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“ CONSULTORIA ADMINISTRATIVA ”
I. LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
D. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
1. Definición de Consultoría
El primer enfoque adopta una visión funcional de la consultaría; según Fritz Steele:
“La consultoría es cualquier forma de proporcionar ayuda en el proceso o tarea,
donde el consultor no es responsable de ejecutar la tarea, pero está ayudando al que
la está desarrollando”. Asimismo para Peter Block: ‘Usted es consultor siempre que
está tratando de cambiar o mejorar una situación, pero no tiene control directo sobre
su implementación.
• Servicio profesional
A través de los años los consultores pasan por diferentes clientes y aprenden como
usar la experiencia de casos anteriores para ayudar a los nuevos clientes. Debido a
que han estado expuestos a diferentes combinaciones de circunstancias los
consultores aprenden a definir patrones generales y causas comunes de problemas.
Ellos también aprenden a como encontrar nuevos retos y oportunidades.
Adicionalmente los consultores disfrutan de mantenerse de frente a los nuevos
desarrollos en teorías de administración, conceptos, métodos y sistemas.
Debido a lo anterior la consultaría está esencialmente basada en la experiencia, en la
investigación o en ambas.
• Servicio de asesoría
Sobre todo el arte de la consultaría consiste en “que se hagan las cosas cuando no
se está a cargo”
• Servicio independiente
Servicio comercial. Aquel que practica la consultaría para vivir debe de cobrar
por el trabajo que proporciona a sus clientes. El consultor es un vendedor de
servicios profesionales y los clientes son compradores. Esto quiere decir que la
consultaría además de estar técnicamente justificada tiene que ser
financieramente factible y rentable desde el punto de vista comercial. Desde el
punto de vista del cliente, los beneficios de la consultoría deben superar los
costos en que se incurran por tal concepto. Desde el punto de vista del consultor
la consultaría debe de ser rentable.
Limites de la Consultoría
Los propósitos de la consultaría, desde el punto de vista de los clientes, pueden ser
descritos desde cinco razones básicas:
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Alcanzar los fines y objetivos de la organización
La tarea del consultor es como una ayuda profesional para poner al descubierto,
diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la
gestión y de la empresa
El término problema es usado para definir una discrepancia en relación con lo que
sucede actualmente y lo que debería de suceder. Entonces un problema puede ser
definido como algo relativo en términos de una diferencia entre dos situaciones.
Por las razones antes descritas los consultores no están muy contentos de ser
llamados “sanadores de problemas”. Ellos pueden ofrecer algo más que resolver
dificultades.
• Implementar cambios
“Agente del cambio”, es otro titulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y están
orgullosos de él. El consultor ayuda al cliente a comprender el cambio, adaptarse a
él e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno
en donde el cambio es constante. La importancia de ese propósito se ha
incrementado en el momento actual debido a la complejidad del entorno y el ritmo
vertiginoso y acelerado de los mismos cambios.
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• Facilitación de información
Fuertemente el cliente necesita más y mejor completa información para tomar una
decisión correcta. Puede tratarse de Información sobre mercados, clientes,
tendencias del sector, materias primas, proveedores, competidores, socios
potenciales, políticas gubernamentales y otras.
El consultor puede ser utilizado como un especialista en áreas donde el cliente esta
buscando un experto a corto plazo.
• Realizar Diagnósticos
Una de las principales fortalezas de los consultores es contar con las herramientas
para realizar diagnósticos. Los consultores pueden apoyar a la realización de una
gran variedad de diagnósticos relacionados con las fuerzas y debilidades de la
organización, tendencias positivas y negativas, potencial de mejoras, potencial
competitivo, diagnósticos estratégicos y organizacionales entre otros.
A menudo estos cambios ponen en mucha tensión a la gente, puesto que serán
afectados los hábitos de trabaja así como las relaciones interpersonales. En tales
situaciones el consultor podrá aportar conocimientos, experiencia y asesoramiento
tanto en la parte técnica que se está modificando, como en la manera de abordar las
relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación, la promoción del trabajo en
equipo y otras esferas del comportamiento humano y organizacional.
QUE VINCULA LA
NATURALEZA DE
LA GESTION O EL
perfeccionamiento para el PROBLEMA
empresarioDEy LA
sus colaboradores. El empresario y sus
colaboradores pueden ser entrenados para que usen nuevos métodos y sistemas
EMPRESA QUE
probados por el consultor, deAFRONTA EL que los asimilen y se vuelvan autónomos en
tal manera
CLIENTE CON LA
su uso posterior.
FORMA DE ANALIZAR
Y RESOLVER
ESE PROBLEMA
• Proporcionar consejería y asesoría personal
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DIMENSION HUMANA
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La consultoría y la solución de problemas
Existen un sin fin de causas que originan problemas, entre las que podemos
mencionar:
• quejas de clientes . lentitud de acción
• mercadeo y ventas
• gestión de personal
• organización y métodos
• gestión financiera
• producción
• administración y organización generales, análisis y diseño estructural
• reducción de costos
• mejoramiento de la productividad
• fusiones y adquisiciones
• transferencia de tecnología
• cambios en el medio ambiente
• competitividad
• técnicas de intervención
• aprendizaje mediante la acción
• diagnósticos
• metodologías de análisis y solución de problemas
• gestión de la calidad
• técnicas de creatividad e innovación
• cambio en las practicas de negocios
Servicios sectoriales
Servicios complementarios
* Capacitación
* Realización de investigaciones de mercado
* Encuestas sobre el gusto de los consumidores
* Reclutamiento de personal
Los consultores administrativos se están comportando como otras profesiones:
buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un
conjunto de servicios coherente y completo.
Generalistas
Especialistas
Consultores independientes
– profesores consultores
Los cambios que han experimentado los mercados y las empresas en las últimas
décadas han tenido una repercusión en las profesiones que les prestan servicios
Consultoría y capacitación
1. en la consultoría moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales
objetivos. al elegir sus métodos y colaborar con el cliente, el consultor se
propone transmitir sus conocimientos prácticos y experiencia personales al
cliente.
Consultoría y capacitación
1. muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros
establecimientos docentes y de capacitación como profesores o capacitadores
a tiempo parcial.
2. a la inversa, cada vez son mas los profesores y capacitadores que practican la
consultoría simultáneamente a la enseñanza y a la capacitación
La consultoría y la investigación
La experiencia muestra que construir dicha relación no es fácil. Para lograr éxito
ambos el consultar y el cliente deben de estar al margen de factores humanos y
culturales que afecten dicha relación, así como de los errores que pueden surgir
cuando ambos estén trabajando juntos en el proyecta. Ellas deben de estar
preparados para realizar un esfuerzo especial y mantener una relación de
comprensión y veracidad que haga posible la intervención de un profesionista
independiente. No hay otra opción.
1. Definición de expectativas
En primer lugar debe de estar bien definida la razón por a cual se llama al consultor.
Un empresario que necesita la ayuda de un consultor no debe de reconocer
únicamente que necesita dicha ayuda, sino definir el problema que desea resolver.
Antes de aceptar el proyecto el consultor debe de estar seguro que está de acuerdo
con a definición del problema por parte del cliente.
Hay muchas razones por las cuales es posible que la definición del problema por
parte del consultor sea diferente de la del cliente. Frecuentemente los empresarios
están inmersos en una situación particular, o bien han creado el problema por ellos
mismos. Ellos pueden percibir los síntomas pero no los elementos clave.
La comparación de la definición del problema por parte del cliente y del consultor
descansa sobre la base de una relación de trabajo y una mutua creencia sobre el
proyecto y su duración. Esto requiere discusión. Ambos deben de estar preparados
para hacer correcciones sobre sus definiciones iniciales del problema y tener un
consenso de opinión sobre la definición que resulte satisfactoria para ambas partes.
Resultados a alcanzar
3. El sistema cliente
Los consultores deben saber que al trabajar en la organización del cliente ellos
pueden descubrir relaciones muy complejas y recónditas. Ellos pueden encarar
conflictos, esperanzas, respeto, falta de respeto, confianza, desconfianza. El
consultor debe de formarse una idea de la organización del cliente y tratar de hacer
un mapa de la red de relaciones en las que él va a operar. Dentro del sistema cliente
el consultor debe de determinar:
Muchos consultores cometen el error de solo tratar con la persona en el máximo nivel
dentro del sistema cliente y esto enoja a las personas que tienen la principal
responsabilidad de implementar las conclusiones a las que se lleguen. Por otro lado
es un gran error el dejar fuera del desarrollo del proyecto al máximo nivel, quien debe
de ser cuestionado e informado para apoyar mejor al proyecto.
Funciones básicas
• Función de experto
En la parte no directiva el consultor provee datos al cliente los use o no ¡os use. Los
papeles que hemos encontrado son los siguientes:
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EL DE LA ACTIVIDAD CONSULTIVA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
NO DIRECTIVA DIRECTIVA
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Defensor
Capacitador y educador
Identificador de alternativas
Investigador
En este caso, prestara asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los
datos, utilizando una técnica que contribuya a que el cliente participe mas o menos
en la reunión y examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera
que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras, en esta función el consultor
actúa básicamente como un investigador.
Especialista en procesos
El consultor se concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos
que afecta al proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Se
esforzara por promover técnicas conjuntas de diagnostico consultor-cliente para
abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de concentrarse en cómo se
hacen las cosas mas que en qué tareas se ejecutan, ayuda al cliente a integrar
técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas
hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones. La función importante
del consultor consiste en proporcionar información sobre los resultados.
Estimulador
Hay varios métodos disponibles para influenciar al sistema cliente y es difícil saber
cual de ellos producirá el efecto deseado. En algunos casos será suficiente el
mostrar al cliente algunas gráficas y el podrá derivar conclusiones prácticas a partir
de ellas. En otros casos el cliente se impresionará con la personalidad del consultor
que inspira confianza,..etc. Una vez más la experiencia es la mejor guía para hacer la
selección adecuada y para combinar los métodos adecuados:
Acopio de información
Autodisciplina
Perseverancia en la investigación de los hechos
Capacidad para descubrir deficiencias
Tenacidad en la búsqueda de mejores técnicas
Uso racional del tiempo
Tacto para tratar asuntos delicados
La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta confianza
se gana mas fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por el,
disfruta trabajando con el y quiere ser lo mas útil posible.
El interés del consultor por los problemas del cliente, deber ser autentico y sincero,
debe manifestarse con hechos y no con palabras y promesas.
Si el cliente siente que es nada mas una posibilidad de obtener ingresos, la relación
con el consultor se debilitara considerablemente
Es una concepción compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se
esta tratando de lograr y de por que vale la pena que otros ayuden. La enunciación
de posibilidades interesantes abarca la generación de imágenes de cual podría ser el
futuro de la organización si se siguiera tal o cual línea de acción.
El método suele ser eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y
conseguir una adhesión colectiva a las medidas que habrán de aplicarse. El método
no funciona si no esta claro qué puede hacer realmente la otra persona para lograr
una visión común
El recurso de la participación y la confianza
Tensiones y ansiedades
D. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
Los cambios afectan a todos los aspectos de la vida: tomar la iniciativa es la única
manera de enfrentarse al futuro, como individuo y como empresa adopte una postura
abierta y aprenda a desarrollar sus aspectos positivos.
Para las empresas, cambiar es la manera de seguir siendo competitivas y crecer.
Para los individuos las oportunidades generadas por los cambios mejoran sus
carreras y vidas
El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una característica de la
existencia misma y de la historia de la humanidad. Sin embargo, existe un fenómeno
nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes de los cambios
tecnológicos, sociales y de otra índole que se están produciendo en el momento
presente.
El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación,
persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos,
ya sea en una situación, una persona, un equipo de trabajo, una organización o una
relación. ¿Cómo es que sucede esta diferencia? ¿Cuáles son sus causas y que
significa para el empresario o el consultor? Para dar respuesta a esta pregunta y
otras echaremos un vistazo a los diferentes niveles de las áreas del cambio y sus
relaciones
• Cambio ambiental
La competencia puede venir de sectores y de países a los cuales nunca se les había
visto en el pasado como competidores potenciales. Nuevas fuentes de
financiamiento y nuevos caminos para movilizar recursos para el desarrollo y
reestructuración de negocios han requerido de profundos cambios en las estrategias
financieras corporativas. Nuevas tecnologías de la información y la comunicación han
hecho posibles nuevos caminos para hacer negocios. Las consideraciones
ambientalistas han movilizado gente y cambios en los valores sociales que han
creado nuevas restricciones y oportunidades para los tomadores de decisiones con
el objeto de poder lanzar nuevos negocios.
Aquí es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un
servicio sumamente valioso a sus clientes.
La esfera más avanzada e importante de la consultoría de empresas en los últimos
años consistirá en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y
dinámica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios
aportan, y en ayudarlos a reaccionar rápidamente y con eficacia.
• Cambio organizacional
Las organizaciones tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas,
exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas
a adaptarse al medio en el que existen y funcionan
Las empresas u organizaciones también provocan cambios en su medio ambiente
exterior, por ejemplo produciendo y vendiendo nuevos productos y servicios que
acaparan una parte considerable del mercado, lanzando y dando publicidad a
productos que cambian los gustos de los consumidores o introduciendo nuevas
tecnologías que pasan a ser dominantes y transforman la totalidad de los sectores
industriales y de servicios. De esta manera modifican el medio ambiente empresarial
nacional e internacional.
• Productos o servicios
• Tecnologías
• Sistemas
• Relaciones
• Cultura organizacional
• Nuevas técnicas y prácticas de negocios
• Estilo de dirección (liderazgo)
• Estrategias
• Competencias
Alto COMPORTAMIENTODE
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)
LA ORGANIZACI?N O DEL GRUPO (4)
• Rendimientos
• Estructura organizativa
• Disposiciones jurídicas
• Propiedad
• Fuentes de financiamiento
• Actividades internacionales
• Diversificación
• Fusión
• Alianzas
El personal debe entender, desear y poner en práctica cambios, que a primera vista
pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales y de competencia exclusiva
de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de
trabajo, intereses y satisfacción de muchas personas.
Para realizar un cambio, el personal tiene que cambiar también, debe adquirir nuevos
conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus
conocimientos técnicos, renunciar a sus intereses, y muchas veces modificar sus
hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de
actuar en la organización
El proceso de descongelar
* Experimentar
* Buscar nuevas experiencias.
* Probar los supuestos.
* Entrar en un nuevo medio ambiente.
* Crear confianza y seguridad.
* Obtener información.
* Buscar discrepancias:
* Ideal vs. Realidad.
* Mis percepciones vs. Las de los demás.
Cambio o movimiento hacia el cambio
El proceso de recongelar
Se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la
experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente
propicio y favorable (aprobación de la gerencia) y suelen ir acompañados por una
elevación del amor propio como resultado de una sensación de plenitud derivada de
la tarea realizada. Es importante inducir las siguientes acciones:
Resistencia al cambio
Hay ciertos cambios que se dan de manera natural sin haberlos planeado por
ejemplo: la obsolescencia de los equipos y el envejecimiento del personal. En ambos
casos el reemplazo es una necesidad.
También hay cambios que se dan de súbito sin ninguna previsión tales como por
ejemplo: una huelga, el bajar el precio drásticamente debida a la competencia.
Más que el cambio planeado la organización debe de estar proactiva para crear su
futuro: mejorar su competitividad a través del lanzamiento de nuevos productos y
servicios, influenciar los gustos del consumidor y la demanda, reestructurando los
procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia.
Las tendencias hacia los cambios participativos es cada vez más pronunciada en la
mayor parte del mundo.
Ciertamente el cambio participativo es más lento y tal vez costoso que el cambio
impuesto. Sin embargo es más duradero. Paralelamente ayuda a vencer la
resistencia creando compromiso. Adicionalmente, el cambio participativo ayuda a
motivar la creatividad en el personal lo cual es muy difícil cuando el cambio es
impuesto.
Hay que recordar que en muchas situaciones el cambio requiere negociación ya sea
entre los directivos o bien entre ellos y los empleados.
De una manera enunciativa las fases para ganar apoyo para el cambio son:
Una habilidad esencial para manejar y asistir el cambio es la habilidad para manejar
objeciones. Las personas que objetan las propuestas pueden ser clasificadas como
detallistas y generalistas
Cuando el empresario o el consultor sienten que hay gente que puede objetar los
cambios propuestos, deben de ayudar a aquellos que expresen sus dudas y
aprensiones formulando sus objeciones. Las objeciones hechas tiene que ser
analizadas: ellas pueden señalar algunas debilidades en el esquema propuesto,
pueden mostrar que no se ha dado suficiente información a la gente involucrada con
el cambio, pueden reflejar aversión al empresario o al consultor o bien pueden
expresar miedo o resistencia.
Cuando el consultor tiene que manejar objeciones especificas resulta útil el repetir la
objeción, escrita en el pizarrón, descomponerla en partes y tratar cada parte por
separado.
4. Manejo de conflictos
Mala comunicación.
Desacuerdo sobre objetivos y resultados a alcanzar.
Desacuerdo sobre los métodos de intervención usados.
Diferencias sobre el ritmo del cambio.
Resistencia al cambio.
Miedo a perder influencia y poder.
Competencia por recursos.
No respetar compromisos.
Negativa a cooperar.
Choque de personalidades y culturas.
Pobre realización e ineficiencia.
a. Proyectos especiales
b. Grupos temporales de trabajo
e. Reuniones y seminarios
d. Experimentos
e. Proyectos piloto
t. Nuevas unidades organizacionales
a. Capacitación
b. Entrenamiento
c. Talleres vivenciales
d. Aprendizaje por la acción
e. Estructuras de Aprendizaje
• Ética
Autodisciplina y autocontrol
2. El enfoque profesional
• Competencia técnica
• Imparcialidad y objetividad
Los clientes que se acercan a un asesor profesional creen que recibirán asesoría
objetiva e imparcial. Ellos asumen que el consultor está libre de cualquier influencia,
prejuicio, ideas preconcebidas o prefabricadas las cuales puede haber trabajado en
otro contexto pero puede ser totalmente inapropiada para ellos.
• Confidencialidad
• Comisiones
Honorarios Profesionales
• Asociaciones profesionales
• La escena internacional
o. ZEN-NOH-REN (Japón).
A. PREPARATIVOS
1. INICIACION
Contactos iniciales
El contactar al cliente sin que él lo haya solicitado es uno de los caminos del
“rnarketing” de consultaría. Un contacto en frio puede despertar cierto interés en el
cliente, quien puede decidir el guardar el nombre del consultor en la mente para el
futuro. Muy rara vez una llamada telefónica puede generar rápidamente un nuevo
proyecto.
Si el consultor contacta con un cliente acerca del cual tiene bastante información y
puede demostrar que conoce sobre ¡os problemas e intenciones del cliente y que
tiene algo interesante que ofrecer, hay mejores posibilidades que dicha iniciativa de
resultados. Esto mismo puede pasar si el consultor es introducido por otro cliente
para quien ha trabajado en el pasado.
En algunos casos es el cliente el que hace el contacto. Esto quiere decir que él
siente los problemas de su empresa y sus necesidades de realización, así como la
necesidad de asesoría independiente.
Algunas de las razones por las cuales el consultor llama al cliente son las siguientes:
a. Ha escuchado sobre la reputación profesional del consultor.
b. Muy frecuentemente un amigo que ha usado los servicios del consultor y ha
quedado satisfecho se lo recomienda.
c. El cliente encuentra el nombre del consultor en un directorio (poco frecuente).
d. Las publicaciones del consultor o sus intervenciones en conferencias han
impresionado al cliente.
e. El cliente puede recordar el haber contactado con consultores previamente.
f. El cliente regresa con el consultor que le dio un servicio en el pasado habiendo
quedado satisfecho.
Una cuestión importante es quien atiende la primera reunión: el consultor, sus socios
o algunos de sus colaboradores.
Hay algunos clientes que conocen que alrededor de cada consultor experimentado
hay varios consultores jóvenes que lo apoyan y no presentan a ello ninguna objeción
en contactar a través de ellos. Sin embargo, hay algunos clientes que quieren que el
contacto inicial sea realizado por el consultor experimentado
Las reuniones iniciales requieren de preparación por parte del consultor. Sin entrar
en demasiados detalles el consultor debe de reunir información importante acerca del
cliente, del medio ambiente en que se encuentra y de su sector de actividad. El
cliente no desea a alguien que llegue con soluciones preparadas pero espera que el
consultor tenga un conocimiento de los problemas que puede encontrar en su
compañía.
a. Terminología usada.
b. Naturaleza y localización de los mercados.
o. Nombres y localización de los principales productores.
d. Tipos de recursos y materias primas.
e. Pesos y medidas usados en esa industria.
f. Procesos y equipos.
g. Métodos de negocios y prácticas peculiares.
h. Leyes, reglamentos para esa industria. Historia y crecimiento.
j. Clima económico actual y principales problemas y prospectos de desarrollo para
esa industria.
• Objetivo de la reunión
Pudiera ser que el cliente quisiera discutir la propuesta de trabajo con otros clientes
del consultor, o pudiera ser que deseara solicitar referencias. Al dar nombres el
consultor debe de recordar la confidencialidad y citar solamente a aquellos clientes
que están de acuerdo en proporcionar referencias.
El cliente puede solicitar información sobre las tarifas que aplicará el consultor. Sin
embargo, si no lo hiciera el consultor debe de proporcionar dicha información durante
la etapa inicial.
El presionar por parte del cliente para una decisión inmediata no es una buena
táctica y puede echar a perder todo. Tampoco es una buena táctica que el cliente
sienta que el consultor necesita el proyecto porque no tiene suficiente trabajo.
g. No inicie diciéndome como usted puede resolver mis problemas hasta que yo
haya comprendido que hay un problema o una oportunidad.
Extractos de D. Maister
Con relación a los pagos en aquellos casos en que el consultor tenga que hacer un
breve prediagnóstico de uno o dos días con el objeto de poder preparar la propuesta
no se acostumbra el cobrar nada. Sin embargo, si el contrato es adjudicado entonces
el consultor puede facturar el tiempo dedicado al diagnóstico preliminar. En el caso
de que el diagnóstico inicial requiera de un trabajo complejo y mayor tiempo el cliente
debe de pagar por él
• Guía metodológica
• Utilización de comparaciones
Podría ser un grave error pensar que después de involucrar al cliente durante el
primer contacto, la fase del diagnóstico preliminar la maneje el consultor solo. Es
conveniente que el diálogo con el cliente continúe ya que éste va a mostrar lo que el
cliente siente en relación con varios aspectos del negocio. El cliente por su lado
aprende a conocer al consultor mejor y tiene la oportunidad de apreciar su forma
profesional de obtener información, estableciendo contactos con personas,
destilando hechos esenciales a partir del vasto conjunto de datos que pueden
encontrarse en la empresa.
• Fuentes de información
Del cliente
• Otros métodos
Los términos de referencia son la mejor definición del trabajo que pretende
desarrollar el consultor.
Como se mencionó anteriormente hay algunos clientes que antes de contactar con el
consultor ellos preparan en forma personal sus términos de referencia y ellos
identifican y diagnostican su problema antes de contactar con el consultor.
Hay un segundo tipo de clientes que preparan los términos de referencia después de
un diagnóstico preliminar elaborado conjuntamente con el consultor.
Las razones para utilizar las tres variantes mencionadas son las siguientes:
Se delinean los objetivos a lograr y se describen las actividades técnicas que van a
constituir el cuerpo principal del proyecto.
En la medida de lo posible los objetivos se presentarán como medidas de realización
en términos cuantitativos describiendo los beneficios que el cliente logrará si se
cumple exitosamente el proyecto. Los beneficios financieros serán comentados para
asegurar que el cliente comprenda las implicaciones.
Para lograr tener control se deberá describir el producto que se obtendrá en cada
fase y se definirá que reportes se entregaran al cliente.
5. La propuesta
Como una regla general el proyecto debe de ser propuesto en un documento por
escrito el cual es presentado al cliente para su aprobación.
• Secciones de la propuesta
a. Sección técnica: Describe a valoración preliminar del problema por parte del
consultor, el propósito perseguido, el enfoque metodológico a seguir y el
programa de trabajo a realizar.
d. Sección financiera: Indica los honorarios profesionales por los servicios, así como
las previsiones de incremento de costos, las contingencias y el programa de
pagos y de reembolso de gastos. Si el cliente aplica un método para la selección
de consultores la sección financiera se entrega por separado.
• Presentación de la propuesta
Muchos consultores prefieren entregar personalmente las propuestas junto con una
pequeña explicación durante una pequeña junta donde el cliente puede hacer
preguntas.
El sector público tiene reglas y procedimientos para dar una respuesta sobre el
consultor elegido para realizar un proyecto. Como se ha comentado anteriormente
éste maneja todo un proceso de selección.
En ambos casos el conocer la reacción del cliente puede llevar semanas hasta que el
cliente esté en posición de decidir.
Obviamente el consultor desea saber con cual criterio se le va a evaluar. Como una
regla el cliente informa al consultor las reglas del juego en el momento que realiza la
invitación para recibir las propuestas. En algunos casos se proporcionan los nombres
de otros competidores. El consultor debe de conocer los criterios de ponderación que
se utilicen, por ejemplo: El Banco Mundial utiliza los siguientes criterios
De acuerdo con estos criterios aun en el caso de una fuerte firma, ésta puede ser no
seleccionada si no tiene el personal del calibre adecuado.
• Negociación de la propuesta
Con relación a las tarifas muchos consultores argumentan que ofrecen un servicio de
alta calidad y que sus tarifas no son negociables. Sin embargo, en ciertos países es
una práctica común el realizar una pequeña negociación de las tarifas.
6. El contrato de Consultoría
Cuando la fase inicial es completada exitosamente para ambas partes ésta finaliza
con la elaboración de un contrato en el cual ambas acuerdan los trabajos que se van
a realizar.
Acuerdo verbal.
El acuerdo verbal es la aceptación oral de la propuesta y sus términos por parte del
cliente.
El acuerdo verbal es una práctica que tiende a desaparecer. Sin embargo, existe
cuando ambas partes se conocen y ya han trabajado previamente.
Para que exista un contrato verbal se deben de dar las siguientes condiciones:
La carta compromiso
Una vez que el cliente ha recibido y aceptado la propuesta le envía una carta al
consultor confirmándole que ha aceptado la propuesta y los términos de referencia.
La carta compromiso podría sugerir el cambio de algunos aspectos de la propuesta
original, en este último caso el consultor deberá de contestar por escrito que acepta
las nuevas condiciones.
El contrato escrito
Flexibilidad prevista
Sea cual fuere el contrato debe de pactarse flexibilidad para ser cancelado por
ambas partes o bien para revisarlo y modificarlo en caso de que sea necesario, para
proteger los intereses de ambas partes
Contrato psicológico
B. EL DIAGNÓSTICO
1. Marco conceptual
• Qué es el diagnóstico
• Objetivos
En el libro “Pensando hacia Adelante’, Gerald Nadler y Shozo Hibino explican porque
el centrarse en los propósitos es fundamental para la solución exitosa de problemas.
Ellos enfatizan que el definir los propósitos de trabajo en un problema asegura que
usted aplicará sus esfuerzos en áreas donde tendrá gran impacto.
Debe de elaborarse un arreglo con los propósitos u objetivos hacia los cuales tiende
el proyecto.
Por ejemplo, en una empresa el problema presentado al consultor podría ser descrito
como un deterioro de la calidad en sus productos y el crecimiento de los reclamos de
los clientes. De esta manera la discusión sobre los propósitos del proyecto de
consultaría se puede haber definido en un arreglo de propósitos:
• El problema
Se sugiere identificar los problemas del cliente a través de las siguientes cinco
dimensiones:
c. Propiedad del problema: ¿Cual es a gente que está afectada por la existencia
del problema y esta interesada en resolverlo?
Una tarea clave para el diagnóstico es el identificar las fuerzas y los factores que
causan el problema. El propósito es el comprender las causas y no señalar a los
culpables. El ejercicio se debe de iniciar con el establecimiento do algunos supuestos
sobre las causas que originan el problema. Esto puede ayudar a establecer un
conjunto de hipótesis de trabajo sobre las posibles causas.
3. Definición de hechos
Los hechos son los materiales para construir un trabajo de consultaría. El consultor
necesita de hechos para construir una fotografía de la situación, así como para llegar
a una precisa definición del problema y relacionar sus propuestas con la realidad.
Se tiene que definir el tipo de datos que se van a recolectar. Para ello se recomienda
seguir el principio de la selectividad. Hay que cuidar el no recopilar una cantidad de
información excesiva que podría hacer inmanejable el diagnóstico.
Grado de detalle
Periodo de tiempo
La definición de los periodos de tiempo depende del tipo de problema que se quiere
diagnosticar, por ejemplo para diagnosticar un sistema de control de inventario de
productos terminados el consultor debe de saber el número de productos vendidos.
¿Cuántos años debe de revisar las estadísticas de ventas y con que intervalos? La
respuesta correcta es por intervalos mensuales y para los últimos tres años.
Los periodos de tiempo que se utilicen deben de ser comparables
Cobertura
Como una regla general la información a recolectar será para los elementos vitales
que constituyen el núcleo de actividad en el momento presente y para los elementos
que serán el núcleo de actividad en el futuro.
• Fuentes
• Registros especiales
Como una regia general: los empleados del cliente deben de preparar registros
específicos para entregarlos al consultor.
• Observación
• Cuestionarios
• Entrevistas
En la planeación de una entrevista el consultor debe determinar los datos que quiere
obtener, de quién, dónde, cuándo y cómo:
Antes de la entrevista
Después de la entrevista
Lea las notas de la entrevista, haga una lista de los puntos abordados y transcriba la
información debidamente ordenada. Reflexione si es necesario enviar al informante
un resumen de la entrevista solo para verificación. Utilice la información de una
entrevista para preparar preguntas tentativas para otras entrevistas.
• Reuniones
• Estimaciones
5. Análisis de datos
Los datos no pueden ser utilizados sin ser analizados. El ultimo objeto de la
consultaría es iniciar e implementar el cambio y el análisis de datos debe de
proporcionamos el camino más corto para lograrlo.
Los datos deben de ser verificados y filtrados antes de ser utilizados con el objeto de
garantizar que estén completos, libres de errores homogéneos.
El hacer chequeos cruzados puede ayudar en algunas ocasiones. Por ejemplo en el
caso de informaciones obtenidas por entrevista, éstas pueden ser verificadas a
través de subsecuentes entrevistas.
• Clasificación
Los datos deben de ser clasificados de manera que estén ordenados en dimensiones
homogéneas antes de ser analizados.
Algunas de las dimensiones utilizadas para clasificar los datos son las siguientes:
Los datos que han sido preparados, organizados y clasificados son analizados con el
objeto de identificar relaciones, proporciones y patrones
Los métodos estadísticos y otros análisis de tipo cuantitativo son relevantes solo
donde las relaciones cualitativas pueden ser determinadas. Por ejemplo la asociación
entre dos variables puede ser medida por análisis de correlación, pero la correlación
no explica la naturaleza y las causas de esa relación.
El principal objetivo es establecer donde existe una relación especifico entre varios
factores y eventos descritos por los datos y examinar su naturaleza. Si es posible la
relación es cuantificada y definida como una función donde una o más variables
dependientes están en una relación específicas con una o más variables
independientes. El propósito es descubrir y definir relaciones que son sustantivas y
no accidentales. Por ejemplo: el consultor puede encontrar que el costo de la
reparación de las máquinas herramientas importantes está en relación con su precio
de adquisición. Si tal relación es definida como una función el consultor puede
proyectar el costo de reparaciones y su influencia en los costos de producción en
otras firmas que utilicen equipos análogos.
• Elaboración de relaciones
En donde
V = Valor de la producción
E= Número total de empleados
HD = Total de horas de trabajo directo
TM= Número de trabajadores en producción
T= Número total de trabajadores
• Análisis de causas
Recuerde que en muchos casos el proyecta inició con una serie de hipótesis sobre
las causas de un problema.
• Análisis de fuerzas
Un camino para encontrar las relaciones entre los factores que afectan al cambio es
el análisis de fuerzas desarrollado por Kurt Lewin. En este concepto el estado
presente en una organización puede ser visto como un estado de equilibrio
mantenido por la suma de dos fuerzas que actúan en sentido opuesto: las fuerzas
impulsoras que ayudan o impulsan el cambio y las fuerzas restrictivas que impiden el
cambio.
El cambio ocurre cuando se crea un desequilibrio entre los dos grupos de fuerzas, p.
ej.: agregando una o más nuevas fuerzas, incrementando o disminuyendo una
fuerza ya existente. Poco después nuevamente se establece un estado de balance
entre las dos fuerzas y el proceso continúa.
Teniendo como foco la acción y los resultados el trabajo del consultor debe de estar
orientado esencialmente al futuro. A pesar de que el trabajo del consultor es para
fortalecer a la empresa del cliente la pregunta clave siempre es ¿Cuales serán las
oportunidades futuras?
• Síntesis
Para un consultor el método analítico y el método sintético son las dos caras de una
misma moneda. A medida que el análisis de datos progresa el consultor se empieza
a involucrarse en el trabajo de síntesis. El tratará de identificar las relaciones básicas,
tendencias y causas siempre diferenciando entre factores primarios y secundarios y
definiendo factores y condiciones que tienen que ser cambiadas. En particular el
consultor opera la síntesis cuando mira hacia delante y ayuda al cliente a definir un
programa de acción para preparar el futuro de la organización.
6. Retroinformación al cliente
La retroalimentación es algo más que reportar avances. Por lo cual debe de ser
proporcionada en el momento en que en que pueda servir para propósitos
especificas. Un ejemplo es cuando la retroinformación muestra al cliente que los
datos recolectados indican la existencia de una nueva oportunidad no prevista en la
planeación del proyecto original o cuando el consultor siente que cuenta con
suficiente información para eliminar ciertas hipótesis elaboradas al principio, pero
prefiere discutirlo con el cliente.
• Formas de retroinformación
C. PLANEACION DE MEDIDAS
Con los planes de acción el proceso de consultoría entra en su tercera fase. Esta
fase incluye el desarrollo de soluciones al problema diagnosticado, la selección entre
soluciones alternativas, la presentación de propuestas al cliente y la preparación para
la implementación de las soluciones seleccionadas por el cliente.
a. En la misma unidad.
b. En a misma empresa.
e. En las empresas de amigos.
d. En la literatura.
e. En una institución de investigación.
f. En una firma de consultarla.
g. En diferentes sectores.
h. En cualquier otra parte.
a. Problemas técnicos.
b. Resistencia del equipo de mando.
o. Peligros de trabajo.
d. Problemas de calidad.
e. Sobre producción.
f. Falta de materiales.
g. Reacciones de los clientes.
h. Falta de recursos financieros.
a. Al final de la temporada
b. Durante el tiempo de vacaciones.
e. Cercano a ejercicio financiero
d. Al principio del nuevo año calendario.
e. En cualquier tiempo.
f. Tan rápido como sea posible.
• Uso de la experiencia
a. Proyectos anteriores.
b. Archivos y documentos de la firma de consultoría.
o. Colegas que han trabajado en condiciones muy similares.
d. Literatura profesional.
e. Fabricantes de equipo, sistemas y software.
f. Personal de la organización de cliente que puede tener conocimiento sobre
cierto proceso en particular.
• Pensamiento creativo
Tormentas de ideas
Esta técnica se usa para obtener un gran número de ideas en un corto tiempo.
Tranquilamente un grupo de 8 a 10 personas consideran un problema y producen
ideas en una atmósfera de libertad. Las ideas son anotadas en hojas de rotafolio y en
una sesión de una hora pueden producirse unas 20 ideas. La principal desventaja
surge cuando estas son evaluadas. En algunos casos muchas de ellas son
totalmente irrelevantes.
Sinéctica
Listas de atributos
Esta técnica enumera los principales atributos de la idea u objeto y examina cada
uno de ellos ara ver corno puede modificar utilizado normalmente en cosas
tangibles. Por ejemplo un desarmador tiene los siguientes atributos: vástago de
acero redondo, manija de madera, operación manual etc. Cada atributo es
analizado y se sugieren cambios. Los modernos desarmadores con una cabeza
cruciforme son un buen ejemplo de mejoras.
Relaciones forzadas
Esta técnica aborda objetos e ideas y pregunta ¿En cuantos caminos pueden ser
combinados para constituir un nuevo objeto o idea? Por ejemplo un fabricante de
muebles puede tomar los productos que el fabrica y analizar si los puede combinar
para elaborar un nuevo mueble.
Análisis morfológico
Esta técnica pone a todas las variables en una matriz y trata de combinar a ellas en
nuevos caminos.
Pensamiento lateral
Este enfoque fue desarrollado por Edward Bono. Sugiere el uso de diferentes
procesos de pensamiento paro diferentes propósitos. Cada sombrero tiene un color y
es usado como un símbolo de una forma particular de pensamiento (blanco para
evaluar a información disponible y requerida, rojo para sentimientos y emociones
acerca del elemento, amarillo para analizar ventajas y negro para las trabas, críticas
y riesgos, verde para la creatividad, nuevas ideas, azul para agrupar todo el proceso
de reflexión y ordenarlo. Los participantes en sesiones de creatividad deben de usar
estos sombreros cuando ellos están aplicando un determinado camino de
pensamiento.
Pensamiento de ruptura
Este método creado por Gerald Nadler y Shozo Hibino. No sigue un patrón general,
pero proporciona una línea constante de razonamiento. Se debe buscar
permanentemente una posibilidad de avance decisivo o de ruptura para aumentar la
probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos distintos de avance
excepcional
En resumen, sea cual sea la técnica empleada, se aplican las cuatro directrices
siguientes:
Preselección de datos
Una vez que se cuenta con un buen conjunto de ideas o soluciones creativas,
entonces debernos de seleccionar las ‘más importantes” para poder pasar a la etapa
de implementación.
Cuantas ideas se deben de seleccionar y como se deben de seleccionar. La
selección debe de hacerse conjuntamente con el cliente.
• La presentación
• Planes de implementación
Un aspecto que a menudo falta en las propuestas que se entregan a los clientes es
un plan realista para la implementación de las propuestas.
Por lo tanto una propuesta de acción efectiva no muestra únicamente lo que se debe
de hacer, sino que incluye un plan para la implementación. El cliente y el consultor
pueden acordar que dicho plan sea general dejando los detalles para una etapa
posterior.
• La decisión
Es el cliente y no el consultor quien debe decide que solución elegirá y aplicará. Por
ningún concepto el cliente debe pensar que la solución fue impuesta por el
consultor. Un cliente que piensa que la solución le fue impuesta no estará muy activo
durante la fase de de aplicación y buscará la primera oportunidad para reclamarlo al
consultor si las sugerencias no salen como se había indicado.
E. APLICACIÓN O LA IMPLEMENTACION
En algunas ocasiones hay resistencia por parte del cliente para que participe el
consultor en la fase de implementación fundamentalmente por razones financieras.
e. El consultor solamente tratará con las tareas mas difíciles dejando el otro trabajo
al cliente.
• Pasos a seguir
El planear una campaña para introducir un nuevo método o sistema puede hacerse
utilizando una red de actividades o bien un diagrama de barras. Las fechas que se
escojan para implementar las propuestas de acción no deben de modificarse.
• Flexibilidad y contingencia
• Elaboración de procedimientos
• Monitoreo de la implementación
Un buen consultor utiliza cada oportunidad para capacitar al cliente y para estimularlo
a la auto-educación.
5. TERMINO
La finalización de un proyecto tiene que ver con dos aspectos muy importantes de la
consultoría:
- Ha sido finalizado.
- Va a ser descontinuado o suspendido.
- Va a continuar su desarrollo, pero sin el apoyo del consultor.
1. El tiempo de retirarse
• Planeación de la retirada
Algunos proyectos terminan más tarde que lo previsto. Esto sucede si:
• La retirada gradual
Los consultores deben de estar atentos a las señales de retirada, las cuales le dicen
al consultor que el cliente quiere terminar el proyecto.
Estas pueden ser muy abiertas o veladas. El cliente puede empezar a estar menos
disponible para trabajar con el consultor o puede indicar que tiene menos tiempo
para trabajar en el proyecto. Esto no quiere decir que el consultor debe de empacar
sus pertenencias y retirarse, sin embargo el punto es que debe de hablar de manera
franca con el cliente.
2. Evaluación
La evaluación debe de ser enfocada a dos aspectos: los beneficios para el cliente y
el proceso de consultoría.
Las principales dimensiones del proceso de consultaría que deben de ser evaluadas
son las siguientes:
• Cuando evaluar
a. Cuestionarios
b. Entrevistas
c. Discusiones
3. Seguimiento
Muchos clientes han encontrado que un seguimiento o continuación es una forma útil
de asistencia a través de la cual nuevos problemas y oportunidades pueden ser
descubiertos antes de tener un dolor de cabeza. Sin embargo, ningún cliente debe de
ser forzado a aceptar un contrato de seguimiento si no esta interesado en el.
4. Reporte final
• Reporte al cliente
En el caso de proyectos muy cortos, el reporte final es el único reporte. Sin embargo,
en el caso de proyectos más largos, antes del reporte final hay una serie de reportes
previos.
El repode final debe de proporcionar una breve revisión el trabajo realizado, pero lo
más importante es resaltar los beneficios obtenidos de la implementación y realizar
sugerencias prácticas al cliente de lo que debe ser considerado o evitado en el
futuro.
• Evaluación de beneficios
• Sugerencias al cliente
En cualquier caso el consultor tiene que hacer sugerencias de como debe ser
introducido, mantenido y desarrollado el nuevo sistema.
• Informe de referencia sobre el proyecto (cometido)