INTERSECCIONES

Transformar la realidad social

desde la cultura:
planeación de proyectos culturales
para el desarrollo

ANDREA SÁNCHEZ NOGUEIRA Y

ÁNGEL PATRICIO CHAVES ZALDUMBIDE
Transformar la realidad social
desde la cultura:
planeación de proyectos
culturales para el desarrollo
 C O L E C C I Ó N I N T E R S E C C I O N E S
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Transformar la realidad
social desde la cultura:
planeación de proyectos
culturales para el desarrollo

ANDREA SÁNCHE Z NOGUEIR A Y

ÁNGEL PATRICIO CHAVE S Z ALDUMBIDE

M É X I C O

2014
 Metodología para
la planeación de proyectos
culturales

E n lo que sigue se presentan los cuatro (4) módulos para la planeación de

proyectos, sus objetivos, los contenidos a desarrollar y las técnicas de pla-
neación para el trabajo grupal. Posteriormente, se propone un apartado para
el trabajo metodológico de lo que hemos denominado la mirada o dimensión
transversal en la planeación de los proyectos culturales, esto es, el referente a
la viabilidad de los mencionados proyectos.

Módulo i
Construcción de las condiciones iniciales para la planeación
del proyecto cultural

Este módulo tiene el objetivo de crear las condiciones iniciales idóneas

para hacer del proceso de planeación del proyecto cultural un proceso viable,
participativo y acorde con los criterios que han sido ya previamente descritos
en páginas anteriores.

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 T R A N S F O R M A R L A R EAL ID A D SO C IA L D ES D E L A CU LTU R A

Específicamente interesa destacar dos aspectos o procesos a ser considera-

dos como punto de partida de la planeación de un proyecto cultural:

a) la conformación del equipo de planeación y

b) la definición de las reglas de trabajo para la planeación.

Partiendo de la idea de que un proyecto cultural es, entre otras cosas, la

relación entre un conjunto de actores que tienen en común la intención de
transformar una realidad socio–cultural que identifican como insatisfactoria;
la idea de conformación del equipo cobra especial importancia.
La conformación del equipo comprende básicamente la identificación de
actores claves que tienen vinculación con el proyecto y la definición del rol
y de las responsabilidades y compromisos a ser asumidos por cada uno. Esto
implica considerar a la planeación del proyecto cultural como un proceso
colectivo.
En estrecha relación con el punto anterior estaría el proceso de defini-
ción de las reglas de juego. Éstas refieren al conjunto de acuerdos mínimos
que tienen que establecerse al interior del equipo de trabajo para poder
operar. Implica considerar aspectos como: la coordinación, la función de
sistematización de los acuerdos y de los productos y resultados del trabajo,
la frecuencia y duración de los encuentros, las características de la dinámi-
ca de trabajo, la modalidad para tomar las decisiones, entre otros aspectos
clave.
Es importante tener presente que las reglas de juego son acuerdos que co-
bran significado en la práctica. Es por ello que requieren ser ajustados y
reajustados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para el desarrollo de este módulo, se sugiere que el grupo de trabajo inicial
que toma la iniciativa de planear el proyecto, dé respuesta a las siguientes
interrogantes:

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 AN D R E A B A R R I OS N O G U EIR A Y Á N G E L PAT R I C I O C H AV E S Z ALDUMB IDE

Preguntas sobre el equipo de planeación:

• ¿Cuál es el propósito de conformación del equipo de planeación?

• ¿Quiénes integran el equipo de planeación?
• ¿Qué actores no están presentes en este momento pero deberían estar en las
reuniones futuras?
• ¿Qué rol va a desempeñar cada uno de los integrantes?
i) Coordinador.
ii) Relator que sistematiza los acuerdos y los productos de las reuniones.
iii) Facilitador de las dinámicas.
• ¿Qué acuerdos deben generarse al interior del equipo para facilitar el trabajo
grupal?
• ¿Cómo se tomarán las decisiones? (mayoría simple, mayoría absoluta o por
consenso).
• ¿Cómo se garantizará la participación real de todos los miembros del equipo?
• ¿Cuáles son los resultados que se espera lograr a nivel del trabajo en equipo
y del proceso de planeación?

Preguntas iniciales sobre la planeación del proyecto:

• ¿Quién toma la iniciativa para la planeación del proyecto cultural seleccionado?

• ¿Qué institución u organización es la encargada de planear el proyecto?
• ¿Qué institución (es) u organización (es) es (son) la (s) encargada (s) de
ejecutar el proyecto?
• ¿Qué otros actores pueden verse afectados positiva o negativamente por el
proyecto cultural que se propone?

Para sistematizar el análisis anterior, se propone el siguiente formato de

conclusiones del trabajo grupal. Véase “Instrumento no. 1” que aparece más
adelante.

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 T R A N S F O R M A R L A R EAL ID A D SO C IA L D ES D E L A CU LTU R A

Instrumento no. 1.
Integrantes y reglas de funcionamiento del equipo de planeación
Integrantes del equipo Rol a desempeñar

Propósito del equipo

Condiciones para el trabajo en equipo
Resultados esperados
¿Quién toma la iniciativa? Instituciones responsables

Actores afectados positiva o negativamente por el proyecto

Módulo ii
Diagnóstico situacional: Identificación y análisis de la problemática
socio–cultural que da origen al proyecto cultural

Este módulo tiene como objetivo identificar la problemática socio–cultu-

ral que da origen al proyecto, como un área de oportunidad para intervenir
en la realidad y, por lo tanto, como el punto de partida en el proceso de pla-
neación del proyecto cultural.
Se entiende por problemática socio–cultural una situación, relación, pro-
ceso relacionado con el ámbito de intervención del proyecto cultural, con la

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 AN D R E A B A R R I OS N O G U EIR A Y Á N G E L PAT R I C I O C H AV E S Z ALDUMB IDE

cual el equipo de gestión o institución responsable se encuentra inconforme

y desea transformar. En otras palabras, es la brecha entre el “Ser” y el “Deber
ser” de la realidad, que un conjunto de actores identifica y que se constituye
en un área de oportunidad para su transformación. Se formula a través de
un enunciado que expresa la insatisfacción de estos actores con respecto a la
realidad identificada. No debe confundirse con la ausencia de una solución.
El análisis situacional implica dos grandes pasos:

i) La identificación de la problemática socio–cultural; y,

ii) La explicación de la problemática socio–cultural.

i) La identificación de la problemática socio–cultural:

La identificación refiere a la definición y a la delimitación de la proble-

mática socio–cultural a ser transformada por el proyecto. Requiere que se
construya un enunciado claro y preciso que contenga los siguientes ele-
mentos:

• Objeto de intervención: Ámbito, relación o situación específica que se desea

transformar.
• Delimitación social: Población respecto a la cual se identifica la problemática.
• Delimitación geográfica: Ámbito geográfico o territorial en el cual se presenta
la problemática.

Para garantizar la pertinencia del proyecto socio–cultural, es preciso que

en el momento de la identificación y la descripción de la problemática se
consideren los siguientes aspectos:

a) necesidades de la población que recibirá el servicio; y,

b) encuadre estratégico del proyecto.

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 T R A N S F O R M A R L A R EAL ID A D SO C IA L D ES D E L A CU LTU R A

a) Necesidades de la población:

Implica un análisis para indagar si aquella problemática que estamos reco-

nociendo como área de oportunidad, es también una prioridad identificada
de la población a la cual estamos realizando la oferta o identificándola como
población objetivo. Este análisis puede ser llevado a cabo a través de un diag-
nóstico el cual puede implicar diversos niveles de profundidad y alcance ya
sea con métodos cualitativos como cuantitativos.

b) El encuadre estratégico del proyecto:

Implica una revisión del marco general en el que se inserta el proyecto,

partiendo de la premisa según la cual todo proyecto debe tener una estrecha
relación con la política cultural federal, estatal o municipal o con las priori-
dades institucionales de la organización en la cual éste se desarrolla. 23

Para la definición del encuadre estratégico del proyecto se requiere la identifica-

ción de los referentes tanto de la política cultural como de la organización que
propone el proyecto cultural. La pertinencia o no de las prioridades dependerá
de la naturaleza del proyecto así como del ámbito desde el cual éste se desarrolle.
Los referentes externos del proyecto cultural podrían ser:

• Referentes de la política cultural: prioridades de política cultural federal, estatal

y/o municipal; problemáticas culturales prioritarias a nivel federal, estatal y/o
municipal; visión del Programa de Cultura del Gobierno Federal, estatal y/o
municipal). Para esta revisión, se sugiere acudir a las principales páginas web de
los gobiernos de los estados donde se podrán encontrar los Programas Estatales
de Cultura de México.
• Referentes organizacionales: visión, misión y prioridades de política institucional
de la organización que desarrolla el proyecto

23
Cuando hablamos de prioridades organizacionales nos referimos a aquellas finalidades u objetivos que en
forma prioritaria cada organización define ya sea en forma implícita o explícita.

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 AN D R E A B A R R I OS N O G U EIR A Y Á N G E L PAT R I C I O C H AV E S Z ALDUMB IDE

Ejemplos de enunciados de problemáticas socio–culturales:

• Oferta cultural inadecuada e insuficiente para los jóvenes de la Delegación “x”.

• Bajos niveles de participación de los gestores culturales en la definición de
las políticas culturales del país.
• Bajos niveles de comercialización de los productos artesanales de la comu-
nidad en los mercados internacionales.
• Bajos niveles de lectura por parte de niños y adolescentes del estado “x”.
• Altos niveles de discriminación contra las nuevas identidades juveniles en
las escuelas de la ciudad capital.

Tal como se puede evidenciar en los cinco ejemplos de problemáticas so-

cio-culturales arriba presentados, en los enunciados se pueden identificar:

a. El campo u objeto de intervención: oferta cultural, participación, comer-

cialización, lectura y discriminación.
b. El ámbito geográfico o territorio en el cual se presenta la problemática: la
Delegación, el país, los mercados internacionales, el estado y las escuelas de
la ciudad capital.
c. La delimitación social de la problemática, es decir la(s) población(es) que
se ven afectadas por dicha problemática: los jóvenes, los gestores culturales,
los artesanos, los niños y adolescentes.

ii) Explicación de la problemática socio–cultural:

Comprende la identificación de las causas o factores que determinan o

condicionan la generación de la problemática socio–cultural y las relaciones
que existen entre éstas. Las causas se ubican en diferentes planos explicativos:
causas directas, causas indirectas y causas estructurales. 24

24
Carlos Matus, op. cit.

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 T R A N S F O R M A R L A R EAL ID A D SO C IA L D ES D E L A CU LTU R A

a. Causas directas: son las que generan la problemática en forma inmediata,

sin ninguna mediación.
b. Causas indirectas: son aquellas que inciden en las causas directas y no tienen
una relación directa con la problemática.
c. Causas estructurales: son aquellos factores o situaciones del sistema político,
económico y social que inciden de manera determinante en todo el conjunto
de la problemática.

La explicación de la problemática cultural implica además, la delimitación

del ámbito de gobernabilidad del proyecto en la problemática y de las causas
críticas de la problemática, los cuales se definen a continuación:
Ámbito de gobernabilidad: Refiere a las causas explicativas de la proble-
mática sobre la cual el equipo de gestión y la institución responsable del
proyecto tienen capacidad de incidir directamente, es decir, que son las cau-
sas respecto de las cuales la institución o el equipo responsable tienen los
recursos materiales, económicos y políticos necesarios para cambiarlas.
Causas críticas: Son las causas o factores explicativos que están dentro del
ámbito de gobernabilidad del equipo de gestión y/o de la institución respon-
sable del proyecto y que tiene mayor peso en la generación de la problemáti-
ca. En otras palabras, son las razones que tienen mayor número de relaciones
con las otras causas.
Para la identificación de las causas críticas se puede, en forma comple-
mentaria considerar otros criterios tales como: la urgencia de solución de
una determinada causa, la prioridad institucional de transformar una deter-
minada causa, el costo–beneficio al transformar una causa; o, simplemente,
la importancia que transformar una causa tiene para la institución que va a
ejecutar el proyecto.
Para la explicación del problema socio–cultural, se proponen en el pro-
cedimiento específico tres instrumentos metodológicos que son: i) el ár-
bol del problema socio-cultural, ii) la matriz de definición del ámbito

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 AN D R E A B A R R I OS N O G U EIR A Y Á N G E L PAT R I C I O C H AV E S Z ALDUMB IDE

de gobernabilidad del proyecto; y, iii) la matriz de análisis de incidencia

múltiple. 25

Procedimiento específico para la descripción y el análisis de la problemática

socio–cultural:
Para la realización del análisis de situación es decir de la descripción y del
análisis de la problemática socio–cultural se proponen las siguientes pautas e
instrumentos asociados:

1. Identificar y describir la problemática socio–cultural a ser transformada

por el proyecto, considerando los elementos y aspectos arriba presentados.
2. Realizar un análisis de consistencia y de coherencia de la identificación
de la problemática socio–cultural a partir de algunas interrogantes claves
que se proponen en el “Instrumento no. 2”: Matriz de análisis de cohe-
rencia de la identificación de la problemática socio–cultural, que aparece
más adelante.
3. Analizar la problemática socio–cultural seleccionada. Identificar los facto-
res o causas que explican la problemática, ubicándolos en diferentes planos
de explicación: causas directas, indirectas y estructurales. Véase “Instrumento
no. 3”: Árbol de la problemática socio–cultural.
4. Delimitar el ámbito de gobernabilidad del equipo de trabajo del proyecto.
5. Identificar las causas críticas de la problemática socio–cultural: es necesario
analizar cuál es el nivel de incidencia que cada una de las causas explicativas
tiene con respecto a las otras. Véase ”Instrumento no. 4”: Matriz de análisis
de incidencia para identificación de causas críticas.

Para la realización del diagnóstico situacional, se proponen los siguientes

formatos:
25
Estos y otros instrumentos propuestos en esta guía han sido tomados del libro de Patricio Chaves et al.,
Gestión integral de programas sociales orientada a resultados, unesco. fce. Buenos Aires, 1999. Sin embargo,
estas herramientas, su explicación y presentación se han modificado para adecuarlas al caso de los proyectos
culturales y al enfoque que se propone en este trabajo.

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 T R A N S F O R M A R L A R EAL ID A D SO C IA L D ES D E L A CU LTU R A

Instrumento no. 2.
Matriz de análisis de coherencia de la identificación de la problemática
socio–cultural

Interrogantes
Problemática
socio–cultural
Problemática socio–
cultural y población
objetivo
Problemática socio–
cultural y prioridades
de política cultural
Problemática socio–
cultural y política
institucional
¿Cuál es la problemática socio–cultural que
da origen al proyecto?
El enunciado de la problemática que dio origen
al proyecto expresa con claridad el objeto de
intervención, la delimitación social y geográfica?
¿En qué medida se tomó en consideración las
necesidades de la población objetivo en la
definición de la problemática que da origen
al proyecto?
¿La problemática socio–cultural identificada
es importante para las prioridades de política
cultural a nivel federal?
¿La problemática socio–cultural identificada
es importante para las prioridades de política
cultural a nivel estatal?
¿La problemática socio–cultural identificada
es importante para las prioridades de política
cultural a nivel municipal?
¿La problemática identificada es relevante
para los principios rectores de la organización
que planea el proyecto (visión, misión y/o
prioridades de política institucional)?

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Instrumento no. 3. Árbol de la problemática socio–cultural 26

No. de personas y nivel
de capacitación para la
operación de la actividad
cultural universitaria
(taller, conferencias…)
Tipo y cantidad de
infraestructura utilizada
por tipo de actividad
cultural universitaria
(taller, conferencias...)
No. y tipo de medios de No. de jóvenes universi-
difusión por tipo de tarios por actividad
actividad cultural cultural universitaria
universitaria (taller, (taller, conferencia,
conferencia, foro…) foro…)

Oferta cultural de las institucio-

nes de Educación Superior en la
ciudad de Puebla desarticulada de
los intereses de los jóvenes Enunciado de la
problemática

Desinformación Falta apoyo

Ausencia de Deficiencia en la Oferta Descono- No. de
del estudiante docente para
colaboración comunicación cultural cimiento de los horas
sobre las Deficiente participación
intereses
entre universida- interna y externa poco clase por
actividades formación de estudiantil en
des en materia de las atractiva juveniles por semana
culturales públicos * actividades
de programas actividades para los parte del gestor
universitarias culturales
culturales * culturales jóvenes* cultural

Causas directas

Propuesta cultural Deficiencia de Desarticulación Inconsistencia de

deficiente e programas de la “Misión− la política cultural
influyente de los culturales en los Visión” de las de las
mass media planes de estudio universidades universidades Causas
indirectas

Ausencia de La cultura no es
Falta de apoyo políticas de asumida como un
económico Estado para la aspecto estratégi-
Causas
cultura co del desarrollo
estructurales

* En negritas se indican las causas críticas del problema.

26
Ejemplo tomado del proyecto: “Oferta cultural universitaria: Una apuesta para los estudiantes”, planificado en
el marco del Seminario de Planeación de Proyectos Culturales, desarrollado por la Universidad Iberoamericana de
Puebla conjuntamente con la Dirección de Capacitación Cultural del conaculta. Sus autores son: Marie-France
Desdier Fuentes y Diana Jaramillo (udlap); Jorge Basaldúa y Cecilia Macías (uiap); Gitanjali Cuesta Flores (Asocia-
ción Cultural Nueva Acrópolis –acna–); Claudia Castelán (uiap y upaep); Mónica Lemarroy González (Tabasco).

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 T R A N S F O R M A R L A R EAL ID A D SO C IA L D ES D E L A CU LTU R A

Instrumento no. 4.
Matriz de análisis de incidencia para la identificación de causas críticas
Problemática socio–cultural:
C1 C2 C3 C4 C5 P6 C7 C8 P9 P10 Total(M*)
C1 3 1 1 1 0 0 0 1 3 10
C2 1 2 0 2 0 0 2 0 3 10
C3 0 1 2 3 1 1 0 3 2 12
C4 3 3 1 3 2 2 3 3 3 25
C5 0 1 0 3 3 1 2 2 1 13
C6 3 3 0 1 2 2 3 3 2 19
C7 0 0 1 2 3 1 0 2 3 12
C8 1 0 1 2 1 1 1 1 0 8
C9 1 3 2 2 3 2 3 3 3 22
C10 3 2 0 3 1 3 3 0 2 17
*M=Motricidad
Procedimiento específico para el uso del instrumento:

• Seleccionar la “causa 1” ubicada en el margen izquierdo de la matriz y reali-

zarle la siguiente pregunta:
¿Con qué fuerza incide la causa 1 en la causa 2?
¿Con qué fuerza incide la causa 1 en la causa 3?
¿Con qué fuerza incide la causa 1 en la causa N?
• Para evaluar la fuerza de la incidencia de una causa sobre otra se utilizará la
siguiente escala de ponderación:
0 = Ninguna incidencia
1 = Incidencia baja
2 = Incidencia media
3 = Incidencia alta
• Definir los rangos de niveles de incidencia de las causas siguiendo la siguiente
fórmula:

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No. total de causas x 3 (ponderación máxima).

3 (No. total de rangos: incidencia baja, media y alta).

Ejemplo:
Número total de causas =15
Ponderación máxima posible por causa =3
Número de rangos a definirse =3 (incidencia baja, incidencia media e inci-
dencia alta).

10 X 3=30/3=10

Incidencia baja: 0 al 10.

Incidencia media: 11 al 20.
Incidencia alta: 21 al 30.

• Analizar el nivel de incidencia de todas las causas que constan en el ámbito

de gobernabilidad del proyecto previamente definido.
• Considerando los rangos de incidencia, identificar las causas críticas
que serán todas aquellas que se encuentren en algunos de los rangos de
incidencia.

Modulo iii
La formulación del proyecto cultural

Desde un enfoque integral se entiende por formulación o diseño del pro-

yecto cultural a la sistematización documental de los acuerdos generados por
los actores participantes en torno a la problemática que desean transformar,
los objetivos que quieren alcanzar y la operatividad de la propuesta de acción
a seguir para su logro.

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