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GATX Capital Corporation: compartir la tecnología
de información para obtener ventaja competitiva
G ATX Capital Corporation invirtió dos años
en la personalización del software de
administración de recursos a nivel
empresarial que corre
su empresa. Ahora la empresa de administración de
activos y leasing, de US$5,000 millones, con sede en
San Francisco, se propone vender su exigente trabajo
a sus competidores.
"Una de las cosas interesantes sobre la industria
del leasing es que quien ha sido su competidor en una
transac- ción será su socio en la siguiente", dice
Michael Cromar, presidente ejecutivo financiero de
GATX. "Cuando usted tiene un contrato de leasing
de US$15 a US$20 millones en un avión, busca
socios que compartan ese riesgo".
Usted también quiere que sus competidores tengan
un software que les permita manejar bien su parte del
negocio. lnfortunadamente, el manejo de activos es
un mercado nicho tal que ninguna aplicación de
paquete satisface todas las necesidades de la
industria.
"Se necesita una gran cantidad de franqueza entre
quienes compiten en este negocio", dice Cromar.
"Ésta no es una industria suficientemente grande
como para generar una gran cantidad de software en
paquete y disponible para la venta para todas sus
transacciones".
Ésta es parte de la razón por la cual GATX decidió
construir la funcionalidad que no había, en el
softtware SAP.R/ 3 de planeación de recursos
empresariales (ERP, enterprise resource planning), que
automatiza la mayoría de sus proceso sempresariales.
"Anteriormente nadie había hecho contratos de
leasing en SAP. Nosotros somos los primeros en
hacerlo totalmente en R/3", dice Cromar. Él dice que
algunos competidores como First Chicago
Corporation, con sede en Chicago, y Pitney Bowes,
con sede en Stamford, Connecticut, le están pidiendo
ayuda a GATX para lograr lo mismo.
"Tuvimos que descubrir qué funcionalidad había
en R3 y luego entender nuestros procesos. Después
tuvimos que determinar dónde teníamos una buena
combinación, definir las brechas y luego escribir un
código para llenar las brechas", dijo él.
Se necesitaron aproximadamente 114,000 horas-
hombre para que GATX adaptara el R3 a sus
necesidades. Aunque éste parece ser un proyecto
difícil y costoso, Cromar dice que su empresa gastó
menos de la mitad de los US$15 millones que los
analistas de la industria le habían dicho a GATX que
costaría una operación de este tipo.
y ahora GATX está lista para llevar ese trabajo al
mercado. La empresa está analizando con SAP la
posibilidad de convertirse en un socio de software
complementario, una certificación que requiere que el
producto de GATX pase por una rigurosa auditoria en la
sede principal de SAP, en Waldorf, Alemania.
El analista Iosh Greenbaum del Hurwitz Group
localizado en Framingham, Massachusetts, dice que más
empresas, especialmente las que están en mercados
altamente especializados, están haciendo lo que hizo
GATX. "Esto forma parte de una tendencia que está
ocurriendo, donde las empresas se convierten en firmas
de software o desarrollan software para el mercado",
explica Greenbaum. Pero él dice que debido a que
GATX modificó un paquete de aplicación existente, la
empresa "evitó caer en el error que cometieron muchas
empresas al tratar de hacerlo todo ellas mismas y
convertirse en buena parte en empresas de software".
Pero queda una pregunta: si GATX vende su
exigente trabajo a sus competidores, ¿no perdería la
ventaja compe- titiva que obtuvo del esfuerzo de
personalización del R/3? Cromar dice que la ventaja no
está en el software, sino en las personas que utilizan
dicho software. "Nosotros hacemos nuestro dinero
manejando activos y haciendo buenas transacciones de
leasing, y no con el software que utilizamos", dice él.
"Todos utilizan las mismas aplicaciones en paquete. La
verdadera ventaja competitiva está en la mente de las
personas que aplican el software para obtener una
ventaja competitiva".
Preguntas del estudio de caso
1. ¿Qué ventaja competitiva obtuvo GATX como
resultado de la personalización de su software ERP?
2. ¿Qué ventaja competitiva desea obtener GATX como
resultado de la venta de su software personalizado a
sus competidores?
3. ¿Cuáles son los riesgos empresariales de la estrategia
de GATX?