FACULDADE BOA VIAGEM

COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ERIVAN BARBOSA DA SILVA

LEAN PRINTING: IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA

PRÉ-IMPRESSÃO DA INDÚSTRIA GRÁFICA

RECIFE

2018
 ERIVAN BARBOSA DA SILVA

LEAN PRINTING: IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA

PRÉ-IMPRESSÃO DA INDÚSTRIA GRÁFICA

Trabalho de conclusão de curso apresentado a

DeVry - Faculdade Boa Viagem como requesito
parcial para obtenção do título de Engenheiro de
Produção.

Orientador: Ricardo de Sá Alencar e Moraes

RECIFE

2018

2
 ERIVAN BARBOSA DA SILVA

LEAN PRINTING: IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA

PRÉ-IMPRESSÃO DA INDÚSTRIA GRÁFICA

Trabalho de conclusão de curso apresentado a

DeVry - Faculdade Boa Viagem como requesito
parcial para obtenção do título de Engenheiro de
Produção.

Orientador: Ricardo de Sá Alencar e Moraes

Aprovado em:____/____/____

___________________ __________________
Prof. Me. Ricardo de Sá Alencar e Moraes
Orientador

___________________ __________________
Avaliador

___________________ __________________
Avaliador

RECIFE

2018

3
 RESUMO

A concorrência entre a indústria gráfica e os meios digitais promove a

necessidade da diminuição dos custos do processo de impressão. Com o passar do
tempo, novas alternativas vão sendo implementadas no sentido de reduzir desperdício
de tempo e de material. A metodologia Lean Printing, derivada da metodologia Lean
Manufacturing, que significa manufatura enxuta e é bastante utilizada nas plantas
industriais, é uma alternativa para redução dos custos do processo gráfico, em
especial no setor da pré-impressão, o qual vem diminuindo com a crise econômica e
com a evolução da internet e suas as novas formas de propagandas e de comunicação
online. Com isso, esse trabalho retrata a implementação de ferramentas do Lean
Printing em uma gráfica “mista” que atua em diversos segmentos da indústria de
impressão (embalagens, promocionais, publicações, flexografia e impressão digital,
etc.), que corrobora com o aumento das particularidades da produção, com maior
possibilidade de erros de processo. Os resultados da implementação das ferramentas
mostram aumento da satisfação do cliente, diminuição do retorno por erro, melhoria
no processo de comunicação, bem como redução de perda por tempo de retrabalho.

Palavra-chave: Lean printing, produção enxuta, indústria gráfica, gráficas

mistas, fluxo de trabalho, pré-impressão.

4
 ABSTRACT

The competition between the printing industry and digital media promotes the
need to reduce the costs of the printing process. With the passage of time, new
alternatives are being implemented in the sense of reducing waste of time and material.
The Lean Printing methodology, derived from the Lean Manufacturing methodology,
which means lean manufacturing and is widely used in industrial plants, is an
alternative to reduce the costs of the graphic process, especially in the prepress sector,
which has been decreasing with the economic crisis and with the evolution of the
internet and its new forms of advertising and online communication. This work portrays
the implementation of Lean Printing tools in a "mixed" graphic that operates in several
segments of the printing industry (packaging, promotional, publications, flexography
and digital printing, etc.), which corroborates with the increase in particularities of
production, with greater possibility of process errors. The results of implementing the
tools show increased customer satisfaction, decreased return on error, improved
communication process as well as reduction of rework time loss.

Keyword: Lean printing, lean production, printing industry, mixed graphics,

workflow, prepress.

5
Sumário
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................8

1.1 Contextualização do problema da pesquisa ....................................... 9

1.2 A empresa ..............................................................................................9

1.2.2 O Setor de Pré-impressão ...............................................................11

1.3 Objetivos ..............................................................................................12

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................. 12

1.3.2 Objetivo específico .......................................................................... 13

1.4 Justificativa ..........................................................................................13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 14

2.1. Lean Printing....................................................................................... 14

2.1.1 Objetivos Fundamentais Lean ......................................................15

2.2 As Sete Perdas .................................................................................... 16

2.2.1 Perda por superprodução .............................................................16

2.2.2 Perda por espera de processo ......................................................17

2.2.3 Perda por transporte ..................................................................... 17

2.2.4 Perda por processamento .............................................................17

2.2.5 Perda por movimentação nas operações...................................... 18

2.2.6 Perda por produtos defeituosos ou retrabalho ..............................18

2.2.7 Perda por estoque ........................................................................ 19

2.3 Os Cinco Princípios ............................................................................ 19

2.3.1 Especificação do Valor .................................................................... 20

2.3.2 Identificação da Cadeia de Valor.....................................................20

2.3.3 Cadeia ou fluxo de Valor ................................................................. 20

2.3.4 Produção Puxada ............................................................................ 21

2.3.5 Melhoria contínua (Kaizen) .............................................................21

6
 2.4 Ferramentas e Metodologias do Lean ............................................... 21

2.4.1 Mapa de Fluxo de Valor .................................................................. 22

2.4.2 Os Cinco S (5S) ............................................................................ 22

2.4.3 Just in Time................................................................................... 24

2.4.4 Kanban..........................................................................................24

3. METODOLOGIA .........................................................................................26

3.1 Classificação da pesquisa .................................................................. 26

3.2 Universo da Amostra........................................................................... 26

3.3 Procedimento de Coleta e Análise de Dados .................................... 26

4. ANÁLISE E RESULTADOS DOS DADOS ................................................ 28

4.1 Grupos causadores de perdas ...........................................................28

4.1.1 Finalização de arquivos ................................................................... 28

4.1.2 Aprovações .....................................................................................29

4.1.3 Montagem e imposição ................................................................... 30

5. APLICAÇÃO DO LEAN PRINTING ...........................................................32

5.1. Utilizando os princípios e ferramentas ............................................. 32

5.2 Combate as Perda ............................................................................... 33

5.2.1 Fechamento de Arquivo .................................................................. 33

5.2.2 Aprovações .....................................................................................33

5.3 Ganhos com a aplicação do Lean Printing ....................................... 36

6. CONCLUSÃO .............................................................................................38

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 39

REFERÊNCIAS ...........................................................................................40

7
 1. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos a indústria gráfica brasileira vem passando por uma enorme
crise com duas vertentes distintas, a primeira é devido aos aspectos econômicos e
políticos desfavoráveis em que o Brasil se insere e a segunda devido à grande
evolução tecnológica que mudou a forma com que as pessoas passaram a se
comunicar. A cada dia a internet toma mais espaço e ganha mais força na forma de
comunicação e de propagandas online (Abigraf Nacional, 2018).

Segundo números apresentados pela Associação Brasileira da Indústria

Gráfica (Abigraf Nacional, 2018), os impressos estão cada dia ficando mais escassos
e as tiragens sendo reduzidas. Em virtude disso as indústrias devem buscar soluções
para minimizar os desperdícios e aperfeiçoar os resultados, produzindo mais rápido e
com melhor qualidade.

Uma das soluções propostas para alcançar esses paradigmas de produção e

conseguir os resultados desejados é através dos benefícios trazidos pelo sistema
Lean Manufacturing (manufatura enxuta), mais especificamente o Lean Printing, que
seria um sistema de produção enxuta direcionada a indústria gráfica. As ferramentas
por ele utilizadas torna possível obter redução de desperdícios e uma melhora na
produtividade. (Revista Alborum, 2017).

O Lean Printing se apresenta como uma possível solução para a indústria

gráfica, pois oferece a oportunidade para que a empresa possa combater as principais
perdas durante o processo. Assim, o estudo apresenta uma proposta de implantação
de algumas ferramentas no setor de pré-impressão como foco nas principais perdas
encontradas nesse setor da gráfica pesquisado.

O setor de pré-impressão tem um papel fundamental no projeto do cliente, pois

é responsável pelo desenvolvimento do produto final. Nessa fase da produção são
analisados todos os fatores relevantes à confecção da peça. O setor também é
responsável pelas aprovações dos clientes e pela confecção das chamadas provas
contratuais ou “bonecos” que são amostras ou protótipos de como será o produto final.

8
 Essas provas são necessárias no processo gráfico, pois seria inviável produzir
uma amostra utilizando todo o processo de real produção. Para isso são feitas
simulações com métodos similares ao processo final para garantir a fidelidade do
projeto. Comentado [MR(1]:

1.1 Contextualização do problema da pesquisa

A crise econômica e política dos últimos anos tem arrasado o segmento gráfico
de maneira expressiva. Fica cada dia mais difícil para os empresários do segmento,
manter-se nesse mercado que tem lucros cada vez menores e que ainda conta com
a internet como concorrente. Essa nova forma de comunicação utiliza tecnologias
novas que permitem uma maior diversidade de ofertas de produtos e serviços dentro
de tempos mínimos. As lojas de compra on-line, por exemplo, são grandes
concorrentes das gráficas convencionais.

Um estudo da Associação Brasileira das Industrias Gráficas revelou que 97%

das gráficas do país são de micro e pequeno porte totalizando cerca de 18.611
gráficas. Esses dados revelam que esse mercado é bastante competitivo é que para
se destacar no mercado é preciso utilizar todas as ferramentas possíveis para
maximizar os lucros (Abigraf Nacional, 2018).

Diante do exposto fica claro a necessidade de implantação, pelas industrias

gráficas, de sistemas de gestão eficientes para coordenar a produção e deixa-la mais
competitiva nesse novo senário de crise econômica e de forte concorrência com os
novos meios de comunicação.

1.2 A empresa

A empresa pesquisada atua há 20 anos no segmento gráfico de Pernambuco,

ela começou pequena, sem recursos e com muita determinação. Foi conquistando
seu espaço no mercado recifense, e atualmente, pode ser considerada uma empresa
de médio porte contando com cerca de 70 funcionários divididos em quatro áreas:

• Impressão Digital – com gráfica rápida de pequenas tiragens;

• Impressão Offset – nos segmentos comercial, promocional e editorial;
• Flexografia – impressão de rótulos e etiquetas;
9
 • Grandes Formatos – banners, faixas e sinalização.

Seu parque gráfico possui diversos equipamentos de última geração e na parte de

impressão podemos destacar:

• Duas impressoras offset de oito cores com capacidade de imprimir

aproximadamente 30 mil folhas industriais por hora;
• Duas impressoras digitais de grande formato com capacidade de impressão
de 120 metros quadrados por hora;
• Um Offset Digital para pequenas tiragens com capacidade de impressão de
5 mil páginas por hora,
• 02 CTPs (computer to plate) com capacidade de gravação de 40 matrizes
de impressão (chapas) por hora.

Devido os seus equipamentos e sua equipe de profissionais, a empresa

pesquisada deveria estar preparada para atender grandes e pequenas demandas com
rapidez, flexibilidade e qualidade em todos os seus setores. Porém, o setor de pré-
impressão, que é a ligação entre o setor comercial e a produção, apresenta
deficiências em seus processos de aprovação, finalização e montagem de arquivos.
Essas deficiências geram retrabalhos e atrasos no processo produtivo o que acarreta
em maiores gastos financeiros e desgaste com o cliente.

1.2.1 Estrutura da empresa

A empresa pesquisada está estruturada em setores operacionais distintos,

onde cada setor é responsável por uma etapa do processo de produção. Eles atuam
na maioria das vezes, dependentes uns dos outros e são divididos em:

• Comercial – Responsável pelo atendimento ao cliente e pelas vendas da

empresa;
• PCP – Responsável pelo planejamento e controle da produção;
• Pré-impressão – Responsável pelos recebimentos dos arquivos, finalização,
aprovação e montagem para impressão e gravações de matrizes (chapa);
• Impressão – Responsável pela impressão das peças gráficas;
• Acabamento – Responsável pela montagem final da peça gráfica e pelo
controle de qualidade;
10
 • Expedição – Responsável pela logística de entrega do produto final.

A pesquisa se limitou ao setor de pré-impressão que é objeto do estudo do

presente trabalho.

1.2.2 O Setor de Pré-impressão

Segundo Vilas Boas (2010), a pré-impressão é o setor responsável pela

liberação dos arquivos digitais para a reprodução das matrizes de impressão (chapas)
e arquivos finais para impressão. É o setor de intermédio entre o comercial e a
produção das peças gráficas, tratando diretamente com vendedores, cliente e demais
setores de produção da empresa.

O objetivo do setor é se certificar que o produto final sairá de acordo com o

projeto do cliente e para isso são realizados ajustes e normalização nos arquivos
recebidos, para que os mesmos atendam as normas de finalização ou fechamento,
evitando que erros ocorram durante a produção (BARBOSA, 2009).

Ainda segundo a autora, é durante o processo de finalização ou fechamento

que os arquivos são verificados e prevenidos todos os problemas que possam surgir
durante a impressão e acabamento, destacando dentre eles:

• Sangria: é o limite de corte de uma peça gráfica limitando o seu tamanho

final;
• Margens de segurança: área reservada entre a sangria e as
informações do impresso (mancha gráfica) para evitar corte de
conteúdos importante ao impresso, seja ele um texto ou até mesmo um
grafismo;
• Verificação das Imagens: nem toda imagem adicionada a uma peça
gráfica apresenta resolução suficiente para ser impressa. Por isso nessa
etapa são verificadas todas as imagens do documento para certificar-se
que todas elas estão de acordo com as normas de resolução;
• Perfis de cores: são predefinições adicionadas em algumas imagens
que modificam a forma de leitura dos dados de arquivos de imagens.
Nessa etapa são verificados todos os perfis de cores presentes no

11
 documento a fim de eliminar possíveis diferenças de tonalidades
causadas por perfis aplicados de forma incorreta;
• Adequação ao tipo de acabamento: verificação se o arquivo atende
ao tipo de acabamento a que se destina (grampo, dobra, corte e vinco...).

Depois desses ajustes é necessário a revisão do cliente que checa se o

fechamento não modificou nenhuma particularidade do arquivo. Após essa revisão, o
cliente aprova o material para ser produzido.

A pré-impressão também é responsáveis pela confecção de protótipos

(conhecidos no meio gráfico como bonecos ou bonecas), que são modelos de como
o serviço deve ficar no final do processo. Esses modelos servem de referência para a
produção e os guiam em casos de dúvidas no intuito de preservar a originalidade do
projeto (Villas Boas, 2010).

Porém, quando este setor não realiza com atenção sua função podem causar
erros que acarretam custos elevados para a empresa, gerando desgastes com o
cliente devido aos atrasos que surgem devido as falhas ou até mesmo quando o
cliente recebe o material defeituoso.

O principal desafio do setor é realizar essas tarefas minimizando os erros

ocorridos durante o processo de finalização ou fechamento, tomando medidas de
precaução quanto às aprovações e utilizando procedimentos operacionais e
funcionais durante a montagem dos arquivos, e é sobre esses desafios que trata o
presente trabalho.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Utilizar a metodologia Lean Printing como referência teórica para uso das
técnicas aplicadas durante as operações na indústria gráfica, em especial no setor de
pré-impressão, onde são verificados diversos erros durante o processo de produção.

12
 1.3.2 Objetivo específico

• Identificar conceitos da Manufatura Enxuta aplicados a indústria gráfica

– Lean Printing;
• Mapear os principais problemas que geram quebra de qualidade e
redução da produção do setor de pré-impressão;
• Propor melhorias para maximizar a qualidade no processo do setor de
pré-impressão a partir da implantação de ferramentas do sistema Lean
Printing.

1.4 Justificativa

Foi observado que um dos grandes problemas enfrentados nas empresas

gráficas são os erros causados no setor de pré-impressão pois nessa etapa são
definidos os parâmetros para a impressão e acabamento da peça gráfica. Os erros
ocorridos nesse setor geravam grandes prejuízos a empresa além do desgaste com
o cliente.

Esses erros ocorriam na maioria das vezes pelo modo empírico das operações,
ou seja, não havia nenhuma metodologia aplicada ao setor. Diante disso tomando
como base o sistema de Manufatura Enxuta decidi propor a implantação da
metodologia Lean Printig na intenção de minimizar as perdas e melhorar a capacidade
competitiva da empresa.

Foi observado que os principais erros cometidos no setor ocorrem justamente

durante o processo de finalização, montagem e aprovação das peças. Muitos desses
erros só são percebidas em outra fase do processo, o que acaba gerando um elevado
custo para a empresa.

Portanto, para minimizar essas falhas será proposto adequações do sistema

Lean Printing, para aperfeiçoamento na metodologia adotada pelo setor em questão
no intuído de melhorar sua capacidade produtiva, minimizando os erros durante o
processo de finalização de arquivos, confecção de protótipos e aprovação.

13
 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Lean Printing

Lean Printing pode ser definido basicamente como uma adaptação do Leam
Manufacturing ou Manufatura enxuta para a indústria gráfica, pois é uma metodologia
derivada do Sistema Toyota de produção que focada na eliminação das perdas e na
melhoria contínua, buscando agregar novos valores aos produtos ou serviços (Revista
Alborum, 2017).

Em um Japão devastado pela Segunda guerra Mundial e completamente sem

recursos para realizar investimentos e implantar melhorias nos sistemas de produção
nas industrias, surge na Toyota Motor Company a filosofia da Produção Enxuta que é
um sistema que visa eliminar toda perda durante o processo produtivo (WERKEMA,
2006; SHINGO, 1996).

O sistema de produção em massa implantado por Henry Ford e a General

Motors era a principal referência da Toyota, porém necessitava de alto investimento e
por isso a empresa teve a necessidade de criar um novo modelo de gerenciamento
de produção baseada em sua realidade, superando seus desafios fazendo surgir,
assim, o sistema Toyota de Produção, ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)
(WOMACK et al, 1998).

Taiichi Ohno, na época vice-presidente da Toyota é considerado o pai do

Sistema Toyota de Produção e foi o principal responsável pela implantação do sistema
na empresa. Para ele, o sistema consiste na eliminação de desperdícios e elementos
desnecessários para reduzir custos; a ideia básica por trás dessa filosofia é produzir
somente o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida
(OHNO,1997).

Um dos conceitos fundamentais da Manufatura Enxuta é a melhoria contínua

(Kaizen), podendo ser considerada como a chave do sucesso dos métodos japoneses
de produção. O sistema de produção japonês foi desenvolvido para se adaptar a
mudanças e aperfeiçoamentos constantes, como parte das operações diárias. Para
alcançar o Kaizen, a gerência aplica a experiência coletiva de todos os seus
trabalhadores e valoriza a solução dos problemas em conjunto. (WERKEMA, 2006).
14
 O Termo Lean Printing é pouco utilizado no Brasil pois existem pouquíssimas
literaturas que tratam do tema. O termo Lean Printing surgiu nos Estados Unidos com
a primeira edição do livro Lean Printing: Pathway to Success de Kevin Cooper,.
Malcolm G. Keif, Kenneth L. Macro Jr. Atualmente é tema de palestras e cursos no
meio gráfico, mas ainda com pouca utilização prática na indústria de maneira geral,
principalmente em Pernambuco.

2.1.1 Objetivos Fundamentais Lean

O Lean tem por objetivos fundamentais a redução dos custos de produção

através da eliminação de toas as perdas promovendo a produção de acordo com a
demanda, a qualidade, a interação dos processos, a flexibilidade e o compromisso
com o cliente e fornecedor. (OHNO,1997; SHINGO, 1996).

Todos esses objetivos foram colocados visando ampliar a capacidade de

produção de uma empresa para que ela possa competir neste cenário globalizado. As
metas colocadas pela Produção Enxuta em relação aos vários problemas de produção
são:

• Zero defeitos;
• Tempo mínimo de preparação (setup);
• Estoque zero;
• Movimentação zero;
• Quebra zero lote unitário (uma peça) e
• Lead time zero.

Dessa forma, o principal objetivo da produção enxuta é a busca incessante da

eliminação de toda e qualquer perda também chamado de princípio do não-custo. A
lógica tradicional dizia que a formulação do preço de venda era igual a soma do custo
com o lucro (Preço=Custo+Lucro), só que atualmente com a concorrência cada dia Comentado [MR(2]: Escrever isso no texto.

mais acirrada e com o alto nível de exigência dos clientes, o a formulação de preço
passou a ser estimada de outra maneira. Agora, essa formulação passa a ser
determinada pelo mercado e parte da premissa que preço menos o custo é igual ao
lucro (Preço-Custo=Lucro) ou seja o custo que antes era repassado ao cliente agora
integra a produção (SHINGO, 1996).
15
 É justamente na redução de custos que o sistema de produção enxuta atua e
a partir disso deduzimos que a única maneira de aumentar ou manter o lucro é
reduzindo os custos com as perdas.

2.2 As Sete Perdas

Para Ohno (1997) a Produção Enxuta é o resultado sistêmico da eliminação de

sete tipos clássicos de perdas existentes na empresa, essas perdas reduzem o lucro
pois ocasionam custos desnecessários durante o processo produtivo.

As principais perdas estão correlacionadas diretamente com a quantidade

produzida, com as pessoas e com a qualidade. Onde perdas como processamento,
movimentação e tempo de espera estão relacionadas com a mão-de-obra (pessoas).
Por outro lado, as perdas de superprodução, de transporte e estoque estão sendo
causadas pela quantidade produzida ou momento de produção. E por fim, as perdas
por defeitos ou retrabalhos que são relacionadas a qualidade do produto.
(OHNO,1997).

2.2.1 Perda por superprodução

Para Ohno (1997) as perdas por superproduções são críticas pois escondem
outras perdas. As perdas por podem ser causadas de duas maneiras, por produção
em excesso (quantitativo) que seria produzir além da demanda solicitada o que pode
gerar desperdício ou estoque desnecessário. A outra forma seria a produção
antecipada, ou seja, a perda por produzir antes do prazo esse tipo de perda gera
desperdício e estoque desnecessários (SHINGO, 1996).

Esses tipos perdas geralmente são difíceis de serem eliminadas pois cria
incontáveis outros tipos de desperdícios, como, por exemplo, a perda por estoque que
pode, por sua vez, esconder outras perdas.

Desse modo, a metodologia Lean propões que seja produzido somente a

quantidade necessária, no momento necessário evitando os desperdícios e a
ferramenta utilizada para combater essas perdas seria o Just-in-time (CORRÊA;
GIANESI, 2009).

16
 2.2.2 Perda por espera de processo

Para Shingo (1996) existem dois tipos de perdas:

• Espera no processo quantitativo ocorre quando existe uma estimativa

errada de produção provocando o excesso do produto deixando esse
excedente esperando entre os processos;
• Espera por processos relacionados a um sequenciamento de
produção causado por antecipação ou atraso na produção
relacionada, ou seja, quando se produz antes ou depois da etapa
seguinte gerando estoque ou atraso de produção.

Essas perdas também podem ser relacionadas aos períodos ociosos de

produção tanto da máquina quando do operário. Gerando custos desnecessários por
atraso de processo. (OHNO, 1997)

2.2.3 Perda por transporte

Segundo Shingo (1996), ocorre quando o processo de transporte não agrega

valor ao produto ou serviço. Por esse motivo, deve-se eliminar a movimentação de
materiais e pessoas na produção o máximo possível.

A elaboração de um arranjo físico adequado, podem minimizar as distâncias a

serem percorridas melhorando o fluxo de pessoas e das mercadorias. As melhorias
do Layout buscam, dessa forma, a eliminação dos transportes desnecessários para
minimizar a força de trabalho (SHINGO, 1996).

2.2.4 Perda por processamento

Esse tipo de perda deriva de atividades desnecessárias durante o

processamento, e tem por objetivo atribuir ao serviço ou produto atributos de
qualidade que não agreguem valor (SHINGO, 1996).

Essas perdas podem ser identificadas a partir de duas perguntas básicas que
poder ser respondidas a partir da análise de geração de valor, que são:

17
 • Por que este produto deve ser produzido?
• Porque este será o método utilizado no processamento?

Para minimizar esse tipo de perda Shingo (1996) sugere dois tipos de
melhorias: analisar qual o tipo de produto deve ser produzido; analisar qual o melhor
método para se produzir o produto.

2.2.5 Perda por movimentação nas operações

A perda por movimentação está relacionada ao tempo desnecessário que é

gasto pelos trabalhados na estação de trabalho durante a execução de suas tarefas.
(SHINGO, 1996).

Técnicas de estudos dos tempos e métodos indicam que os aperfeiçoamentos

dos equipamentos devem ser feitos em conjunto com a forma de operação do
trabalhador, pois se isso não ocorrer, mesmo com o aperfeiçoamento a máquina
continuaria gerando desperdício de força de trabalho por parte do operador. (SHINGO,
1996).

2.2.6 Perda por produtos defeituosos ou retrabalho

Essa perda ocorre quando são produzidos produtos com defeitos ou fora dos
padrões de qualidade e que por isso não satisfaz os requisitos de uso ou aceitação
por parte do cliente. Shingo (1996), descreve que para se reduzir esse tipo de
desperdício é necessário a inspeção em loco do produto para prevenir defeitos, pois
não haveria sentido em se fazer essa inspeção após a produção dos produtos. Ainda
para ele, a inspeção deve ser usada como mecanismo para não produção de defeito.
Pode-se a partir da inspeção no processo, se impedir a produção de produtos com
defeitos.

É preciso diferenciar inspeção para prevenir produtos defeituosos e a inspeção

para localizar defeitos. Tendo em vista que a inspeção para localizar defeito se baseia
em localizar produtos fora do padrão, e então, separa-los. Por outro lado, a inspeção
para localizar defeitos tem como objetivo localizar rapidamente o defeito afim de
impedir que o defeito se alastre por toda a produção (ANTUNES, 2002).

18
 Esse tipo de perda causa o maior impacto negativo junto ao cliente tanto o
interno quanto o externo. Além de exercer um influencia muito grande sobre a
estrutura da produção. Pode-se afirmar que a produção de produtos defeituosos
compromete muitas áreas da empresa afetando desde preço de venda até a entrega
do produto ao cliente (Chianato, 1996).

Atacar as causas fundamentais dos defeitos, é necessário estabelecer rotinas

de inspeção de localização a fim de prevenir essas perdas (Shingo, 1996). O processo
de inspeção deve ser executado sobre rígido controle e a inspeção deve ser
incorporado ao processo (Ghianato, 1996).

2.2.7 Perda por estoque

Shingo (1996) detalha que as perdas por estoque são causadas pela existência
desnecessária de estoques de materiais no almoxarifado, de produtos acabados de
componentes entre o processo. A existência de altos níveis de estoque tem como
principal causa a falta de sincronismo entre os prazos de entrega e a produção do
produto.

O combate às perdas por estoque torna-se uma barreira a partir do momento

que é considerado uma vantagem, quando se trata de aliviar os problemas de
sincronia entre os processos, pois permite atender pedidos inesperados rapidamente,
e por isso muitos consideram o estoque aceitável. (OHNO, 1997).

Apesar de muitas vezes aceito a perda por estoque pode ser combatida com
balanceamento do processo que consiste na equalização da capacidade de produção
quando a capacidade de processamento, resultando na sincronização da produção
garantido a fluidez do processo (SHINGO, 1996).

2.3 Os Cinco Princípios

Para Womack e Jones (1998), são cinco os princípios definidos como basilares
na eliminação das perdas, sintetizando assim todo o pensamento enxuto. Esses
princípios são preceitos que orientam as empresas que queiram adotar esta filosofia,
mostrando o que deve ser realizado para alcançar seus objetivos.

19
 Antes de conceitua-los, é necessário ter a noção do significado de “Valor
Agregado”, ou simplesmente “Valor”. O valor real do produto ou serviço é medido pelo
grau de aceitação do cliente e disponibilidade a pagar por ele. Quanto maior o valor
de um produto sobre outro com mesma finalidade maior é a chance de vencer a
concorrência. Por isso o que agrega valor ao produto são as operações produtivas
que são realizadas para garantir qualidade e requisitos exigidos pelos consumidores
finais. Esses produtos devem ser fornecidos de maneira a valorizar o cliente
fortalecendo a cultura a partir da visão interior da organização (WOMACK et al, 2004).

2.3.1 Especificação do Valor

O valor é o ponto de partida para a Pensamento Enxuto onde o valor do produto

deve ser especificado pelo cliente final, e não pela empresa. Só é possível identificar
o valor agregado ao produto mediante a aceitação e requisitos dos clientes, ou seja,
quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto final (Womack e Jones, 1998).

2.3.2 Identificação da Cadeia de Valor

Todos os requisitos de produção desse produto devem atender as

necessidades e anseios do mercado, porém qualquer característica que não agregue
valor ao produto deve ser eliminada do processo para minimizar custos. Com isso a
empresa pode tomar decisões para otimizar a produção focando nos itens que
agreguem valor ao produto (Womack e Jones, 1998). Esse processo de identificação
de valor pode ser dividido em três categorias: Os itens que verdadeiramente agregam
valor; os que não agregam nenhum valor e são eliminados do processo; os que não
agregam valor, mas são mantidos no processo por serem importantes a manutenção
do processo (WOMACK et al, 2004).

2.3.3 Cadeia ou fluxo de Valor

Com o mapeamento da cadeia é possível identificar os de maneira clara o fluxo

de valor do produto, deixando no processo somente o que agrega valor e os que são
necessários a produção. Desta maneira se cria um fluxo de atividades para solucionar
os problemas e gerenciar as informações no intuído de maximizam os lucros

20
direcionado os esforços nas atividades que valorizam o valor final do produto junto ao
cliente (WOMACK et al, 2004).

2.3.4 Produção Puxada

Womack e Jones (1998) afirmam que: na produção puxada o produto só será

produzido mediante o pedido do cliente, ou quando se faz necessário a manutenção
antecipada de uma demanda eminente. Esse conceito determina que só se produz o
que é necessário no momento necessário, ou seja, o cliente é responsável por “puxar”
a produção do bem ou serviço. Esse procedimento visa evitar produção desnecessária
minimizando os custos com estoque, processamento e transporte assim os lucros
podem ser minimizados e os custos de produção reduzidos, pois só produz no
momento e na quantidade certa.

2.3.5 Melhoria contínua (Kaizen)

Nesse princípio busca-se a perfeição durante o processo de produção, tem por

base a melhoria contínua de forma crítica para identificar e remover os desperdícios
durante o processo. O Kaizen trabalha no monitoramento constante das operações
para identificar os problemas e soluciona-lo de forma eficiente, para uso se utiliza de
ferramentas como o PDCA que através de seus quatro princípios: Planejar; Executar;
Verificar e Ajustar (Womack e Jones, 1998).

2.4 Ferramentas e Metodologias do Lean

Para auxiliar a implantação da Manufatura enxuta são utilizadas algumas

técnicas e ferramentas que facilitam na obtenção os resultados. As ferramentas se
complementam e servem de base para o sucesso da implantação do sistema na
indústria. Nesse estudo foram aplicadas algumas das ferramentas e métodos
utilizados no Lean para obtenção dos resultados.

Conforme pesquisa na literatura, serão descritas abaixo algumas dessas

ferramentas que são consideradas fundamentais.

21
 2.4.1 Mapa de Fluxo de Valor

O mapa de fluxo de valor é um processo de observação que leva em conta

todos os processos utilizados durante a produção de um determinado bem ou serviço,
visando mapear e distinguir o que realmente agrega valor ao produto ou não. Esse
monitoramento da cadeia identifica o que deve ou não permanecer no processo
visando a redução dos custos e perdas por operações desnecessárias que não
agregam valor para o cliente (WOMACK et al, 2004).

O fluxo de valor é o conjunto de todas as atividades realizadas desde a

colocação do pedido até entrega do consumidor final.

2.4.2 Os Cinco S (5S)

O programa 5 sensos ou apenas 5S teve sua origem no Japão na década de

50, e recebem esse nome pois utilizam as palavras em japonês começando com a
letra S: seiri, seiton, seisou, seiktsu e shitsuke. O principal objetivo desta ferramenta
é melhorar o ambiente de trabalho e a cultura organizacional através de sensos que
promovem uma mudança profundo dentro da organização (Silva, 1994).

Os cinco sensos ou 5S podem ser resumidos da seguinte maneira:

• Seiri - Senso de Utilização: este senso é utilizado para combater a

tendência humana de armazenar coisas desnecessárias no ambiente de
trabalho ou a execução das tarefas dentro do setor. Cabe ao senso de
utilização - Seiri disciplinar o que deve ou não permanecer próximo a
execução da tarefa. Para isso se utiliza de técnicas de sinalização,
separação ou até mesmo descarte de qualquer item que não seja
essencial a tarefa. (Silva, 1994).

• Seiton - Senso de Ordenação: Define a localização de cada item

envolvido no sistema no intuído de garantir que todo o que é necessário
a produção esteja no local adequado e de fácil acesso durante a
operação. Para isso propões que as coisas estejam dispostas de acordo
com seus usos evitando perda por movimentação durante o processo

22
 produtivo. Pode ser utilizado sistemas de identificação visual para
facilitar a disposição desses itens utilizados no processo
(Carvalho,2011).

• Seisou - Senso de Limpeza: Esse senso tem por objetivo a limpeza do

ambiente de trabalho, porém sua principal importância está na
implantação da cultura de manter limpo. Essa limpeza regular facilita o
processo de inspeção, gera impactos na qualidade, torna o ambiente
mais agradável e promove melhorias em todos os aspectos operacionais
da empresa (SILVA, 1994).

• Seiketsu - Senso de Saúde: Também conhecido como senso do bem-

estar ou senso da padronização é o resultado da combinação dos três
sensos anteriores, pois nele se apresentam as mudanças físicas
decorrentes da implantação dos seus antecessores. A medida que as
práticas do Seiketsu são aplicadas as normas do programa vão sendo
aprimoradas e o ambiente vai ficando mais agradável. É nessa fase,
porém, que o programa apresenta maior dificuldade durante processo
de aceitação, da mudança de comportamento e na mentalidade dos
envolvidos no processo e, portanto, exigem muito mais disciplina na
manutenção da implantação do programa (CARVALHO, 2011).

• Shitsuke - Senso de Autodisciplina: para Silva (1994) este senso

representa a firmação da implantação de todos os outros sensos, pois
demonstra que com disciplina e treinamento se obteve o resultado
desejado e colaborados com essas características desenvolvem outro
senso como autodisciplina e tornando-se capazes de tomar iniciativas
para desenvolver atividades sustentáveis dentro da organização.
Promovendo assim a mudança na cultura da empresa e das pessoais
envolvidas no processo. O quinto senso pode ser compreendido com a
afirmação dos sensos anteriores (RIBEIRO, 2006)

23
 Os 5 sensos são fundamentais no Sistema de Manufatura Enxuta, pois
promove confiabilidade, visibilidade dos problemas, redução dos desperdícios,
controle e aprimoramento da qualidade, condição moral dos funcionários e bem-estar.

2.4.3 Just in Time

O Just in time foi aplicado na Toyota Motor Company e desenvolvido por Taiichi
Ono para combater os desperdícios, porém o conceito se expandiu e tornou-se uma
ferramenta gerencial que não promove somente redução das perdas, mas também
indica o momento certo de se produzir um determinado bem (CORRÊA, 1996).

De expressão inglesa o Just in time se traduzido para o português poderia

significar “no momento certo” pois atua primordialmente no sentido da produção de
bens ou serviços no momento certo para o cliente. Segundo a metodologia dessa
ferramenta não se deve nem produzir antes do pedido, para não gerar estoque; nem
depois para, não gerar espera (OHNO, 1997).

Shingo (1996) afirma que: cada processo deve ser abastecido com os itens
necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou seja, no tempo
certo para não gerar estoque.

2.4.4 Kanban

Para Ohno (1997), o Kanban, é um sistema de sinalização que foi utilizado no

sistema Toyota de Produção e teve sua inspiração na operação de um supermercado
onde a mercadorias expostas na loja corresponderiam ao estoque da fábrica. (OHNO,
1997).

Ainda segundo o autor, é uma ferramenta essencial para atingir o Just in time
pois os através de sua aplicação os operadores adquirem maior autonomia e
começam a trabalhar tomando suas próprias decisões. O sistema Kanban também Comentado [MR(3]: Plagio
https://docplayer.com.br/7962340-As-ferramentas-de-
favorece na administração da produção pois deixa claro o que deve ser feito pela qualidade-no-processo-produtivo-com-enfoque-no-processo-
enxuto.html
gerencia e supervisão promovendo melhorias no trabalho e nos equipamentos.

24
 Para Shingo (1997; p 223):

“ Os sistemas Kanban são extremamente eficientes

na simplificação do trabalho administrativo e em dar
autonomia ao chão de fábrica, o que possibilita
responder a mudanças com maior flexibilidade. Uma
das vantagens do sistema Kanban é que, ao dar
instruções no processo final, eles permitem que a
informação seja transmitida de forma organizada e
rápida”. Comentado [MR(4]: Plagio

O sistema Kanbam apresenta sua característica fundamental na melhoria total

e contínua dos sistemas de produção garantindo autonomia e facilitando o controle.
(SHINGO, 1997)

25
 3. METODOLOGIA

3.1 Classificação da pesquisa

Para o desenvolvimento deste trabalho, utilizou-se a metodologia de pesquisa

aplicada exploratória e qualitativa.

Foi elaborada uma pesquisa no setor de pré-impressão para identificar quais

são as principais perdas recorrentes durante o processo de finalização moantagem e
aprovação de arquivos.

3.2 Universo da Amostra

O setor de pré-impressão tem cinco técnicos que são responsáveis pela

finalização e aprovação das peças gráficas, um supervisor e um gerente. O setor em
questão realiza finalização de cerca de 300 (trezentos) ordens de serviços por mês,
perfazendo quase dez ordens por dia.

Para finalização dos arquivos os operadores podem utilizar até quatro

programas gráficos diferentes, dentre eles os programas de imposição ou montagem,
que são responsáveis pela distribuição do arquivo nas matrizes de impressão.

3.3 Procedimento de Coleta e Análise de Dados

A coleta de dados se deu através do monitoramento dos procedimentos

operacionais de fechamento de arquivo e aprovação de trabalhos, durante um período
de 60 (sessenta) dias. Nesse processo de monitoramento foram levados em conta
alguns critérios como:

• Principais erros e perdas;

• Procedimentos operacionais;
• Tempo de aprovação,
• Comunicação com o cliente.

De posse das informações geradas durante a observação foi identificado que

existiam diversos problemas nas operações desenvolvidas pelo setor em questão,

26
problemas esses que se repetiam corriqueiramente. Para simplificar a pesquisa os
resultados obtidos foram separados em três grandes grupos de problemas:

• Finalização de arquivos;
• Imposição
• Aprovações.

27
 4. ANÁLISE E RESULTADOS DOS DADOS

4.1 Grupos causadores de perdas

Durante o processo de pesquisa foi identificado três grandes grupos

causadores de perdas no setor de pré-impressão e cada um dele esconde uma série
de outros fatores que poderia facilmente se enquadrar nas sete perdas da produção.

Grupo de Perdas

Fechamento de Arquivos

Imposição/Montagem

Aprovação

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Gráfico 1. Grupos dos causadores de perdas no processo de finalização e aprovação de trabalhos

Durante o período de pesquisa foi identificado 15 (quinze) erros durante os

processos desenvolvidos pelo setor. Esses erros somados totalizam 5% da média de
produção mensal do setor.

Utilizando o critério do fluxo de valor, podemos considerar que os erros de

finalização e imposição geram impactos financeiro muito mais negativos para a
empresa enquanto o erro por aprovação afeta diretamente os prazos de produção e a
satisfação do cliente.

4.1.1 Finalização de arquivos

Finalização ou fechamento de arquivo consiste na normalização dos arquivos

recebidos do cliente e para isso são realizados ajustes nos arquivos, para que os

28
mesmos atendam as normas de finalização e fechamento, evitando que erros ocorram
durante a produção.

O processo de finalização ou fechamento consiste na conversão de arquivos

de diferentes programas para a extensão PDF, sigla em inglês para Portable
Document Format (formato portátil de documento), que é um formato de arquivo
desenvolvido pela Adobe Systems que permite a uniformização dos dados tornado
possível a leitura por praticamente todos os usuários de qualquer sistema operacional
ou programas de imposição existente no mercado (Villas Boas, 2010).

Materiais impressos com cores erradas ou troca de fontes são ocasionados por
erros na forma de fechamento, pois não foi levado em conta os critérios de
padronização recomendada pela norma ISO 12930-7:2010 que fala de normatização
dos PDFs para o tipo PDFX, que é o modelo ideal para produção de conteúdo gráfico.
Padronizar essa forma de conversão garante resultados mais precisos e sem erros,
assegurando a qualidade do produto final.

Arquivos mal fechados geram erros irreversíveis nos arquivos digitais, esses
erros afetam diversos itens dentro do arquivo, dentre eles podem ser citados: sangria,
mudança de perfis de cores, erros de fontes, erros de transparência, perda de
resolução das imagens e etc.

Conceituando de acordo com os princípios dos erros esse grupo de perda pode
ser enquadrado como perda por processamento e por perda por retrabalho pois
muitos desses erros só são percebidos em etapas seguintes gerando custos
desnecessário a empresa.

4.1.2 Aprovações

Para iniciar a produção de um determinado trabalho é necessário que o cliente

aprove o conteúdo por ele enviado, para se certificar de que nada deu errado durante
o processo de finalização. Materiais mais complexos que requerem um acabamento
específico (livros, revistas, folder...) são confeccionadas provas do tipo protótipo
também conhecido como “boneco”.

29
 Para as aprovações são utilizados dois métodos, aprovação por e-mail (ou
prova web) e a provação física:

• A prova por e-mail (ou prova web) é enviada por e-mail para o cliente
que revisa apenas o conteúdo. Deve ser utilizado em materiais de baixa
complexidade como panfletos e cartões de visita ou quando o envio da
prova física se torne inviável. Não serve como referência de cor.
• A prova física é uma prova contratual que pode ser enviada como
referência de cor ou protótipo. É muito mais assertiva e garante uma
maior confiabilidade na produção.

Foi identificado que o setor não tinha o controle das provas enviadas para o
cliente, e nem dos retornos das aprovações, pois não era utilizado nenhuma forma de
controle nesse processo. Não existia comprovação alguma das aprovações, isso
gerava erros graves, muitas vezes o cliente aprovava um serviço e o setor não
conseguia localizar.

Ocorria de a prova ser entregue ao cliente e o setor não sabia quem recebeu e
onde foi entregue. Esse tipo de ocorrência gerava gastos excessivos com novas
provas e custo de envio.

Fazendo a ligação com as sete perdas esse grupo de erro pode facilmente se
enquadrar na perda por espera, por transporte e processamento em si e as vezes até
por perda por retrabalho, quando a prova se perdia e se fazia necessária a emissão
de uma nova prova.

4.1.3 Montagem e imposição

Segundo Villas Boas (2010), a montagem ou imposição são processos que

consistem na distribuição do arquivo finalizado na matriz de impressão (chapa). Esses
procedimentos servem para minimizar a quantidade de impressões ou para
automatizar processos de acabamento.

a) Montagem: procedimento utilizado para utilizar o melhor aproveitamento do

papel. Nesse processo os arquivos não seguem uma sequência lógica,

30
 podendo ser montados elementos de diferentes finalidades (convite,
marcadores, cartões de visita, capas...).
b) Imposição: distribuí as páginas dentro de um formato de folha industrial, de
forma tal, que saindo da impressão vai direto para uma máquina de dobra
para criação dos cadernos sequenciados, facilitando o acabamento para
diversos tipos de encadernação (grampo, costura, cola...).

Erros nessa etapa do processo podem causar impactos bastante negativos na

produção, pois essa etapa está diretamente ligada a ela. A montagem ou imposição
são as etapas que preparam as gravações das matrizes de impressão (chapas). Um
erro nessa etapa pode causar grandes problemas no processo produtivo, por
exemplo:

• Sangria ou erros no corte (corte de informações uteis no impresso,

problemas de esquadro...);
• Erros na imposição (erro sequência de páginas, páginas faltando,
páginas repetidas...).

A partir dessa etapa os erros envolvidos no processo tornam-se bastante

elevados pois refletem diretamente nos custos da empresa, tanto financeiro quando
de tempo de produção, ou seja, uma perda por processamento e perda por retrabalho.

31
 5. APLICAÇÃO DO LEAN PRINTING

5.1. Utilizando os princípios e ferramentas

Para aplicar a produção enxuta no setor de pré-impressão, foram utilizadas

algumas adaptações dos princípios e das ferramentas do Lean, dentre elas
destacamos:

• Mapa de fluxo de Valor: foi analisado o conjunto de todas as ações

necessárias a elaboração do produto, soluções de problemas,
gerenciamento das informações e transformação.

• Implantação do programa 5S no setor: no primeiro momento os

colaboradores do setor de pré-impressão receberam treinamento a
respeito do 5S. No segundo momento, utilizando os sensos de utilização,
ordenação, limpeza e autodisciplina os colaboradores realizaram uma
análise no setor e foram retirados todos os elementos desnecessários
otimizando o espaço da sala. Os equipamentos de uso contínuo foram
mantidos e catalogados de forma a facilitar a utilização.

• Melhoria contínua (kaizen): foram realizados treinamentos visando a

mudança cultural para a implantação da melhoria contínua como
princípio da mudança.

• Just in time: esse princípio foi utilizado para coordenar a as perdas por
espera ocorridas no setor onde se produzia as provas no momento certo
do envio evitando que as provas ficassem à espera do envio para o
cliente. Para isso dois horários foram definidos para produção das
provas.

• Kamban: utilizando o princípio da comunicação visual da técnica foi

realizado a sinalização das áreas de entrada de ordem de serviço (OS)
facilitando a identificação dos serviços em produção no setor. A

32
 sinalização foi feita em pastas com etiquetas separadas em local
adequado e foram classificas em:
• Entradas de OS;
• OS em aprovação;
• OS pendentes.

A utilização dessa adaptação sistema kanbam permitiu melhor controle

do processo sequenciamento da produção do setor possibilitando a
visualização das OS em cada etapa que se encontravam.

5.2 Combate as Perda

5.2.1 Fechamento de Arquivo

Para eliminar a perda por fechamento de arquivos, todos os programas e

equipamentos foram configurados para que os arquivos fechados a partir deles já
saíssem com as configurações nos padrões ISO e toda a equipe recebeu treinamento,
mostrando os benefícios da padronização dos arquivos para os padrões PDFX.

O benefício das medidas aplicas resultaram na diminuição dos erros causados

por fechamento de arquivos, melhor controle de cores, redução do tempo de
impressão e melhoria no controle da produção.

A normatização de arquivos trouxe inúmeros benefícios para setor, pois

possibilitou a melhoria da qualidade de nossos arquivos. Diminuindo o tempo de
processamento dos dados gerando arquivos mais leves e sem erros.

O PDFX deu maior fluidez ao processo produtivo e sanou muitas das falhas de
fechamento.

5.2.2 Aprovações

Para provas físicas foi implantada uma etiqueta de aprovação em papel adesivo
que era fixada na prova ou boneco para que o cliente pudesse assinar validando caso
estivesse aprovado, reprovando ou solicitando modificações. Essa etiqueta fica fixada
no impresso dificultando que se perda durante o manuseio nos outros setores na
produção.
33
 Ocorreu também implantação da etiqueta de protocolo de entrega de prova, ela
permite rastrear as provas impressas enviadas para o cliente, precisando a hora e
quem recebeu a mesma. Em acordo com o setor expedição, aprimoramos o
procedimento de assinatura do canhoto do protocolo de entrega de provas.

Com as medidas os resultados apresentados foram: as aprovações são

tratadas com mais responsabilidade e os erros relacionados e esse procedimento
foram minimizados. Resultados excelentes estão sendo obtidos no quesito aprovação
e rastreabilidade das provas e os clientes e vendedores estão satisfeitos com nossa
forma de trabalho.

Quando administrado de forma correta o processo de aprovação se torna um

aliado importante na segurança da empresa, pois minimiza as chances de falhas e
erros cometidos durante as etapas de finalização.

Um outro problema ainda no quesito aprovação era as aprovações por e-mail,

esse tipo de aprovação é utilizado em materiais simples, sem grandes acabamentos
como: panfletos e cartões de visita.

Havia grande dificuldade de encontrar para qual e-mail o cliente respondeu a

aprovação, pois não existia procedimento algum para essa tarefa. Esse tipo de
aprovação não dava garantia alguma a empresa. Esses erros originavam grandes
atrasos na produção e causava um desgaste muito grande com o cliente e o vendedor.

Por conta disso, foi realizado a padronização das assinaturas dos e-mails
identificando cada usuário com nome setor e função e foram centralizados todos os
envios de prova e todas as informações de aprovação em um único e-mail, proibindo
o uso do e-mail pessoal para envio de aprovação e assuntos relacionados a produção.
O uso do e-mail pessoal se restringiu apenas a conteúdos peculiares de
desenvolvimentos. Foi formulado um texto padrão com informações importantes para
o cliente ficar ciente de que a provação também é sua responsabilidade (Figura 2).

A mudança foi feita para dar mais segurança e credibilidade as aprovações por
e-mail, mostrando ao cliente que ele também é responsável pela conferência da peça
gráfica. Evitando que os e-mails se perdessem por negligencia de alguns usuários.

34
Com a implantação do procedimento todos do setor passaram a ser responsáveis
pelas aprovações.

A identificação de cada usuário permitiu a rastreabilidade do responsável pelo

envio e pelo fechamento.

Utilizando o programa padrão de e-mail da gráfica, foi criado assinaturas de e-

mail para todos os usuários do setor, contendo: nome, setor, marca da empresa,
telefone e e-mail (Figura 1).

Figura 1. Modelo de assinatura de e-mail padrão adotado após melhoria.

Foi criado um e-mail coletivo para o setor e por meio de treinamento todos
foram informados das mudanças e a partir de então o procedimento se tornou padrão
dentro do setor.

Quanto ao texto explicativo, foi adicionado como assinatura padrão em todos

os computadores do setor, o texto é composto de informações referente a prazo, cores
e conferência de conteúdo.

35
 Figura 2. Modelo de texto explicativo enviado nos e-mails de aprovação.

Após a implantação dos procedimentos de envio de e-mails os erros

começaram a diminuir gradativamente.

Por outro lado, durante a vivência com a nova forma de trabalho foram
necessárias algumas mudanças na forma de se relacionar com clientes e vendedores
pois os mesmos apresentaram algumas resistências quanto a se responsabilizar pela
aprovação.

O processo de aprovação por e-mail se mostra muito eficiente quando

adotadas as medidas corretas de controle. Ela possibilita uma agilidade maior no
sistema de aprovação garantido mais rapidez no processo produtivo.

5.3 Ganhos com a aplicação do Lean Printing

Para verificar a eficiência da metodologia, após a implantação da Lean Printing,

foi realizado um novo monitoramento de 60 (sessenta) dias utilizando os mesmos
critérios da pesquisa que deu origem a esse trabalho.

E como demonstrado no gráfico abaixo, foi registrado uma redução significativa

de 66% nos principais grupos causadores de perdas durante os processos no setor
de pré-impressão.

36
 Redução no Grupo de Perdas

Fechamento de Arquivos

Imposição/Montagem
Antes
Depois

Aprovação

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Número de falhas

Gráfico 2. Redução dos erros após implantação da metodologia Lean Printing

Foi observado que no período de monitoramento não ocorreram nenhum erro

referente a aprovação de arquivos, o que demonstrou que os procedimentos
implantados surtiram os resultados esperados reduzindo a zero as perdas nesse
grupo.

Mesmo com a implantação da metodologia não foi possível alcançar o “erro

zero” para os procedimentos de finalização e imposição de arquivos, pois essas
operações dependem de variáveis externas ao setor.

Utilização de programas inadequados por parte do cliente, inobservância de

procedimentos, falta de informação, falha no planejamento e falhas durante o
processamento de dados. São variáveis que prejudicam o resultado final causando
erros inesperados ao processo de finalização e imposição.

Os Ganhos foram bastante expressivos e ocasionaram uma melhoria na

imagem do setor de pré-impressão dentro da empresa aumentando a confiança nas
operações, melhorando a satisfação do cliente e setores relacionados, e por fim,
reduzindo custos desnecessários nas operações.

37
 6. CONCLUSÃO

Após monitoramento realizado após a implantação da metodologia sugerida,

utilizando os mesmos critérios e períodos da pesquisa, foi observado uma redução
66% nos erros por finalização e imposição dos arquivos.

Devido as grandes variáveis decorrentes desses processos como a utilização

do cliente de programas inadequados; inobservância dos procedimentos devido
urgência de produção; desatenção do operador, etc.; não foi possível alcançar o erro
zero no que diz respeito a dois grupos causadores de perdas, finalização e imposição.

Por outro lado, os procedimentos de aprovações implantados no setor se

mostraram bastante eficientes, alcançando 100% de eficiência, não ocorrendo erros
referentes a esse grupo. Com a metodologia os procedimentos tornaram-se eficientes
e assertivos, promovendo aumento na confiabilidade do setor e corroborando com a
satisfação do cliente e dos setores relacionados.

As principais barreiras encontradas durante a implantação da metodologia

foram a dificuldade de interação com os outros setores e a mudança na cultura das
pessoas envolvidas no processo. Talvez se toda a empresa estivesse participando
desse processo de aprimoramento os resultados poderiam ser bem melhores.

38
 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante a elaboração de relatório, foi observado como é complexo a construção

de um procedimento operacional sólido e eficiente para um setor. São inúmeros os
desafios e as dificuldades enfrentadas no decorrer desse período, porém as
mudanças realizadas surtiram os efeitos esperados.

Fazendo uso de algumas ferramentas da metodologia Len Printing, foi possível

mapear e combater as principais perdas identificadas no setor. Perdas essas que se
dividiram em três grupos: fechamento de arquivos, aprovações e imposições. As
soluções propostas para cada perda, se mostraram eficazes na sua aplicação. Porém,
ainda não se conseguiu eliminar 100% das falhas nos procedimentos de imposição e
fechamento de arquivos, pois eles apresentam muitas variáveis distintas, tornando
necessário aplicações de melhorias contínuas no processo.

A adaptação do Lean Printing para o setor de pré-impressão mostra que é

possível se utilizar de ferramentas de gestão para tornar os processos mais eficientes
com a padronização das operações e o mapeamento das perdas que são recorrentes
na produção.

Tendo em vista que toda mudança requer determinação e interesse dos

participantes, essa mudança cultural seria a grande barreira para o sucesso
operacional de qualquer modelo de gestão, porém se essa barreira for superada com
sucesso as etapas seguintes se tornam mais fáceis de se consolidarem.

39
 REFERÊNCIAS

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www.abigraf.org.br/documents/320>. Acessado em: 20 maio de 2018.

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São Paulo: Editora Alinea, 2011.

COOPER K, Keif M C and Macro K L 2007 Lean Printing: Pathway to

Success (Sewickly: Pennsylvania PIAIGATF Press)

BARBOSA, Conceição. Manual Prático de Produção Gráfica. Ed.Principia, 2012

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações.

Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

CORRÊA, H., GIANESI, I. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2 ª ed.
São Paulo: Atlas, 1996.

GHINATO, P. (1996) – Sistema Toyota de Produção – Mais do que simplesmente Just-

In-Time. Editora da Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala. Porto

Alegre: Artes Médicas, 1997.

REVISTA ALBORUM. Artigo A estratégia organizacional que assegura êxito: o Lean

Printing Disponível em: <http://www.alborum.com/estrategia-organizacional-lean-printing/>.
Acessado em: 10 novembro de 2017.

RIBEIRO, Haroldo. A bíblia do 5S, da implantação á excelência. Primeira edição –

Salvador: Casa da qualidade, 2006.

SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: Do ponto de vista da engenharia de

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SILVA, João Martins da. 5S: O ambiente da qualidade. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1994.

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Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema, 2006.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T., 2004, A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 5 ed. Rio
de Janeiro, Editora Campus Ltda.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D., 2004, A Máquina que Mudou o Mundo, 11
ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda.

41