CAPITULO II

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2. MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

Las palabras “renovación constante” o “mejora continua”, tienen un gran significado,

no solo en el campo organizacional sino en la vida misma de cada individuo. La vida
en toda su dimensión es un cambio permanente, a medida que pasan los años surgen
nuevos horizontes y nuevos avances tecnológicos, así como también nuevas
dificultades y obstáculos, debemos estar siempre preparados para afrontar estos
cambios y adaptarnos a ellos sin mayor problema. Entre otras estas son las razones
fundamentales para dar apertura al cambio y a la renovación dentro de las
organizaciones que buscan resultados de alto desempeño por parte de sus
colaboradores. Para el logro de esta práctica se requiere de nuevas estrategias,
herramientas, métodos y programas que fortalezcan y desarrollen continuamente el
conocimiento y por ende la motivación humana.

La motivación es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias este

método lleva a definir el motivo como interés recurrente para el logro de un objetivo.
Los valores, las aptitudes, las habilidades y las destrezas juntos influyen sobre el
grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona.

Los objetivos deben permanecer en constante coordinación ya que de ellos depende

el desarrollo personal del colaborador y el crecimiento progresivo de la organización,
es decir que deben ir de la mano para beneficio mutuo.

En esta línea de pensamiento, la implementación del denominado “Modelo Gestión

por Competencias en una Organización” es el primer paso para la renovación
empresarial cuyo fin es desarrollar en el talento humano un papel estratégico dentro

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de las organizaciones del siglo XXI es aquí y ahora donde los especialistas debemos
interesarnos como profesionales modernos y competitivos.

2.1. Definición e importancia de la Gestión por competencias de los Recursos

Humanos.

Diversos autores han desarrollado sus propias concepciones acerca de lo que

significa Gestión de Recursos Humanos por Competencias, es preciso e importante
resumir algunos de ellos.

“La Gestión por Competencias es una herramienta que flexibiliza la dirección de los
empleados y adapta a las necesidades de organización de la empresa, manteniendo el
equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencia.”11

“La Gestión por Competencias es una herramienta fundamental para las

organizaciones del mundo, por lo que debe ser conocida y manejada por los
directivos y por los administradores de plataformas humanas de las organizaciones
para el logro de excelencia y competitividad, esto permite generar programas de
cambio proyectos orientados a potenciar el capital humano.”12

¿Que es Gestión Por Competencias?: es una herramienta estratégica indispensable

para enfrentar los nuevos desafíos que impone en la actualidad el medio empresarial.
“Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las

11
FERNÁNDEZ, Javier. “Gestión por Competencias” Un Modelo Estratégico para la Dirección de
Recursos Humanos, Primera Edición, Editorial FT Prentince Hall, Madrid 2005
12
CUEVA, Pilar. Manual del Alumno de la asignatura “Selección y Valoración” Módulos 1,
Universidad Politécnica Salesiana Cuenca, Escuela de Psicología del Trabajo 2008.

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necesidades operativas de manera que garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer”13

Desde esta perspectiva la herramienta Gestión por Competencias nos permite

identificar y desarrollar los conocimientos y capacidades de los colaboradores acorde
con las necesidades de la organización. En otras palabras se desea que los altos
directivos de las organizaciones logren una armonía entre los objetivos
organizacionales y el desarrollo individual y colectivo de las personas.

Pero ¿cual es la importancia de gestión de recursos humanos por competencias

dentro de la organización?

Toda organización que decida implementar la herramienta gestión por competencias,

tendrá la posibilidad de medir la capacidad de rendimiento a nivel organizacional y
personal así como también los logros en el desarrollo en el capital humano, que es el
principal recurso para el avance de toda organización. De igual forma se podrá
predecir los comportamientos en una gran variedad de situaciones y tareas
profesionales de sus colaboradores, por que esto le permite asociar la competencia
del individuo, que esta dentro de su personalidad, con el desempeño esperado.

Importancia del modelo gestión por competencias dentro de las organizaciones.

 “Determina perfiles de cargos, para personal con competencias que

conducen al éxito organizacional.

 Crea un lenguaje de competencias en todos los colaboradores de la

organización.

13
www.gestiopolis.com

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  Alinea todo el proceso de recursos humanos con un sistema común.

 Selecciona efectivamente el personal.

 Construye modelos de competencia organizacional o perfiles de éxito.”14

2.2 Principios del modelo Gestión por Competencias.

1. “Los recursos humanos constituyen un input (potencia, inversión) esencial para la

definición de la estrategia de la empresa.

Se debe tener en cuenta a los empleados de la compañía como una variable esencial a
la hora de elaborar la estrategia.

El principal condicionante para hacerlo es saber como evaluar la aportación efectiva

del recurso humano a la consecución de la misma. El modelo de gestión por
competencias proporciona el método adecuado para ello, al ligar la definición de los
perfiles profesionales a las capacidades clave de cada organización.

2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una

organización.

En su origen, la política de recursos humanos se centro únicamente en la

administración de contratos, nóminas y seguridad social. A posteriori se fue
orientando hacia la definición y puesta en práctica de reglas colectivas y generales

14
CUEVA, Pilar. Manual del Alumno (asignatura) “Administración de Recursos Humanos I”
Módulos 1,2,3 Universidad Politécnica Salesiana Cuenca, Escuela de Psicología del Trabajo 2006

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(planes de carrera, planificación de la formación, etc.) que contribuyeran al
crecimiento personal de los empleados.

No obstante, esta concepción no logró encadenar la función de recursos humanos en

la dirección estratégica de las empresas.

Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado agrupaban ciertas características
de los empleados, las adaptaban a los procesos productivos y gestionaban con
independencia de las personas y los puestos.

Se trataba de definir una dirección de recursos humanos en dos ámbitos: el puesto y

el trabajador. Así, surgió la gestión por competencias, como filosofía para movilizar
las competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos de negocio.

Tomando como referencia esta realidad podemos deducir que los individuos poseen
las competencias, pero la organización se asegura que el empleado ejecute con
acierto las funciones asignadas al puesto.

3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización.

Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporación de una nueva estrategia

deciden hacer innecesario un puesto concreto.

Existe una evolución de concepto de puesto, al concepto de ocupación (conjunto de

competencias), las personas representan el “perfil disponible” y el que requieren las
ocupaciones constituye el “perfil requerido”. El ajuste y gestión permanente de estos
perfiles constituirá el contenido fundamental de la gestión de recursos humanos por
competencias.

( 42 )
4. La compensación en una organización debe tomar como base las competencias y
el desempeño.

En un sistema donde la competitividad aparece como la clave del éxito se debe

incentivar las competencias en los colaboradores a corto y largo plazo con el
propósito de establecer un sistema de compensación que se base en:

 El nivel de competencias que posee la persona

 El tipo y nivel de competencias que emplea en el desarrollo de una

ocupación.

 Los resultados que obtiene con dichas competencias.

5. La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de las
personas.

No existe forma de poner en marcha los cuatro principios si no se ha creado una

cultura de movilidad, siendo el mayor obstáculo la mente de las personas: el miedo al
futuro, el terror al cambio.

Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer asumir
unos valores, unas herramientas y unos principios impulsores de gestión.

El modelo gestión por competencias proporciona herramientas objetivas, tales como

la medición del esfuerzo formativo o la gestión por perfiles tipo, que permitan
generar esta culturaldemovilidad.”15

15
FERNÁNDEZ, Javier. Gestión por Competencias, Un Modelo Estratégico para la Dirección de
Recursos Humanos, Primera Edición, Editorial FT Prentince Hall, Madrid 2005. Págs. 23, 24, 25

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Metas de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias

En base a los planes y propósitos dispuestos por las organizaciones se deben

establecer metas, es el área de Recursos Humanos la encargada de relacionar con el
modelo Gestión por Competencias dichas metas. Así como también será la encargada
de expandir esta implementación en cada una de las áreas de la organización,
coordinando con sus colaboradores sus correspondientes metas.

Las metas así establecidas, sumadas al propósito principal de la empresa y sus

integrantes, permitirán establecer compromisos laborables relacionados, coherentes y
adaptados a los objetivos de la dependencia y la organización.

Las metas son los resultados esperados en el período de implementación son

determinados en términos de calidad, tiempo, veracidad, magnitud, adaptación y
otros factores que la organización tome como necesarios y facilite su desarrollo y
logros requeridos para su cumplimiento. Es importante dejar claro que el
implementador de este modelo según los acuerdos establecidos en la organización,
establecerá un plan de acción o de trabajo que asegure su finalización.

2.3 Definición y diferencia entre competencias técnicas y de gestión

La palabra competencias engloba muchas nociones, para dejar un concepto claro de

ello Alles Martha Alicia en su obra “Gestión por Competencias” (Argentina 2003) ha
denominado a las competencias específicas o de conocimiento “competencias
técnicas” y las competencias derivadas de la conducta “competencias de gestión” la
idea de esta propuesta es poner de manifiesto, que los conocimientos se encuentran
en primer orden y las conductas en un segundo orden, ¿por que este orden? Para
llevar acabo un proceso de selección es preciso primero, evaluar los conocimientos
de los candidatos posterior a esto los candidatos que posean conocimientos precisos
serán evaluados en sus competencias y características mas profundas; en su obra ella

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puntualiza que. “Las competencias técnicas o derivadas del conocimiento a su vez las
mas fáciles de detectar o evaluar son la base para seguir adelante.

Ejemplo:

 Informática
 Contabilidad financiera
 Impuestos
 Leyes laborares
 Calculo matemático
 Idiomas.”16
En resumen la competencias de técnicas incluye el conjunto de habilidades,
conocimientos capacidades que pera las organizaciones resultan clave en la
superación de su razón de ser, por que son críticos para desarrollar con éxito los
proyectos de l presente o del futuro; pueden ser requeridos en un distinto nivel de
especialización según las actividades del puesto o función, dicho en otras palabras
constituyen un criterio de evolución en la carrera profesional y un referente en las
asignaciones persona-puesto.

La misma autora define “Las competencias de Gestión se refieren al comportamiento

de las personas en el trabajo o en situación de trabajo. Ejemplo:

 Iniciativa, autonomía
 Orientación al cliente
 Relaciones públicas
 Comunicación
 Trabajo en equipo

16
ALLES, Marta Alicia, Dirección, Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias,
Cuarta Edición, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires – Argentina.

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  Liderazgo
 Capacidad de síntesis”17

En síntesis, las competencias de gestión son aquellos comportamientos observables y

habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Algunos
autores sostienen que, aunque estas sean consideradas genéricas y aunque algunas
organizaciones puedan enfatizar más en una competencia que en otra, se pueden
estudiar de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

2.4 Pasos para implementar la “Gestión por Competencias”

Para trabajar mediante un esquema por competencias es preciso contar con la

participación y el involucramiento de la máxima conducción de la empresa para
decidir hacia donde vamos, que hacemos y como lo hacemos.

Pasos a considerar:

 “Definir visión, misión. Si ya estuvieran de finidas validar su vigencia

 definición de las competencias, por la máxima dirección de la compañía

 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización

 Validación de las competencias

 Diseño de los procesos de Recursos Humanos por competencias”18

17
ALLES, Marta Alicia, Dirección, Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias,
Cuarta Edición, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires – Argentina.

18
ALLES, Marta Alicia, Diccionario de Preguntas, Gestión por Competencias, Cuarta Edición,
Ediciones Granica S.A., Buenos Aires – Argentina.

( 46 )
2.5 Aplicación de la herramienta “Gestión por Competencias” en una
organización

“Una organización que busque aplicar en su quehacer organizacional la gestión por

competencias, deberá evaluar y planificar la estrategia, enfocándose en ubicar las
respuestas más acertadas a los siguientes interrogantes:

 ¿Quiénes somos hoy y quienes necesitamos ser mañana?

 ¿Qué tan ágiles somos internamente en relación a: toma de decisiones, costos,

trabajo, información?

 ¿Qué tan ágiles somos como clientes?

 ¿Qué tan ágil es nuestra posición estratégica?

 ¿Cómo manejamos nuestro capital intelectual? (Recurso Humano capaz)

 ¿Cómo manejamos los talentos? (Recurso Humano especializado en algo en

particular).”19

Teniendo claro las respuestas, sus correctas definiciones, formas de aplicar, y certero
conocimiento, se podrá aplicar todas las competencias correspondientes a cada uno
de los puestos de trabajo adaptados al trabajador, según las necesidades.

Para implementar de la herramienta “Gestión por Competencias” se necesita de:

 “Definición de las competencias

 Definición de grados

 Diseño de perfiles profesionales

 Análisis de las competencias del personal

19
CUEVA, Pilar. Manual del Alumno de la asignatura “Administración de Recursos Humanos I”
Módulos 1, 2, 3. Universidad Politécnica Salesiana Cuenca, Escuela de Psicología del Trabajo 2005.

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  Implantación del sistema

Es imprescindible que la máxima conducción de la compañía participe antes y

durante la instrumentación del sistema debido a que ellos son los que definirán sus
propias competencias claves que los conducirán al éxito. La definición de las
competencias no puede dejarse en manos de menor nivel dentro de la organización
aunque estas sean expertas, (corresponde definir a la máxima dirección de la
compañía). Si se recurre a la ayuda de una consultora externa esta deberá trabajar
con los numero un de la empresa para definir las competencias.”20

Una vez definidas las competencias es preciso fijar a ellas distintos grados, debido a
que no se requiere el mismo grado de una determinada competencia en un gerente
que en un asistente, por citar un ejemplo el grado de liderazgo será mayor en un
gerente de Recursos Humanos que en un jefe de nominas y este será mínimo en un
trabajador de planta.

Los grados de competencias siguen la siguiente nomenclatura.

“A= Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,

ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los
demás con la máxima credibilidad y reputación.

B= Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.

Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su
confianza en él.

C= Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus

necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo

20
ALLES, Martha Alicia, “Diccionario de Preguntas Gestión por Competencias”, Ediciones Garnica
S.A. Buenos Aires – Argentina.

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D= Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente
cuestionado y en él solo se ve una figura autoritaria.”21

No es obligación utilizar solo cuatro niveles se puede utilizar cinco o mas si es

necesario.

Criterio de Spencer & Spencer con respecto a esta nomenclatura:

“A= Alto: los niveles de competencia es una desviación tipo por encima de
promedio de desempeño, y añade. Aproximadamente una de cada diez personas
alcanza el nivel superior en una situación laboral.

B= Bueno: por sobre el estándar.

C= Mínimo necesario: por lo general esto significa un nivel mínimamente aceptable

de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario no se lo se
considerara competente para el puesto.

D= Insuficiente: nivel no aplicable para la descripción del perfil si no es necesario

para el puesto no es necesario indicar el nivel.”22

Aplicación de la “Gestión por Competencias” en cada uno de los procesos de

Recursos Humanos

Selección por competencias: para llevar acabo este proceso se debe definir los
perfiles y las descripciones de los puestos por competencias a partir del perfil, el

21
ALLES, Marta Alicia, Dirección, Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias,
Cuarta Edición, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires – Argentina.
22
SPENCER, Lyle M. y SPENCER, Signe M., Competence at Work, Models for Superior
Performance EE. UU, 1993

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puesto a cubrir tendrá competencias de gestión más conocidas como derivadas de la
conducta.

Entrevistas por competencias: la clave de este proceso es detectar através de

preguntas los comportamientos observables en el pasado con relación a la
competencia que se desee evaluar; entrevistar por competencias es despojarse de los
hábitos arraigados y adoptar nuevas técnicas.

Evaluaciones por competencias: el objetivo principal de este proceso es encontrar

una respuesta certera a las preguntas, ¿Cómo están los ejecutivos gerentes y
colaboradores en relación a las competencias definidas?, esto no quiere decir que la
empresa cambiará a sus colaboradores si el resultado no es el esperado. Este hecho
abrirá la puerta para saber que hacer y como desarrollar al personal en el presente
como en el futuro.

Ante la compra y venta de empresas: las competencias serán elemento

diferenciador del valor de ese negocio.

Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión: las competencias serán
analizadas con relación al individuo y al requisito del puesto al cual se anuncia
removerlo.

Plan de jóvenes profesionales: trabajar por competencias es vital cuando se

implanta programas para jóvenes profesionales estos deberán tener competencias que
la empresa elija lograr en el futuro.

Análisis y descripción de puestos: es la piedra fundamental, de aquí depende el

implementar los demás procesos de recursos humanos.

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Capacitación y entrenamiento: para implementar este programa es necesario
definir las competencias y conocer las de los colaboradores, para posterior a ello
poder entrenar por competencias.

Desarrollo de los recursos humanos: si la empresa cuenta con todos los proceso
antes mencionados podrá desarrollar sus recursos humanos en relación con las
competencias de la visión, misión, y valores institucionales.

Evaluación de desempeño de 360º: forma más novedosa para evaluar el

desempeño. Este proceso orienta a las personas hacia la satisfacción de necesidades y
expectativas de todas aquellas que reciben servicios internos o externos. La
evaluación de 360º consiste en que un grupo de personas valoren a otra mediante una
serie de ítems predefinidos, estos ítems son los comportamientos observables en el
desarrollo diario de su conocimiento profesional.

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