Gouvernance des Systèmes

d’Information
Modèles d’alignement stratégique
Référentiels de gouvernance

A. MOURRAIN

1
 OBJECTIF PRINCIPAL
• Apporter à des managers ou des futurs
managers une compréhension globale du SI
avec des connaissances sur des aspects de
gestion, d’organisation et technique

Acquérir une culture SI

Par opposition à la culture informatique qui met l’accent

sur les connaissances relatives aux seules technologies
de l’information
 PLAN
• BIBLIOGRAPHIE

• INTRODUCTION

• 1 – L’INTEGRATION

• 2 – L’AMELIORATION DE LA CAPACITE STRATEGIQUE PAR LES SI

• 3 - L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE

• 4 – LES REFERENTIELS DE GOUVERNANCE

3
 BIBLIOGRAPHIE
• Système d’information et management des organisations – F Rowe-M
Kalika – B Fallery (R Reix) – Edition Vuibert
• Valeur et performance des SI – A Bounfour et G Epinette - Edition Dunod -
• www.cxp.fr
• www.cigref.fr
• www.aim.asso.fr

4
 administrations Actionnaires
Soc de Banque
Service Push CONCURRENTS
Site
Sous-Traitant Financier Partenaires
Producteur de télédéclarations
Machines
Web Veille Dépôts d’offres

Extranet
Co-ingienerie
Télémaintenance
machines
Gestion Trésorerie Concurrentielle
et Intelligence
Economique
en ligne

S
Veille Feed-backs
Site Technologique commerciaux
Extranet
de
crise Marketing
L
one to one
télépaiement
Bureau
Gestion $ Marketing
e-mailing, bandeaux,
site promotionnel...
I

C
d’Etude
Publicité e-
Gestion
comm
partagée des Achats
Maintenance
DG Vente
B
to Distributeur erce E
ahats Marchand
B
Fournisseurs Production
DRH SAV tracking N
MRecherche
nouveaux

KM
Fournisseurs Back-up
Market-Place
E-learning Télé- techniciens Tutoring T
Tutoring SVP Club Télémaintenance
Sites de réclamations
Télétravail utilisateur
Recrutement S
Fournisseurs
CLIENTS Source
page 5 :
www.yolin.net
 LE SI – RESSOURCE STRATEGIQUE
• NECESSITE DE BIEN COMPRENDRE LES SI COMME
RESSOURCE STRATEGIQUE ET UNE SOURCE
D’AVANTAGE CONCURRENTIEL

• DU FAIT DES TI LES RESSOURCES EVOLUENT DANS

LES SECTEURS

• QUEL RÔLE POUR LES SI ET QUELLES SONT LES

CONSEQUENCES EN TERMES DE MOYENS TANT
LIES AUX INFRASTRUCTURES QU’AUX
COMPETENCES HUMAINES
1 - LES NIVEAUX D’INTEGRATION

7
 1- LES NIVEAUX D’INTEGRATION

Saisir les bénéfices de l’intégration des SI

Modèle de Venkatraman
(Source : adapté par Reix et al. 2011) 8
 L’INTEGRATION

• Niveau 1 - Exploitation locale

– Amélioration d’un processus par l’automatisation
de certaines activités (application Comptable, de
paye, application de gestion d’inventaire….)

• Niveau 2 - Intégration Interne

– On relie de manière cohérente par le partage de
données, le fonctionnement de plusieurs
processus (une application qui gère la partie
commerciale et production)
 L’INTEGRATION
• Niveau 3 - Nouvelle conception des processus de
gestion
– Le recours aux technologies de l’information et de la
communication entraîne une refonte complète ,
profonde des processus de gestion (gestion des
approvisionnements par une place de marché
électronique…)
CHANGEMENT BRUTAL ET IMPORTANT

• Niveau 4 - Redéfinition du réseau d’affaires

– Les technologies de l’information sont utilisées pour
aménager un nouveau réseau de relation d’affaires
avec les sous traitants, les fournisseurs, les clients
(magasin de mobiliers avec leurs franchisés….)
PASSAGE A L’ENTREPRISE ETENDUE AVEC BOULEVERSEMENTS PROFONDS
 L’INTEGRATION
• Niveau 5 Redéfinition du champ d’activité
– Base des choix stratégiques le champ d’activité
est défini par ses positions en termes de produits,
de marchés, de technologies. Le recours aux
technologies de l’information permet un
élargissement ou un déplacement de ce champ.
C’est le cas par exemple de la presse (ex : TV,
offres en ligne…)
Les SI de niveau 4 et surtout 5 peuvent être qualifiés de stratégiques car ce sont les
éléments majeurs de la stratégie générale de l’entreprise

Les technologies de l’information sont vues comme une ressource stratégique et non
de support capable de conférer à l’entreprise qui saura les utiliser un avantage
concurrentiel véritable
 2 – L’AMELIORATION DE LA
CAPACITE STRATEGIQUE PAR LES
SYSTEMES D’INFORMATION

12
 TI ET FORMATION DE L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL - PORTER
POUVOIRS
PUBLICS- FOURNISSEURS
AUTORITES DE
REGULATION
Pouvoir de
négociation

CONCURRENTS
DU SECTEUR SUBSTITUTS
ENTRANTS Menace
Menace Rivalité
sinterfirmes

Pouvoir de
négociation

CLIENTS TI
 ILLUSTRATION
• Faire face à la concurrence actuelle dans
l’industrie
– Concurrence par les prix – réduire les coûts
– Différenciation par les produits ou les services (ex :
banque..)
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des
clients
– Elargir le marché
– Augmenter les coûts de changement pour le client (ex
: système de réservation….)
 ILLUSTRATION
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des
fournisseurs
– Elargir la base de sélection des fournisseurs (ex : Bases
fournisseurs en ligne…)
• Lutter contre la menace de nouveaux entrants
– Baisser les prix
– Améliorer le produit
– Développer des barrières à l’entrée (ex :transport)
• Lutter contre les produits substituts
– Améliorer le rapport performance/prix
– Elargir la gamme – innover (ex : options/variantes)
 DEVELOPPEMENT DE L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL
• Voir chaîne de valeur de PORTER

• Réponse aux besoins de chaque activité

– De pilotage
– Métier – opérationnelle
– Support
• Réponse aux besoins de liens entre activités
internes et aux liens externes avec
l’environnement (client-fournisseurs…..)
 Le SI est une fonction de l’entreprise
Chaîne de valeur de Porter
Fonctions Direction – stratégie – décisions
d’investissements…-Business Intelligence
de pilotage Production
Fabrication assistée par
ordinateur

Fourni SAV
Maintenance à distance Clients
sseurs Achats Ventes
Place de Prise de
marché Stocks commande
Électronique Système de transtockeur en temps
EDI réel
Fonctions Logistique-
Opérationnelles distribution
Magasin automatique
R et D - CAO
RH – Système d’affectation, base de données de compétences
Fonctions de Finances - Comptabilité
support Contrôle de gestion
Qualité
Système d’information
 2.1 LES MODELES DE LA COHERENCE
le modèle de l’équilibre besoins-capacités de traitement de l’information (inspiré de
Tushman et Nadler puis de Galbraith, 1977)

Un excédent de ressource
entraine un gaspillage, un Des choix
Caractéristiques des déficit entraîne des pertes structurels
activités d’efficience et d’efficacité
Relations latérales
-complexité
Réunions
- variabilité
Managers
BESOIN DE CAPACITES DE intégrateurs
Environnement des TRAITEMENT TRAITEMENT DE Hiérarchie
unités de décision DE L’INFORMATION
L’INFORMATI DE LA
Incertitude ON STRUCTURE
- demande Un potentiel
Des choix appuyés
Interdépendance sur les technologies
des unités de de l’information
décisions EFFICACITE Développement de
Coordination Equilibre système de
Besoin/Capacité planification
Investissement en SI
automatisés
3 – L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE
 Exemple d’approche stratégique globale
Modèle SAM – Stratégic Alignment Model
Henderson et Venkatraman

• Développé par le M.I.T

• Analyse les interactions et la cohérence de :

 La stratégie d’entreprise
 L’organisation
 La stratégie du système d’information
 L’infrastructure du système d’information

Hypothèse : Meilleur est l’ajustement entre la stratégie générale et le

développement des SI plus grande est la performance de l’entreprise

20
 Modèle SAM
Stratégie d’entreprise Stratégie du système d’information

Produits et Technologies
marchés clés
servis

Compétences Processus de Forces

distinctives décision distinctives Pilotage du SI

Intégration
stratégique
Organisation Infrastructure du système d’information

Structures Architecture
du SI

Organisation
Processus de la fonction Savoir-faire
opérationnels Compétences informatique
informatique
21
Intégration fonctionnelle
 Exemple d’approche stratégique globale
Modèle SAM – Stratégic Alignment Model
Henderson et Venkatraman

• Intégration stratégique : relations entre les éléments externes et

internes

• Intégration fonctionnelle : : relations entre les domaines de

l’entreprise (stratégie, organisation) et les besoins des TI (externes,
internes)

Le processus de mise en cohérence est nommé le processus d’alignement

qui exploite les relations entre les différents domaines

22
 Exemple d’approche stratégique globale
Modèle SAM – Stratégic Alignment Model
Henderson et Venkatraman

• C’est un processus dynamique qui s’appuie sur un coalignement entre

:
• Un domaine d’ancrage, le plus solide, celui qui pilote le changement
• Un domaine pivot, domaine intermédiaire où est mis en œuvre le changement
étudié
• Un domaine d’impact objet principal du changement

23
 Exemple d’approche stratégique globale
Modèle SAM – Stratégic Alignment Model
Henderson et Venkatraman

STRATEGIE ENTREPRISE SYSTÈME D’INFORMATION

Low cost (ex : easy jet, ryanair)
Différenciation (ex : nespresso)
Réduit les coûts de fonctionnement et
permet les réductions de prix
Permet le développement de la
personnalisation de la relation client et
renforce la perception de la
différenciation
 Modèle SAM
Schémas d’alignement
Exécution de la stratégie Développement du potentiel
technologique

S-E S-SI S-SI

A S-E
A P

INFRA- INFRA-SI INFRA- I INFRA-SI

PROC-E P I PROC-E

Développement d’un avantage Amélioration de la qualité des

concurrentiel service

S-E P A S-SI
S-E A S-SI

I
INFRA- I P
INFRA-SI INFRA- INFRA-SI
PROC-E PROC-E
 Exemple d’approche stratégique globale
Modèle SAM – Stratégic Alignment Model
Henderson et Venkatraman
Limites

• N’intègre ni le temps, ni l’histoire

• N’intègre pas le comportement des acteurs dans le processus de

construction SI.

- Ne pas oublier que la construction du SI est aussi un problème de

relations entre acteurs –
- - d’autres modèles ont tenté de tenir compte de ces faiblesses (Fimbel,
Sabherval,2001)-
26
 LE MODELE TAM
Technology Acceptance Model
(Davis, 1989)

Utilité perçue : croyance selon

laquelle l’individu pense que
l’utilisation de la technologie
Utilité perçue améliorera la performance dans le
processus de travail
+- +
Variables
Intention Utilisation
externes + d’utiliser effective
+- Facilité +
d’utilisation
perçue Facilité d’utilisation : croyance
selon laquelle l’individu pense
que l’utilisation de la technologie
n’exigera pas d’effort de sa part
4 – LES REFERENTIELS DE GOUVERNANCE
Chapitre 2
La Gouvernance du Système d’Information

Équilibrer Performance et Conformité

 Positionnement de la Gouvernance du SI
La Gouvernance du SI contribue à la fois :
 à garantir la Gouvernance de Conformité
 à optimiser la Gouvernance de Performance

au profit de la Gouvernance d’Entreprise

Gouvernance d’Entreprise

Gouvernance Gouvernance
de Conformité de Performance

Gouvernance du SI
Maîtrise des risques SI IT
COBIT Création de valeur
incluant Scorecard
Performance
politique de sécurité,
audit et contrôle Source: IGSI

 Elle vise à répondre aux questions que se pose l’ensemble

des dirigeants de l’entreprise par rapport à l’informatique
Ce qu’est la Gouvernance du SI …. ses objectifs :
La Gouvernance du SI est un processus de management,
fondé sur des bonnes pratiques, qui permet à l’entreprise d’optimiser ses
investissements informatiques dans le but de :

 Contribuer à ses objectifs de création de valeur

 Accroître la performance des processus informatiques
et leur orientation clients
 Maîtriser les aspects financiers du système d’information
 Développer les solutions et les compétences en SI dont l’entreprise
aura besoin dans le futur
 Garantir que les risques liés au système d’information sont sous
contrôle

….tout en développant la transparence.

 l’IT Scorecard : outil de pilotage de la Gouvernance
des SI
Les objectifs de la Gouvernance des SI peuvent être classés dans les 6 volets de
l’IT Scorecard …. auxquels il faut rajouter la « transparence »
L’IT Scorecard joue un rôle clé dans la mise en place d’une démarche
de Gouvernance :
 en aidant à décliner la stratégie de l’entreprise au niveau informatique,
 puis en pilotant la progression de la démarche, grâce au suivi des indicateurs
de performance associés.

Création de VALEUR

& préparation du futur

économique du SI
des Clients du SI

des processus SI

Compétences SI
Performances

Maîtrise
Attentes

Maîtrise des RISQUES

 Gouvernance des SI :
Le rôle-clé des processus « business »
La mise en œuvre concrète de l’ alignement nécessite d’agir simultanément
sur un ensemble de démarches, d’organisations, de procédures …. voire d’outils,
s’articulant autour des processus « business » conformément au modèle de gouvernance
ci-dessous :

Objectifs

ORGANISATION
ACTIONNAIRES

- Ressources Compétences
STRATEGIE - Activités
PROCESSUS
Vision
SYSTEMES « Business »
D'INFORMATION

Projets

Source AFAI : IT scorecard et stratégie d’entreprise

Monitoring
 Les référentiels les plus utilisés pour la
Gouvernance du SI :
des référentiels
de contrôle

de l’IT au Business

CobiT Framework Val IT Framework

Prince 2 IT scorecard
AFAI

ITIL CMMi Val IT

Business Case

Modèle Rentabilité MOA

IGSI projets SI projets SI
Coûts IT AFAI AFAI
aux bonnes pratiques
pour mise en oeuvre
 GOUVERNANCE
COBIT
Control objectives for information and related Technology
créé en 1996 aux USA et diffusé en France par l’AFAI
(association Française de l’audit et du conseil informatique.

Son objectif étant de fournir un cadre de référence en

matière de gouvernance des SI, en intégrant les meilleures
pratiques en la matière. Elles sont très axées sur le contrôle
et visent à permettre l’optimisation des investissements
informatiques, l’assurance d’une fourniture de services de
qualité et la mesure au moyen de métriques adaptées

La démarche Val IT qui vise à maximiser la valeur tirée par

l’entreprise de ses investissements informatiques est
 GOUVERNANCE
COBIT
4 Axes – 34 processus

Planifier et
Acquérir et
Organiser
implémenter

PO1 – Définir un plan informatique

stratégique
AI01 – Trouver des
PO10 – Gérer les projets solutions informatiques
AI06 – Gérer les
changements
COBIT

Délivrer et Surveiller et
supporter évaluer

DS01 – Définir et gérer des niveaux de service

DS08- Gérer le service d’assistance client et les SE01– Surveiller et évaluer les performances du SI
incidents SEE4 – Mettre en place une gouvernance des SI
 COBIT
La Gouvernance des TI et les processus

Exposé à l'ANDSI. JP
Delvaux, le 16 janvier 2007.
 Val IT
Tableau de bord équilibré
• Vue externe.
• Gestion financière
– Comment les actionnaires nous voient-ils ?
• Clients
– Comment les clients nous voient-ils ?
• Vue interne.
• Processus interne
– Comment nous considérons-nous nous-mêmes ? (orientation et qualité du processus)
• Connaissance/Innovation
– Avons-nous la capacité de continuer à améliorer nos produits/services, et à créer de la valeur ?

Exposé à l'ANDSI. JP
Delvaux, le 16 janvier 2007.
 GOUVERNANCE
ITIL
Information Technology Infrastructure Library crée fin des années 1980 en GB
Son objectif était de fournir aux DSI un référentiel de bonnes pratiques

Gestion des Gestion des

niveaux de configurations
services

Gestion des
Gestion des
mises en
problèmes ITIL
production

Gestion des
Gestion des changements
incidents
 CMM
Capability Maturity Model
C’est un modèle d’évaluation des processus de
développement logiciel élaboré en 1987 par le SEI
(Software Engineering Institute)

Ce n’est ni une norme, ni une certification, il positionne le

procesus de développement en cinq niveaux de maturité

En 2001 définition de CMMI (I pour intégration), l’approche

est étendue aux activités d’ingéniérie au sens large.
(acquisition, fourniture de services…)
 Les cinq niveaux de CMM
• Niveau 1 « Initial »
– Pas de procédures formalisées, en cas d’échec régression vers des pratiques
purement réactives
• Niveau 2 « Reproductible »
– Gestion des nouveaux projets basée sur l’expérience mémorisée, pérennité du
savoir faire
• Niveau 3 « Défini »
– Processus standards et procédures sont établies et documentées, formation
des équipes organisée
• Niveau 4 « Maîtrisé »
– Objectifs quantitatifs et qualitatifs, évaluation productivité, contrôle des jalons
• Niveau 5 « Optimisé »
– Amélioration continue, identifie en permanence ces faiblesses, veille
technologique, recherche des pratiques d’ingénierie les plus efficaces
Les cinq niveaux de CMM

DEFINI

REPRODUCTIBLE

INITIAL