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GUÍA DE CASO: "VERÓNICA

NAVARRETE SILVA" SEMANA 1

Programa:
Taller de habilidades directivas
Introducción

El caso de Verónica Navarrete Silva, es un caso adaptado de una situación real que se
preparó para analizar el modelo SCARF.

Este modelo, se llevará a cabo con esta trabajadora, ya que recientemente en una
evaluación de desempeño, no salió bien evaluada y en la retroalimentación, al parecer
no quedaron muy claro los aspectos relacionados a su personalidad y al trato y modo
de relacionarse con sus colegas.

La empresa la considera una trabajadora clave y desean mantenerla. Es por esto, que
se decidió contratar los servicios de un coach externo, quien la ayudará a mejorar sus
habilidades relacionales
Presentación de la solución del Problema

Como parte del proceso de coaching al que fue sometida Verónica Navarrete Silva,
la empresa decidió que es conveniente complementar esto con una medición. Esta
medición, se realizará siguiendo el modelo SCARF, del autor David Rock. Este
modelo, afirma que tenemos 5 dominios que influyen en nuestra motivación y
compromiso.
Según Rock, en estas 5 etapas, se activan recompensas y amenazas, las cuales,
según el caso de Verónica Navarrete, desglosaremos a continuación en el plan de
acción.
Plan de Acción

Según los resultados de la medición del Modelo SCARF, aplicados a Verónica


Navarrete Silva, podemos desprender lo siguiente:

Estatus: Percibe cierto grado de importancia y respeto en comparación con el resto


del equipo. Cree que hace un buen trabajo debido al feedback que tiene de sus
superiores. En la mayoría de las organizaciones, el estatus se ve reflejado en premios,
como por ejemplo un ascenso. Sin embargo, existen otras maneras, como por
ejemplo, otorgar con frecuencia proyectos especiales basados en habilidades. Según
el puntaje obtenido por Verónica (3,0) es un punto medio en la escala, por lo que
ella cree que su participación al interior de la organización es irrelevante.

Se sugiere al empleador hacer más participe e Verónica en los proyectos de más


relevancia de la empresa. Las personas aumentan su estatus cuando sienten que
están aprendiendo y mejorando.

Certidumbre: Verónica sabe que cumple un rol fundamental al interior de la


organización. Como ella tiene un cargo de Jefatura, tiene la habilidad de tomar
decisiones y resolver problemas. Según su evaluación (3,9, la segunda más alta), sabe
que su jefatura la conoce muy bien y que su manera de trabajar es la que la empresa
necesita. La sensación de certidumbre es alta por parte de Verónica ya que se
comunica de forma clara y la organización presta toda la ayuda necesaria para que
pueda efectuar su trabajo de la mejor forma posible.

Se sugiere al empleador de seguir por el mismo camino ya que la certeza incrementa


si se desarrolla y comunican los planes y estrategias a futuro.

Autonomía: En este punto, es donde Verónica tiene la mejor evaluación (4,2). Esto
quiere decir que se siente cómoda y es totalmente autónoma en su trabajo. Permitir
a las personas ordenar sus escritorios, organizar su flujo de trabajo y administrar sus
horas, es beneficioso si se realiza dentro de los parámetros. Sin embargo, existe una
amenaza latente en este punto: trabajar en equipo requiere una reducción de
autonomía.

Se sugiere al empleador que Verónica debe realizar más trabajo en equipo. Este es
un punto muy relevante, ya que, según la encuesta de satisfacción, Verónica no es
de relacionarse mucho con sus colegas y colaboradores.
Relaciones: En esta etapa, la relación va de la mano con la confianza. Verónica confía
muy poco en su equipo de trabajo y ellos en ella (según encuesta de satisfacción).
En esta parte se evalúa si las personas que están en su alrededor son extraños o
amigos. Verónica debe cambiar su percepción y manera de relacionarse con sus
colaboradores directos.

Se sugiere al empleador tomarse el tiempo para comprender a las personas y


escucharlas con atención.

Justicia: Este punto es el peor evaluado por Verónica (2,7), ya que cree que no está
siendo evaluada igual que todos al interior de la organización. Esta sensación se crea
muy fácil, pero eliminarla es lo complejo. Puede que esta justicia se vea reflejada
como una brecha de género salarial. Una solución a esto es mayor transparencia
dentro de la organización.

Se sugiere al empleador establecer objetivos claros desde un principio para que las
personas sepan lo que les corresponde realizar. Como se indica en el párrafo anterior,
esta amenaza se puede reducir al aumentar la transparencia y el nivel de
comunicación.

Como plan de acción y sumado al coaching, se ha determinado el siguiente plan:

 Reunión al menos una vez al mes con Verónica, donde sienta que superiores
reconocen su trabajo y están felices de su presencia en la organización. Esto puede
ser a través de un desayuno o almuerzo. Lo anterior, aumentará inmediatamente
su estado favorable en la compañía.
 Reconocerla públicamente por su buen trabajo durante los 4 años dentro de la
compañía, y capacitarla para dar nueva motivación.
 Entregar nueva responsabilidad junto a su equipo, para el incremento del área.

Respecto al punto de la justicia que siente desde la organización para con ella:

 Generar instancia y protocolo, donde todos los actores del área reciban con
claridad como es la cultura interna de la compañía y el trato que se debe tener
entre los colaboradores.
 Que las flexibilidades dentro de la oficina sean equitativas tanto para ejecutivos
como para mandos medios.
Conclusiones

La aplicación del modelo SCARF a Verónica Navarrete, sirve para tomar ciertas
determinaciones al interior de la organización y tomar conciencia de las
interacciones de la persona que está siendo evaluada. Según Rock, los 5 elementos
que componen SCARF, son fundamentales al momento de la motivación y el
desempeño de las personas en una organización.

Con esto, se puede comprender las preocupaciones de los trabajadores y como


ajustar ciertas acciones para poder ser más eficientes.

Nombre: Silvana Troncoso, Renzo


Caglieri, Carlos Gómez
Programa
Taller de habilidades directivas
2017