores
• Proporcionar ventajas a los clientes, usuarios y ciudadanos
• Ser específicas de la organización
168
• Aportar valor que pueda ser capturado por la organización
La cuestión sobre las fuentes más importantes para innovar, y si están dentro o fuera
de la organización es de gran importancia, y una de las cuestiones para la toma de
decisiones estratégicas (hacer o comprar). Una tercera vía puede estar orientada hacia
el exterior e involucrar a clientes y usuarios, por ejemplo organizando talleres de
usuarios tempranos o incluso emplear una estrategia de “crowdsourcing”.
Estrategia de Propiedad Intelectual (IPR). La protección de recursos e ideas puede
también considerarse una parte de la estrategia de innovación. En principio, la
propiedad intelectual, ideas e invenciones pueden ser protegidas contra la imitación a
través de estrategias de protección legal (p.e. patentes, registro de marcas; aunque
esta vía resulta más difícil en el ámbito de los servicios) y otras formas alternativas de
protección (p.e. secreto, fuertes relaciones, imagen, ventajas del primero, ritmos de
innovación más rápidos). Además de la estrategia individual de IPR, puede a veces ser
más factible compartir tales derechos, algo que ha cobrado mayor importancia en los
últimos años. En particular cuando una empresa sigue una estrategia de innovación
abierta y desarrollos conjuntos de innovaciones, los mecanismos de protección de
propiedad intelectual son limitados. Y por otra parte, los derechos IPR tienen mayor
importancia cuando se involucra la adquisición de tecnologías. Aunque algunas
empresas de servicios desarrollan y protegen sus propias tecnologías, la mayor parte
no crean su propio IPR, sino que buscan aplicar derechos de propiedad intelectual
externos, de otros, en sus propios procesos. En definitiva, la estrategia IPR se puede
definir como las reglas y principios acerca de qué conocimiento es importante para la
organización y cómo debe protegerse, gestionarse y compartirse para apoyar el
modelo de negocio y la estrategia de la empresa.
¿Quién está involucrado?

Es la alta dirección la que debe ocuparse de dar forma y alcance al marco para definir
la estrategia de innovación. Sin embargo, el proceso de desarrollar la estrategia
también puede implicar un enfoque de abajo arriba (bottom up), y contar con la
opinión y retroinformación de otras partes de la organización operativa, que pueden
también participar en la toma de decisiones estratégicas. En función del tamaño de la
empresa, algunas partes o incluso todas las personas que la forman pueden participar
en algunas tareas para desarrollar la estrategia de innovación, tales como actividades
prospectivas, de elaboración de escenarios futuros, recoger información de mercado,
etc. Cuanto mayor sea su implicación durante todo el proceso, más sencillo e incluso
innecesario resultará la comunicación formal del plan estratégico.
La dirección y los mandos intermedios deben tomar las decisiones clave del proceso
estratégico, hacer las elecciones estratégicas con nitidez. Además, otras personas o
grupos pueden ser necesarios para aportar nuevas ideas y enfoques para la renovación
estratégica. Incluso en ocasiones este proceso se puede reforzar con la presencia de
expertos externos. Y también socios externos y otros grupos de interés tales como
clientes, usuarios o proveedores pueden implicarse en el proceso estratégico y
reforzarlo. También en ocasiones puede ser de ayuda involucrar a asesores externos
durante el proceso.
169
Información adicional (referencias, herramientas, prácticas, etc.)

Para consultar sobre diferentes enfoques sobre prospectiva, ver:
• Daheim, C. and Uerz, G. (2008): Corporate Foresight in Europe: From Trend-based

Logic to Open Foresight. Technology Analysis & Strategic Management 20, 321-
336.
• Georghiou, L. et. al (2008): The Handbook of Technology Foresight, Concepts and
Practice, PRIME Series on Research and Innovation Policy.
• UNIDO Technology Foresight Manual,
https://www.unido.org/foresight/registration/dokums_raw/volume1_unido_tf_ma
nual.pdf
Para aprender sobre diferentes tipos de estrategias de innovación, ver:
• Dodgson, M., Gann, D. and Salter, A. (2008): The Management of Technological

Innovation: Strategy and Practice, Oxford University Press.
• Para conocer diferentes procesos y formas de crear estrategia ver:
• Mintzberg H., et al. (1998): Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of
Strategic Management: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic
Management.
Sobre procesos estratégicos en el context de la innovación ver:
• Tidd, J., Bessant, B. (2009): Managing innovation: Integrating technological, market

and organisational change, 4th ed. Wiley. Chichester.
• Para implanter sistemas de control de la estrategia de innovación o seleccionar
indicadores de rendimiento, ver:
• Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review. Vol. 70, No. 1, pp. 71-79.
• Hansen, M., Birkinshaw, J. (2007): The Innovation Value Chain, Harvard Business
Review, June, 121-130.
Para la toma de decisiones estratégicas relativas al posicionamiento y puntos de

entrada al Mercado, ver:
• Afuah, A.N. (2003): Innovation Management: Strategies, Implementation, and

Profits, 2nd edition, Oxford University Press, New York and Oxford.
• Burgelman, R. et al. (1997): Strategic Management of Technology and Innovation,
Prentice-Hall.
• Cooper, R. (2001): Winning at new products. Third edition.
• Miles, R.E. & Snow, C.C. (1978). Organistional Strategy, Structure, and Process,
McGraw-Hill, New York.
170
• Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, Free Press, New York.
• Tidd, J., Bessant, B. (2009): Managing innovation: Integrating technological, market
and organisational change, 4th ed. Wiley. Chichester.
Para desarrollar competencias y recursos ver:
• Teece, D. (2000): Managing Intellectual Capital, Oxford.

• Para la adaptación organizacional y reingeniería de procesos ver:
• GAO United States General Accounting Office (1997): Business Process
Reengineering Assessment Guide, May 1997.
• Para la gestión de la propiedad intelectual ver:
• Paasi, J. Valkokari, K. Hytönen, H., Huhtilainen, L. & Nystén-Haarala, S.
(2013). Workbook for Opening Innovation: Bridging Networked Business,
Intellectual Property and Contracting (Series on Technology Management, Vol. 21)
London: Imperial College Press.
4.3. Módulo de Ideación

Este módulo persigue apoyar la creación de buenas ideas para las actividades de
servicios de las que se trate. Tales ideas pueden ser explotadas al definir nuevos
servicios o mejorar los existentes, tanto si se trata del ámbito público como del
privado. En muchas organizaciones no existe una estrategia de búsqueda sistemática y
un marco para monitorizar el entorno en el que opera y/o sus mercados, de forma que
se puedan identificar nuevas ideas y tecnologías relevantes para la organización, y que
a su vez estén alineadas con su estrategia.
Este módulo presenta un enfoque sistemático para idear nuevas innovaciones en el
sector servicios. Cubre los principales desafíos en el inicio del proceso innovador,
también llamado primer extremo de la innovación (“front end innovation”). En él se
pueden distinguir tres tipos de actividades (Figura 41), que constituyen los elementos
de este módulo: Búsqueda, Generación de ideas y Gestión de ideas.
Un proceso de innovación puede comenzar con la identificación de una necesidad
potencial (oportunidad) para nuevos servicios, con una potencialmente nueva
tecnología para prestar servicios existentes de forma mejorada, o con un cambio
legislativo o de regulación que obliga a aplicar cambios en el servicio. En otros casos el
proceso puede comenzar desde una idea (o mejor, a partir de muchas ideas) sobre
nuevos servicios o mejoras de servicios existentes. La diferencia entre una idea y una
oportunidad es que la primera puede consistir en un nuevo concepto de servicio o
proceso de prestación, mientras que la oportunidad hace relación a una necesidad
identificada, bien sea de mercado o de servicio público, para la que no existe todavía
una idea de servicio o proceso para satisfacerla. Tras la identificación de la
oportunidad o tras la generación de la idea, el proceso continúa con otra fase
denominada “gestión de las ideas”, en la que se produciría un enriquecimiento,
171
desarrollo evolutivo y selección de las ideas, así como su almacenamiento de forma

accesible. Este tipo de actividades se realizan habitualmente de forma iterativa, de
forma que la búsqueda y generación de ideas tienen lugar en paralelo, y
potencialmente en múltiples lugares y funciones, tanto de la organización como fuera
de ella. A continuación se discuten los elementos mencionados de este módulo:
búsqueda, generación de ideas y gestión de ideas.
Figura 41.
Figura 1. Módulo de Idea ción
Ideació n
Búsqueda
El element
elemento de búsqueda se centra en la monitorizaci
monitorización
ón del entorno para identificar
nuevas oportunidades y tecnologías que pudieran estar disponibles para la mejora de
los servicios. Esta búsqueda está relacionada con la estrategia de innovación, ya que
ésta guía, orienta las direcciones para la búsqueda e identificación de nuevas
oportunidades. A continuación se describen algunas formas o cuestiones clave a tener
en cuenta en las actividades de búsqueda:
- escenarios.. Elaborar escenarios es una de las formas de
Trabajo mediante escenarios
anticiparse y crear el futuro, que si bien no puede ser predicho o predefinido,
nuestras acciones pueden influir en crearlo. Al elaborarlos, las organizaciones
pueden prepararse mejor para afrontar amenazas e iincluso ncluso prevenirlas. Los
escenarios son descripciones consistentes realizadas internamente de posibles
futuros, basados en diferentes interpretaciones e hipótesis sobre las fuerzas
conductoras del cambio. Se suelen desarrollar en un número reducido de 3 ó 44,, y
sirven para identificar posibles oportunidades (p.e. nuevos servicios), probar una
estrategia frente a los diversos escenarios elaborados, para mejorarla,
monitorizarla o escanear cambios en el entorno. Por todo ello, tiene vínculos
obvios con la elabo ración de estrategias de innovación.
elaboración
172
- Prospectiva. Es una actividad de elaboración de mapas o representaciones sobre

alternativas futuras desde diferentes perspectivas o dominios y su evolución
posible en el tiempo, creados a partir de los puntos de vista de los actores de una
actividad o sector determinado. Puede usar diferentes métodos tales como
técnicas de predicción, retrospectiva, roadmapping, etc. Puede servir para hacer
operativa la estrategia a través de estas representaciones. Lo habitual es que
ayude a identificar aspectos o áreas críticas para las operaciones de la
organización, cambios externos que obligarían a cambios adaptativos en las
actividades de prestación de servicios. Aunque no aporte la identificación directa
de oportunidades específicas, la prospectiva y el trabajo con escenarios ayuda sin
embargo a identificar tecnologías que pueden ser relevantes para los servicios, y
en general aportar inputs para la búsqueda de ideas.
- Búsqueda de nueva tecnología. Esta es una tarea específica relacionada con la
denominada gestión de la tecnología, que muchas empresas (en especial en
ciertos sectores y de cierto tamaño) realizan de manera formal, y que trata
proactivamente de buscar nuevas tecnologías (en productos, procesos, servicios,
organización, mercado, etc.) de forma constante. Empresas de menor tamaño
también lo hacen de manera más informal y puntual por parte de algunas
personas. Pueden usarse métodos tales como los mapas tecnológicos, el análisis
de tecnología de competidores, la búsqueda mediante proyectos de desarrollo
tecnológico colaborativos con otros socios, análisis de bases de datos de patentes,
mediante la observación en clientes, proveedores o centros de investigación,
asistiendo a ferias y eventos de exhibición y demostración, u otras formas
adecuadas a cada tipo de actividad de servicio de que se trate.
- Búsqueda de nuevas oportunidades. Es decir, nuevas necesidades insatisfechas, un
nuevo servicio para satisfacerlas, nuevo mercado o un nuevo método para
desarrollar y prestar el servicio de forma mejorada respecto a la situación de
partida. Las prácticas anteriores contribuyen también a esta búsqueda de
oportunidades, pero independientemente de la forma de hacerlo, los hallazgos
sobre nuevas oportunidades deben recopilarse, evaluarse y explotarse de forma
sistemática. No es fácil identificar oportunidades: las organizaciones son sistemas
de rendimiento orientados a la eficiencia y el control, y las personas suelen estar
saturadas por las operaciones rutinarias, de forma que no es fácil detectar señales
débiles y cambios en el entorno. Pero incluso cuando se detectan cambios y
oportunidades, éstos suelen demandar para aprovecharlos una renovación más o
menos profunda, y flexibilidad para su explotación, algo que resulta difícil en
organizaciones maduras, que con facilidad los ignoran o incluso rechazan.
Generación de Ideas
El elemento de generación de ideas persigue descubrir prácticas que pueden ser
utilizadas para crear ideas. La innovación abierta, el uso de actores y conocimiento
externos para generar más y mejores ideas es relevante y puede usarse en esta etapa.
La generación de ideas es la parte más creativa del proceso innovador en su etapa
inicial, y es un proceso evolutivo (hay que hacer evolucionar las ideas para que el
proceso innovador tenga lugar). Aunque en todas las organizaciones se percibe esta
173
práctica como habitual, la mayor parte de las ideas generadas tienen que ver con las
líneas de actividad en curso, y sin embargo suele ser necesario estimular la generación
de ideas para producir innovaciones disruptivas, más allá del negocio o actividad
actual. La generación de ideas persigue contar con un portafolios amplio de ideas que
pueda ser después explotado para desarrollar conceptos y aplicarlos. Casi desde el
comienzo, la evaluación y selección está presente, ya que se trata de orientar los
recursos disponibles a poner en marcha o evolucionar las ideas más convenientes en
cada momento. En función de si la generación de ideas se conduce dentro o fuera de la
organización (open innovation), se pueden hacer algunas consideraciones:
- Prácticas de Ideación. La principal fuente de ideas son las personas de la
organización, en continua interacción con clientes y usuarios de los servicios, y que
conocen tanto el contenido como el proceso de prestación del servicio, así como
las necesidades de los clientes. Por tanto, esta actividad no se puede confinar a los
directivos, que tienen mayor visión global y a largo plazo, pero no la misma
cercanía a las operaciones. En todo caso, todas las funciones y niveles tienen que
contribuir al proceso de ideación. La ideación puede hacerse tanto en sesiones
organizadas o espontáneamente. El primer caso permite enmarcar la ideación en
la búsqueda de soluciones o ideas ante oportunidades o problemas específicos, y
conviene que sean facilitadas por alguien familiarizado con técnicas de
creatividad. La ideación espontánea siempre puede producirse y ser bienvenida, y
no obstante conlleva un trabajo posterior de valoración de su oportunidad y de la
existencia de necesidades que permitan la explotación de las mismas. En
ocasiones se busca la sistematización de la ideación implementando buzones de
sugerencias u otras formas de recogida de ideas, que pueden ser recompensadas
en función de su utilidad. La implementación de las sugerencias es un modelo
operativo de gestión para promover la innovación en la organización.
- Prácticas de innovación abierta. La complejidad de las actividades de servicios
actuales en ocasiones demanda la colaboración de diferentes actores (clientes,
proveedores, usuarios, investigadores, proveedores, consultores, etc.) también en
la ideación. Cuando se hace de esta forma, se habla de innovación abierta o en
red. Cuando se trata de generar ideas para mejorar servicios existentes, resulta
vital involucrar a usuarios y clientes; y sin embargo no lo son tanto para idear
nuevos servicios o enfoques rupturistas, al estar mediatizados por los servicios
existentes y las configuraciones disponibles para su prestación. También los
proveedores son un segundo grupo a involucrar en la ideación, ya que se ha
comprobado que cuando se implican en las fases tempranas del proceso
innovador (más que incluirles sólo para encontrar soluciones específicas),
aumentan los rendimientos de las innovaciones. También los centros de
investigación pueden aportar en el proceso de ideación (y en todo el proceso
innovador en su conjunto), y no obstante hay que buscar colaboraciones
continuadas, dados los diferentes ritmos y formas de creación de valor,
incluyéndoles por ejemplo en ejercicios de prospectiva, roadmaps tecnológicos,
etc. que ayuden en la anticipación para incorporar nueva tecnología relevante al
servicio y mercado del que se trate. Cualquiera que sea el agente externo
involucrado, es importante comprender y habilitar los incentivos adecuados a la
colaboración en función del mismo. En unos casos puede ser el uso temprano de
un nuevo servicio, en otros la retribución económica, o la contratación se sus
174
servicios, reputación, publicaciones, etc. La innovación en red, abierta, si bien

permite reducir los riesgos, tiene por otra parte complejidad añadida, y necesita
una gestión específica, con un liderazgo inspirador, capaz de alinear incentivos, y
de reunir a las personas adecuadas, adoptando un esquema equilibrado relativo a
la propiedad intelectual sobre los resultados.
Figura 42. Modelo de proceso para las primeras actividades de la innovación

innovación,, abarcando
abarcando
elementos desde la ideación, selección y diseño de ideas.
Gestión de Ideas
La gestión de ideas es el elemento de este módulo que incluye diversas actividades
propias del proceso innovador entre la búsqueda y generación de ideas y el desarrollo
posterior de conceptos. Y es que las ideas generadas u oportunidades identificadas
requieren profundización, enriquecimiento, evolución, e incluso su agrupación y
almacenamiento (tanto de las que se van a utilizar como las demás desechadas en un
momento de terminado),
terminado) así como reutilización de ideas y en definitiva conducir su
determinado)
desarrollo hasta llevarlas al punto de máximo valor para la organización en un
momento dado (ver Figura 42). ). Estas actividades tienen mucho en común con la
filosofía de las modernas he rramientas de tecnologías de la información que facilitan la
herramientas
gestión de la información y el conocimiento, y que pueden resultar útiles en las etapas
iniciales del proceso innovador
innovador.
- Almacenamiento de ideas. No solo es importante en la recopilaci ón de nuevas
recopilación
ideas y oportunidades, sino también posteriormente. La mayoría de las ideas no se
desarrollan por la limitación de recursos, y no se convierten en innovaciones, bien
porque el mercado no las valora, por la falta de tecnologías que permitan su
aplicación, etc. Sin embargo, pueden ser de valor en otros momentos, y ser
175
reutilizadas y puestas en marcha. Además, el proceso de generación de ideas

implica un coste que puede ser mejor utilizado con un buen almacenamiento de
las ideas. Hay variedad de software comercial que puede ayudar en esta tarea, y
que puede adaptarse a las necesidades de cada organización.
- Clasificación de ideas. Trata de organizar la base de conocimiento de forma que
pueda ser accesible con facilidad donde y cuando se necesite, a partir de palabras
y temas clave.
- Enriquecimiento de las ideas. Es un proceso evolutivo e iterativo, en el que las
ideas sufren cambios, combinaciones, reagrupaciones con vistas a su mejor
explotación para diferentes propósitos en el proceso innovador. Tal
enriquecimiento se produce más fácilmente en contacto directo con usuarios,
clientes, así como a través de la cadena inter-funcional de la organización (cuando
intervienen diferentes personas y perspectivas), así como en colaboración con
otros agentes externos (universidades, investigadores, etc.). Esta evolución o
exploración de las ideas se produce guiado por criterios a lo largo del proceso, que
permiten a los participantes visualizar ideas con potencial de utilidad, y usarlas en
diferentes puntos de la cadena de valor del servicio.
- Revisión y selección de ideas. Gestionar las ideas implica comenzar su evaluación y
selección. Dado que en las etapas iniciales no se cuenta con mucha información
sobre cada idea, más que una evaluación profunda importan los criterios claros,
transparentes y comunicados a todos los implicados. Aunque cada organización
fija sus criterios, suelen coincidir en cuanto a potencial de mercado, beneficios a
todos los grupos de interés y a la sociedad, valor para clientes y usuarios, así como
su factibilidad técnica. La intuición no debe menospreciarse en esta labor, y el
criterio de personas con experiencia es también importante. Nunca hay que
perder de vista el propósito, que consiste en ideas deben continuar explorándose
para producir el desarrollo de conceptos, y cuántos recursos conviene utilizar en
cada idea. El riesgo de desechar buenas ideas no es grave ya que siempre pueden
ser “repescadas” en otro momento, si están almacenadas y clasificadas.

Mientras que el trabajo de elaboración de escenarios normalmente involucra a la
dirección (actividad top-down), la generación de ideas requiere la implicación de todas
las personas de la organización, a través de los mecanismos existentes (permanentes o
puntuales), siendo esta una actividad bottom-up.
Cuando la gestión de la tecnología es considerada importante, suele asignarse la
prospectiva sobre ella a personas específicas con expertise apropiado (actividad top-
down). Sin embargo, la aportación de todos es importante en la búsqueda de
oportunidades (bottom-up), y requiere que exista una activa evaluación y explotación
de tales aportaciones, lo que constituye todo un desafío en la gestión de la innovación.
Cuando existen sistemas de incentivos para la generación de ideas o sugerencias, la
dirección e incluso la función de recursos humanos puede intervenir en definir tales
incentivos y su forma de medición.
Las prácticas de innovación abierta en la generación de ideas están precedidas por una
decisión de la dirección, y otros responsables intermedios intervienen en la elección de
176
los agentes a involucrar. Cuando existen, los departamentos legales intervienen en la

negociación de las condiciones para regular la propiedad intelectual. También los
sistemas de gestión de ideas deben definir los encargados de su almacenamiento,
evaluación y desarrollo posterior en su caso; y estos aspectos deben ser definidos por
la dirección.

Se puede encontrar más información sobre elaboración de escenarios, prospectiva
tecnológica y en:
• Fahey, L. Randall, R. M. (1998). Learning from the Future: Competitive Foresight
Scenarios. John Wiley & Sons. 446 p.
• Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis.
• Phaal, Robert, Clare JP Farrukh, and David R. Probert. “Roadmapping For Strategy
And Innovation: Aligning Technology And Markets In A Dynamic World." University
of Cambridge, Institute for Manufacturing, 2010. 240 p.
Los datos de patentes pueden consultarse tanto en las oficinas Europea, Americana o
de otros países, si bien esas dos fuentes cubren una buena parte de ellas. European
Patent Office (http://www.epo.org/index.html) and The US Patent & Trademark Office
(http://www.uspto.gov/).
Para más información sobre investigación de mercado, pueden consultarse las webs:
• http://managementhelp.org/marketing/market-research.htm y en
http://en.wikipedia.org/wiki/Market_research
Más información sobre métodos de ideación y creatividad en general, puede
encontrarse en http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques,
Sobre sistemas de sugerencias se puede encontrar información en:
• http://www.ideaglow.com/innovation-management-blog/2013/04/6-steps-
to-implement-staff-suggestion-scheme/. Y también en:
http://www.innovationexcellence.com/blog/2010/06/06/10-reasons-why-
innovation-suggestion-schemes-and-idea-boxes-fail/
Buenas prácticas relativas a la ideación, en forma “open innovation” se describen en:
• http://www.iriweb.org/Public_Site/RTM/free/Good_Practices_in_Open_Innov
ation.aspx
4.4. Módulo de Selección y Diseño

La selección y el diseño es un módulo central en el modelo INNOSERVICE de gestión de
la innovación en servicios, y está relacionado con todos los demás módulos de este
modelo. El propósito de las actividades relacionadas con la selección y el diseño es
tomar las ideas, prometedoras pero inmaduras, de la fase de ideación, refinarlas,
evaluarlas en un proceso iterativo, de tal forma que finalmente, en función de las
decisiones de gestión apropiadas, den lugar a soluciones probadas que sean
177
posteriormente implementadas. Por tanto, las decisiones que se tomen en esta fase
implementadas.
sobre qué ideas seguirán adelante para su conversión en innovaciones, son
estratégicas.
Es importante destacar que la selecci
selección
ón y el diseño no consiste en seleccionar la
ganadora entre un númer
númeroo determinado de ideas ya listas; sino un proceso iterativo
cuya calidad depende de que se logre implementar el mayor número posible de
aspectos positivos de todas las ideas disponibles. La fase de selección y diseño consiste
en tres elementos (ver Figura 43)
43 o actividades principales que se describen más abajo:
(1) El desarrollo de conceptos, (2) La evaluación y selección, y (3) La experimentación y
prototipado. Los responsables de la fase de ideación deben participar también en la
selección y diseño, al m enos en sus inicios, de forma que su conocimiento tácito de las
menos
ideas generadas pueda ser usado.
Figura
Figura 43:
43 Módulo de selecci
selección
ón y diseño, con su lógica de proceso simplificada
Aunque de forma general, puede decirse que la naturaleza de una innovaci

innovación
ón queda
determinada cuando pasa de esta fase (selección y diseño) a la de implementación, en
las actividades de servicios no puede afirmarse tal cosa, ya que en éstas se hace
necesario un proceso continuo de innovación que continúa en la fase de
implementación,
implementación, ya que difícilmente se trata de innovaciones “llave en mano”, sino
que necesitan ser integradas en sistemas o procesos, que evolucionan de forma
dinámica con nuevas necesidades de mercado o simplemente durante la prestación
del servicio. Esto implica que el conocimiento generado durante la selección y diseño
implica
debe capturarse y trasladarse a la implementación, llegando a ser una parte habitual
de las operaciones. La forma concreta de hacer esta traslación u operativización
depende de la naturaleza del servicio (p.e. en el caso de la seguridad de un sistema
178
informático contra virus, es necesario actualizar versiones de software para garantizar

un servicio seguro).
La explotación sistemática de conocimiento experto, incluido el que procede de grupos
de usuarios, es un aspecto clave que complementa el uso de resultados de I+D o
desarrollo realizados en gabinete, laboratorio o en casos o pruebas piloto. Los
conceptos probados están sujetos a procesos de demostración o validación en
condiciones reales de servicio, de forma que las actividades de esta fase de selección y
diseño no son lineales, sino realizados en ciclos iterativos realimentados con
información de pruebas, hasta que se considera que el diseño del nuevo o mejorado
servicio está listo para su implementación.
A continuación se describe cada uno de los tres elementos de este módulo de
selección y diseño.
Evaluación y selección
La evaluación y selección de ideas que puedan generar innovaciones coherentes con la
estrategia de innovación es necesario para que puedan luego ser desarrolladas y
probadas antes de su implementación. Se trata de que las innovaciones que prosigan
su desarrollo sean complementarias, relacionadas y servir para cumplir la misión y
objetivos de la organización.
La evaluación y selección de ideas puede hacerse en ocasiones mediante el contraste
de las posibles soluciones frente a escenarios que puedan aportar criterios de decisión.
Al evaluar un conjunto de ideas contra los mismos escenarios y sus criterios asociados,
podemos ver aquellas que pueden representar mayores ventajas potenciales y
menores inconvenientes. No se trata tanto de llevar a cabo matrices y evaluaciones
numéricas complicadas, sino de servir de marco para los comentarios de los
evaluadores, de forma que la dimensión cualitativa permita un discernimiento más
acertado e incluso consensuado. El trabajo de crear y desarrollar los escenarios puede
hacerse mediante talleres dedicados a ello, a los que se invita a personas que puedan
aportar a los mismos. También pueden emplearse métodos formales como el análisis
coste-beneficio, análisis de impacto, análisis del valor o árboles de decisión.
Otro aspecto de la evaluación y selección tiene que ver con la incorporación de
conocimiento experto, del interior o del exterior de la organización, para asegurar las
mejores decisiones. Conviene que el proceso quede documentado de forma que sirva
de base para una buena comunicación y transparencia, que son importantes para una
posterior implantación.
Desarrollo de conceptos
Se refiere a la transformación de ideas en conceptos de soluciones concretas, que
pueden incluir un nuevo servicio, proceso, e involucrar el uso de productos durante la
prestación del servicio en cuestión. De forma que tales soluciones puedan ser
incorporadas e implementadas en la organización (tras las pruebas y el desarrollo
adecuados). Pueden usarse para ello muy diferentes enfoques y métodos, en función
179
de los servicios de que se trate, tales como el análisis de oportunidad, definición de la

especificación del concepto, la preparación de modelos de operación u otros.
Para estimar el potencial de un concepto dado, hay que identificar y definir antes su
oportunidad en un contexto determinado. Si se trata de una empresa privada, ello
puede conllevar evaluar el potencial de mercado, o la posible escalabilidad del negocio
que podría generar el concepto a desarrollar. Pero en todo caso, analizar una
oportunidad asociada a un nuevo concepto implica identificar el problema que
soluciona, quién tiene ese problema (usuarios y sus necesidades), así como las
soluciones actuales y su coste. Para todo esto suelen hacerse entrevistas, tanto a
empleados de la organización como a posibles usuarios o clientes del concepto.
Especificar y enriquecer el concepto significa explorarlo en mayor detalle y
profundidad, recogiendo información (hechos y datos), elaborando prototipos o
modelos sencillos desde los primeros momentos para decidir sobre su viabilidad. Es
habitual realizar iteraciones sucesivas sobre las especificaciones del concepto, su
refinamiento y elaboración de los prototipos, para finalizar con su evaluación y
recomendaciones o conclusiones extraídas, con objeto de proseguir en su caso con
actividades de experimentación.
Si los resultados y aprendizajes durante la evaluación y diseño son positivos y
prometedores, es importante conectar el concepto con la forma en la que se llevaría a
cabo su implementación, esto es, esbozar el modelo operacional para el concepto de
interés (concepto básico de servicio). El modelo de operación debe incluir y resumir el
aprendizaje realizado durante esta etapa, de forma que oriente la que sería su
implantación. Debe contener además el plan de trabajo para pasar del concepto al
diseño completo e implantación operativa en etapas sucesivas. Ello incluye identificar
socios apropiados para su implementación, cuando son necesarios, así como los
posibles obstáculos y riesgos que deben ser gestionados. El plan de trabajo a seguir o
plan de desarrollo debe tener además el carácter de “business case”, esto es, resumen
de los costes asociados así como los beneficios de la implantación del nuevo
concepto/solución, ubicados en una escala temporal.
Experimentación
Es necesaria para probar, refinar y seleccionar conceptos. Sirve para mostrar el valor
que puede aportar un nuevo concepto a la organización, de forma que permite decidir
si merece la pena proseguir la implantación del concepto hasta convertirlo en una
innovación. Puede implicar desde simulaciones por ordenador hasta pruebas en
condiciones de servicio reales. Con frecuencia un solo experimento resulta
insuficiente, sino toda una campaña que permita crear un conocimiento significativo
para una innovación.
En ocasiones, ciertos tipos de servicio permiten explotar experiencias e incidentes que
se han producido en el pasado, y que pueden usarse como una forma de
experimentación natural, siendo oportunidades para el aprendizaje sobre posibles
innovaciones futuras.
180

Los responsables funcionales deben estar involucrados al menos participando en la
toma de decisiones, siendo el papel de otros actores (expertos internos o externos y
otras personas de los diferentes grupos de interés de la organización) aportar
información en una u otra tarea de esta fase, ayudando a la toma de decisiones. Si
existe en la organización alguna persona dedicada a la función de I+D, normalmente
estará directamente involucrada en la selección y diseño de conceptos.

Para la gestión del proceso de evaluación y facilitación de talleres, ver:
• Pidd, M. (2009) Tools for thinking. Modelling in Management Science. Third
edition. John Wiley, Chichester
Sobre análisis de costes del ciclo de vida en ámbitos de defensa y seguridad, ver:
• Code of Practice for Life Cycle Costing. RTO-TR-069 (2009)
http://ftp.rta.nato.int/public//PubFullText/RTO/TR/RTO-TR-SAS-069///$$TR-SAS-
069-ALL.pdf (accessed 26 April 2013)
More general information about concept development can be found from the
handbook:
• Belliveau Paul et al. (eds.): The PDMA ToolBook 1 for New Product Development.
John Wiley Sons. 2002. Especially the chapter: Koen et. al. (2002). Fuzzy Front End:
Effective Methods, Tools and Techniques.
• Ulrich Karl T. and Eppinger S.D. (2004). Product Design and development. McGraw
Hill.
4.5. Módulo de Implementación

La implementación, etapa final del proceso innovador, persigue aplicar nueva
tecnología o nuevos conceptos a servicios existentes o a otros nuevos, insertando las
novedades en los procesos organizacionales. Generalmente incluye actividades
relacionadas con el desarrollo de directrices del nuevo proyecto, la adaptación de
tecnología, el desarrollo del servicio y su puesta en marcha. A continuación de
describen cada uno de estos cuatro elementos (ver Figura 44).
La implementación de nuevos procesos y tecnología para crear nuevos servicios o
mejorar los existentes es una etapa muy importante del proceso innovador que da
sentido a todas las actividades de fases anteriores. Dado que esta fase se encuentra
muy cercana a las operaciones diarias de prestación de los servicios, requiere una
ejecución más concreta y controlada. Es por esto que la noción de “proyecto” es
adecuada para la gestión de esta fase, y la gestión de proyectos como disciplina resulta
de gran ayuda, que facilita el control del desarrollo y el cambio.
181
Figura
Figur 44:: Módulo de iimplementa
mplementación
mplementación
Directrices para el desarrollo de proyecto

proyectos
El trabajo de desarrollo de nuevos servicios (implementación) puede comprenderse y
organizarse como una serie de proyectos, lo que proporciona forma y estructura para
llevar a cabo actividades a menudo complejas y polifacéticas, a la vez que pued
puedee
apoyarse en diversas herramientas para la gestión de proyectos34.
Los proyectos son conjuntos de tareas ejecutadas de una vez, con limitaciones
temporale
temporales,
s, que buscan crear un resultado o cambio único acordado entre las partes
implicadas. Ayudan a gestionar el cambio y los desarrollos, permitiendo clarificar y
compartir responsabilidades haciendo visibles los resultados en la organización. El ciclo
de vida de un proyecto puede dividirse en seis et apas distintas: inicio, planificación,
etapas
comienzo, ejecución de tareas, cierre, y evaluación & feedback (ver Figura 45).
45). Al pasar
de una etapa a otra, debemos poder responder a las preguntas siguientes:
• G0: ¿Por qué es necesario este proyecto? ¿Cuál es la ne cesidad?
necesidad?
• G1: ¿En qué cambiará la situación tras el proyecto? Requiere una propuesta de
proyecto, que deberá ser aprobada para proseguir con la planificación.
34
Además de programas software clásicos de gestión de proyectos, actualmente existen herramientas “en
la nube” que proporcionan muy buenas funcionalidades para pequeños proyectos en equipos virtuales,
tales
ales como Trello ((http://www.trello.com
http://www.trello.com) u otras (puede verse un análisis de varias de estas herramientas
http://www.trello.com)
en http://www.lancetalent.com/blog/las-10
http://www.lancetalent.com/blog/las 10-mejores
mejores herramientas
herramientas-para
mejores-herramientas para
para-la
la-gestion
gestion
gestion-de
de-proyectos
proyectos-online/
proyectos online/)
online/)
182
• G2: ¿Cómo vamos a ejecutar el proyecto? Requiere un plan de proyecto aprobado.

• G3: ¿Es aceptable este resultado (entregable) del proyecto?
• G4: ¿Está terminado el proyecto? ¿Han sido ejecutadas todas las tareas?
• G5: ¿Qué hemos aprendido al ejecutar el proyecto?
G0 G1 G2 G3 G4 G5
Evaluación
Ejecución del Y
Inicio Planificación Inicio Cierre
trabajo de proyecto retro-
información
Figura 45: Ciclo de vida del proyecto
Aunque la forma de organizar los proyectos y los roles asociados varían de unas
organizaciones a otras, la mayoría cuentan con un propietario o sponsor del proyecto,
que aprueba la propuesta, hace el seguimiento de las desviaciones y evalúa el
resultado en relación a las necesidades que lo motivaron. Los proyectos suelen contar
también con un comité que aprueba el plan de trabajo, apoya al jefe de proyecto y
toma decisiones en los hitos necesarios y evalúa los resultados respecto al plan. El jefe
de proyecto tiene la responsabilidad de ejecutar el proyecto según el plan aprobado,
aprovechando el expertise de los miembros del equipo de proyecto para ello.
Apoyo y control
Gestor del área organizativa
Apoyo y guía
Comité de Proyecto Evaluación
Y
Inicio
retro-
información
Ejecución del
Planificación Inicio Cierre
trabajo de proyecto
Gestor de Proyecto y Equipo
PROYECTO
Figura 46: Proceso de gestión de proyectos
La selección del equipo de proyecto está en función de las tareas y los perfiles
necesarios, siendo conveniente buscar la implicación inter-funcional y una adecuada
combinación de competencias y estilos de trabajo, siendo la diversidad un elemento
que aporta más fácilmente enfoques innovadores al discutir los temas clave desde
183
diferentes perspectivas y puntos de vista. La Figura 46 representa un esquema tipo

para organizar los proyectos internamente.
Cuando los proyectos implican incorporar nueva tecnología, puede ser conveniente
implicar en el equipo a proveedores o asesores externos. A continuación se describen
cada una de las etapas mencionadas del ciclo de vida:
• Inicio y planificación. Iniciar un proyecto requiere crear una comprensión común
del proyecto entre el propietario y el jefe del proyecto, en relación a las
necesidades internas del desarrollo, la implicación de clientes, situación
competitiva, tecnología o involucración de otros grupos de interés. Esa visión
común debe reflejarse en una propuesta de proyecto, que además identifica las
necesidades que lo hacen necesario, así como una estimación de presupuesto
asignado. Planificar el proyecto requiere elaborar los objetivos (de manera que
sean coherentes y contribuyan a la estrategia, e inspiren una visión movilizadora) y
desplegarlos en tareas, hitos, resultados, ubicándolos en el tiempo (suelen usarse
diagramas Gantt, Pert u otros para visualizar las secuencias de ejecución, solapes y
riesgos) y asignando un presupuesto más detallado para cada tarea (que será
usado como línea base para compararlo con los recursos reales en los que se vaya
incurriendo durante la ejecución, por lo que deberán ser realistas y considerar los
riesgos y posibles retrasos), así como asignar o distribuir responsabilidades y
tareas entre los miembros del equipo de proyecto. Todo ello debe quedar
reflejado en un plan de proyecto, documento que sirve de base durante la
ejecución y como soporte de comunicación entre todos los implicados. En función
del tipo de organización, y de la naturaleza del proyecto y los servicios de los que
se trata el desarrollo, pueden ser importante implicar en los proyectos a diversos
grupos de interés (clientes, usuarios, propietarios, proveedores, reguladores, etc.)
que pueden participar directa o indirectamente en el mismo. Analizar el impacto
que puede tener el proyecto en los diferentes grupos de interés puede ser
importante y una tarea a realizar e incluir en la propuesta y en el plan de proyecto,
para determinar sus requisitos, objetivos, motivaciones, interdependencias y
posibles puntos de vista enfrentados que puedan ser conflictivos. Este aspecto
puede requerir un plan de comunicación ad hoc durante todo el proyecto.
• Ejecución del proyecto. Suele comenzar con una reunión de inicio entre todos los
miembros del equipo y el jefe de proyecto, y sirve para compartir el plan de
proyecto y asegurar que existe una visión común y que cada uno conoce su
cometido, así como establecer los mecanismos de coordinación y gestión para la
toma de decisiones. El jefe de proyecto es responsable de asegurar la
disponibilidad de los recursos planeados, coordinar al equipo y comunicar sobre la
evolución del proyecto a los grupos de interés y al comité de seguimiento
(“steering group”). La calidad de los resultados del proyecto debe evaluarse frente
a los criterios especificados en el plan inicial o en otros documentos específicos.
Normalmente, en el desarrollo de nuevos o mejorados servicios éstos tienen que
ver con la adecuación al uso, es decir, que satisfacer las necesidades de clientes
reales, a la vez que respondan a la misión de la organización. Todos los proyectos
suelen necesitar cambios durante su ejecución, que deben ser incluidos en el plan
de proyecto, y con frecuencia hacen necesarios retrabajos y repercuten en un
incremento de costes. Es por esto que son necesarias rutinas para la gestión de
184
cambios que minimicen tales riesgos. Así, todos los cambios deben analizarse,
documentarse y evaluar sus implicaciones antes de aprobarse por el jefe de
proyecto para pequeños cambios, y por el comité u otras instancias si se trata de
cambios mayores. La gestión de riesgos busca reducir la probabilidad e impacto de
eventos negativos durante el proyecto. Implica identificar factores de riesgo y sus
consecuencias, tanto de carácter temporal (retrasos), económico (sobrecostes) o
de calidad (resultados no aceptables). Requiere comunicar con claridad tales
riesgos a los actores implicados y grupos de interés, de forma que se comprendan
y se diseñen medidas que puedan ser puestas en práctica para que los minimicen.
• Cierre del proyecto. Se produce cuando se entregan los resultados, se documenta
un informe final y se comunican a todos los implicados. Es el momento para
recoger las ideas sobre futuros desarrollos, así como para iniciar la protección de
la propiedad intelectual cuando procede. También se hace un cierre económico, y
se organiza una reunión de cierre con el comité, que sirve además para evaluar el
proyecto. También suele hacerse una reunión con el equipo de proyecto y los
grupos de interés más importantes para recoger retroinformación, extraer
lecciones aprendidas y celebrar los resultados logrados.
Puede haber una gran diversidad de proyectos en curso en una organización, con
diferentes resultados buscados, prioridad y complejidad. En relación a los resultados,
puede haber proyectos para desarrollar nuevos servicios (en los que son importantes
las pruebas de nuevos conceptos con clientes), otros de adaptación tecnológica (que
suelen requerir de estudios previos para comparar diferentes soluciones, así como
prestar atención especial a los proveedores de tecnología) o de desarrollo de procesos
operativos (en los que la gestión del cambio debe considerarse y tratarse de forma
prioritaria). La prioridad tiene relación con el papel del proyecto respecto a la
estrategia de la organización y con su tamaño. Al aumentar la complejidad de los
proyectos, suele hacerse necesaria mayor atención administrativa y de coordinación.
Mientras que los pequeños proyectos no muy complejos pueden no requerir de
comités de apoyo, sino simplemente de jefes de proyecto que se ocupan de
coordinarlos con la organización, en proyectos mayores y complejos puede ser
necesario comités e incluso subdividirlos en sub-proyectos, así como responsables de
proyecto a tiempo completo y más profesionalizados, que no intervienen en las tareas
propiamente dichas.
Adopción de tecnología
Es un proceso que normalmente conlleva la adquisición y puesta en uso en la
organización de una innovación tecnológica, sistema, dispositivo o equipo, para
mejorar la eficiencia de procesos o aportar nuevos o mejorados servicios a clientes.
Desde el punto de vista organizativo, implica que haya empleados que usan con éxito
tales novedades modificando rutinas de trabajo, con la atención de diversos
responsables y la contribución de agentes externos. Por tanto requiere satisfacer las
necesidades de la organización y la aceptación de los empleados involucrados.
185
Objetivos
Estratégicos
Nivel estratégico
Decisiones
Toma de Comunicación Proceso de
de
Capacidades decisión por adaptación
adopción
de gestión la dirección por los
del cambio Involucración empleados
de los
Procesos organizativos empleados
Disponibilidad Percepción de
Tecnología
de nueva utilidad y
en uso
tecnología facilidad de uso
Nivel tecnológico
Figura 47: Dos etapas en la decisión para adoptar nueva tecnología
Se pueden distinguir tres planos para enfocar la adopción de tecnología: el nivel

estratégico, el de los procesos organizativos y el tecnológico propiamente dicho (ver
Figura 47). La adopción de una tecnología normalmente se da en dos fases: en la
primera la dirección decide que es necesaria la adopción y se produce la selección de la
tecnología más adecuada. Cuando está a disposición de la organización, los empleados
(basándose en su comprensión de las necesidades y en la usabilidad de la nueva
tecnología), deciden de hecho el grado y la forma en la que adoptan la novedad en sus
tareas diarias a través de un proceso de adaptación.
Nueva solución Utilidad percibida, y Facilidad de uso percibida

tecnológica
Empleado de organización Experiencia sobre la capacidad de conseguir nuevos conocimientos
de servicios y know-how, Actitud positiva al cambio, y Compromiso con las
metas estratégicas de la organización
(Usuario individual)
Organización de servicios Ejemplo y apoyo de superiores, Ayuda y apoyo de compañeros,
apoyo de los sistemas de gestión existentes (i.e. salario, sistemas de
incentivos), e Información sobre la nueva tecnología y su proceso de
implantación
Proceso de implantación -Posibilidad de implicarse en el proceso de planificación e

de nueva tecnología implantación
-Entrenamiento
Tabla 16: Factores para adoptar con éxito una solución tecnológica desde el punto de vista de
los empleados
En las Tablas 16 y 17 se identifican factores clave para adoptar con éxito nuevas
soluciones tecnológicas, tanto desde el punto de vista de los empleados como de la
186
dirección. Mientras para los empleados es importante percibir la utilidad y facilidad de

uso de la nueva solución, la dirección se centra en la madurez de la solución y su
encaje en la organización, buscando la fácil implantación y su modularidad. Casi
siempre es más fácil adoptar una nueva tecnología de forma gradual.
Nuevas soluciones -Transferibilidad: Listo para usar, comunicable (documentación y

tecnológicas formación), y encaje tecnología-tarea
-Complejidad de implementación: Expansión y alcance en la organización
-Divisibilidad: Modularización e individualización
Organización de Flexibilidad, Actitud positiva hacia el cambio, Capacidad de gestión del

servicios cambio, Prácticas de gestión de proyectos, y Recursos (dinero, tiempo)
Proceso de Programas y prácticas de comunicación, Involucración de usuarios,

implementación Identificación de posibles problemas antes de implantar, Conversión de
datos (en casos de sistemas TIC), Organización del entrenamiento, y Puesta a
punto de procesos, prácticas y sistemas
Tabla 17. Factores para la adopción exitosa de nuevas soluciones tecnológicas desde el punto
de vista de la dirección
En el plano del interior de la organización, la adopción de tecnología es un proceso

delicado, y los directivos deben asegurarse de que se lleve a cabo una buena adopción
y uso de la tecnología por parte de los empleados. Éstos no son sin embargo un grupo
uniforme, y en ellos hay grandes diferencias en términos de formación, hábitos,
actitudes y ámbitos de trabajo. Por todo ello no reaccionan de la misma forma ante la
nueva tecnología, y dependiendo de sus actitudes el trabajo de los directivos puede
ser más o menos fácil. A continuación se describen algunos elementos clave a
considerar:
- Demostrar la utilidad y facilidad de uso. Probar la utilidad se refiere a demostrar
cómo la tecnología elegida responde a las necesidades de la empresa de servicios.
Demostrar que es fácil de usar implica mostrar el grado y modos en los que la nueva
tecnología puede ser fácil de adoptar por los empleados concretos de la
organización de la que se trata. Se trata de una fase de argumentación para
transmitir, mediante documentos apropiados, la idoneidad de la solución elegida
para su implementación, en un proceso de “venta interna” de la misma con
argumentos y evidencias recogidas previamente. La documentación generada para
ello debe ser la base de la comunicación a todos los empleados que van a verse
afectados. En su elaboración hay que apoyarse en el trabajo realizado en fases
anteriores (ideación, selección y diseño), así como recopilar información sobre la
implantación de la nueva o similar tecnología en otras organizaciones comparables,
incluyendo las lecciones aprendidas y posibles mejoras.
- Refinar y crear rutinas y procedimientos de operación. La adopción de nueva
tecnología siempre persigue integrar ésta en las prácticas de trabajo de la
organización. Y ello requiere identificar y redefinir tales prácticas, que se ven
modificadas por la nueva solución tecnológica. Es preciso clarificar los cambios
concretos que supone, sus ventajas y también las dificultades que habrá que
187
superar. Interesa implicar al mayor número de personas en esta labor, de forma

que se recojan tantas ideas, experiencias y pautas como sea posible; para después
proceder a su síntesis en forma de nuevas pautas y procedimientos de operación.
Para hacer que esas nuevas formas de operar se incorporen a la rutina diaria de
operación, se suele marcar un periodo de tiempo para su validación en la práctica,
en la que habrá que trabajar con toda la diversidad de personas (funcional,
jerárquica, etc.), de forma que se garantice al máximo su aceptación, al incorporar
diversos puntos de vista, formas de hacer, capacidad de resolver dificultades, etc.
Todo ello requiere un buen conocimiento de la organización, sus estilos de
adopción de novedades, las personas que lo suelen hacer en primer lugar, así como
los métodos y formas existentes de enseñar y entrenar a las personas en nuevos
procesos
- Entrenamiento y apoyo a usuarios. Es una actividad clave para lograr el uso de la
innovación y la aceptación por los usuarios, aspecto que determinará el grado en el
que se logren los beneficios derivados de la nueva solución. Los directivos deben
asegurarse de que todos los usuarios reciban el entrenamiento y el apoyo
necesarios, contando en ocasiones para ello con agentes externos (proveedores de
tecnología, consultores, etc.), que suelen resultar de gran ayuda en este proceso. El
resultado de estas tareas es una formación impartida a todos los usuarios y guías de
usuarios accesibles y fáciles de comprender.
Decisión Decisión
de de
desarrollar implantar
Desarrollo del Servicio

INPUT
- Análisis de componentes del - Modelización detallada del servicio
servicio en caso piloto
- Modelización del proceso de - Ejecución del caso piloto
Concepto servicio - Revisión del caso piloto
básico de - Planificación de modularidad - Planificación de la puesta en marcha
servicio - Planificación de pruebas piloto del servicio
Concepto Concepto
detallado de
servicio
probado
Figura 48. Fase de desarrollo del servicio
Desarrollo del servicio

Este elemento continúa el trabajo iniciado en el desarrollo de conceptos de diseño,
dentro del módulo de “Selección y Diseño”. El desarrollo del servicio implica desplegar
los conceptos creados antes hasta que se convierten en servicios completos que
pueden ser conducidos a pruebas piloto y a su posterior implementación (Figura 48).
Los rasgos propios de los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, no separables la
188
producción y la entrega, carácter perecedero; afectan la naturaleza de las actividades

necesarias para el desarrollo de nuevos o mejorados servicios. Por ejemplo hacen que
los clientes sean considerados co-productores del servicio, ya que su presencia es
necesaria para la producción y entrega efectivas. Y dado que los servicios se producen
en intensa interacción con los clientes, sus ideas y contribuciones son de gran valor, y
deben ser involucrados en el desarrollo del servicio.
Las fases o actividades típicas para desarrollar un servicio son: el diseño del servicio,
pruebas piloto del servicio y la planificación y comunicación para gestionar el servicio
en la red de agentes implicados en su prestación. A continuación se describe cada uno
de ellos:
- Diseño o desarrollo del concepto de servicio. A partir del concepto formulado
inicialmente, ahora se trata de refinarlo y detallarlo de forma que esté listo para
realizar pruebas piloto con clientes reales, de forma que se logre una interacción
con ellos, para obtener su feedback y proseguir hasta su lanzamiento. Se trata de
definir qué servicio va a suministrarse en concreto, a quién y cómo, tanto en los
componentes básicos o nucleares del servicio como otras posibles partes o valor
añadido complementario. También hay que ubicar el nuevo servicio con respecto al
portfolio del resto de los servicios que presta la organización, y los elementos de
todos ellos que se utilizarán u otras conexiones con los procesos existentes en la
organización. Estudiar y buscar la modularidad del servicio permitirá una mejor y
más eficiente adaptación o personalización a diferentes usuarios. El “blueprint” del
servicio es una herramienta que puede servir de ayuda en esta tarea, para
identificar puntos críticos de interacción cliente-prestador del servicio, mediante
diagramas del servicio, que representan por separado los elementos físicos del
servicio, las acciones del cliente, las de apoyo interno, etc. de forma que se puedan
visualizar los diversos aspectos del diseño del servicio y su posible mejora.
- Servicios piloto. Consiste en probar inicialmente un servicio a pequeña escala.
Requiere seleccionar bien los clientes para las pruebas piloto, y suele convenir
apoyarse en clientes con quienes ha habido una buena colaboración en el largo
plazo, dado el conocimiento mutuo y la mayor probabilidad de generar buenas
ideas para la implantación posterior. Cada piloto de un servicio requiere una buena
organización, definir las personas que participarán, sus responsabilidades, los
clientes y otros posibles socios o agentes de la cadena o red de valor en la
prestación del servicio que estarán implicados, planear y asignar el presupuesto y
los recursos necesarios, y detallar los métodos y prácticas operativas que se
utilizarán. Con frecuencia las pruebas piloto requieren de infraestructura y sistemas
específicos que deben ser preparados previamente, y el entrenamiento previo de
las personas que van a participar. Durante las pruebas, es necesario monitorizar en
detalle el funcionamiento del servicio, su aceptación, impactos y percepción de los
clientes y otros agentes implicados en su caso. Finalmente, se trata de recoger los
beneficios obtenidos de tales pruebas, las limitaciones del servicio y los elementos
que deben ser revisados o desarrollados antes de su puesta en marcha a escala real.
- Gestión de la red y socios para prestar el servicio. Existen muchos tipos de servicios
que requieren de una red de colaboradores para su éxito, al no estar todas las
competencias y recursos necesarios en una única organización, o simplemente que
ser realizan de forma más eficiente y competitiva integrando subcontratistas y otros
189
socios. En tales casos hay que definir los objetivos comunes y reglas claras para una
cooperación eficiente, en especial al poner en marcha el servicio. Elegir los socios
adecuados es un factor clave de éxito para prestar servicios en cooperación, de
forma que cuenten con las competencias y motivación adecuada a cada caso.
Cuando existe nueva tecnología a introducir en el servicio, es importante contar con
el apoyo cercano del proveedor de tecnología elegido, de forma que la
especificación de cambios pueda incorporarse y adaptarse con agilidad al nuevo
servicio a partir de las pruebas piloto. Registrar y comunicar bien entre todos los
implicados los aprendizajes realizados durante el diseño del servicio es clave para su
puesta en marcha. Una buena comunicación es la base del compromiso entre todos
los que van a poner en marcha el servicio a escala real.
Decisión
Decisión
de
de lanzar
implantar
Servicio en operación
INPUT OUTPUT
- Organización y formación
- TICs e integración del servicio en el sistema de gestión
Concepto - Desarrollo de módulos para la “customización” (p.e. integrar TICs)
de - Comunicación interna y externa NUEVO
servicio - Comercialización (sector privado)
probado - Análisis de rendimiento, finanzas y retroinformación de clientes
SERVICIO
Figura 49. Fase de puesta en marcha del servicio
Puesta en marcha del nuevo servicio

Es la continuación natural del desarrollo del servicio realizado. Consiste en un conjunto
de actividades para lanzar al mercado o llevar a “producción” el nuevo servicio
diseñado por parte de la organización (Figura 49), incorporándolo a su gama de
prestación de servicios (portfolio). De esta forma, el nuevo servicio se integra en las
prácticas operativas de la organización, en sus sistemas de información y de gestión.
Tanto las personas implicadas en el contacto con el cliente como las de apoyo interno
al nuevo servicio, conocen sus funciones y tareas, saben cómo ejecutarlas. Pero la
componente clave tiene que ver con la comunicación del nuevo servicio a los clientes,
o proceso de comercialización, que es vital para su sostenibilidad. Finalmente, la
puesta en marcha del nuevo servicio requiere su evaluación en condiciones reales de
funcionamiento.
A continuación se describen elementos clave o actividades que habitualmente
configuran esta fase, esto es, integración, preparación del lanzamiento, comunicación,
comercialización y evaluación:
- Integración. De todos los aspectos relativos a incorporar el nuevo servicio en la
organización, tales como reunir al equipo humano que lo realizará, con todos los
sistemas de gestión de personas listos (formación, contratos, retribución,etc.),
asegurar que los sistemas de apoyo funcionarán para el nuevo servicio,
190
actualización de los sistemas de información, etc. El análisis “blueprint” del servicio

permite modelizar el nuevo servicio para indentificar los cambios necesarios y
anticiparse a los puntos críticos de interacción con el cliente. Institucionalizar todos
los cambios es una tarea final de la integración, de forma que los sistemas y
procedimientos de operación incluyen el nuevo servicio en la rutina diaria.
- Preparación del lanzamiento. Significa preparar el servicio no sólo para las pruebas
piloto, sino para cualquier condición de mercado a escala real, más allá de los
perfiles y situaciones de clientes que han sido probados. El traslado del nuevo
servicio desde las pruebas piloto hasta “la puesta en producción” implica por tanto
generalizar las condiciones de prestación del mismo, haciéndolo adaptable a
condiciones de clientes cambiantes. Dar una estructura modular al servicio es una
táctica que suele usarse para ello. El entrenamiento de las personas que estarán
directamente involucradas en la prestación del servicio es un aspecto clave que va
más allá de la formación, y requiere especial atención al periodo inicial de su puesta
en marcha hasta lograr una calidad consistente, en especial en la interacción con el
cliente. También la recuperación del nivel del servicio en caso de fallos es otro
elemento que debe ser considerado, con pruebas de simulación de fallos en servicio
y restitución posterior. Las causas de fallos son muy variadas (variabilidad de las
condiciones del entorno, clima, expectativas cambiantes de clientes, respuestas
diferentes de los empleados, comunicación entre departamentos, fallos en los
sistemas, etc.) y no pueden ser todas tenidas en cuenta a priori, por lo que hay que
prever protocolos de actuación cuando se produzcan.
- Comunicación. Tanto la comunicación interna como la externa juegan un
importante papel durante la puesta en marcha de un servicio. Para modular los
mensajes y elegir los canales más adecuados hay que partir de las necesidades de
cada grupo que recibe la información. Así, la comunicación interna busca informar a
empleados que no estuvieron implicados en el desarrollo del servicio, de forma que
lo comprendan y vean el valor que puede aportar a los clientes y usuarios, así como
encontrar nuevas cuestiones que no se han tenido en cuenta antes y que ayudarán
en la puesta en marcha e integración del servicio en la organización. El nivel de
detalle y la forma más adecuada (canal) dependerá de que se trate de directivos,
empleados de apoyo o de atención al cliente, pudiendo abarcar desde la
conversación directa hasta la conexión telemática vía internet o correo electrónico.
La comunicación externa por otra parte persigue informar a clientes y usuarios
acerca del nuevo servicio, de su papel y responsabilidades en el uso del servicio, de
forma que sus expectativas sean satisfechas al máximo durante la experiencia y
entrega del mismo. La elección de los canales es de gran importancia, y suele ser
objeto de planes de marketing, difusión y publicidad adecuados a la naturaleza del
servicio, pero que suelen hacer uso de los medios de comunicación social.
- Comercialización. Aplicable en el caso de los servicios ofrecidos por empresas
privadas, que tiene que ver con lo mencionado en el párrafo anterior sobre la
planificación de la publicidad y promoción. Los planes de marketing del nuevo
servicio se habrán ido trazando desde las fases tempranas de su desarrollo, y tienen
en cuenta la situación competitiva respecto a otros servicios y competidores, el
análisis detallado del proceso de compra y los criterios clave en la decisión de
compra de los potenciales clientes, por citar los aspectos clave. Tales planes de
comercialización suelen incluir también pruebas de comercialización con clientes
191
existentes o en condiciones favorables de mercado, que permiten obtener

información clave para la política de precios, lugares de comercialización y
promociones ligadas a la combinación de servicios o a grupos específicos de
clientes.
- Evaluación del servicio. Es la última fase para la puesta en mercado, e incluye la
monitorización del desarrollo y la puesta en marcha en tiempo real, y el comité de
desarrollo suele estar involucrado de uno u otro modo para corregir posibles
desviaciones desde las fases tempranas. Evaluar consiste también en supervisar el
servicio una vez puesto en marcha, para comprobar que la implantación logra los
objetivos que habían sido previstos durante el desarrollo, así como identificar los
pasos siguientes o acciones necesarias a tomar para mejorar el recién lanzado
servicio. La supervisión debe incluir la recogida de información de clientes y
usuarios, y en ella está involucrado normalmente el equipo de desarrollo y los
responsables del servicio. Cuando es aplicable o está implantado un sistema de
gestión de calidad, suelen realizarse auditorías del sistema de gestión de la
innovación para identificar desviaciones y adoptar acciones correctoras en la
organización que institucionalicen el aprendizaje y mejores dicho sistema de
innovación.

Al organizar el desarrollo de nuevos o mejorados servicios en forma de proyectos, el
responsable del proyecto juega un papel importante, ya que dirige y coordina al
equipo de proyecto y se asegura de establecer una comunicación fluida con los grupos
de interés afectados por el proyecto, tanto del interior como del exterior de la
organización. Otros directivos actúan como propietarios del proyecto o participan en
comités de seguimiento de los proyectos para asegurar una buena integración del
proyecto y de sus resultados en el sistema y procesos de la empresa.
Si bien la alta dirección es responsable de asegurar que la implementación de la
innovación responde y despliega la estrategia de la organización, es la dirección
intermedia la que habitualmente está más directamente involucrada, de forma que
conecta las estrategias y objetivos con la participación de empleados y expertos o
proveedores externos, evaluando la implementación y corrigiendo posibles
desviaciones. Los empleados, tanto en contacto con clientes como implicados en
procesos de apoyo, son quienes adoptan en última instancia las innovaciones
buscadas. Más que meros receptores, es necesaria su proactividad, adaptando las
tecnologías y modificando los procesos de trabajo diarios para que pueda tener lugar
una implementación efectiva de cualquier innovación. Ello requiere que dan
retroinformación temprana y certera a los directivos durante todo el proceso.

En relación a la articulación de proyectos de desarrollo, puede obtenerse más
información sobre cómo desplegar los objetivos en forma de paquetes de trabajo y
tareas en la amplia bibliografía sobre el tema, como por ejemplo en “A guide to the
project management body of knowledge (PMBOK guide)”. 5 ed. 2012. Existe una
192
amplia gama de métodos y técnicas asociadas a la gestión de proyectos, y aplicables en

función de su naturaleza, y se puede acceder a formación especializada e incluso
obtener certificaciones como director de proyectos en:
PMI (Project Management Institute) standard http://www.pmi.org/
• guidelines for project, program and portfolio management
IPMA (Project Management Association) best practices http://ipma.ch/
• project management methodology applied both public and private sector
organisation
Prince2 (Projects in controlled environments) http://www.prince2.com/
• Process based project management best practice and standard originally
developed for public organisation's large IT-project.
En relación con la adopción de tecnología, puede encontrarse una definición básica en:
• http://www.bridges-to-technology.com/page21.html
Para descripciones más extensas puede consultarse, en Chasm Institute:
• http://64.78.54.141/dnn/METHODOLOGY/TechnologyAdoptionLifeCycle/tabid/
89/Default.aspx
Puede encontrarse un informe de buenas prácticas relativas a programas de adopción
de tecnología, basadas en la experiencia de IBM, “Supporting Innovators and Early
Adopters -A Technology Adoption Program Cookbook”, Avi Alkalay, Chris Almond,
Jennifer Bloom, Amy Chow, Felicity Peters, Rich Rogers, Christopher Wyble; Red Paper
first edition December 2007:
• http://www.redbooks.ibm.com/redpapers/pdfs/redp4374.pdf
Para profundizar en el diseño de servicios orientados a clientes y ciudadanos, ver Flynn
N. 2012. 6th ed. Public sector management. Sage, London.
Otros métodos a tener en cuenta, que complementan la información incluida en este
apartado son:
• El análisis de los componentes de servicio. Consiste en identificar los componentes
de cada servicio, tanto desde el punto de vista del cliente como del proveedor. Así,
los clasifica en elementos clave, elementos de apoyo y elementos que aumentan
la oferta. Busca asociar cada tipo de elementos de servicio a las organizaciones
implicadas en la provisión del mismo (ver Figura 50).
• Blueprint del servicio. Es un diagrama de flujo que se usa para describir las
interacciones críticas entre el cliente y el proveedor. Es útil durante el diseño de
un servicio para su modelización, al ilustrar el proceso de prestación del servicio
desde la perspectiva del cliente, y definir su involucración durante el proceso. Ello
permite revisar e identificar puntos críticos en los que el servicio puede fallar, para
concebir contramedidas (ver ejemplo esquematizado en la Figura 51).
193
Competencias y
Elementos recursos
clave del De la propia
organización
servicio
Servicios de Competencias y recursos

De la propia organización
apoyo y/o de la red de socios
Oferta de servicio Competencias y recursos

De la propia organización
aumentada y/o de la red de socios
Figura 50. Análisis de los componentes del servicio.
Evidencia física y valor para el

cliente
Acciones del cliente / Invisible
Acciones del cliente
En el escenario / contacto
visible acciones del empleado
Tras el escenario (backstage) /

Contacto no visible acciones de
los empleados
Procesos de apoyo
Figura 51. Blueprint del servicio
194
• Canvas de modelo de negocio. Sirve para concebir y analizar modelos de negocio

(descrito en el capítulo 2, Figura 31). En el sitio web
http://www.businessmodelgeneration.com/ se puede acceder a una herramienta
web y información adicional sobre el método.
• Modelo Gap. Sirve para identificar objetivos de mejora del servicio mediante el
análisis de sus factores de calidad. Su propósito es diagnosticar para comprender
mejor los requisitos del cliente. Se basa en la idea de que las causas raíz de los
Gap535 se encuentran en los Gap1-4 (ver Figura 52), de forma que es sobre estos
últimos sobre los que hay que actuar. Este modelo se basa en los trabajos de Slack
N, Chambers, Johnson B (2003) “Operations Management” 2nd ed. London. Puede
encontrarse más información sobre el mismo en el libro: Pitman and Goffin K,
Mitchell R. (2010) “Innovation management. Strategy and implementation using
the pentathlon framework.” 2. ed. Palgrave Macmillan.
Cliente o Ciudadano
Experiencia Comunicación Imagen del

previa del “boca a oreja” servicio
servicio
GAP 4
Expectativas Percepciones
GAP 5
Especificación
de calidad
Ejecución del
GAP 1 servicio
Especificación de la
Concepto
organización sobre la
de servicio
calidad del servicio
GAP 3
GAP 2 Organización de Servicios
SERVICE ORGANIZATION
Figura 52. Modelo Gap de la calidad del servicio
En relación a los procesos de comunicación y comercialización puede consultarse el

capítulo 5 de: Maddock M. G., Uriarte L. C., Brown P. B. (2011), “Brand new: solving
35
GAP1: Diferencia entre las especificaciones de calidad del cliente y de la empresa proveedora, sea ésta
especificación formal o informal.
GAP2: Diferencia entre el concepto de servicio y la especificación de calidad de servicio de la empresa
proveedora.
GAP3: Diferencia entre la especificación de calidad del servicio de la empresa proveedora y la calidad
realmente entregada durante el servicio.
GAP4: Diferencia entre el servicio entregado y la imagen del servicio que ha sido comunicada o
prometida (en la publicidad o por otros medios).
GAP5: Diferencias entre las expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido.
195
the innovation paradox – how great brands invent and launch new products, services,
and business models”. Wiley: New Jersey.
Una guía práctica con herramientas sobre planificación, creación de propuestas de
valor y comunicación de proyectos de desarrollo es: Penna R. M. (2011), “The
Nonprofit outcomes toolbox. A Complete Guide to Program Effectiveness,
Performance Measurement, and Results”. Wiley.
4.6. Módulo de Personas, Cultura y Aprendizaje

La innovación es antes que nada una cuestión de liderazgo y cambio, inspirar a las
personas a encontrar nuevas formas de hacer las cosas mejor, un proceso de aprender
y desaprender. Este módulo sobre “Personas, cultura y aprendizaje” explica por qué la
innovación es cosa de todos, qué tipo de liderazgo y gestión son necesarios, cómo
desarrollar una cultura de innovación continua, y cómo apoyar el aprendizaje
organizacional y la gestión del cambio. Estos aspectos están en la base de todos los
procesos principales relacionados con las actividades y la estrategia de innovación. A
continuación se describe cada uno de ellos (ver Figura 53).
Personas, cultura y aprendizaje
Empleados y Cultura de
Liderazgo y Gestión del
tareas de innovación Aprendizaje
gestión cambio
innovación continua
Estrategia de Innovación
Proceso de Innovación
Ideación Selección Implementación

y Diseño
Figura 53: Módulo de personas, cultura y aprendizaje
Implicación de las personas en las tareas de innovación

La innovación, en su acepción más amplia, es un proceso de renovación estratégica
que da a cada persona de una organización la oportunidad de tomar parte en
196
actividades innovadoras, de forma que éstas se integren y lleguen a ser una parte de
las actividades diarias de todos.
La creatividad es una parte de la innovación, pero en el contexto de las organizaciones,
la eficiencia es más importante. La creatividad sin la habilidad para conducirla hasta la
ejecución, la captura de valor y la eficiencia no tiene sentido. Por el contrario, la
ejecución sin poner en juego la producción creativa sólo funciona en el corto plazo, ya
que la innovación y renovación son elementos esenciales para la supervivencia a largo
plazo de la organización.
Equilibrar creatividad y eficiencia significa tener en cuenta la necesaria renovación, a la
vez que hacer un uso eficiente de los recursos y la rentabilidad de las operaciones en
curso en el caso de empresas privadas. Mientras en las fases tempranas de la
innovación existe más necesidad de apertura de ideas y creatividad fértil, durante la
implementación de un nuevo concepto de servicio la eficiencia tiene una importancia
mayor, ya que es necesario poner las ideas en acción. Incluso en la innovación inicial se
requiere formalizar algunas actividades o procesos. Y también en el plano individual es
importante lograr el equilibrio entre ambos aspectos, ya que una persona puede por
ejemplo participar en diferentes equipos de desarrollo inter-funcionales con diferentes
funciones en cada uno.
Innovar requiere recursos, competencias y experiencias que se encuentran en
diferentes partes y niveles de la organización. Todas las personas de una organización
pueden jugar algún papel en procesos de innovación. Al describir el proceso innovador
en sus diversas etapas, hemos visto de los proyectos de innovación requieren personas
de perfiles diferentes, no sólo como responsables, supervisores o sponsors, sino
también para participar en los equipos de proyectos y en las diferentes fases de su
desarrollo. Existe además la necesidad de otras funciones de apoyo, tales como las
propias de las áreas de tecnologías de información o de recursos humanos.
Por supuesto, en la fase de ideación hay muchas formas de participar que van más allá
de sugerir nuevas ideas, algo que está abierto a todos. Participar en campañas de
ideas, talleres de generación de nuevas ideas o en grupos de mejora continua
requieren la implicación de muchas personas de la organización, además de requerir
tareas específicas en la gestión de tales procesos, desde el almacenamiento y
enriquecimiento, hasta su evaluación para desarrollar e implementar conceptos e
innovaciones. Promover la participación y motivación de todos los empleados en la
innovación requiere creatividad y esfuerzo permanente, difundir historias de éxito,
evaluar con agilidad las ideas generadas o comunicar con agilidad el progreso de las
ideas, conceptos e innovaciones de forma positiva. Pero ¿por qué es tan importante
implicar a todos en el trabajo de innovación? En primer lugar, porque cada empleado
es experto en su propio trabajo, y esto representa una gran oportunidad de mejorar la
eficiencia organizativa, la innovación incremental y el aprendizaje organizacional. La
rotación en los puestos de trabajo impulsa este efecto al permitir a cada persona
combinar experiencias y prácticas aprendidas en los diversos lugares, aumentando su
comprensión del sistema en su totalidad. En segundo lugar, implicar a toda la
organización y no sólo a unos pocos individuos multiplica las contribuciones a los
procesos de innovación. Y en tercer lugar, implementar innovaciones requiere
retroinformación al equipo de desarrollo para corregir desviaciones, anticipar la
197
solución de problemas para incrementar las opciones de éxito en el lanzamiento de las

innovaciones.
Si bien todas las personas pueden tomar parte en tareas de innovación, las
responsabilidades al respecto deben estar bien definidas. Así, en la alta dirección debe
estar claro quien o quienes tienen la responsabilidad última de toda la actividad
innovadora de la organización, tenga o no la denominación específica de director de
innovación. Todos deben conocer quién es tal persona, que tiene la misión de buscar la
mejor manera de gestionar la innovación en toda la organización. Pero además, la alta
dirección debe estar clara y públicamente comprometida con la innovación, de forma
que sea un ejemplo a seguir por mandos intermedios y el resto de la organización. Su
tarea consiste en desarrollar visiones compartidas sobre oportunidades futuras de la
organización y asignar personas y recursos adecuados para desarrollarlas y explotarlas.
Los responsables intermedios deben convertir tales visiones en objetivos prácticos y
realizables, desplegando las actividades de innovación en toda su extensión,
asegurando que todas las personas puedan aprender y contribuir de la mejor manera
al proceso innovador. Con frecuencia, y en función de la naturaleza del servicio y del
tamaño de la organización, suele existir un equipo de gestión de la innovación que es
responsable operativo del proceso innovador, organizarlo y desarrollar estructuras,
proyectos e implantación de las innovaciones. Por otra parte, es necesario que haya
personas dedicadas al desarrollo de nuevos servicios, adaptar la organización a nuevas
tecnologías y procesos para su lanzamiento e implantación efectiva.
Las personas dedicadas al contacto directo con el cliente y usuario son clave y Fuente
de innovaciones. Conocen las necesidades de los clientes directamente, sus
conversaciones, expectativas y percepciones. Deben estar representados en los
equipos de desarrollo multifuncionales, y su conocimiento de los servicios existentes
les hace adecuados para implementar nuevos servicios, así como para su
comercialización cuando se trata de servicios privados.
El reconocimiento y los incentivos económicos son elementos básicos en la motivación
de los individuos. Diseñar y aplicar sistemas de incentivos en las organizaciones puede
reforzar actitudes y comportamientos que apoyan la innovación, así como las propias
actividades innovadoras. Además, los sistemas de incentivos sirven para comunicar a
todos los miembros la importancia de la innovación y cómo el pensamiento innovador
es deseado en la organización. Al diseñar cualquier sistema de incentivos, hay que
asegurarse de conectar claramente las metas con las recompensas, que sea
transparente y sencillo, y que los indicadores36 y las recompensas apoyen realmente la
cultura y estrategia de innovación de la organización.Las metas de la organización
deben estar alineadas con las de los individuos, su desarrollo y aprendizaje, y además
es de gran importancia establecer reconocimiento e incentivos al trabajo de los
equipos, ya que la innovación es ante todo un logro colectivo. La Figura 54 es un
ejemplo de fijación de objetivos para un sistema de incentivos. Éstos no obstante
suelen requerir modificaciones durante su existencia, para evolucionar de acuerdo a la
cultura y el aprendizaje de la organización en la innovación, manteniendo un equilibrio
36
Ejemplos de indicadores pueden ser el número de ideas generadas, el de ideas implementadas, el logro
de objetivos de reducción de costes o de metas específicas de proyectos de desarrollo, y por supuesto la
implementación efectiva de innovaciones concretas.
198
coste-beneficio en su aplicación. Y es que los sistemas de incentivos constan de

diferentes elementos que son costosos de implementar y mantener, tales como las
formas de reconocimiento de la dirección, premios económicos, vacaciones o tiempo
libre para proyectos individuales, por citar algunos ejemplos.
Figura 54. Ejemplo de un esquema de incentivos a la innovación
Liderazgo y gestión
El liderazgo de las personas antecede la gestión de recursos y procesos. La innovación
se logra a partir de un buen liderazgo, no sólo de directivos, sino de todas las personas
implicadas en ella. Un liderazgo distribuido facilita una gestión compartida y eficaz del
proceso innovador.
Las organizaciones, normalmente orientadas al rendimiento y optimización de
procesos, se dotan de sistemas de innovación y a la vez no conviven bien con las
personas innovadoras, disruptivas y centradas en lo nuevo. Por eso el liderazgo de la
innovación requiere hacerse cargo de esta paradoja, y mantener comportamientos
resilientes para buscar la innovación y promoverla en la organización.
El liderazgo de la alta dirección significa en primer lugar crear una visión inspiradora,
que desafía a la organización a ir más allá de su rendimiento actual, propone e ilustra
hacia donde conducir la organización. Su papel también consiste en definir y adaptar la
estrategia de innovación, de forma que esté conectada con la estrategia operativa.
Debe guiar la evolución de la cultura organizacional, de forma que mantenga la
capacidad de cambio y aprendizaje, desde el ejemplo y coherencia personal.
Habitualmente, debe afrontar con habilidad, paciencia y persistencia la tendencia a
burocratizar procesos, la resistencia al cambio y el síndrome “not invented here”.
Asignar recursos apropiados y delegar la responsabilidad para mantener y mejorar los
procesos de innovación, y comunicarse con los grupos de interés dentro y fuera de la
organización son también tareas propias de la alta dirección.
199
Las responsabilidades anteriores deben encontrar continuidad en responsables o

directivos intermedios y en el equipo de gestión de la innovación (cuyo tamaño varía
en función de la naturaleza y tamaño de la organización) que puedan coordinar,
sincronizar y facilitar el trabajo y las actividades de innovación entre todas las áreas y
personas implicadas de la organización. Y hacerlo de forma que la cultura innovadora
encuentre expresión y se desarrolle, también desde el ejemplo, a la vez que los
procesos y prácticas se mejoran y adaptan a las personas (evitando la burocracia) para
desplegar las ideas generadas, conducir su selección y diseño, hasta la focalización en
los proyectos de desarrollo e implementación de la innovación. Su tarea es de apoyo y
servicio al resto de la organización, de forma que la innovación se traduzca en
actividades concretas en el día a día.
La selección y reclutamiento de personas para las tareas de innovación debe buscar
personas polifacéticas, que además de su conocimiento técnico y de mercado, tengan
habilidades para trabajar en equipos multi-funcionales, así como para resolver
problemas variados y complejos. La motivación hacia el cambio, asumir riesgos y
capacidad de renovación son también aspectos complementarios a tener en cuenta
durante el proceso de selección, en las entrevistas que se realicen. En todo caso, la
organización debe buscar la diversidad al incorporar nuevas personas, no tratar de
clonarse a sí misma, tendiendo a seleccionar personas similares al perfil medio
existente en la organización. Para ser innovadora, la organización debe reunir a
personas con diferentes perfiles y trayectorias, formación, cultura y experiencia. La
diversidad en los equipos desafía el statu quo y mantiene la tensión creativa necesaria
para innovar.
Cultura de innovación continua

Para que las organizaciones se renueven continuamente es necesario que su cultura
apoye la innovación. Pero desarrollar una cultura innovadora es un largo camino que
exige un proceso continuo de aprendizaje que cada organización debe encontrar y
recorrer. Aunque una cultura innovadora no garantiza en sí misma resultados
inmediatos, tiene ventajas claras. Y es que la capacidad innovadora constituye una
fuente de recursos que permiten mejorar la eficiencia de procesos y operaciones, e
incluso renovarlos radicalmente. También facilita utilizar y adaptarse a los desarrollos
tecnológicos que modifican sustancialmente las operaciones y la competencia. Pero
además, desde el punto de vista externo aporta una imagen positiva a la organización,
que facilita encontrar mejores socios, atraer a jóvenes con más talento o negociar
mejor con las entidades financieras, por citar efectos positivos claros.
La capacidad y cultura innovadora debe cultivarse en cuatro planos:
• Nivel de La organización. En las organizaciones innovadoras los individuos operan
con bastante autonomía, y la tolerancia a los fallos es un rasgo que se acepta
como inseparable del proceso creativo y necesario para el aprendizaje. Los
procesos de toma de decisiones son más participativos y la gestión se comparte en
mayor medida entre personas y equipos. Y en todo caso, la capacidad de innovar
requiere recursos financieros y tiempo, así como conexiones tanto dentro como
con otros agentes externos a la organización.
200
• El trabajo en equipo, que es un rasgo de las organizaciones innovadoras,

cultivando el espíritu de equipo y las buenas relaciones. Los equipos muestran más
efectividad que los individuos tanto en creatividad para generar ideas como en
eficiencia para desarrollar soluciones. Seguridad, confianza, apertura y aprendizaje
son condiciones que se dan en los equipos innovadores. En estos, no obstante,
también la claridad en tareas y objetivos es un buen punto de partida, aunque en
innovaciones radicales existe gran incertidumbre inicial, y se parte de unos retos
ambiciosos. Así, es necesario el apoyo mutuo y equilibrar los perfiles de cada
persona para que aporten de forma complementaria. Dado que innovar requiere
combinar diferentes ideas, los equipos deben ser hábiles en la resolución de
conflictos sin tener que recurrir fuera del equipo para resolver sus diferencias de
opinión. También deben combinar plena confianza en la competencia técnica de
cada miembro y a la vez flexibilidad para usar conocimiento del exterior. Aunque
los equipos multifuncionales son muy usados en diferentes fases del proceso
innovador (diseño, implementación…), también existen otros tipos de equipos. Los
equipos funcionales se usan para proyectos sencillos e innovaciones incrementales
de mejora continua. En casos en los que haya que ensayar otras formas de
estructurar nuevas ideas de negocio, equipos autónomos dirigidos por directivos
emprendedores pueden ser muy útiles. También equipos virtuales pueden operar
con agilidad entre miembros de diferentes ubicaciones y/u organizaciones
participantes.
• El nivel del individuo, cuya creatividad es un factor importante aunque no único.
Su conocimiento de la tarea debe complementarse con habilidades sociales
destacadas, de forma que la apertura, autoconfianza, flexibilidad, iniciativa,
habilidad para la reflexión y la acción, así como la asertividad y resistencia a la
crítica sean exhibidos por los individuos.
• El contexto de la tarea o trabajo que realizan. Y es que las personas que
consideran su trabajo retador y de contenido son más proclives a participar en la
innovación. Tareas exigentes, multidimensionales más que las rutinarias,
conducen a buscar y desarrollar soluciones innovadoras. Por eso el diseño de los
puestos de trabajo debe prestar atención al enriquecimiento de las tareas, de
forma que las personas dispongan de condiciones mínimas de bienestar y
seguridad.
A continuación se describen algunas Visión Estructuras
características clave de la cultura de una compartida flexibles
organización innovadora (ver Figura 55):
a) Visión compartida. Que expresa lo que es Clima
importante para la organización, y que Roles clave
creativo
aporta el impulso para desafiar el estatus
quo a la vez que minimizar la resistencia
al cambio. Quiere decir que existe una Procesos Foco
comprensión común del estado deseado eficientes externo
para la organización, que se construye de
Figura 55: Elementos de la cultura de
abajo hacia arriba más que de arriba
hacia abajo. Demasiado a menudo en las las organizaciones innovadoras
organizaciones es tan solo la alta
201
dirección quien participa en desarrollar visiones, dejando a los mandos

intermedios la tarea de concretarla.
b) Estructuras flexibles. Desde el punto de vista organizacional, es difícil combinar
jerarquías formales con estructuras flexibles. Las primeras se asocian a la
necesidad de contar con procesos estandarizados y eficientes, mientras las
segundas tienen más que ver con el trabajo de equipos que combinan
diferentes perspectivas y competencias para responder con agilidad a cambios
tanto internos como externos a medida que los proyectos de innovación
progresan. Ese carácter “ambidiestro”, de combinación de la exploración y la
explotación, es de gran importancia en la organización innovadora.
Gestor de • Rol formal

• Planifica, programar gestiona el proyecto y lidera el equipo de proyecto
proyecto • Necesidad de habilidades de comunicación, motivación, pensamiento

analítico y conocimiento sustancial sobre la materia
• Individuo que defiende una nueva idea o innovación en su etapa inicial
Campeón hasta que se inicia su desarrollo

• Precisa apoyo político en la organización, conocimiento de la estructura
organizativa y sus prácticas, así como habilidades de comunicación
• Individuo que actúa como repositorio de conocimiento tácito, sabe quién
Portero hace qué, busca información adicional y es capaz de conectar distintas

partes dentro de la organización e incluso con el exterior
• Necesita habilidades de comunicación y networking
• Directivo senior que apoya el trabajo de innovación y al equipo que lo lleva

Espónsor a cabo
• Necesita poder e influencia en la organización
Figura 56. Roles clave en las actividades de innovación
c) Roles clave (ver Figura 56). Son necesarios para promover y sostener el éxito de
las innovaciones, y son más bien individuos quienes juegan esos roles, aunque
en ocasiones pueden ser desempeñados por varias personas. Con excepción del
jefe de proyecto, los roles son básicamente de carácter informal, emergen en la
realidad de las organizaciones innovadoras como expresión natural de las
personas y el clima en el que operan. Un campeón es un individuo que usa su
poder para promover la innovación, de forma que las ideas o conceptos
progresen en sus etapas más tempranas, en las que es más difícil que
prosperen. El campeón cree en el potencial de una nueva idea antes de que la
organización esté convencida de su valor. Un portero es una persona que sabe
dónde se ubica conocimiento relevante para cada cosa dentro de la
organización, y a menudo actúa de puente entre las diferentes partes,
formando con facilidad redes de solución ante necesidades. En muchos casos,
202
el jefe de proyecto puede tener también funciones de campeón. Finalmente, el

sponsor es habitualmente un directivo senior que usa su poder para apoyar
innovaciones y a los innovadores.
d) Clima creativo. Ciertos ambientes son favorables a la generación y puesta en
marcha de ideas creativas. El tipo de comunicación, abierta, tolerante con la
diversidad y generadora de confianza, es clave para configurar un clima
creativo. La implicación de las personas, su motivación intrínseca por la tarea y
su deseo de contribuir a la visión a largo plazo de la organización son también
elementos importantes que forman el clima innovador. Disponer de tiempo
suficiente hace posible generar nuevas ideas, de forma que las personas
puedan organizar su propio trabajo, sin que por ello peligre la eficiencia en la
tarea.
e) Eficiencia de procesos. Que no es opuesta a la creatividad, ya que ambas
características, configuran procesos innovadores exitosos. Los procesos de
innovación de los servicios rara vez son claros, y precisan formas eficientes de
hacerlos más visuales y tangibles. Saber distinguir, trabajar y convivir tanto en
espacios de creatividad como en otros de eficiencia en procesos sistemáticos es
una de las claves de las organizaciones innovadoras.
f) Orientación externa. En forma de implicación de usuarios y clientes en procesos
de desarrollo y de interacción con proveedores y otros agentes. La innovación
es más y más un proceso abierto orquestado entre diversos actores en forma
de redes entre organizaciones asimétricas, asumiendo que no todo el
conocimiento relevante para cada oportunidad se encuentra dentro de la
organización.
Cambiar la cultura y
fortalecer su dimensión
innovadora es un proceso
Evaluación evolutivo, de lenta
transformación, y la
evaluación periódica del
Definir nivel
de objetivos
progreso (ver Figura 57)
sirve para hacer conscientes
y valorar los avances
Desarrollar
pilotos realizados, así como para
formular nuevas metas en el
nivel de innovación buscada,
Evaluación e identificar los valores a
promover para apalancar la
transformación. Encontrar
Figura 57. Ciclos en el desarrollo de la cultura innovadora historias de éxito pueden
usarse para inspirar otras
tareas y proyectos, reforzando la motivación y entusiasmo de otros equipos. Para
evaluar la cultura existen diferentes marcos de trabajo estructurados y cuestionarios
apropiados que pueden usarse por las organizaciones (en el apartado 2.1 se han
mencionado algunos de ellos), y cuando la complejidad y el tamaño lo requieren,
apoyarse en asesoramiento externo para ello.
203
Financiar proyectos de innovación

Desarrollar y mejorar nuevos servicios y mejorar los procesos y actividades
innovadoras también requiere recursos financieros. Se pueden concebir buenas ideas,
pero su maduración, desarrollo y especialmente su implementación requieren
financiación para su ejecución efectiva. Y tal financiación puede proceder de fondos
internos a la propia organización como externos, procedentes de instituciones y
programas de apoyo a la investigación, el desarrollo y la innovación. El problema de la
financiación de la innovación es común a todos los sectores, y no solo de los servicios.
Pero en este sector, muchas organizaciones no cuentan con los procesos establecidos
para movilizar y obtener financiación para la innovación, y las personas no están
habituadas a ello.
Existen varias entidades que ofrecen financiación de proyectos de innovación a escala
local, nacional o internacional, y el acceso a la información relevante de tales fuentes y
convocatorias (beneficiarios, actividades elegibles, convocatorias, requisitos, etc.) es
una de las tareas iniciales del proceso financiador externo. En todo caso, es importante
cuando se solicita la financiación de actividades innovadoras, argumentar
adecuadamente la motivación, metas e impactos de la innovación de forma clara a
todos los grupos de interés implicados. Los procesos de solicitud, preparación de
propuestas y criterios de adjudicación pueden variar en gran medida entre las
diferentes organizaciones. Desde el punto de vista de la cultura organizacional es
importante estimular a la dirección para establecer procesos que permitan a
empleados y técnicos solicitar financiación, tanto interna como externamente, de
forma que permitan desarrollar e implementar ideas de innovación. En el caso de la
financiación interna, los procesos de solicitud de financiación suelen estar conectados
a la evaluación y selección de ideas y proyectos de innovación.
Las personas de la organización deben contemplar la solicitud de financiación como
una parte natural del trabajo de innovación, y en ocasiones resulta necesario apoyar a
las personas que se ocupan de buscar financiación externa en la preparación de
propuestas competitivas. La actitud intra-emprendedora es muy valiosa y está
vinculada a la cultura de la innovación continua, ya que facilita la obtención y
asignación de financiación para la innovación, siendo ésta una tarea que requiere la
atención de empleados y directivos.
Aprendizaje Organizacional
Desde la perspectiva humana, podemos decir que innovar en una organización es un
proceso de aprendizaje, esto es, de crear cambios y también de adaptarse a ellos. Si
pensamos en el aprendizaje organizacional, nos referimos a los valores, creencias, y
habilidades de sus miembros, a las relaciones existentes en sus equipos de personas
así como a las prácticas formalizadas en la organización. Todo ello se materializa en
elementos físicos como documentos, estructuras organizativas y rutinas o
procedimientos de operación. Para desarrollar el aprendizaje organizativo, es
necesario comprender los procesos de aprendizaje en el plano individual, de los
204
equipos y de la propia organización, así como de los tipos de herramientas que pueden
emplearse en cada nivel
Las organizaciones y los equipos aprenden cuando lo hacen las personas que los
forman. Los procesos de aprendizaje se producen de manera que los datos procesados
se convierten en información contextualizada, cuya interpretación, tamizada por la
experiencia, se convierte en conocimiento de las personas, equipos y organizaciones
(Ver Figura 58). Para comprender las diferentes prácticas de aprendizaje, es útil
distinguir entre los dos tipos de conocimiento, tácito y explícito, cuyos rasgos
diferentes pueden verse en la Tabla 18.
CONOCIMIENTO APRENDIZAJE
Tácito / Explícito Personas
Individual / Organizacional Actores, Receptores
Interno / Externo
DECISIONES
PROCESAMIENTO
Experiencia,
Ordenar, Clasificar,
Criterio,
Contextualizar
Interrelación
INFORMACIÓN
Valor MENSAJE
DATOS
Complejidad Resultados
Figura 58. Transformación ampliada de datos en conocimiento y uso de éste, como proceso
básico de aprendizaje continuo (Fuente Gairín J., 2008)
Conocimiento Explícito Conocimiento Tácito

(fácil de compartir) (difícil de compartir)
Saber qué Saber cómo

Objetivo Subjetivo
Fácil de almacenar de forma escrita o Difícil de codificar y de explicar a otros
codificada
Creado a través de la práctica y la experiencia
Tabla 18. Características de los tipos de conocimiento
205
Entre las prácticas de aprendizaje individual relativas al conocimiento explícito se

pueden citar los cursos de formación y entrenamiento, los libros y manuales, los
procedimientos estándar de operación o las descripciones de procesos que sirven de
base para que las personas aprendan individualmente. Sin embargo, el conocimiento
tácito requiere enfoques de aprendizaje a través de la acción, como son la rotación en
los puestos de trabajo, la realización de ciertos proyectos, o la noción del aprendiz que
se asocia al aprendizaje en tándem o por observación y relación continua durante la
realización del trabajo, de forma que el experto y el aprendiz trabajan juntos para
transferir su conocimiento y experiencia. Para el aprendizaje individual es de gran
importancia el clima de apertura y de seguridad sicológica en la organización, de forma
que las personas desarrollen una motivación para compartir, crear cosas nuevas y
aprender continuamente.
Podemos definir el aprendizaje en equipo como la medida en la que sus miembros
buscan oportunidades para desarrollar nuevas competencias y conocimiento, aceptan
nuevos desafíos, asumen riesgos sobre nuevas ideas y trabajan en tareas complejas
que requieren competencias y conocimientos considerables. Los procesos de
aprendizaje en equipo incluyen adquirir y compartir conocimiento disponible en
alguna de las personas del equipo, generando conocimiento nuevo a través de la
colaboración, interacción, interpretación y evaluación de conocimiento, así como de su
integración. Algunos ejemplos de prácticas de aprendizaje en equipo incluirían la
retroinformación entre sus miembros, compartir lecciones aprendidas, realizar
proyectos de desarrollo inter-funcionales o talleres de generación de ideas. El
aprendizaje en el nivel de los equipos ocurre en la medida que se crea un clima de
compartir y existen capacidades de diálogo desarrolladas (escucha activa, suspensión
de juicios, aceptar y recibir juicios críticos, equilibrio entre indagar y declarar). La
diversidad (cultural, de perfiles, de formación, de funciones, de información), cuando
se aprende a ponerla en valor, impulsa en gran medida la capacidad de aprender de los
equipos. Para impulsar la capacidad de aprendizaje de los equipos, éstos deben ser
suficientemente pequeños y no estar sobrecargados de información y tareas, de forma
que puedan dedicar cierto tiempo a impulsar las rutinas de aprendizaje.
El aprendizaje en equipo ha tomado una importancia creciente en los últimos años,
frente a la noción de rendimiento de los equipos, o de aspectos tales como la toma de
decisiones en equipo. Ello es así posiblemente debido a los rápidos cambios del
entorno y de la fluidez o cambios en las configuraciones de los equipos dentro de las
organizaciones, lo que hace volver la atención en la dinámica por la que los grupos de
personas que comparten tarea adquieren mayor capacidad de respuesta que las de la
suma de sus miembros. Además, las dinámicas de aprendizaje de los equipos permiten
predecir en cierta forma la capacidad de las organizaciones para adaptarse al entorno
con respuestas innovadoras. Un modelo práctico para enfocar el aprendizaje en equipo
(Wilson, Goodman, & Cronin, 2007) considera éste en función de tres procesos
básicos:
• Compartir. Es el proceso por el cual el nuevo conocimiento, las rutinas o los
comportamientos llegan a estar distribuidos entre los miembros del equipo, y
éstos comprenden que otros en el equipo poseen dicho aprendizaje.
• Almacenar. Esto es, el cambio en el repertorio del grupo debe almacenarse en
la memoria. Tal almacenamiento es necesario para que el aprendizaje persista
206
en el tiempo, hasta tal punto que hay quien define el aprendizaje como la
habilidad para explotar conocimiento almacenado. De este modo, la clave de
este proceso está en cómo el conocimiento, lo aprendido, pasa a repositorios
de memoria o formas de almacenamiento que son usados en el aprendizaje
grupal. A este respecto, los sistemas de almacenamiento con capacidad de
indexar, filtrar y mantener el conocimiento presentan mayor eficacia para el
aprendizaje de los grupos que aquellos que no tienen esas capacidades. Pero
además, el conocimiento o las rutinas que ponen en juego conocimiento tácito
se almacenan más fácilmente en sistemas de memoria humana.
• Obtener. Este proceso quiere decir que los miembros del grupo pueden
encontrar y acceder al conocimiento para su inspección o uso subsiguiente.
Implica que ante un evento que afronta el grupo o uno de sus miembros, se
debe reconocer en primer lugar la necesidad de acceder al conocimiento
almacenado. En segundo lugar, el grupo o al menos uno de sus miembros debe
identificar dónde se encuentra almacenado ese conocimiento, y finalmente, el
grupo debe acceder al mismo.
La Figura 59 representa la necesaria interacción entre compartir, almacenar y obtener
como tres elementos
básicos para el
Compartir
aprendizaje en equipo
Compartir resulta
clave para un
aprendizaje robusto en
3 1 equipo, ya que impulsa
4 6 el almacenamiento en
memorias múltiples de
los miembros del
equipo (ruta 1 de la
5 figura), y además crea
Obtener Almacenar
una red más amplia de
2
personas capaces de
responder a una
petición y obtener así
Figura 59. Interacción entre compartir, almacenar y obtener en el
recursos de
aprendizaje grupal (Fuente: Wilson et al., 2007)
conocimiento
necesario (ruta 4).
Aunque parece claro que compartir favorece el almacenamiento (ruta 1), y que éste
afecta a la obtención (ruta 2), los bucles inversos también suceden, de forma que
obtener estimula nuevos almacenamientos (ruta 5) y compartir más conocimiento
(ruta 3). El almacenamiento de los aprendizajes en espacios accesibles al grupo
también conduce a compartir (ruta 6).
Mientras los planos del aprendizaje individual y grupal operan principalmente con
procesos de intuición e interpretación, el aprendizaje en el plano de la organización se
produce a través de los procesos de integración e institucionalización del
conocimiento. Así, la memoria organizacional se genera en forma de documentación y
diversos canales de comunicación, en muchos casos redundantes. Los rasgos más
207
importantes de una cultura organizacional que apoya el aprendizaje es el clima de

apertura, autonomía, ver los errores como fuente de nuevas posibilidades de
aprendizaje, así como una visión inspiradora, el compromiso, el cuidado mutuo y la
confianza.
La Tabla 19 muestra algunos ejemplos de prácticas y herramientas que facilitan el
aprendizaje en una organización.
Practicas y herramientas Objetivos de Aprendizaje

Equipos o círculos de • Aumentar competencias y habilidades para
arprendizaje afrontar nuevas tareas y desafíos
Comunidades de • Compartir buenas prácticas y conocimiento para
práctica mejorar el desempeño
Reunión interna • Compartir información y conocimiento, (crear
conocimiento)
• Convertir conocimiento tácito en explícito
(documentar)
Workshop • Compartir y crear conocimiento
• Convertir conocimiento tácito en explícito
(documentar)
Lecciones aprendidas • Aprender de éxitos y fallos
en proyectos (revisión) • Convertir conocimiento tácito en explícito
(documentar)
Rotación de puestos • Transferir conocimiento tácito a otras tareas y
contextos
Formación interna/ • Compartir información (y conocimiento)
externa
Grupo de expertos • Compartir y crear conocimiento
Grupos de desarrollo • Crear conocimiento
Bases de datos y • Capturar y almacenar información
sistemas de • Funcionalidades de indexar, flitrar y mantener
información
Intranet (foros de • Compartir información
discussion, blogs, • Construir una comprensión y discurso común
wikis)
Sistemas de incentivos • Motivar compartir información mediante
incentivos
Catálogo de expertos • Ayuda para encontrar expertos (conocimiento
tácito)
Tabla 19. Ejemplos de prácticas y herramientas para el aprendizaje organizacional
Los sistemas de gestión del conocimiento basados en tecnologías de la información y

comunicación han cobrado importancia como soportes de la organización para
codificar, compartir, aplicar y almacenar información y conocimiento (también en
forma de material multimedia) de forma eficiente. Para ello, es necesario organizar
una actividad permanente para filtrar, clasificar (indexar), almacenar y depurar
continuamente la información almacenada, de forma que pueda agilizarse el acceso a
conocimiento acumulado para su explotación en nuevas situaciones.
208
Gestión del cambio

Innovación y cambio son fenómenos que se solapan y se necesitan mutuamente,
siendo difícil observarlos de manera separada. La gestión del cambio aborda cambios
en prácticas y procesos organizacionales, mientras que el módulo de implementación
se centraba en la ejecución de los nuevos servicios. La gestión del cambio constituye
una perspectiva de dirección sobre cómo ejecutar cambios planificados, así como
afrontar de la forma más adecuada el cambio emergente (apoyándolo, canalizándolo e
incluso tratando de controlarlo).
No sólo en el sector privado gestionar el cambio es una competencia importante, sino
también en el sector público, donde los recursos son a menudo escasos, y la eficiencia
es un camino necesario que impulsa el cambio, de forma que ciertos servicios públicos
pueden competir con alternativas privadas, siendo sustituidos u operando en
cooperación. Ocurre también que entornos públicos estables se hacen más complejos,
y la burocracia debe evolucionar hacia sistemas de trabajo que en ocasiones se inician
en el sector privado. Por otra parte, las expectativas de clientes y ciudadanos son más
exigentes en términos de poder elegir y de la calidad de los servicios que reciben.
Los procesos de cambio planificados pueden ser usados en situaciones tan diferentes
como desplegar una nueva estrategia o para la mejora de la cultura organizacional, por
citar tan solo dos ejemplos. Pero no todo cambio sucede de manera planeada. El
cambio emergente simplemente sucede paso a paso sin un plan predeterminado. En el
caso de las organizaciones de servicios públicos, el cambio emergente puede surgir de
situaciones tan variadas como cambios en el clima político a escala nacional o local, o
incluso como consecuencia de crisis imprevistas por ejemplo de tipo ambiental
(terremotos, incendios, etc.), de salud de la población (epidemias) e incluso de origen
humano intencionado (acciones terroristas, incendios, etc.). Muy a menudo el cambio
que se produce de hecho es una combinación de ambos: cambios planificados y
emergentes.
Procesos de cambio planificado

Tradicionalmente la literatura de gestión empresarial ha abordado ampliamente la
gestión del cambio como un proceso planificado y estructurado. A continuación se
describe un proceso de este tipo (ver Figura 60).
1. Confirmar la necesidad y reducir la resistencia al cambio. Para reducir al mínimo la
resistencia al cambio es conveniente comenzar por argumentar la urgencia de
éste. Ello requiere emplear fundamentalmente argumentos positivos ¿qué nuevas
posibilidades, mayores oportunidades ofrece el cambio a las personas de la
organización? Es importante enfatizar la perspectiva de los empleados, y no sólo
los de la organización como tal.
2. Construir compromiso interno y externo. El paso siguiente es crear una visión
compartida, una estrategia para el cambio, ya que es de gran importancia
formular una visión inspiradora para todos los implicados. Para ello es vital
implicar a los empleados en el proceso de creación de esa visión. Conseguir su
209
compromiso con el cambio es más fácil cuando se da esa implicación, ya que la

argumentación clara se
genera en el propio
proceso de crear esa
visión. Y los procesos de
1. Confirmar
cambio exitosos crean 7. Proceso de necesidad y
cambio reducir
también resultados en el emergente resistencia al
cambio
corto plazo, lo que puede
lograrse por ejemplo
iniciando proyectos piloto 6. Evaluar y 2. Construir
a menor escala. El monitorizar el
cambio
compromiso interno
y externo
compromiso externo, en
especial en organizaciones
públicas, es vital, ya que 5.
3. Crear un plan y
responsables políticos, Institucionalizar
el cambio
asignar recursos
funcionarios y otros
grupos de interés tienen
4. Ejecutar el
poder e influencia sobre cambio
recursos económicos así
como visión para activar
cambios y visualizar
objetivos concretos. Los Figura 60: Proceso de cambio planificado
actores políticos a menudo
desean ver procesos de cambio rápido que sean eficientes en costes.
3. Crear un plan y asignar recursos. Los proyectos de cambio requieren considerar
las acciones apropiadas en el tiempo y movilizar recursos para asegurar que se
dispondrá del tiempo y recursos necesarios. La comunicación interna y externa, la
formación de los empleados, el desarrollo de nuevos procesos, prácticas y
procedimientos de operación requiere desplegar y reasignar acciones y recursos a
medida que se aborda su realización. Cuando los cambios involucran gran cantidad
de acciones y procesos con objetivos de cambio coherentes, se suele hablar de
programas de cambio que implican mejorar la coordinación para usar recursos
escasos y simplificar las tareas. Los programas de cambio suelen concitar mayor
atención interna y externa que los pequeños proyectos aislados, lo que puede
ayudar a una ejecución exitosa.
4. Ejecutar el cambio. Llevar a cabo pequeños pasos o acciones incrementales puede
reducir la resistencia y ayudar a refinar los cambios a realizar sobre la marcha. Las
prácticas propias de la gestión de proyectos hacen el proceso de cambio más
visible en la organización, así como más fácil de gestionar.
5. Institucionalizar el cambio. Integrar los cambios en los procesos de las
organizaciones de servicios con éxito requiere que las nuevas prácticas sean
incorporadas a las rutinas diarias de los empleados. Ello es un proceso de
aprendizaje, estandarización y adopción de tales nuevas prácticas, y requiere
abandonar prácticas antiguas tanto como aprender las nuevas. Los directivos
tienen la responsabilidad de asegurar que los procesos organizativos, sistemas de
información, incentivos, estructuras formales de la organización, y los sistemas de
gestión y recursos humanos apoyen los objetivos de cambio y aprendizaje.
210
6. Evaluar y monitorizar el cambio. El progreso de un proceso de cambio debe ser

monitorizado y evaluado para asegurar que se logran los objetivos del cambio y se
obtienen los resultados buscados. Deben recogerse datos sobre el progreso de los
cambios para su comunicación interna y externa, de forma que puedan ser usados
además para mostrar evidencias a los grupos de interés cuando es necesario. Tras
un proceso de cambio, debe continuar la monitorización y seguimiento de las
nuevas prácticas para asegurar que la organización no vuelve a las viejas formas
de operar.
Proceso de cambio emergente
Gestionar el cambio significa también prestar atención al cambio emergente. Desde el
punto de vista de la gestión hay que tener en cuenta dos cuestiones:
- Cómo sobrevivirá la organización e incluso usará en su beneficio las crisis
inesperadas
- Cómo apoyar y si es necesario redirigir los cambios emergentes de forma que
sea posible ser fiel y actualizar la misión y visión de la organización
El mejor momento para realizar cambios es cuando se producen crisis y amenazas
externas ya que entonces la resistencia al cambio es mínima. Resulta además de ayuda
una estructura flexible de la organización, el uso de diferentes prácticas de aprendizaje
y la familiaridad con los procesos de cambio planificados. Una organización no puede
estar preparada para cualquier posible crisis en todo momento, pero sí puede disponer
de más tiempo para prepararse para ciertas amenazas si se llevan a cabo actividades
de prospectiva sistemáticas. Por otra parte, una organización flexible que está
familiarizada con el cambio sobrevivirá mejor que otra burocratizada que se verá
paralizada ante las crisis. Crear entornos organizativos en cambio constante requiere
vigilancia permanente. Para ello se pueden emplear procesos de actualización anual de
la estrategia, encuestas a las personas y otros medios para evaluar y monitorizar los
cambios en las prácticas y la cultura de la organización.

De una u otra forma todos los empleados deben ser implicados en tareas de
innovación, en la creación de una cultura de la innovación y en el aprendizaje
organizativo de la misma. También el cambio organizacional afecta a todos, al ser de
carácter multinivel y atravesar todos los procesos de la organización.
La alta dirección tiene la principal responsabilidad en liderar y gestionar el trabajo de
innovación. Además cuenta con mayor posibilidad de influir y tener impacto en el
cambio cultural, inspirar a la organización a través de una visión movilizadora y la
asignación de recursos para llevar a cabo proyectos y crear sistemas de gestión que
apoyen el valor de la innovación. También cuenta con las mejores opciones para
acelerar el aprendizaje de la organización, motivar a compartir, crear y aprender más,
animar a la experimentación y estimular actitudes emprendedoras.
Los gestores intermedios asumen el cuidado de las actividades diarias de innovación y
el desarrollo de los proyectos. También tienen opciones para asignar recursos
concretos a tareas de aprendizaje de equipos e individuos, así como para dinamizar la
211
gestión del conocimiento (identificar, almacenar y facilitar medios para acceder a la

información generada por los equipos) en apoyo del aprendizaje organizacional. Un
equipo dedicado a la gestión de la innovación asiste y apoya en las tareas y procesos
de innovación a todos los anteriores. En muchas ocasiones la acción de agentes de
cambio internos, coaliciones de líderes y/o facilitadores externos resultan de gran
ayuda en los procesos de cambio.

Un texto sobre gestión de la innovación en el sector público, que incluye enfoques de
la innovación desde los empleados, la implicación de los ciudadanos y el liderazgo es:
• Bason C. (2010) Leading public sector innovation: co-creating for a better
society. Policy Press.
También puede encontrarse más información en:
• Davila, E., Epstein, M., and Shelton, R. (2006) Making innovation work: how to
manage it, measure it, and profit from it. Wharton School Pub.
• Goffin K, Mitchell R. (2010) “Innovation management. Strategy and
implementation using the pentathlon framework.” 2. ed. Palgrave Macmillian.
• The online guide/portal InnoSupport for SME companies about innovation
funded with support of the EC. (Innovation guide/ 4.1.2 Creative process and
creative product): http://www.innosupport.net/
Información sobre gestión de actividades no lucrativas puede encontrarse en:
• Green A., Hauser J. (2012) Managing to change the world: The non-profit
manager's guide to getting results. Jossey-Bass.
Y desde una perspectiva de gestión de la innovación corporativa:
• Goffin K, Mitchell R. (2010) “Innovation management. Strategy and
implementation using the pentathlon framework.” 2. ed. Palgrave Macmillian.
• Tidd, J., Bessant, B. & Pavitt, K. (2005) “Managing innovation: Integrating
technological, market and organisational change”, 3rd ed. Wiley. Chichester.
Para profundizar en roles importantes del proceso innovador:
• Kelley T., Littman J. (2005) The ten faces of innovation: IDEO's strategies for
beating the devil's advocate & driving creativity throughout your organisation.
Doubleday: New York.
La mejora continua (kaizen) para introducir pequeños cambios incrementales que
mejoren calidad y eficiencia, ha sido tratada en muchos libros, y puede encontrarse un
buen resumen en:
• Dailey K.W. (2005) The kaizen pocket handbook. DW Publishing,
Sobre gestión del cambio desde una perspectiva corporativa tradicional del cambio
planificado:
• Kotter J.P. (1996) “Leading change”. Harward Business School Press. Boston.
212
• Brown K., Osborne S. B. (2005) Managing change and innovation in public

service organisations. Routledge.
Para profundizar en nuevos enfoques participativos y de futuro:
• Holman P., Devane T., Cady S. editors (2007) 2. ed. The change handbook: the
definitive resource to today's best methods for engaging whole system.
Berrett-Koehler.
4.7. Evaluación de madurez del sistema de gestión de la innovación

Evaluar la madurez del Sistema de gestión de la innovación es una actividad que
conviene realizar antes de poner en marcha cualquier acción para su mejora. De hecho
es lo que se hace en cualquier organización, de manera más o menos formal y
estructurada. Evaluar la gestión de la innovación en una organización puede abarcar
tres dimensiones diferentes (ver Figura 61):
• Contexto. Situar el contexto de la organización y elegir el modelo o
cuestionario a emplear,
• Evaluación. Evaluar el estado actual tal como es percibido e identificar
objetivos deseables, y
• Relevancia. La relevancia de los diferentes aspectos del modelo o cuestionario
elegido para la evaluación permite relativizar aspectos menos aplicables a un
tipo de servicios, de organización o de contexto competitivo o público.
CONTEXTO EVALUACIÓN IMPACTO (Valor de la

• Tamaño de la empresa y • 4 Niveles de innovación contribución del
tipología por módulo: modelo)
• Naturaleza de la estrategia Rudimentario, Mejorado,
Buena práctica, Mejor • Mejor comprensión del
• Turbulencia del entorno entorno
práctica)
• Exigencia de innovación • Desencadena acciones
• Relevancia
internas (realizar
proyectos de innovación,
nuevos servicios, etc.)
• Influye en otros para su
acción (p.e. influye en
políticas públicas, etc.)
• Beneficios secundarios
Figura 61: Dimensiones de evaluación de la madurez en innovación
La primera dimensión consiste en hacer una pre-evaluación del contexto en el que

opera la organización de servicios, así como de la forma en la que está respondiendo
ésta para satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de interés
a través de la innovación, tanto en el momento actual como ante potenciales
213
demandas futuras. La segunda dimensión consiste en evaluar el estado actual de la

organización de servicios respecto a un modelo o descripción de buenas prácticas de
gestión de la innovación (la Tabla 20 recoge una matriz esquemática para hacer una
evaluación de acuerdo al modelo INNOSERVICE). Los resultados de este diagnóstico
guían a la organización a elegir los módulos y elementos que deben considerarse en
primer lugar para mejorar. Finalmente, la tercera dimensión permite priorizar o
relativizar la relevancia o aplicabilidad de los diferentes aspectos del modelo a una
organización de servicios concreta, a la vez que identificar el impacto que los diversos
ítems del modelo tienen en ella.
La implantación de prácticas de gestión de la innovación en una organización se puede
considerar un viaje, y el modelo INNOSERVICE puede servir de compañía y ayuda en
dicho viaje. La evaluación inicial conduce a la organización a responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es el nivel del punto de partida inicial en relación a la aplicación de
prácticas de gestión de la innovación descritas en los módulos del modelo
INNOSERVICE?
• ¿Dónde planea la organización de servicios estar o evolucionar respecto a la
aplicación de las prácticas de gestión de la innovación descritas?
• ¿Qué aspectos de la gestión de la innovación tienen mayor relevancia para esta
organización de servicios concreta?
• Comienzo
Rudimentario • No existen prácticas en aplicación
Práctica
• Existe motivación para aplicarlas
iniciada
Buena
• Existen prácticas en aplicación
Práctica
• Las prácticas en aplicación son revisadas y mejoradas

Mejor • Monitorización de prácticas
Práctica
Figura 62. Los cuatro niveles propuestos para evaluar la madurez o capacidad de innovación
El modelo de evaluación de madurez INNOSERVICE propone cuatro niveles de madurez

(ver Figura 62) en las que la organización de servicios puede ubicarse para identificar
su estado actual, y para marcar objetivos en un plazo determinado, en caso de que
214
quiera implementar prácticas de gestión de la innovación para mejorar su capacidad

de innovación.
La matriz de evaluación INNOSERVICE (Tabla 20) se divide en cinco bloques que
corresponden a los cinco módulos descritos en los apartados anteriores. Para hacer
una sencilla evaluación inicial, es suficiente ubicar o marcar el estado actual de la
organización respecto a las prácticas formuladas en cada módulo (cuya descripción
más amplia puede encontrarse en los apartados anteriores correspondientes), así
como los objetivos y otras consideraciones de relevancia que procedan. De este modo,
cada formulación será evaluada desde dos puntos de vista:
• El nivel de madurez actual
• El nivel de madurez esperado o deseado para la organización en un plazo dado
(p.e. un año)
• Más allá de los niveles actual y deseado, se trata también de valorar la
relevancia de cada práctica en la escala 1 a 4 para la organización de que se
trata.
De este modo, el proceso permite generar una tabla o informe gráfico de evaluación
que representa fortalezas, debilidades y áreas prioritarias de acción, y de este modo
ayuda a contrastar y reflexionar sobre la evaluación realizada dentro de la
organización, así como evaluar el progreso repitiendo el ejercicio.
La forma de realizar la evaluación puede variar desde la evaluación individual por la
persona más cercana a la innovación, hasta realizarlo en equipo involucrando a las
personas de varias funciones relacionadas con la innovación.
215
RUDIMENTARIA PRACTICA BUENA PRACTICA MEJOR PRACTICA

Nivel bajo (1) INICIADA (2) (3) Nivel alto (4)
Estrategia de - Estrategia no formalizada - Estrategia de innovación formalizada, alineada con las metas
Innovación - Estrategia de innovación no alineada con la estrategia de la estratégicas y objetivos de la organización
organización - Amplia comprensión de la innovación y de su aplicación
- Enfoque del concepto de innovación con poca amplitud - Alto compromise de la alta dirección, propietarios y consejo de
- Escaso compromiso de la alta dirección, propietarios y dirección
consejo de dirección - Responsabilidades claras en la gestión de la innovación
- Sin asignación clara de responsabilidades sobre gestión de
la innovación
Ideación - Generación de ideas no sistematizada - Generación sistemática de ideas
- No se usan diversidad de fuentes internas y externas de - Uso extensivo de diversas fuentes de innovación internas y
creatividad para generar ideas externas para generar nuevas ideas
- Ausencia de know-how sobre el proceso de ideación - Existe know-how propio sobre el proceso de ideación
- Sin motivación o incentivos para la ideación - Alta incentivación y motivación interna para la ideación
Selección y - No existe conocimiento para evaluar proyectos y realizar - Elevada competencia para evaluar proyectos y hacer análisis
Diseño análisis coste-beneficio coste-beneficio
- No existen criterios de selección claros ni herramientas de - Se usan criterios de selección adecuados y herramientas para
evaluación adecuadas evaluar de forma sistemática ideas y proyectos
- Demasiadas ideas
Implementación - Ausencia de apoyo y rutinas de gestión de proyectos - Elevada competencia sobre gestión de proyectos, rutinas y
- Ausencia de capacidades de marketing y de prueba de herramientas de apoyo para apoyar proyectos de implementación
conceptos - Elevada competencia para probar conceptos y gran capacidad de
- Dificultad para involucrar a clientes avanzados y usuarios marketing
tempranos - Amplia implicación de clientes guía y usuarios tempranos en el
proceso de implementación
Personas, Cultura - Desconocimiento de fuentes de conocimiento externo - Concienciación y uso de fuentes de conocimiento externo
y Aprendizaje - Falta de competencia para implicar a agentes externos - Gran capacidad y competencia para implicar a agentes externos
- Barreras en la comunicación entre unidades organizativas - Buena y fluida comunicación entre unidades organizativas
- Dificultad para identificar usuarios tempranos - Cultura y actitud abierta, flexible y adaptable hacia la innovación
- Actitudes y cultura conservadora - Estructuras y rutinas moldeables a la innovación
- Estructuras y rutinas burocráticas
- Inercia organizativa alta
Tabla 20. Matriz de evaluación de madurez en la gestión de la innovación del modelo INNOSERVICE
216
CAPÍTULO 5
EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR
5.1. Emprender en la sociedad del conocimiento

La prolongada crisis financiera internacional, de deuda pública y económica que ha
afectado a buena parte del mundo, con sus graves consecuencias sociales derivadas
del crecimiento del nivel de desempleo, la recesión económica que amenaza la
supervivencia de las empresas existentes y la pérdida general de calidad de vida de los
ciudadanos, sitúan las políticas de emprendimiento en centro de atención de
empresas, instituciones y de la sociedad en general.
Emprendimiento e innovación están unidos al crecimiento económico y a la renovación
industrial. Mucha de la actividad emprendedora involucra innovación, y los
emprendedores son críticos en el proceso innovador, siendo la capacidad
emprendedora un elemento clave para transferir conocimiento en el proceso de
comercialización. A menudo, las relaciones entre crecimiento, emprendimiento e
innovación tienden a ser más indirectas que directas, y aunque se han confirmado
evidencias históricas de su conexión, no conocemos con exactitud los mecanismos a
través de los que dichas relaciones tienen lugar (Dahlstrand A.L., 2010).
Las innovaciones de hoy rara vez son el resultado de un “genio emprendedor” que
hace un invento. Más bien, nuestra comprensión actual de la innovación la relaciona
con procesos sociales, y se basa más en hacer combinaciones entre tecnologías (i.e.
mecatrónica y biomedicina) y lograr polinizaciones cruzadas entre ellas. Es decir, que
consiste en combinar la tecnología con nuevos servicios al cliente, diseño y nuevos
modelos de negocio, e implica capacidad para organizar, crear redes y asumir el
liderazgo en esos procesos. En este contexto, el Proceso de Descubrimiento
Emprendedor (“Entrepreneurial Discovery Process”, (Foray, David, & Hall, 2009)) con
escala e impacto en toda una región, tiene su origen en la combinación de individuos
emprendedores y organizaciones más que con emprendedores individuales. Y son
varios los actores que originan y conducen el proceso de descubrimiento
emprendedor:
• Individuos emprendedores
• Empresas innovadoras y redes de empresas (i.e. clusters, asociaciones, etc.)
• Instituciones con el papel de movilizar la creación y diseminación de
conocimiento
• Líderes políticos visionarios que asumen riesgos e inspiran la unión de
esfuerzos en direcciones específicas (i.e. el Gobierno del Reino Unido, al
impulsar e incentivar los vehículos con bajas emisiones de CO2)
217
Todo ello hace más compleja la definición de “competencia emprendedora” en los

individuos, y nos habla de la dimensión social de dicha competencia. De esta forma,
resulta de gran importancia la capacidad de los individuos emprendedores para
“conectar” con el sentido colectivo del proceso emprendedor, y practicar un diálogo
constructivo con todos esos agentes, orientando su esfuerzo de manera sincronizada
con ellos.
Ello nos lleva a pensar en el ecosistema emprendedor (Figura 63), que representa la
interacción de los actores, los roles y los factores ambientales que afectan a la
actividad económica (Spilling, 1996) (Iansiti, 2004). La noción de ecosistema
emprendedor se basa en el punto de vista ecológico de la creación de nuevas
empresas, que estudia el dinamismo del emprendimiento y los múltiples actores y
roles que interactúan con el entorno y que pueden llevar a la creación de empresas
(Van de Ven, 1993). Desde esta perspectiva, consideramos el emprendimiento un
proceso en el que el emprendedor representa un rol, a la vez, de agente y resultado
dentro de este ecosistema. Así, el Ecosistema Emprendedor sería "el conjunto de las
relaciones complejas entre entidades (empresas, instituciones, redes) e individuos
emprendedores con sus entornos académicos, sociales, políticos y económicos".
Es por tanto la calidad de dicha interacción de los actores (grado de confianza,
cooperación…), sus roles y el entorno, lo que determina el desempeño y los resultados
en creación de empresas de una región. Hacemos referencia a un sistema dinámico,
desarrollado en una área geográfica particular, caracterizado por la interacción de las
empresas del mismo, las cuales intercambian información y conocimientos, servicios,
etc. a la vez que compiten. El entorno se caracteriza por disponer de ciertos recursos
territoriales que favorecen en mayor o menor medida la creación de Nuevas Empresas
de Base Tecnológica (NEBT), entre los que se encuentran aquéllos avanzados y
especializados para este tipo de empresas. Éstas tienen probabilidad mucho más
elevada que otras de carácter más tradicional de convertirse en “start ups” o empresas
de rápido crecimiento y presencia global.
5.2. El proceso emprendedor: de la oportunidad a la innovación

El emprendimiento no es un rasgo personal, una mentalidad o el rasgo cultural de un
grupo humano. Se trata por el contrario de una actividad discreta en el tiempo,
puntual o episódica, que aparece a partir de la presencia simultánea de una
oportunidad de negocio percibida y de un individuo que emprende. De este modo, se
puede definir el emprendimiento (Figura 64) como el proceso durante el cual, un
emprendedor descubre y explota una oportunidad de negocio para desarrollar una
nueva combinación de objetivos y medios37, de forma independiente o dentro de una
organización existente. En una sociedad cada vez más basada en el conocimiento, las
oportunidades están relacionadas con innovaciones asociadas a conocimiento
intensivo en un dominio o varios combinados.
37
La expresión “nueva combinación de objetivos-medios” se refiere a una nueva forma de hacer las
cosas, una nueva tecnología para resolver un problema o necesidad existente, o bien nueva tecnología o
manera de resolver una nueva necesidad.
218
Figura 63. Elementos del Ecosistema Emprendedor. Adaptado de (Isenberg, 2010)
219
Se entiende por emprendedor a aquella persona que está siempre buscando nuevos
retos, que siempre se plantea nuevos objetivos y trabaja por cumplirlos. Mientras que
empresaria es aquella persona que ve oportunidades de negocio, las lleva a cabo y se
centra en la sostenibilidad socioeconómica del mismo.
Por lo tanto, es claro que para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que
este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no
necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un
emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa. En este capítulo
nos referimos a la competencia emprendedora para referirnos a ambas perspectivas, y
por ello las definimos en este contexto:
Figura 64. El proceso emprendedor (Adaptado de Menzel, 2008)
• Emprendedor/Promotor como aquella persona que identifica una oportunidad de

negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha (empresaria).
• Intraemprendedor como aquella persona que pese a trabajar “por cuenta ajena”
en una entidad, empresa o corporación mayor, genera y lleva adelante productos
y servicios que, en cierta manera son pequeñas start ups y cuyos “inversores”
pueden ser la entidad para la que trabaja, otras adicionales o una combinación de
ambas.
Históricamente existen diferentes escuelas o enfoques para estudiar el fenómeno
emprendedor. Sin embargo, hay algunos factores comunes a todas las aproximaciones
para comprender el emprendimiento:
• El nexo individuo- oportunidad. Este ha sido uno de los focos de interés que se
trata de comprender: cómo es el proceso por el cual una persona identifica una
oportunidad para iniciar una nueva actividad empresarial, y qué hace diferentes
las percepciones de unas personas a otras. A este respecto, existen dos enfoques
220
bien diferenciados. Por un lado, la llamada escuela de “Descubrimiento de la

oportunidad”, concibe la existencia de la oportunidad como una realidad objetiva,
y trata de investigar cuáles son los rasgos clave de la persona emprendedora que
la descubre antes. Por otro lado, la escuela de “Promulgación de la oportunidad”,
que concibe el proceso emprendedor como un camino interactivo entre la
persona emprendedora, que en función de su percepción y acción crea la
oportunidad. En este caso, el enfoque es constructivista e incide en la acción y el
aprendizaje dinámicos.
• El riesgo emprendedor. Otro foco de interés tiene que ver con la manera de
percibir, asumir y gestionar el riesgo. Desde el punto de vista de los riesgos, el
proceso emprendedor tiene tres etapas: Identificación de la oportunidad,
explotación de la oportunidad identificada, y la gestión de la empresa creada para
ello. Una vez identificada la oportunidad, la manera en la que los emprendedores
perciben, asumen y gestionan los riesgos constituye un foco de estudio. No sólo
existe mayor propensión a asumir riesgos entre las personas emprendedoras
respecto a las que no lo son, pues también se han evaluado diferencias
significativas entre los propios emprendedores. Siendo los riesgos de diversa
naturaleza, los aspectos legales marcan también diferencias en cómo las
sociedades de diferentes países y culturas legislan para afrontar situaciones de
quiebra y sus repercusiones en la superación del “fallo al emprender”.
• Desarrollar la identidad como emprendedor. En muchos sentidos, emprender
consiste en construir la propia identidad, siendo ésta un elemento motivacional
propio y que atrae a potenciales inversores, clientes y socios. Desde esta
perspectiva, la supervivencia y crecimiento de la empresa depende de la habilidad
del emprendedor para construir una identidad social o nutrirse de una identidad
social preexistente en el entorno de la empresa.
Desde el punto de vista de los elementos e hitos clave del proceso emprendedor, cabe
distinguir también las siguientes nociones, enumeradas en orden cronológico:
a) Idea de negocio,
b) Plan de viabilidad, desarrollo técnico, investigación y desarrollo del producto,
c) Financiación a través de rondas sucesivas, usando desde fondos propios, capital
semilla, capital riesgo y financiación bancaria,
d) Modelo de Negocio, o combinación de factores a través de los cuales se crea y
captura valor en el mercado
e) Estructura societaria, sea o no de carácter familiar, de una empresa,
f) Crecimiento de la empresa y modelo o estilo de gestión aplicado.
Por otra parte, el estudio “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM) (Bosma, 2011)
constituye el esfuerzo más completo para comprender la relación entre el desarrollo
económico de los países y su actividad emprendedora. Proporciona datos
comparativos de una gran variedad de países sobre actitudes hacia el
emprendimiento, creación de nuevos negocios y desarrollo de los existentes, así como
sobre las aspiraciones de los emprendedores hacia sus negocios. Se basa en más de
180.000 entrevistas llevadas a cabo entre mayo y octubre de cada año en 54 países. El
modelo conceptual que subyace en el Proyecto GEM considera el impacto económico
de todas las empresas de un país o región. Además, relaciona el contexto social,
político y cultural con tres grupos de factores que caracterizan el entorno
221
emprendedor y coinciden con diferentes fases de desar rollo de países y regiones

desarrollo regiones::
economías basadas en factores de producción tradicionales, economías basadas en la
eficiencia de los factores de producción y economías impulsadas por la innovación. En
función de tales contextos, la proporción de emprendimiento impulsado por la
necesidad o por oportunidad percibida, varía, siendo superior este último cuanto
mayor desarrollo económico muestran los países.
¿Qué hace atractiva una oportunidad?

La pregunta sobre si una oportunidad identificada funcionará o no lo hhará ará está
presente en la vida de cualquier emprendedor. Emprender en serio una oportunidad
requiere, antes de elaborar un Plan de Negocio, realizar múltiples pruebas y contrastes
en el mercado. Son varios los dominios que deben considerarse al explorar e in cubar
incubar
una nueva oportunidad. El esquema de la Figura
igura 65 (Mullins, 2010) contempla cuatro
dimensiones relacionadas con el mercado y el sector que satisface sus necesidades,
tanto a nivel macro como micro, para evaluar y comprender la naturaleza y tipo de
oportunidad. Pero tales dimensiones enfocadas al análisis externo, deben combinarse
con una mirada cuidadosa al equipo emprendedor, a esas personas clave que se
encuentran en el centro del desarrollo de la oportunidad, sea dentro o fuera de
organizaciones existentes.
Figura 65 Dominios en los que una oportunidad se desar rolla, y que determinan su atractivo
desarrolla,
(Fuente Mullins, 2010)
El mercado y el sector en el que se ubica la oportunidad no son la misma cosa. Un

mercado consiste en un grupo de clientes actuales y/o potenciales con el deseo y
capacidad de comprar productos o servicios que satisfagan un tipo particular de
necesidades. Así pues, un mercado está constituido por compradores, sean personas u
organizaciones con sus necesidades, pero no son los productos ofertados los que
222
configuran el mercado. Por otra parte, un sector o industria está conformado por
vendedores, habitualmente organizaciones, que ofrecen productos o tipos de
productos que son similares y sustitutos próximos unos a otros. Pueden coexistir varios
sectores o industrias que sirven a un mismo mercado de necesidades, como es el caso
de los supermercados, los bares y restaurantes o las máquinas de “vending” para
satisfacer la necesidad de “comer entre horas” que tienen las personas que trabajan.
Esta distinción es importante, ya que valorar la medida en que un mercado es atractivo
para emprender una oportunidad de negocio es diferente a valorar lo atractivo de un
sector en el que se entrará a competir.
Por otra parte, es necesario considerar tanto la perspectiva macro del mercado y del
sector, como la perspectiva micro. Pero además, las claves para evaluar y desarrollar
los emprendedores y sus equipos humanos no se encuentran simplemente en sus
curriculum vitae o en valorar su carácter emprendedor.
Los siete dominios representados en la figura 65 no tienen la misma importancia entre
ellos, ni son aditivos en el sentido de poder evaluar su atractivo en una escala
numérica que permita sumar el atractivo total de la oportunidad. Tampoco es
suficiente con aplicar una lista de comprobación a cada dominio. La realidad es más
compleja, y una combinación inadecuada de situaciones en dichos dominios puede
hacer fracasar el intento de aprovechar una oportunidad. Por otra parte, cuando el
atractivo de unos factores es grande, ello puede compensar la debilidad de otros.
Existen oportunidades muy atractivas que pueden encontrarse también en mercados o
industrias poco atractivas en sí mismas. El marco de análisis reflejado en la figura
puede resumirse en el intento de respuesta a tres preguntas clave:
• ¿Son atractivos el mercado y el sector en el que se ubica la oportunidad?
• ¿Ofrece beneficios claros al cliente, a la vez que una ventaja sostenible sobre otras
soluciones para satisfacer sus necesidades?
• ¿Puede el equipo emprendedor lograr los resultados que busca y promete a
otros?
Pero ¿cómo puede evaluarse lo atractivo de un mercado? Hay que adoptar una doble
perspectiva.
Atractividad del Mercado: Perspectivas macro y micro
Normalmente se puede hacer recopilando datos sobre el tamaño del mercado a partir
de fuentes secundarias (publicaciones, prensa del sector…) que incluyan estimaciones
sobre:
• Número de clientes en ese mercado
• Volumen de dinero gastado por tales clientes en ese tipo de productos y servicios
• Número de unidades de productos relevantes u ocasiones de uso que se venden
anualmente
Dichos datos, recopilados en los últimos años permiten evaluar el crecimiento del
mercado y conocer estimaciones más probables sobre su evolución futura. Una vez
evaluado el entorno macro y sus tendencias a corto plazo (demográficas,
socioculturales, económicas, tecnológicas, regulatorias…) para determinar si el
atractivo mejorará o no en el futuro, es posible comprender si la oportunidad
223
evolucionará en un entorno favorable o el emprendedor deberá nadar

contracorriente. Pero este primer análisis “a vista de pájaro” debe completarse con
una inspección sobre el terreno.
Perspectiva micro del segmento de mercado
Con independencia del tamaño y crecimiento de un mercado, entrar en él implicará la
dificultad de hacer frente a competidores, ya que los clientes están satisfaciendo de
hecho sus necesidades, aunque no sea de forma óptima. En este sentido, no existen
“nuevos mercados” estrictamente hablando en términos de clientes. Pensar que “no
existe competencia” es ingenuo. Los emprendedores con más éxito identifican un
segmento o tribu de clientes mucho menor que el conjunto del mercado. Evaluar su
mercado en el nivel micro requiere buscar la respuesta a cuatro preguntas clave:
• ¿Existe un segmento o tribu de clientes en el que podamos entrar y ofrecer unos
beneficios indiscutibles que les inciten a comprarnos, o mejor aún, a resolver sus
dificultades a un precio que deseen pagar?
• ¿Tales beneficios, en la mente del cliente, son diferentes y superiores en algún
sentido –mejores, más rápidos, más baratos…- a los que actualmente ofrecen
otras soluciones? Y es que la diferenciación es crucial. Salvo pequeños nichos de
mercado locales que escapan al “radar” de los competidores, la mayor parte de los
productos similares fracasa.
• ¿Cuál es el tamaño de ese segmento o tribu de clientes y cuál su tasa de
crecimiento?
• ¿Es probable que si penetramos en dicho segmento ello nos dé opciones de
acceder a otros segmentos que podamos buscar en el futuro?
Para responder esas preguntas, habitualmente hay que combinar la búsqueda de datos
de fuentes primarias (hablar con potenciales clientes, usuarios tempranos,
prescriptores…) y secundarias (estudios de mercado, informes existentes en
bibliotecas, internet u otras fuentes) para determinar el tamaño del segmento y su
tasa de crecimiento.
Muchas oportunidades de negocio se frustran por insuficiente atención del equipo
emprendedor al nivel micro, siendo esto especialmente común en iniciativas de base
tecnológica. Al no identificar los primeros clientes concretos que comprarán nuestra
solución y por qué se beneficiarían de ella, y al ignorar cómo al entrar en ese segmento
se pueden crear opciones de crecer en otros, el riesgo de no aprovechar la
oportunidad se produce por un motivo doble:
• Sin generar beneficios diferenciales para los primeros compradores, la mayoría de
clientes de ese segmento o tribu no nos comprará, y
• Sin encontrar un camino para crecer en el mercado, la mayoría de los inversores
no invertirán.
La mayoría de los segmentos de mercado son simplemente demasiado pequeños para
sostener el crecimiento del negocio por mucho tiempo, aunque tales segmentos
pueden ser lo bastante atractivos para emprendedores que buscan establecerse en
mercados de nicho, sosteniendo una forma de autoempleo que se mantiene
"oculto"“al radar de competidores mayores y crece muy lentamente.
224
Del mismo modo que es preferible trabajar para mercados atractivos, también lo es
competir en sectores en los que la mayoría de empresas son exitosas y rentables, en
lugar de en sectores donde muchas empresas apenas sobreviven. Emprender
seriamente requiere competir sobre una base de ventaja sostenible de la que sus
competidores no disfrutan.
Atractividad del Sector o Industria: Perspectivas macro y micro
Una forma de estimar lo atractivo de un sector puede ser evaluar las fuerzas que
determinan la rentabilidad global de un sector industrial: Amenaza de entrada de
nuevos competidores, poder de compra de los clientes, poder de venta de los
suministradores, amenaza de otras soluciones sustitutivas y rivalidad competitiva
entre empresas del sector. El primer paso es determinar en qué sector o subsector
empresarial entraremos a competir, para pasar después a evaluar cada fuerza
mencionada y ver en qué aspectos es favorable o desfavorable. Cuanto más factores
favorables encontremos, mayor será el atractivo del sector. Lo cierto es que en la
mayoría de los sectores la competencia es intensa, pero no por eso debe abandonarse
una oportunidad. Simplemente requerirá profundizar en la diferenciación de nuestra
oferta y requerirá establecer cuidadosamente planes de acción para compensar los
elementos desfavorables del sector. Además, quizás otros aspectos de los elementos o
dominios a evaluar pueden compensar lo que el sector tiene de poco atractivo.
También en esta ocasión recopilar datos de fuentes secundarias será necesario, con
estudios del sector, composición y estructura de los actores que compiten en él, etc.
Pero eso indica tan solo una parte de la historia, ya que establecer contacto directo
con el sector será siempre necesario para comprender cómo funciona y la forma en
que evoluciona. Necesitamos saber que el sector tiene futuro y que no tiene riesgo de
ser barrido por una nueva tecnología en el medio y largo plazo.
Perspectiva micro del sector
Incluso si los clientes quieren comprar lo que ofrecen los nuevos actores y la mayoría
de las empresas del sector son exitosas, una nueva empresa no crecerá en el largo
plazo a menos que la ventaja comparativa inicial se mantenga en el tiempo y los
futuros nuevos competidores no puedan emularla fácilmente. Tampoco si el modelo
de negocio en el que se basa la nueva oferta no cuenta con viabilidad económica. Por
lo tanto, identificar y evaluar la sostenibilidad de la ventaja competitiva es necesario
para completar el análisis desde la perspectiva micro del sector.
Evaluar la sostenibilidad de la ventaja competitiva del nuevo negocio requiere su
análisis cuidadoso respecto a los competidores. Se trata de determinar si cuenta con
algún rasgo o factor clave que mejorará las posibilidades de mantener cualquier
ventaja que pueda tener inicialmente. Tales factores son:
• Presencia de elementos en propiedad que marquen alguna diferencia: patentes,
secretos comerciales u otros, que otras empresas no puedan duplicar o imitar.
• Presencia de procesos o sistemas organizativos superiores, capacidades o recursos
que otros tendrían dificultad para duplicar o imitar.
• Presencia de un modelo de negocio económicamente viable, uno que pueda
mantener un flujo de caja superior, una tesorería saneada. Este análisis requiere
prestar atención a otros elementos de detalle:
225
• Facturación, en relación al capital invertido, y los márgenes que pueden

obtenerse.
• Costes de adquisición y retención de clientes, así como el tiempo necesario para
conseguir clientes;
• Márgenes de contribución y su adecuación para cubrir los costes fijos de
operación del negocio;
• Características del flujo de caja, es decir, umbral de tesorería necesario para
mantener las operaciones (inventarios, pago de empleados, pago a
proveedores…), en relación a las condiciones de pago de los clientes y a los
márgenes que genera el negocio.
Existen fuentes para obtener información sobre la estructura económica de la mayor
parte de los sectores, tales como bases de datos empresariales, registro mercantil y
otras.
Para abordar todas las dimensiones anteriores, es de gran importancia contar con
experiencia de primera mano en el sector en el que se ubica la oportunidad. Los
emprendedores que conocen el terreno tienen respuestas para las preguntas
anteriores, y aquellos que no lo conocen deben encontrar a otras personas que tengan
esa experiencia. Las respuestas más importantes a todas esas preguntas no se
encuentran en internet, ni en los estudios más rigurosos. Las dimensiones micro, tanto
del mercado como del sector, son tan importantes, que incluso en mercados y sectores
atractivos desde el punto de vista macro, muchos nuevos negocios fracasan.
Resultados positivos de la investigación a escala micro del segmento o tribu de clientes
y del sector son mucho más determinantes que la naturaleza macro de ambos,
mercado y sector industrial.
Evaluación del Equipo Emprendedor
Más allá de llevar a cabo un buen análisis externo de las condiciones que rodean a la
oportunidad: mercado, sector, clientes que comprarán o diferenciación sostenible, lo
más determinante para el éxito del desarrollo y aprovechamiento de la oportunidad de
negocio tiene que ver con los valores y aspiraciones, capacidad y conectividad del
equipo emprendedor. Es eso, la capacidad de gestión, lo que más influye en la “calidad
del desarrollo de la oportunidad”. Por eso, más allá de examinar los historiales
profesionales, hay que indagar y trabajar en las cuestiones siguientes:
• ¿Encaja la oportunidad con la misión, aspiraciones personales y orientación al
riesgo del equipo emprendedor?
• ¿Cuenta el equipo, desde el punto de vista humano, con experiencia y know-how
en el sector, para llevar a cabo un desempeño o nivel de rendimiento elevados en
el desarrollo de esta oportunidad concreta, dados sus factores críticos de éxito?
Factores críticos son aquellos que, si se cumplen, está garantizado un rendimiento
elevado, aún cuando otras condiciones o factores no sean tan sobresalientes o
incluso inexistentes.
• ¿Está el equipo emprendedor bien conectado con clientes, proveedores y con
otros agentes del sector, de forma que se garantice que se dará cuenta
rápidamente de cambios o necesidades de cambiar el enfoque, que afecten al
desarrollo de la oportunidad?
226
Aspiraciones y valores del Equipo Emprendedor: Orientación al riesgo

Cada emprendedor trae a su empresa un conjunto de elementos que configuran sus
“sueño emprendedor” que define el tipo de cambio que quiere ver en el mundo, y que
comienza por sí mismo:
• Una misión que determina el tipo de negocio que quiere construir y a qué clientes
quiere servir,
• Un conjunto de aspiraciones, visiones y valores que guían el tipo y nivel de logro
que persigue
• Un tipo de orientación al riesgo que indica el tipo de riesgos a asumir y los
sacrificios que está dispuesto a hacer en la búsqueda de su sueño.
Todos esos aspectos configuran una imagen muy personal, original e irrepetible que
alcanzan en cada emprendedor un equilibrio específico, y que en todo caso es una
dimensión a cultivar y de la que ser consciente al configurarse el equipo emprendedor,
en el que sin duda están incluidos los inversores. Si es necesario acudir a financiación
externa (más allá de la procedente de familia, amigos y quienes estén los
suficientemente locos) para desarrollar la oportunidad, algo común en muchos casos,
hay que tener en cuenta algunos aspectos relacionados con ellos.
En primer lugar los inversores profesionales tienen su propia misión en términos de
mercados a los que desean servir, y es necesario seleccionar aquellos que se adecuen a
la naturaleza de la oportunidad de que se trate, a sus mercados y sector. En segundo
lugar, sus aspiraciones son normalmente bastante simples: obtener el máximo retorno
económico para ellos y para sus propios inversores. Ello conlleva crecimiento y en
última instancia venta del negocio, por lo que cuando se recurre al capital riesgo se
acepta la venta del negocio emprendido. Si el equipo emprendedor desea un negocio
propio que gestionar de forma independiente, no parece apropiado recurrir al capital
riesgo. En tercer lugar, los inversores profesionales conocen los riesgos que asumen, y
el historial de nuevos negocios que fracasan en relación a los que tienen éxito (no más
del 20%). Es por esto que el equipo emprendedor hará esfuerzos extraordinarios para
sortear las dificultades que con seguridad encontrarán. Los inversores quieren ver que
los emprendedores también arriesgan su propio dinero, del mismo modo que ellos
arriesgan el suyo.
Finalmente, en relación a las aspiraciones personales hay tres aspectos que todo
emprendedor debe preguntarse:
• ¿Cuáles son mis aspiraciones al desarrollar la oportunidad en relación al tamaño
de la empresa (ventas, beneficios, número de empleados, sedes, etc.)?
• ¿Qué papel quiero jugar personalmente en su desarrollo? Desde hacerlo todo,
gestionarlo, liderarlo, etc.
• ¿Cuánto tiempo quiero estar implicado en esta empresa?
Sobre la orientación al riesgo, curiosamente la mayor parte de emprendedores
exitosos no se perciben a sí mismos como personas propensas a asumir riesgos. Su
tarea consiste en descargar o distribuir riesgos entre proveedores, inversores,
propietarios de inmuebles o quienquiera asumirlos. En el fondo, la mayoría de los
emprendedores, de forma tal vez ingenua, solo ve pequeños riesgos, y cree confiado
que será de los pocos que superen las dificultades en su nueva empresa.
227
Capacidad de desempeño del Equipo Emprendedor en los Factores Críticos de éxito

de la Oportunidad
La experiencia y el recorrido vital que cada miembro del equipo emprendedor trae al
desarrollo de la oportunidad determina su capacidad de desempeño. La buena
comprensión de los factores críticos de éxito que son relevantes para desarrollar
adecuadamente cada oportunidad en el mercado y sector industrial en el que se va a
competir, sirve para contrastarlos con las competencias del equipo para responder a
tales factores. Así pues, las preguntas clave son:
• ¿Cuáles son los pocos factores críticos de éxito en el sector industrial en el que
competirás al desarrollar y explotar la oportunidad? ¿Qué evidencias puedes
mostrar de que has identificado dichos factores correctamente?
• ¿Puedes demostrar, con hechos pasados, que tu equipo en su conjunto puede
mantener un desempeño superior en cada uno de los factores críticos de éxito?
• Por el contrario, ¿Has identificado en qué factores críticos de éxito tu equipo no
está bien preparado, de forma que necesitas ayuda para completarlo?
Conectividad del Equipo Emprendedor en la Cadena de Valor
Los emprendedores que cuentan con una amplia red de relaciones a lo largo y ancho
de la cadena de valor del sector en el que se ubica la oportunidad están mejor
posicionados para calibrar el mercado siempre cambiante y modificar su oferta,
enfoques, operaciones, organización y procesos de forma que logre satisfacer las
necesidades de un entorno de negocios cambiante. Y es que el plan A no suele
funcionar tal cual; es necesario aprender rápido desde las fases tempranas de
desarrollo de la oportunidad para evolucionar tan rápido como sea posible hacia el
plan B que nos permitirá operar en el mercado de forma sostenible. Ello requiere
tenacidad, a la vez que flexibilidad para cambiar enfoques y curso de acción ante la
experiencia real en el plano micro del mercado y sector, así como de los cambios en
ambos. Los equipos emprendedores deben preguntarse cómo están conectados a
clientes, proveedores y entre los actores del sector para captar y actuar haciendo los
cambios necesarios sobre el plan inicial. Construir red de relaciones y confianza, crear
capital social en torno al mercado y sector son pues fundamentales para ello. Algunas
preguntas clave a este respecto son:
• ¿Cuáles son las conexiones de tu potencial negocio y de tus competidores en la
cadena de valor en la que operan? ¿Y cómo son las conexiones con empresas en
otros sectores que ofrecen productos sustitutivos de los tuyos? Asegúrate de que
dispones de nombres, cargos e información de contacto.
• ¿Cómo son las conexiones del equipo emprendedor “aguas abajo” de la cadena de
valor, entre distribuidores, clientes objetivo, tanto hoy como en el futuro? De
nuevo asegúrate de que dispones de nombres, cargos e información de contacto.
• ¿Cómo está el equipo emprendedor conectado con empresas competidoras y de
productos sustitutivos? ¿Dispones de nombres, cargos e información de contacto?
228
5.3. Emprendimiento corporativo

La actividad intraemprendedora
Tal como se ha mencionado, aunque el término emprendimiento se asocia
habitualmente a la creación de nuevas empresas, también puede usarse para referirse
a una función importante en el interior de las empresas existentes. Antes incluso de
que el concepto emergiera como un dominio de investigación diferenciado, diferentes
investigadores en el dominio de la estrategia empresarial (Miles & Snow, 1978) ya
pusieron de manifiesto que “el problema emprendedor” consistía en abordar la
cuestión básica de cuáles debían ser las direcciones que una empresa debía tomar y en
qué nuevos negocios debía entrar. La respuesta a estas preguntas determinaría el
dominio en el que la empresa desarrolla sus productos, los mercados en los que está
presente y los recursos necesarios. Tales esfuerzos son esenciales, ya que impulsan a
las empresas hacia nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. De esta forma,
el emprendimiento corporativo (Guth & Ginsberg, 1990) y el desarrollo de nuevos
negocios en el interior de la corporación (Burgelman, 1983) representan actividades
estratégicas importantes en el contexto de las empresas existentes, sean estas grandes
o pequeñas y medianas empresas.
El término intraemprendimiento (Pinchot, 1985) fue acuñado para denominar el tipo
de actividad emprendedora que tiene lugar en el interior de las empresas. Y los
intraemprendedores serían aquellas personas que asumen la responsabilidad de crear
innovaciones de cualquier tipo en el interior de una organización, que se pone manos a
la obra de transformar una idea en un producto terminado rentable, a través de un
proceso asertivo de asunción de riesgos para conducir tal innovación.
El emprendimiento corporativo se desarrolla normalmente en empresas grandes (más
de 250 empleados) o en ciertos sectores tecnológicos emergentes (i.e. TIC, Biociencias)
y tienen lugar a través de una variedad de actividades tales como:
• Fondos venture capital en empresas tecnológicas, asociados al mantenimiento de
cartera de inversión y opciones de compra sobre ellas.
• Incubación corporativa, con servicios de apoyo y acompañamiento de start-ups
• Políticas internas de diversificación y desarrollo de intraemprendedores
(formación, incentivos, etc.)
Sus objetivos varían desde la diversificación más o menos relacionada con el negocio
existente o la expansión geográfica, hasta la vigilancia de tecnologías emergentes para
acelerar su explotación cuando se comprueba su impacto en mercados y/o nuevas
aplicaciones.
El estudio de la actividad intraemprendedora se ha llevado a cabo a tres niveles:
individual (rasgos personales del intraemprendedor), organizacional (orientación
emprendedora de las empresas) y a nivel macro agregado. Desde esta última
perspectiva, sabemos que los intraemprendedores suponen menos del 5% de los
empleados por cuenta ajena y en la mayoría de los países esta proporción se
encuentra por debajo de la de emprendedores de nuevos negocios. También sabemos
que en los países desarrollados, la actividad intraemprendedora es el doble de la que
se da en países en desarrollo.
229
Desde el punto de vista organizacional, la “Orientación Emprendedora” (OE) ha sido

definida (Lumpkin & Dess, 1996) como la cualidad o el estado organizacional que está
caracterizado por cinco dimensiones de comportamiento:
a) Asunción de riesgos
b) Agresividad competitiva
c) Innova ción:: Propensión a introducir novedad a partir de la creatividad y
Innovación
experimentación.
d) Proactividad, relacionada con la perspectiva de orientación al futuro y
búsqueda de oportunidades que contribuyen a los esfuerzos de exploración de
las empresas.
e) Autonomía, referida a la acción independiente de los individuos o equipos qu
quee
son libres para investigar posibilidades sin la presión de las normas o
tradiciones organizativas que lo impidan.
Tales dimensiones han sido conceptualizadas y estructuradas para estudiar el
intraemprendimiento, y correlacionarlo con sus causas y consecuencias (rendimiento
empresarial, rentabilidad, innovación o crecimiento). Así, las empresas que exhiben
mayores cota
cotass de las dos primeras: asunción de riesgos y agresividad competitiva, se
muestran más efectivas para lograr explotar oportunidades de innovación. Mientras
que las empresas que muestran mejores comportamientos en las otras tres
dimensiones, son más efectiva
efectivass en la innovación a través de la exploración de nuevas
vías.
Intraemprender: un enfoque cognitivo

Por otra parte, han sido varios los autores que han reclamado la necesidad de un
enfoque “cognitivo”, que afronte el dilema de la confrontación entre las estructuras
formales de las organizaciones con la informalidad e intuición que requiere la actividad
intraemprendedora.
ntraemprendedora. Es necesario estudiar cómo el individuo da sentido a su actividad
intraemprendedora, y cómo los procesos de decisión colectivos y sus relaciones,
configuran un contexto organizacional que interactúa con los individuos. Se trata de
compren der los mecanismos
comprender
cognitivos que hacen a unas
organizaciones más
emprendedoras que otras.
Se dan tres paradojas
aparentemente irresolubles.
En primer lugar, la teoría
tradicional de la
organización está orientada
a crear entornos estables,
predecibles en su
rendimiento, que eliminen
comportamientos no
Figura 66. Rasgos de comportamiento de organizaciones autorizados, fuera de la
emprendedoras (adaptado de Jelinek, 1995) norma. Por el contrario, el
intraemprendedor está
230
sometido a la ambigüedad como fuente de oportunidad y a menudo crea una

complejidad impredecible para aprovechar oportunidades de cambio que la
organización tradicional trata de eludir. En segundo lugar, la organización empresarial
busca optimizar procesos “ignorando” toda distracción de las tareas principales
asignadas a las personas. Éstas están llamadas a evitar, por irrelevante a su función,
toda interpretación anómala de acontecimientos dentro o fuera de la empresa. Por el
contrario, el emprendimiento comienza por la “distracción” de una información que
permite interpretar una oportunidad a partir de una “anomalía”. Finalmente, se da la
paradoja de que las organizaciones más emprendedoras mantienen aparentemente,
ante el escrutinio de la administración de empresas, los mismos patrones organizativos
que las que lo son menos. No muestran diferentes jerarquías, procedimientos o
mecanismos de toma de decisiones. Es como si fuera necesaria una nueva forma de
estudio de su forma de ser intraemprendedoras.
Las organizaciones emprendedoras (Jelinek, 1995) muestran al menos tres
características centrales interconectadas: gestión compartida, alerta consciente de
anomalías, y una capacidad superior de absorción de la ambigüedad. Dichas
propiedades resultan de un uso diferente de la estrategia, los sistemas de gestión y la
cultura organizacional (ver Figura 66). La gestión compartida tiene que ver con un tipo
de responsabilidad aceptada por las personas, no sólo los directivos, para gestionar los
asuntos de la empresa, como si se diera una expansión del control más allá de los
jefes. No se trata de actuar unilateralmente, sino en estrecha cooperación con otros.
Tampoco es “gestión participativa” o democrática, sino un tipo de meritocracia en la
que prima la orientación a resultados más que al control, que en ocasiones es
centralización, y en otras descentralización. Sus miembros se muestran deseosos de
asumir una meta común antes que sus metas individuales, y se subordinan a una
especie de “comunidad de práctica”, no tanto al superior jerárquico. Se da un tipo de
asignación de recursos a través de un control social, una especie de filtro de contraste
que evalúa y mejora las propuestas, de forma que una iniciativa debe pasar varios
puntos de “venta interna”, en la que otros colegas deben “comprar” la propuesta, de
forma que puede ser modificada, mejorada e incluso parada.
Mientras la organización tradicional se orienta a reducir la ambigüedad para aumentar
la eficiencia, las organizaciones emprendedoras actúan con más tolerancia a ella y se
muestran más robustas afrontándola. Así, mientras la planificación detallada trata de
reducir la ambigüedad en la ejecución, las organizaciones emprendedoras hacen
planes muy esquemáticos que aportan contexto, pero son fácilmente modificados para
adaptarlos a la oportunidad y los cambios del entorno. Aunque esto puede aparentar
peor organización, no se experimenta así por las personas, que acoplan sus acciones a
través de una serie de conexiones compartidas que les permiten adaptar la acción a las
circunstancias en forma de “sistemas acoplados” a través de reglas, acuerdos sobre la
forma de aplicarlas, retroinformación y atención.
Gran parte del comportamiento de las organizaciones está guiado por la rutina, de
forma que lo nuevo e inusual se ignora como si de ruido se tratara. La alerta
consciente ante anomalías es un rasgo del comportamiento organizacional por el que
sus miembros están alerta a nuevos datos, relacionados con cambios y anomalías, y los
comparten ampliamente con quienes pueden usarlos, de forma que se intensifica la
interdependencia en la observación e interpretación del entorno. Aun así, existen
231
dificultades reales para distinguir el ruido de la información significativa, en especial

con información ambigua cuya interpretación no es sencilla. El “ojo inocente” a
menudo ve lo invisible para los ojos expertos, que perciben dde e forma sesgada en
función de su especialidad. Es el intercambio de perspectivas entre diferentes que son
conscientes de que lo son, lo que aporta sentido y da capacidad colectiva de
percepción de anomalías. Siendo éste un proceso profundamente social y di námico.
dinámico.
En lugar de aportar respuestas para afrontar mejor el conflicto o las paradojas
mencionadas entre la organización y el individuo emprendedor dentro de ella, la
investigación ha estudiado por separado el perfil del individuo emprendedor y por otro
estudiado
el “contexto organizacional” que favorece o inhibe el intraemprendimiento. Es
necesario una aproximación a la investigación que permita el diálogo entre ambos,
individuo intraemprendedor y org anización administrativa, de forma que se pueda
organización
avanzar en la lógica del conflicto. Se requieren métodos de investigación interactivos,
en vez de una serie de monólogos sin sentido, emitidos desde diferentes disciplinas o
especialidades. Por el contrario, el intraemprendimiento hay que entenderlo en el
contexto de procesos de negociación dentro de la organización en los que dos o más
entidades dialogan desde intereses y objetivos comunes y aparentemente diferentes,
para lograr un acuerdo o comprensión común de la oportunidad en dependencia
mutua, que conduzca a situaciones beneficiosas para ambos.
Figura 67. Ciclo de Aprendizaje Experiencial de Kolb, 1984
Finalmente, el entorno cultural en el que opera el intraemprendedor debe

considerarse porque afecta su percepción mutua y la forma en la que las personas
resuelven problemas y se reconcilian con los dilemas (Schein, 2004). Para iinfluir
nfluir o
cambiar la cultura de la organización o de un grupo, es necesario adquirir
conocimiento sobre dicha cultura, habilidades y actitudes, en definitiva hacerla
consciente para “aprender” sobre ella
ella.. El aprendizaje experiencial (Kolb, 1984) es un
232
enfoque antiguo y prometedor a la vez para promover culturas orientadas al

intraemprendimiento (ver Figura 67).
5.4. Aplicar los principios “Lean” a incubar oportunidades y emprender

nuevos negocios: Lean Canvas
Sabemos que la mayoría de las nuevas empresas que nacen, mueren durante sus
primeros años de vida. A pesar de la existencia de internet, cloud computing, software
libre, nuevas tecnologías de fabricación etc. que hacen más fácil el desarrollo de
productos, la mortandad de las nuevas empresas no ha variado mucho. Además, de las
nuevas empresas que tuvieron éxito, más de dos terceras partes acreditan que
tuvieron que cambiar drásticamente sus planes de producto y de mercado para
sobrevivir. Por eso ha crecido el interés por los principios “Lean” o de “actuar con
agilidad”, con el mínimo desperdicio al emprender nuevos proyectos y crear nuevas
empresas.
Lean Canvas es una aproximación o forma de trabajo para sistematizar el proceso de
incubar una oportunidad para pasar, mediante iteraciones, del plan A al plan que
funcione, antes de agotar nuestros recursos. Esto implica que, frente a la práctica
habitual de documentar la idea de negocio en forma de “Plan de Negocio”, es mejor
emprender desde el principio practicando tres movimientos:
• Documentar de forma rápida y sencilla el Plan A
• Identificar los “supuestos” o hipótesis más arriesgadas del plan
• Poner a prueba el plan de forma sistemática
Documentar de forma rápida y sencilla el Plan A. Todos tenemos buenas ideas, pero
en lugar de olvidarlas, hay personas que deciden trabajar en ellas, hacerlas evolucionar
hasta que funcionan. Cuando buscamos comportamientos emprendedores, queremos
decir que no se trata tanto de “seleccionar las buenas ideas”, como de “hacerlas
evolucionar hasta que funcionan”. Se trata de desarrollar una visión basada en la idea,
que se apoye en hechos y datos más que en la fe ciega en ella. Hay que aceptar que las
ideas o visiones de negocio iniciales se basan en asunciones o hipótesis no probadas.
Emprender Lean significa probar sistemáticamente y refinar la visión inicial.
Para eso se puede usar el “Lean Canvas”38 de Ash Maurya(2012) reflejado en el
cuadro de la figura 71, para capturar tus hipótesis de modelo de negocio. Aunque
como creadores nos centramos en “nuestra solución propuesta”, el producto de un
emprendedor no es “el producto o solución”, sino el conjunto del modelo de negocio
que podría haber tras él. Dado que el Plan A casi nunca funciona, se trata de reflejarlo
de forma rápida (15 minutos), concisa y portátil (en una hoja que puedes contrastar
rápidamente con cualquiera).
¿Y si me roban la idea? Este es uno de los temores más comunes. Pero lo cierto es que
la mayor parte de las personas no ven el potencial de la idea en la fase inicial y además
38
El Lean Canvas puede considerarse una versión simplificada y adaptada del Canvas de Alexander
Osterwalder aplicable a las fases iniciales de crear y desarrollar nuevas oportunidades y nuevas empresas.
233
no les importa. Reconocer que el “producto” que construyes como emprendedor es

“el modelo de negocio” resulta liberador, ya que tienes más opciones para su diseño
adap tándolo al mercado.
adaptándolo
Identificar los “supuestos” más arriesgados del plan

Crear un producto o solución exitosa consiste antes que nada en reducir los riesgos.
Los clientes van a comprarnos cuando tengan la confianza en que vamos a poder
resolver sus problemas, y los inversores nos concederán recursos cuando crean que
podemos con struir un modelo de negocio escalable, capaz de crecer. Y dado que
construir
emprender implica asumir riesgos, hay que afrontar los riesgos principales en primer
lugar
lugar.. En vez de comenzar por lo que vemos más fácil, menos arriesgado, se trata de lo
contrario: cuanto antes contrastemos las hipótesis más arriesgadas, consumiremos
menos recursos y aprenderemos más rápido. Y no hay que olvidar que el riesgo
principal al emprender es construir una solución que nadie quiere. Las tres etapas
(Figura 68) de cualquier start
start--up
p o nueva empresa en sectores tradicionales incluyen:
Figura 68. Etapas en la explotación de oportunidades

oportunidades. (Fuente: Maurya, 2012,
2012, p. 9)
9
1. Adecuación entre problema y solución ¿Estoy Estoy abordando el problema que

merece la pena resolver? Antes de invertir tiempo y recursos en crear un
producto o solución, tengo que asegurarme de que el problema elegido es
relevante. Es decir, responder las preguntas ¿Es algo que los clientes realmente
quieren? ¿Pagarán por ello? ¿Ese problema puede ser resuelto? Para ello,
puedo combinar técnicas de observación y entrevistas cualitativas a clientes, de
forma
orma que identifique
identifique las características mínimas que debe tener mi solución o
producto (“Producto Viable Mínimo
Mínimo”)
producto mercado ¿He construido u
2. Adecuación producto-mercado una
na solución que alguien
quiere? Una vez que sé que el problema elegido merece la pena ser resuelto
resuelto,, y
que he construido un Mínimo Producto Viable, tengo que comprobar en qué
medida mi solución resuelve el problema. Eso es lo mismo que comprobar si he
construido algo que los clientes quieren. Si es así, he logrado llegar a un hito
significativo en mi prproceso
oceso de emprender, tengo un plan que comienza a
funcionar, ya que tengo unos primeros clientes, contratos e ingresos.
234
3. Escalabilidad ¿Cómo acelero el crecimiento? Una vez que el producto encaja en

el mercado, he garantizado cierto nivel de éxito. Ahora el foco debo ponerlo en
el crecimiento, en la escalabilidad del modelo de negocio.
En las tres etapas representadas en la figura 68,
68, las dos primeras están centradas en el
aprendizaje a partir de una experimentación con clientes que me permita cambiar los
supuestos (pivotar, en terminología de Eric Ries (2012)
(2012) en función de lo que me dice el
mercado, mientras que la tercera se orienta al crecimiento, y los experimentos son de
optimización. Lo primero trata de encontrar un Plan que funcione, validando hipóte
hipótesis
sis
o partes del modelo de negocio. Mientras que la optimización trata de acelerar dicho
plan, hacerlo más eficiente. Para maximizar el aprendizaje, los experimentos deben ser
arriesgados, implicar cambios significativos, no incrementales como cambiar el ccolor
olor
del producto. Es como al plantear un diseño de experimentos: con pocas pruebas
busco aprender al máximo cambiando las condiciones drásticamente, cambios grandes
en el modelo de negocio, en los segmentos o tribus de mercado, en la “Propuesta
“Propuesta de
Valor Única
Única”..
En relación a la búsqueda y
obtención de financiación, es
importante buscar el momento
adecuado para la inyección
principal de fondos, y ese
momento llega una vez cubierta
la etapa 2, cuando sabemos que
nuestra solución atrae clientes,
está implicada en un mercado.
Por eso no merece la pena
dedicar el principio a elaborar
un Plan de Negocio para ir a
buscar financiación, sino por el
contrario, ir al mercado hasta
lograr evidencias de la
adecuación entre el mercado y
Figura 69. Ciclo Construir
Construir--Medir
Medir-Aprender
Medir Aprender (Fuente: la solución
solución propuesta.
Ries, 2012, p. 90)
Poner a prueba el plan de forma sistemática
Una vez trazado el Plan A e identificados sus principales riesgos tras las suposiciones
realizadas, es el momento de probarlas de forma sistemática. Probar las hipótesis
quiere decir hacer experimen
experimentos.
tos. Es simplemente método científico, siendo los
experimentos en este contexto ciclos de aprendizaje del tipo Crear Crear--Medir
Medir-Aprender
Medir Aprender
(Figura 6699)) desde el contraste con el cliente. La etapa de construir soluciones
(productos o servicios
servicios)) parte de un conjunto de ideas o hipótesis que sirven de base
para crear un objeto (código, prototipo virtual o físico…) que a su vez permite mostrar
la solución a un cliente para comprobar si las hipótesis se cumplen, y en qué medida.
Su respuesta la medimos usando datos cual cualitativos
itativos y cuantitativos, de forma que
235
aprendemos específicamente sobre la validez de las hipótesis y a concebir nuevas

acciones (ver secuencia reflejada en la figura 70).
Figura 70. Patrón iterativo de actividades que se repiten al incubar una oportunidad
(Fuente: Maurya, 2012, p. 13)
Cómo elaborar un Lean Canvas
Para elaborar la ficha del Lean Canvas (Figura 71) pueden seguirse las siguientes
etapas:
1) Dibujar un canvas en una sola sesión. El canvas inicial debe ser esbozado
rápidamente.
2) No es problema dejar secciones en blanco. El canvas está destinado a ser un
documento orgánico que evoluciona con el tiempo.
3) Sé conciso. Las limitaciones de espacio en el canvas son una manera de destilar
tu modelo de negocio hasta reducirlo a su esencia.
4) Piensa en el presente. Basándote en tu estado actual y lo que sabes ahora
mismo.
5) Utiliza un enfoque centrado en el cliente. Afinando sólo el segmento de clientes
puede cambiar completamente el modelo de negocio.
Para dibujar el canvas en una sesión, hay que recorrer la Figura 71 y completar la
siguiente información en la secuencia propuesta:
Problema y segmentos de clientes
1) Haz una lista de los tres principales problemas. Para el segmento de cliente
sobre el que estás trabajando, describe los principales tres problemas que
necesiten resolverse. Otra forma de pensar sobre los problemas es hacerlo en
términos de los trabajos que los clientes necesitan hacer.
2) Hacer una lista de las alternativas existentes. Documenta cómo crees que tus
primeros clientes que adoptarían tu solución abordan estos problemas en la
actualidad. A menos que esté resolviendo un problema nuevo (poco probable),
236
la mayoría de los problemas tienen soluciones que yyaa existen. Muchas veces
estas soluciones nos pueden venir de un competidor obvio.
3) Identificar las funciones de los usuarios que interactúan con este cliente.
4) Posibles primeros clientes que adoptarían nuestra solución. Indicar nombres
concretos.
Figura 71. Lean Canvas (Fuente: Maurya, 2012, p. 5)
Propuesta de Valor Única
Uno de los cuadros más importantes del Lean Canvas y también el más difícil de
acertar. Consiste en formular en pocas palabras p or qué eres diferente y cuál es el
por
valor de com pra,, lo que más llama la atención al cliente.
compra cliente
"Vender" es una conversación, y es muy difícil hacer eso con una sola frase frase.. Más
importante aún, la primera batalla no es ni siquiera vender, sino llamar la atención de
un cliente potencial. Tiene que destilar la esencia dedel producto o servicio en unas
pocas palabras. La propuesta de valor única también tiene que ser diferente y esa
diferencia tiene que importar. Para diseñarla, considera lo siguiente
siguiente::
• Séé diferente, pero asegúrate de que tu diferencia sea relevante.
• Centra tu objetivo en los usuarios tempranos o primeros adoptantes.
• Piensa en los beneficios finales. Céntra
Céntratete en los beneficios que tus clientes
obtienen después de usar el producto.
• Elije cui dadosamente tus palabras y aprópiate de ellas.
cuidadosamente
237
• Responder: qué, quién y por qué. Una buena propuesta única de valor tiene que
responder con claridad a las dos primeras preguntas, cuál es tu producto y quién
es su cliente. El "por qué" es a veces difícil de encajar en la misma declaración.
• Estudiar otras propuestas de valor únicas que consideres buenas.
• Crea un concepto de tono alto, con un grado de generalidad tal que generalice
una “categoría de producto o servicio”. Se utiliza para obtener rápidamente tu
“idea tras el producto” y hacer más fácil su propagación.
Solución
Esbozar la cosa más simple que puedas construir para hacer frente a cada problema.
Canales
El objetivo inicial de una start up es aprender, no escalar. Por consiguiente, en un

primer momento es suficiente contar con cualquier canal que te permita ponerte
frente a los clientes potenciales. Seguir un proceso de descubrimiento sobre cómo
entrevistar al cliente, y eso obliga a construir un camino hacia "suficientes" clientes
tempranos.
Flujos de ingresos y estructura de costes
En lugar de pensar en términos de tres o cinco años de previsiones, haz una

aproximación realista. En primer lugar, modela el camino que tiene que definir,
construir y poner en marcha tu Producto Viable Mínimo. Revísalo después de llegar
allí. Tu Producto Viable Mínimo debe abordar los problemas que vale la pena resolver.
Debes planificar para ofrecer un valor suficiente que justifique la carga de adquirirlo.
No necesitas una gran cantidad de usuarios para lograr el aprendizaje, sino tan sólo
unos pocos buenos clientes. Conseguir los primeros pagos es la primera forma de
validación.
Indicadores clave
Cada negocio tiene unos números clave que se pueden utilizar para medir como de
bien se está realizando. Estos números son la clave tanto para evaluar los progresos
como para identificar los puntos críticos en el ciclo de vida del cliente.
Ventaja Única
Una ventaja única real es algo que no se puede copiar ni comprar fácilmente.
Construir el Producto Viable Mínimo
El Producto Viable Mínimo (PVM), es uno de los conceptos clave en la filosofía “Lean”.
Hay algunas preguntas que hay que hacerse en una empresa en relación a su producto:
• Hipótesis de valor: ¿Mi producto o servicio responde a las necesidades-deseos

del consumidor? ¿Aporta valor?
238
• Hipótesis de crecimiento: Cuál es el motor de crecimiento de mi producto o

servicio? Es un crecimiento generador ó destructor de valor?
Para llevar a cabo el experimento y responder a estas preguntas, hay que llevar a cabo
un aprendizaje validado para la toma de decisiones y trabajar con la noción del
Producto Viable Mínimo (PVM) que es un primer producto, que podamos crear a coste
muy bajo y que aún muy imperfecto, esté sin embargo preparado para visualizar la
solución que aporta y ser lanzado al mercado con objeto de poder poner en práctica el
ciclo de feedback entero (Crear-Medir-Aprender) y probar así las hipótesis
fundamentales del negocio. El PVM requiere coraje para comprobar si las asunciones
del emprendedor se verifican.
Para aplicar el método científico a una nueva iniciativa empresarial tenemos que
identificar la hipótesis o suposición que hacemos sobre ¿por qué me comprará a mí el
cliente? Y que hay que probar. Son los elementos de más riesgo del plan de la start up,
aquellas partes de las que depende todo lo demás, actos de fe que hace el
emprendedor sobre su idea de negocio.
El ciclo Crear (construir)-Medir-Aprender (Figura 69) tiene dos fases diferenciadas, o se
produce
a) Fase de medición: Deberemos ser capaces de medir su impacto al ponerlo

directamente en contacto con el consumidor para evaluar sus reacciones. A la
hora de medir, lo más importante será ser capaz de determinar si todas las
mejoras que vamos introduciendo, o tiempo extra que vamos invirtiendo en el
desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Este método de
medición, o “Contabilidad de la Innovación”, nos permitirá ver si los ajustes del
“motor de crecimiento” están dando frutos y además crear hitos de aprendizaje
que sean útiles para el emprendedor-directivo para medir de forma rigurosa y
objetiva el progreso, frente al modelo de hito de producto. Para ello hay que elegir
indicadores apropiados, ya que es común elegir “indicadores vanidosos”, que
alivian nuestra mente y nos llevan a conclusiones parciales y erróneas, que no es
más que escenificar el teatro del éxito.
b) Fase de perseverar o pivotar: Finalmente, una vez medidos los resultados con los
indicadores correctos, indicadores accionables, seremos capaces de decidir con
conocimiento de causa si la estrategia elegida hasta el momento es correcta,
generadora de valor, de crecimiento y en su caso deberíamos perseverar en esa
línea de trabajo, o si por el contrario ha sido un derroche de energía que no ha
generado valor real. En este caso nos veríamos en la necesidad/oportunidad de
pivotar.
En contra de quienes afirman que el éxito de una empresa ha sido estar en el tiempo y
en espacio correctos, siempre hay muchos que están en ese tiempo y en ese espacio, y
frente a los que tienen éxito hay muchos que fracasan. Lo que diferencia una historia
de éxito de una de fracaso es que los primeros tuvieron la previsión, la habilidad y las
herramientas necesarias para descubrir qué partes de sus planes estaban funcionando
de forma correcta y cuáles no, y supieron adaptar su estrategia.
En este sentido, una de las lecciones más importantes del sistema de producción que
inventó Toyota, Lean Manufacturing, es el “gemtsi gembutsu”, que consiste en la
239
necesidad de basar las decisiones estratégicas en el conocimiento de primera mano del

cliente, para poder adaptar la estrategia lo antes posible.
¿Cómo saber si seguir perseverando o pivotar? La perseverancia está bien si somos
capaces de pivotar en el momento oportuno pero no tiene sentido si mantenemos la
misma estrategia que no ha demostrado ser capaz de generar valor ni crecimiento.
El objetivo de la contabilidad de la innovación es proporcionarnos datos reales sobre lo
que quiere el consumidor, para decidir sistemáticamente si la estrategia es la correcta
y si debemos perseverar o pivotar. El método no establece una técnica rígida ni
pretende eliminar el factor humano, la visión, la intuición, el juicio de la práctica del
emprendedor, sino defender un enfoque científico en la creación de start ups para
canalizar la creatividad humana de la forma más productiva. Considera Ries que no hay
mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar. Las
empresas que no son capaces de pivotar habiendo recibido el feedback del mercado se
pueden quedar atascadas en la “tierra de los muertos vivientes”, sin crecer lo
suficiente ni morir, consumiendo los recursos y compromiso de los empleados y
accionistas pero sin avanzar.
El fracaso es un prerrequisito del aprendizaje. Cuando un emprendedor no tiene una
hipótesis clara es casi imposible experimentar un fracaso total, y sin fracaso no suele
haber el impulso necesario para embarcarse en el cambio radical que requiere el
pivote o momento en que se decide cambiar de estrategia. La necesidad de considerar
si ha llegado el momento de pivotar se produce cuando experimentamos la
efectividad decreciente de los experimentos con el producto y la sensación
generalizada de que el proceso de desarrollo de producto debería ser más productivo.
La decisión requiere la reunión de todo el equipo.
Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar una hipótesis

fundamental sobre el producto, modelo de negocio y el motor de crecimiento. Hay
distintas formas de pivotar:
• Pivote de acercamiento: Cuando una característica del producto inicial se convierte

en el producto que realmente quiere el consumidor.
• Pivote de alejamiento: Lo que se consideraba el producto entero es insuficiente y

se convierte en una característica del producto final.
• Pivote de segmento de consumidor: Se confirma parcialmente la hipótesis de valor

del producto, pero se observa que el consumidor objetivo es otro.
• Pivote de necesidad de consumidor: Se confirma también la hipótesis de valor de

producto, el consumidor tiene un problema al que le podemos dar solución pero
quizá es distinto al inicial que creíamos o incluso podemos aportarle más valor del
que pensábamos inicialmente.
• Pivote de arquitectura del negocio: Como por ejemplo pasar de un mercado de

masas a uno más especializado con ciclos de ventas largos y costosos o viceversa.
240
• Pivote de captura de valor: Cómo vamos a monetizar el producto, formas en que se

vende y se cobra el producto.
• Pivote de motor de crecimiento: En ocasiones hay que modificar la estrategia de

crecimiento por distintos motivos.
• Pivote de canal: La misma solución básica o producto podrá ser suministrada por
distintos canales, cada uno con sus requerimientos y peculiaridades.
• Pivote de tecnología: La pregunta es si una nueva tecnología puede proporcionar

un precio o resultados superiores en comparación con la actual.
Algo interesante del método es que define un tipo de organización muy adaptativa a
los cambios y en continuo contacto con el consumidor. Hoy más que nunca, cuando los
cambios del mercado se producen a velocidad vertiginosa, es imprescindible la agilidad
que propone este método para crear organizaciones sostenibles, con perspectivas de
permanecer en el medio plazo.
5.5. La competencia emprendedora

Tras lo expuesto hasta ahora en este capítulo, parece claro que la actividad
emprendedora es de vital importancia en cualquier economía, tanto en su vertiente
externa o de creación de nuevas empresas como en su vertiente interna, de
diversificación y crecimiento de empresas existentes. Y más aún, se trata de un
aprendizaje social si pensamos en el conjunto del ecosistema emprendedor de
cualquier país o región.
La actividad emprendedora no es una capacidad innata en los individuos y sociedades,
sino que se puede aprender y desarrollar. Aprender a emprender es de vital
importancia y a ello debe contribuir en primer lugar el sistema educativo, pero
también el resto de actores del ecosistema. Es por ello que la noción de “competencia
emprendedora” suscita interés creciente en los últimos años, como objeto de estudio
pero sobre todo de aplicación.
Marco de la OCDE para su definición
La OCDE, a través de su proyecto DESECO, Definition and Selection of Key
Competences, finalizado en 2005, define la competencia en autonomía como: «la
capacidad de los individuos para controlar su vida de forma responsable y con sentido,
ejerciendo un grado de control sobre sus condiciones de vida y de trabajo». La acción
autónoma es necesaria para participar eficazmente en la sociedad y para progresar en
las diferentes esferas de la vida. Hoy día las posiciones (los roles) sociales no están tan
bien definidas como en épocas anteriores: es necesario en cierto modo crear la
identidad personal y el significado vital, y se requiere además una orientación hacia el
futuro. En los contextos actuales en que vivimos es muy necesaria la capacidad de
convertir las necesidades y los deseos en actos de voluntad, consistentes en tomar
decisiones, hacer elecciones y dirigir la acción. Esta categoría incluye tres
competencias clave:
241
• Capacidad de actuar dentro del marco general. Consiste en comprender patrones

en el contexto de las acciones y las decisiones, tener una idea sobre el sistema en
el que se vive. Esto significa conocer las estructuras sociales, la política, las
prácticas sociales, las reglas formales e informales, las expectativas, los roles, y
comprender leyes y reglamentos, conocer las normas sociales no escritas, los
códigos morales, los modales y el protocolo. Además consiste en identificar las
consecuencias directas e indirectas de las acciones y elegir entre distintas
posibilidades de acción, reflexionando sobre sus potenciales consecuencias en
relación a las normas y los objetivos individuales y compartidos.
• Capacidad de formar y llevar a cabo planes de vida y proyectos personales. Aplica el
concepto de «Project management» a los individuos. Requiere que los individuos
interpreten la vida como una narración ordenada, a la que pueden dar sentido y
propósito en un entorno cambiante, a menudo fragmentado. Asume una
orientación hacia el futuro que implica optimismo y desarrollo del potencial
personal, pero también un asentamiento firme en el ámbito de lo viable. Las
capacidades concretas que conforman esta competencia clave son: definir un
proyecto y fijar una meta; identificar y evaluar los recursos de los que se dispone y
los que se necesita (tiempo y dinero); establecer prioridades y seleccionar
objetivos; equilibrar los recursos que se necesitan para lograr metas múltiples; y
aprender de acciones pasadas, proyectar las futuras, hacer un seguimiento de
cómo progresan nuestros proyectos para hacer los ajustes pertinentes.
• Habilidad de definir los derechos, intereses, límites y necesidades. Es la capacidad
de afirmar los propios intereses como individuo y como miembro de una
comunidad. Requiere comprender los propios intereses; conocer las reglas y
principios por los que se rige una situación o sobre los que defender una posición;
y construir argumentos para lograr el reconocimiento de las necesidades y los
derechos y sugerir acuerdos o soluciones alternativas.
Por tanto, en esta propuesta se relaciona la autonomía como capacidad general de

actuar responsablemente, sabiendo lo que se hace y previendo las consecuencias, con
la capacidad de actuar formulando proyectos y no de manera casual o poco
premeditada, y por último, sabiendo elegir las metas adecuadas.
Formulación de la Competencia Emprendedora para el aprendizaje de adultos
La formulación de la competencia emprendedora en el contexto de aprendizaje de
adultos llevado a cabo en la iniciativa Team Academy Euskadi (Ruiz Fernández, 2014,
en edición)39 se realiza en cuatro sub-competencias principales:
a) Liderar un proyecto propio de desarrollo personal/profesional, comprometido con

el aprendizaje. La formulación completa de esta competencia es "Liderar un
proyecto propio de desarrollo personal/profesional situándolo en un contexto
39
Las descripciones incluidas en este apartado se basan en los trabajos realizados en Tecnalia por Javier
Ruiz durante la creación de la iniciativa Team Academy Euskadi durante el periodo 2005-2012.
242
social y comprometiéndose con su aprendizaje en diálogo generativo". La

adquisición o aprendizajes necesarios para poder hacerlo de manera eficaz y
eficiente serían:
• Ser proactivo, tomar la iniciativa en su desarrollo personal/profesional
• Alcanzar cotas progresivas de autonomía personal/profesional
• Gestionar el propio aprendizaje como fuente primordial de desarrollo integral
permanente (diario, contrato, creación de conocimiento tácito-explícito-tácito)
• Promover desarrollo personal, del equipo y de la organización
• Crear diálogos en equipo. Aprender en diálogo
• Ser responsable de sí mismos
b) Diseñar y ofrecer al cliente soluciones en diálogo y colaboración, estableciendo y
cumpliendo compromisos. La adquisición o aprendizajes necesarios para poder
hacerlo de manera eficaz y eficiente serían:
• Ser proactivos en la interacción con clientes
• Considerar y utilizar las necesidades del cliente (proyectos demandados) como
elemento tractor del equipo.
• Proponer y experimentar acciones y alternativas innovadoras, asumiendo los
riesgos que ello conlleva.
• Promover un marketing centrado en las experiencias, la relación y la
cocreación con el cliente, más que en productos y servicios.
• Soportar la frustración
c) Crear innovaciones en equipo poniendo en valor la diversidad. La adquisición o
aprendizajes necesarios para poder hacerlo de manera eficaz y eficiente serían:
• Realizar propuestas innovadoras construidas y asumidas por el equipo
• Confianza en el equipo y en el proceso
• Poner en valor la diversidad para crear cosas nuevas.
• Desear innovar
• Aprendizaje continuo y permanentemente actualizado. Vigilancia tecnológica y
de mercado/Conectar con los bloques de conocimiento existentes y las redes.
• Gestionar el conocimiento de tu equipo.
• Activar la posibilidad de generar situaciones de alta creatividad
• Formar (parte de) un equipo basado en la confianza, la aceptación de la
diversidad y el reconocimiento.
d) Lanzar nuevos negocios sostenibles - económica, social y medioambientalmente.
La formulación completa de esta competencia es "Lanzar un nuevo negocio
sostenible (económica, social y medioambientalmente) en ámbitos intensivos en
conocimiento". La adquisición o aprendizajes necesarios para poder hacerlo de
manera eficaz y eficiente serían:
• Delegar y aprovechar el conocimiento distribuido del equipo.
• Compromiso y responsabilidad (estadio de valores avanzado y apertura a
cambios sustanciales en mi vida)
• Desarrollar el negocio de forma abierta, más allá de las fronteras de la
empresa. (Compartir lo que sabe dentro y fuera -no ocultar-, desarrollar el
negocio en red, crear red social)
• Operar en la web 2.0
• Liderazgo, gestión y coordinación de equipo (Dirigir el despliegue y la acción).
243
CONCLUSIONES Y CUESTIONES ABIERTAS
A lo largo de los cinco capítulos de este libro se han descrito y confirmado los rasgos
diferenciales de la innovación en servicios, así como su creciente interés y complejidad,
debido a la diferente naturaleza de las actividades de servicio.
Mientras en el primer capítulo se introdujo la caracterización y clasificación de la

innovación en servicios desde la perspectiva macroeconómica, el segundo capítulo se
han repasado los modelos y métodos de gestión de la innovación desde una
perspectiva microeconómica, incluyendo una revisión de los conceptos teóricos más
significativos para explicar la competición por la innovación, así como los métodos más
significativos para gestionar la innovación. En el tercer capítulo se han descrito seis
casos reales de empresas de servicios, empleando las distinciones relativas a los
modos y dimensiones de la innovación en servicios que se presentaron en los capítulos
previos. Es en este sentido que han de realizarse más estudios en los próximos años:
observar y estudiar la práctica de las innovaciones que se producen de hecho en las
actividades de servicio, que dada su cantidad y variedad constituye un amplio campo
para el desarrollo futuro. En el cuarto capítulo se ha presentado una propuesta de
modelo de innovación aplicable al sector servicios, que supone una generalización para
aportar pautas, criterio y recursos adicionales para organizar más formalmente la
innovación en una gama variada de actividades de servicios, cubriendo los aspectos
más comunes o de las etapas previas al desarrollo de nuevos servicios (“front end
innovation”). Así, el modelo INNOSERVICE aborda los aspectos relacionados con la
estrategia de innovación, ideación, selección y diseño, implementación, y finalmente la
dimensión clave de las personas, la cultura y el aprendizaje colectivo de la innovación.
Si estudiar los modos de innovación en las empresas existentes permite comprender

mejor sus rasgos diferenciales, he considerado necesario también acercar la mirada al
proceso de nacimiento de nuevas empresas, ámbito en el que también los servicios
juegan un papel central. Es por ello que, pese a no constituir una dimensión habitual
en el estudio de la innovación en servicios, se ha dedicado el quinto y último capítulo
del libro a la actividad emprendedora. Dado que desarrollar la cultura emprendedora y
las competencias asociadas a emprender se ha convertido en foco de atención no sólo
de las políticas públicas, sino también de las estrategias empresariales y de otros
organismos intermedios público-privados, el libro finaliza con una propuesta de
formulación y desglose de las competencias a cultivar para emprender más y mejor en
cualquier ámbito, y por supuesto también en los servicios, donde la actividad
emprendedora es obviamente más frecuente.
244
Los estudios bibliométricos suponen una ayuda significativa para identificar y

comprender la evolución y tendencias futuras de cualquier materia, y por supuesto
también de la innovación en los servicios. O más bien de la innovación en servicios,
para la que se propone la denominación de “ciencia del servicio”. Ésta incluiría el
estudio de la propia innovación en servicios, en la gestión y la ingeniería (service
science, management and engineering, SSME), ámbitos ampliamente reconocidos
como un vector clave del crecimiento económico. La ciencia del servicio es por tanto
un área de investigación emergente que se ocupa del estudio de los sistemas de
servicios, que constituyen procesos de co-creación de valor dinámicos y configuran
nuevas combinaciones de recursos. Dicha ciencia del servicio puede concebirse como
una mezcla o integración de muchas áreas de estudio conocidas como gestión de
servicios, marketing de servicios, operaciones de servicio, ingeniería de servicio,
servicios informáticos, gestión de recursos humanos, servicios económicos, de gestión
e innovación y otros. Sería además un enfoque multidisciplinar que combinaría gestión
básica y teorías del mundo de la ingeniería.
A partir del año 2000 se ha observado un crecimiento sustancial de las publicaciones

científicas sobre innovación en servicios. Éstas pueden agruparse en dos grandes
ámbitos. En primer lugar estarían las aplicaciones de la innovación en servicios en la
sociedad, que incluye áreas tales como la salud y los servicios médicos, las TIC y la web,
y los servicios públicos como objeto de análisis. El otro grupo abordaría aspectos más
teóricos y básicos para la innovación en servicios, tales como la gestión, los
ecosistemas o la calidad del servicio. El conocimiento acumulado en ambos grupos ha
crecido muy rápidamente en la última década, y hay dos grupos de temas en particular
para los que se ha observado un mayor crecimiento del número de publicaciones:
ecosistemas, y tecnologías de la información y web. Este último grupo, sin ser el más
numeroso, se observa, según el método de análisis de redes de citación, que está muy
relacionado con la gestión de servicios (tema de mayor producción bibliográfica). Ello
se interpreta como que el empleo de tecnologías de la información e internet parece
tener un gran impacto en la gestión de negocios de servicios. Sin ser una observación
nueva, ratifica una vez más la importancia de las TIC en la innovación en servicios, y
confirma la fortaleza de este factor en nuestros días.
También se ha observado que la red global de conocimiento se constituye en torno a

Europa (más fragmentada en sus países) y Estados Unidos, seguido de países asiáticos
con cierta diferencia, si bien con mayor velocidad de crecimiento. Los principales
grupos de investigación se encuentran muy próximos, y una de las cuestiones que
pueden ser abordadas en el futuro es la cooperación para la investigación y el estudio
de los servicios, que podemos identificar como asignatura pendiente.
Dado que los principales retos que afronta la humanidad en el futuro, tales como el
envejecimiento de la población o la sostenibilidad del planeta tierra, deben ser
245
abordados principalmente desde los servicios, abordar programas internacionales de

colaboración parece idóneo y necesario.
This academic landscape and diagram could be useful in forming policies to promote
service innovation. As shown in our diagram, US is the hub of research in SSME, and
therefore, the other countries can learn from accumulated knowledge in US and
collaboration with researchers in that country to absorb and develop expertise and
capabilities in service science, engineering, and management. We propose creation of
an international collaboration program to solve global challenges such as the ageing
society and the sustainability of the Earth.
El análisis de las palabras clave de las publicaciones en torno a la investigación de la

innovación en servicios señala los temas específicos que suscitan mayor interés: casos
de estudio, industria de los servicios, calidad del servicio, orientación al mercado,
nuevo desarrollo de productos y gestión del conocimiento. Respecto a este último
aspecto, la gestión del conocimiento, se observa una tendencia que divide su estudio
en dos corrientes: la primera centrada en recoger, gestionar y controlar el
conocimiento existente, codificado en datos, cálculos y medidas, para lo que se centra
en el estudio y desarrollo de herramientas de ingeniería de sistemas y tecnologías de la
información. Su desarrollo y mantenimiento tienen un alto coste. La corriente,
posterior en el tiempo estaría orientada a la creación y compartición del conocimiento,
y es descrita también como de creación de sentido y de posibilidades de aprendizaje
desde la experiencia. Se centra en el estudio de experiencias subjetivas y construidas
socialmente, y el conocimiento evoluciona cuando las personas por ejemplo, resuelven
problemas conjuntamente. Esta línea, que no reemplaza la tradicional de los sistemas,
persigue complementarla con las dimensiones tácita y social para abordar problemas
relacionados con la innovación y el desarrollo de nuevos servicios.
Afortunadamente ya no es necesario abundar en la importancia de los servicios en la

economía, ni tan siquiera reivindicar que los servicios pueden ser el centro y origen de
innovaciones, ya que ambos aspectos han quedado ampliamente comprobados. Es
ahora tiempo de profundizar en la formulación y comprobación de ideas y conceptos
acerca de cómo operan los procesos de innovación en servicios, y cómo se pueden
mejorar. La investigación en este ámbito debe ser capaz de informar la práctica de las
organizaciones que proporcionan servicios, tanto privadas como públicas, así como
apoyar en el diseño y aplicación de políticas públicas para apoyar la innovación en
servicios. Los nuevos enfoques de la ciencia del servicio y al estudio de los sistemas de
servicio, junto a las nuevas prácticas de diseño de servicios demuestran que este es un
tema de vital importancia.
246
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260
Reseña del autor
Francisco Javier Ruiz Fernández (Bilbao 1958). Doctor en Ciencias Químicas y MBA, en
sus veinticinco años de actividad profesional ha trabajado en la universidad, la
industria y en centros de investigación
tecnológica, donde ha dirigido grupos de I+D+i
sobre organización industrial, gestión y sistemas
de innovación.
Ha trabajado en los procesos de innovación y

transformación organizacional de empresas,
analizado el papel de las redes locales/globales,
así como en el desarrollo del liderazgo y los
procesos de aprendizaje para la innovación en
entornos intensivos en conocimiento, ámbitos en
los que ha desarrolla actividades de investigación-
acción, participando además en redes y proyectos
internacionales, tanto en de la División de
Estrategias de Innovación de Tecnalia Research & Innovation como en el impulso de
nuevas iniciativas emergentes.
Entre sus actividades recientes cabe destacar la creación del Joint Institute for
Innovation Policies (www.jiip.eu) junto a Joanneum, VTT y TNO, así como Team
Academy Euskadi (www.teamacademy-euskadi.com), iniciativa para crear equipos
emprendedores y líderes innovadores. Ha sido formado como coach de equipos
emprendedores por Team Academy Finlandia (Jyvaskyla University of Applied
Sciences).
Autor de dos libros40, ha publicado más de cuarenta artículos en revistas técnicas y de

divulgación sobre innovación, gestión y calidad. Profesor de Innovación y
Emprendimiento en cursos posgrado de diversas universidades españolas, imparte
conferencias en Europa y Latinoamérica sobre emprendimiento, gestión de la
investigación e innovación.
40
Su libro anterior aborda nuevos métodos de intervención participativa a gran escala como formas de
innovación social (se puede consultar en: http://www.bubok.es/libros/224179/La-nueva-facilitacion-
participativa). Anteriormente publicó con M. Sorli; ""QFD: Una herramienta de Futuro", ISBN 84-
88734-02-6, LABEIN, 1994
261

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