Antes que usted lo sepa, el desconocido del otro lado

del escritorio ya ha decidido qué clase de persona es

usted. Saber cómo está siendo estereotipado le permite
afrontar y controlar las expectativas de su contraparte.

Cómo vender
una idea brillante
por Kimberly D. Elsbach

C
oncebir ideas creativas es fácil;
convencer con ellas a descono-
cidos es difícil. Muy a menudo,
los empresarios y los ejecutivos de ven-
tas y de marketing hacen grandes es-
fuerzos por demostrar que sus nuevos
planes de negocios o sus conceptos
creativos son prácticos y que generarán
grandes beneficios, pero son rechaza-
dos por tomadores de decisiones cor-
porativas que parecen no entender el
valor real de las ideas. ¿Por qué sucede
esto?
El problema tiene que ver tanto con
las características de quien las pro-
mueve como con la calidad inherente
de la idea. La persona que escucha la
propuesta tiende a evaluar la creativi-
dad de quien la propone así como la
propuesta misma. Y las opiniones sobre
la habilidad de quien las propone para
desarrollar ideas juiciosas y prácticas
tienden a eclipsar permanentemente
las relacionadas con el valor de la idea.
A todos nos gusta pensar que la gente
nos juzga cuidadosa y objetivamente.
Pero el hecho es que los demás se apre-
suran a clasificarnos en estereotipos, es
decir, en categorías pequeñas definidas
claramente. Por ello, la primera cues-
tión a considerar cuando se está pre-
parando la presentación de una idea a
desconocidos es que nos encasillarán:
y lo harán rápidamente. Las investiga-
ciones sugieren que los seres humanos
podemos asignar categorías en menos
de 150 milisegundos. En 30 minutos las
personas habrán hecho juicios durade-
ros acerca de nuestro carácter.
Estos hallazgos surgieron de mi pro-
longado estudio de la industria del
cine y la televisión, valorada en US$
50.000 millones de dólares. Específi-
camente, trabajé con 50 ejecutivos de
Hollywood encargados de evaluar pre-
sentaciones de guionistas. A lo largo de
seis años observé decenas de presen-
taciones de 30 minutos en las que los
presentadores se encontraban con los
evaluadores por primera vez. Al entre-
vistar y observar a presentadores y eva-
luadores pude darme cuenta de cuán
rápido se forman los juicios en estos in-
tercambios en que hay tanto en juego:
frecuentemente los acuerdos que sur-
gen de los guiones exitosos son pro-
yectos multimillonarios, que compiten
en dimensiones con el desarrollo de
nuevos modelos de automóviles de los
grandes fabricantes de Detroit, y con
las campañas de marketing de las agen-
cias neoyorquinas más exitosas. Para
determinar si mis observaciones se
aplicaban a entornos de negocios más
allá de Hollywood, asistí a variadas se-
siones de presentación en las áreas de
diseño de productos, de marketing y de
capital de riesgo, y conduje entrevis-
tas con ejecutivos responsables de eva-
luar las ideas creativas y trascendenta-
les de presentadores desconocidos. En
esos ambientes los resultados fueron
notablemente similares a lo que había
visto en el negocio del cine.
Las personas que escuchan las pre-
sentaciones carecen de patrones de
medida formales, verificables y objeti-
vos para evaluar ese esquivo rasgo lla-
mado creatividad. Los evaluadores (in-
cluso los expertos) aplican una serie de
criterios subjetivos y a menudo inexac-
tos al comenzar la presentación y de
ahí en adelante el tono es el mismo. Si
un evaluador detecta indicios de que

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Có m o v e n d e r u n a i d e a b r i l l a n t e
un presentador no es creativo, la pro-
puesta está perdida. Pero ésa no es
toda la historia. He descubierto que los
evaluadores tienden a responder bien
si se les hace sentir que ellos están par-
ticipando en el desarrollo de una idea.
Los presentadores exitosos son aque-
llos que tienden a ser clasificados por
los evaluadores en uno de tres prototi-
pos. Yo los llamo el director del espec-
táculo, el artista y el neófito. Los direc-
tores del espectáculo dan la impresión
de ser profesionales que combinan la
inspiración creativa con conocimien-
tos de producción. Los artistas aparen-
tan ser extravagantes y poco sofistica-
dos y prefieren el mundo de las ideas
creativas a la realidad cotidiana. Los
neófitos tienden a ser (o actúan como
si lo fueran) jóvenes, ingenuos y sin
experiencia. Para involucrar a su audi-
torio en el proceso creativo, los direc-
tores del espectáculo deliberadamente
vinculan la diferencia de poder entre
ellos y los evaluadores; los artistas in-
vierten tal diferencia y los neófitos la
explotan. Si usted es un presentador,
la conclusión básica es la siguiente:
si logra proyectarse exitosamente a sí
mismo como uno de los tres prototipos
descritos y consigue que el evaluador
lo considere un colaborador creativo,
usted puede aumentar sus posibilida-
des de vender la idea.
Mis investigaciones también tienen
implicaciones para aquellos que com-
pran ideas: los evaluadores deberían
estar conscientes de que se basan en
estereotipos. Es muy fácil ser deslum-
brado por presentadores que final-
mente no pueden conseguir que sus
proyectos levanten el vuelo, y es igual-
mente fácil pasar por alto a los indi-
viduos creativos que pueden producir
beneficios con sus ideas. Por eso, es im-
portante para todo evaluador exami-
nar a cada presentador, un tema al que
volveremos en las páginas siguientes.
El Sombrero Clasificador
En 1984, los psicólogos Nancy Cantor
y Walter Mischel, en la University of
Stanford en esa época, demostraron
que todos usamos clases de estereoti-
pos (ellos los llamaron “prototipos de
4 harvard business review
personas”) para asignar categorías a
desconocidos en los primeros momen-
tos de interacción. Aunque puede de-
cirse que tal asignación instantánea
es injusta, la comparación de patro-
nes está tan firmemente arraigada en
la psicología humana que sólo un
método consciente puede contrarres-
tarla.
Robert Sterberg, investigador de
creatividad de la Universidad de Yale,
afirma que la asignación de prototi-
pos que usamos para evaluar la origi-
nalidad de otros es resultado de nues-
tra creencia implícita que las personas
creativas poseen ciertas característi-
cas: son poco convencionales, tienen
una intuición desarrollada, son sensi-
bles, narcisistas y apasionadas y, quizá,
son jóvenes. Desarrollamos estos es-
tereotipos por medio de experiencias
directas e indirectas con personas de
creatividad reconocida; desde el con-
tacto personal con nuestro vecino de
15 años que toca la guitarra, hasta
las anécdotas que escuchamos sobre
Pablo Picasso.
Cuando un desconocido nos pre-
senta una idea, buscamos en él los
componentes visuales o verbales de
esos modelos implícitos, recordando
sólo las características que identifican
al presentador como perteneciente a
uno u otro estereotipo. Subconscien-
temente otorgamos puntaje a la gente
que podemos identificar fácilmente
como poseedora de características crea-
tivas, y restamos puntaje a las personas
difíciles de clasificar o que calzan con
estereotipos negativos.
En momentos exigentes de negocios
en los que los evaluadores deben ana-
lizar decenas de ideas por semana, o
incluso en un solo día, los evaluado-
res raramente están dispuestos a hacer
el esfuerzo necesario para juzgar más
objetivamente una idea. Como el Som-
brero Clasificador de Harry Potter, cla-
sifican a los presentadores en cuestión
de segundos. Usan estereotipos nega-
tivos para identificar rápidamente las
ideas que no prosperarán. Todo lo que
usted tiene que hacer es calzar con
uno de los cuatro estereotipos nega-
tivos más comunes y la presentación
terminará antes aun que haya comen-
zado. De hecho, muchas de esas sesio-
nes son, en rigor, un proceso de elimi-
nación; de acuerdo a mi experiencia,
sólo el 1% de las ideas llega más allá de
la primera presentación.
Para desgracia de los presentadores,
la eliminación basada en estereotipos
es fácil, porque las impresiones nega-
tivas tienden a ser más sobresalientes e
inolvidables que las positivas. Para evi-
tar una rápida eliminación, los presen-
tadores exitosos (sólo 25% de los que
yo he observado) cambian de rol con
los evaluadores, haciéndolos partícipes
del proceso creativo. Estos presentado-
res muestran gran pasión por sus ideas
y siempre encuentran formas de dar-
les la oportunidad de brillar a los eva-
luadores. Al actuar así, hacen que los
evaluadores los juzguen colaboradores
agradables. Oliver Stone, cineasta y ga-
nador del Oscar, me dijo que la invita-
ción a colaborar con una idea es una
“seducción”. Su consejo para los guio-
nistas que presentan una idea a un pro-
ductor es “retraerse y permitirle que
proyecte lo que crea necesario a la
idea para que finalmente haga suya la
historia”. Los tres tipos de presentado-
res exitosos tienen sus propias técnicas
para hacer esto, como veremos a con-
tinuación.
Los directores del
espectáculo
En el mundo corporativo, tal como en
Hollywood, el director del espectáculo
combina pensamiento creativo y pasión
con lo que Stemberg y Todd Lubart, au-
tores de Defying the Crowd: Cultivating
Creativity in a Culture of Conformity,
llaman “inteligencia práctica”, es decir,
la sensibilidad para detectar qué ideas
contribuyen al negocio. Los directores
del espectáculo tienden a mostrar ca-
risma e ingenio en sus presentaciones,
como, por ejemplo, nuevos conceptos
de diseño en marketing; a la vez de-
muestran suficiente conocimiento téc-
Kimberly D. Elsbach es profesora
asociada de Gestión en la Universi-
dad de California, Davis. Su e-mail es
kdelsbach@ucdavis.edu.

nico para convencer a los evaluadores
de que las ideas pueden ser desarrolla-
das de acuerdo a las prácticas estándar
de la industria y con recursos limitados.
Aunque pueden no tener la mayoría de
las ideas, ni las mejores, los directores
del espectáculo son aquellas raras per-
sonas que ven la mayoría de sus concep-
tos aplicados del todo.
Un ejemplo de director del espec-
táculo es el legendario inventor de
implementos de cocina y presentador
Ron Popeil. Guapo y perfectamente
presentado, Popeil es una combinación
de maestro del diseño y maestro de ce-
remonias. En su descripción del muy
exitoso asador Ronco Showtime Ro-
tisserie & BBQ de Popeil, Malcolm
Gladwell, del New Yorker, afirma que
Popeil fusionó habilidades de entrete-
nimiento (entusiastamente promovió
el producto como una innovación que
“cambiaría tu vida”) con sabiduría de
negocios. Para sus anuncios de tele-
visión, Popeil se aseguró de que sus
cocinas fueran “rostizadas” para con-
seguir exactamente el resplandeciente
café dorado que se veía mejor frente
a las cámaras. Y diseñó la pantalla de
vidrio del implemento para reducir el
reflejo, de modo que para el cocinero
en casa las cocinas giratorias se vieran
tan bien como lo hacían en televisión.
El primer presentador que observé
en Hollywood era un director de espec-
táculos. Tan pronto como entró en la
habitación, obtuvo buenas puntuacio-
nes como un tipo creativo ante el eje-
cutivo del estudio, en parte debido a sus
jeans nuevos y bien planchados, su ca-
misa negra de cuello de tortuga y su
saco informal. El cabello limpio que le
llegaba a los hombros no tenía áreas gri-
ses. Había venido a presentar una serie
de televisión semanal basada en la le-
yenda de Robin Hood. Se veía que
tenía experiencia en marketing; co-
menzó mencionando una serie de te-
levisión basada en un libro de historie-
tas que él había creado. El presentador
subrayó que la serie había gozado de
cierto éxito como una franquicia de
marketing, produciendo cajas para al-
muerzo, juguetes de baño y figuras de
acción.
septiembre 2003
Cómo vender una idea brillante
Los directores del espectáculo ge- el original.
neran un intercambio de ideas equili- Presentador: Pero los efectos espe-
brado al comprometer al evaluador ciales fueron muy buenos.
en una especie de dúo de conocimien- Evaluador: Así es.
tos. Típicamente, comienzan haciendo Presentador: Ése es el giro que quiero
que el evaluador responda a algún re- incluir en la nueva serie.
cuerdo u otro tema con el cual el direc- Evaluador: ¿Efectos especiales?
tor del espectáculo esté familiarizado. Presentador: Estamos hablando de
Considere la siguiente interacción: una versión de ciencia-ficción de Robin
Presentador: ¿Se acuerda del Robin Hood. Robin tiene un hechicero en su
Hood de Errol Flynn? banda que puede conjurar toda clase
Evaluador: Por supuesto. Era uno de de maravillosos hechizos de espanto.
mis grandes favoritos cuando niño. Evaluador: ¡Me encanta!
Presentador: Sí, fue un clásico. Des- El presentador prepara su oportu-
pués, claro, vino la versión de Costner. nidad llevando al evaluador a través
Evaluador: Ésa fue mucho más os- de una serie de recuerdos y puntos
cura. Y no generaba tanta pasión como de vista compartidos. Específicamente,
Como matar una presentación
Antes que llegue siquiera a la etapa de la presentación en la que el evaluador
lo clasifica como un tipo creativo particular, usted tiene que evitar un con-
junto peligroso de encasillamientos: los cuatro estereotipos negativos que
garantizan el fracaso de la presentación. Y tenga cuidado, porque los indicios
negativos influyen más que los positivos.
El blando prefiere desechar una idea antes que defenderla (“Puedo hacer
uno de éstos en rojo o, si no le gusta, lo puedo hacer en azul”). Un capitalista
de riesgo con el que hablé ofreció el ejemplo de un empresario que estaba
buscando fondos para una empresa de redes de computadoras. Cuando los
inversionistas expusieron su preocupación sobre el aspecto del aparato, el pre-
sentador simplemente ofreció retirarlo del diseño, dando a los inversionistas
la impresión de que al presentador en realidad no le importaba su idea.
El robot presenta una idea demasiado esquemáticamente, como si la
hubiera memorizado de un libro de “hágalo usted mismo”. Considere al
empresario que, ante las preguntas de los inversionistas potenciales sobre
posibles daños a terceros y otros detalles del negocio, responde con referen-
cias automáticas a su presentación de PowerPoint.
El vendedor de autos usados es ese molesto y necio personaje que
con frecuencia se encuentra uno en agencias de consultoría y en departa-
mentos corporativos de ventas. Una vicepresidenta de marketing me contó
la anécdota de un arrogante consultor que presentó una propuesta a su
organización. La propuesta del consultor estaba vagamente expuesta, y ella le
pidió que la revisara ligeramente. En vez de trabajar con ella, él discutió con
ella. De hecho, él trató de vender la misma idea una y otra vez, siempre ar-
gumentando que su propuesta produciría los más sorprendentes resultados
que la empresa hubiera visto. Al final, ella se cansó tanto de su majadera
insistencia e incapacidad de escuchar cortésmente su retroalimentación, que
le dijo que no estaba interesada en ver ninguna otra de sus propuestas.
El caso de caridad es un tipo necesitado; todo lo que quiere es un trabajo.
Recuerdo un consultor independiente que había desarrollado un curso para
ejecutivos sobre cómo trabajar con guionistas independientes. Se le podía
ver recorriendo los pasillos de las empresas de producción, tocando todas
las puertas abiertas, haciendo la misma presentación. Tan pronto como
sentía que sería rechazado, insistía diciendo que en verdad necesitaba llenar
algunos huecos para mantener su seminario en marcha.
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Có m o v e n d e r u n a id e a b r i l l a n t e
compromete al evaluador al pedirle
que recuerde y comente películas que
le son familiares. Con cada respuesta,
percibe y elabora ideas tomando en
cuenta el conocimiento y los intereses
del evaluador, guiándolo eventual-
mente hacia la idea central mediante
el uso de la expresión “giro” que es
común en el vocabulario de evaluado-
res y guionistas.
El director de espectáculos también
manifiesta habilidades de improvi-
sación, una cualidad que le permite
adaptarse si una presentación empieza
a salir mal. Considere la dinámica entre
el director creativo de una agencia pu-
blicitaria y un cliente potencial, una
gran cadena de deportes por televisión.
Como Mallorre Dill comentó en un ar-
tículo de Adweek sobre las campañas
publicitarias que han recibido premios,
el vicepresidente de marketing de la
cadena estaba buscando ayuda para
una nueva campaña sobre la cobertura
de la próxima temporada de básquet-
bol profesional, para lo cual la agencia
publicitaria fue invitada a hacer una
presentación. Antes de la reunión el
ejecutivo enfatizó a la agencia que la
campaña tendría que interesar a los
mercados locales a lo largo de Estados
Unidos, y al mismo tiempo alcanzar
Los directores de orquesta nivelan deliberadamente el
diferencial de poder entre ellos y sus evaluadores; los
artistas invierten el diferencial; los neófitos lo explotan.
“credibilidad callejera” ante los ávidos
aficionados.
El director creativo y el director de
arte de la agencia presentaron la idea
de insertar imágenes digitales de dos
adolescentes comunes en el video de
un juego de la NBA. Al principio, el eva-
luador desaprobó la idea, preguntán-
dose en voz alta si los televidentes no
considerarían la idea como arrogante
y distante. Entonces el dúo de la agen-
cia improvisó un rap que alguno de los
adolescentes podría recitar después
de anotar un tanto contra la defensa
del jugador estrella Shaquille O’Neal:
“Soy fresco como una lata de picante.
6 harvard business review
Y en los círculos del infierno soy más
profundo que Dante”. Inicialmente el
evaluador resultó sorprendido y des-
pués rió. Al invitársele a participar en
la improvisación, el evaluador empezó
a insertar sus propias líneas. Cuando
la diversión terminó, los ejecutivos de
la agencia presentaron de nuevo su
idea con una ligera variación (insertar
a los adolescentes en juegos de video
caseros para los mercados locales) y la
cuenta fue vendida en cientos de miles
de dólares.
Los auténticos directores de espec-
táculos son raros (solo 20% de los pre-
sentadores exitosos que observé califi-
carían como tales). Consecuentemente,
tienen gran demanda, lo que cons-
tituye buenas noticias para los pre-
sentadores que pueden demostrar la
combinación correcta de talento y co-
nocimiento.
El artista
Los artistas también muestran un gran
apasionamiento y entusiasmo acerca
de sus ideas, pero son menos sutiles y
conformistas con su manera de vestir
y forma de ser. Tienden también a ser
tímidos y socialmente extraños. Como
un productor de Hollywood me dijo,
“Mientras más tímido parezca un es-
critor, uno piensa que sus escritos son
mejores, porque uno asume que vive
en su mundo interno”. A diferencia de
los directores del espectáculo, los ar-
tistas parecen tener poco o ningún co-
nocimiento, o siquiera interés, en los
detalles de implementación. Más aún,
ellos invierten la diferencia de poder
dirigiendo por completo la imagina-
ción del evaluador. En vez de involu-
crar al evaluador en un dúo, ellos con-
centran la atención de su auditorio en
el contenido. Los artistas son particu-
larmente capaces de conducir lo que
los físicos llaman “experimentos del
pensamiento”, invitando al auditorio a
mundos imaginarios.
Un joven guionista que observé en-
caja a la perfección con el estereotipo
del artista. Usaba pantalones negros de
piel y una playera maltratada, varios
anillos en cada oreja y un tatuaje en
su delgado brazo. Su cabello estaba
descuidado, su expresión, ansiosa; una
combinación de Van Gogh y Tim Bur-
ton. Le preocupaban poco los detalles
de producción de la oscura y violenta
serie de dibujos animados que él ima-
ginaba; en cambio, estaba totalmente
absorto en el desarrollo de la historia.
Inició así su presentación: “Imaginen
lo que pasa cuando una bala explota
en el cerebro de alguien. Imagínenlo
en cámara lenta. Hay una explosión
tremenda, la oleada de rojo, el acre
olor de la pólvora. Ésa es la escena ini-
cial de esta película animada de cien-
cia-ficción”. Entonces procedió a pasear
a sus evaluadores por un emocionante
y detallado relato de su película, como
lo haría un gran cuentista. Al final, los
ejecutivos se arrellanaron, sonriendo,
en sus asientos y le dijeron al escritor
que les gustaría llevar a cabo la idea.
En el mundo de los negocios los ar-
tistas también son anticonformistas.
Considere a Alan, un diseñador de pro-
ductos en una empresa manufacturera
de comida envasada. Observé a Alan
durante una reunión con ejecutivos de
desarrollo de negocios que él no co-
nocía. Había venido a presentar una
idea basada en el supuesto de que los
niños juegan con la comida. Se trataba
de una propuesta de cereal con piezas
que encajaban entre sí, de modo que
los niños podrían usarlas para cons-
truir cosas, como con el juego de Lego.
Con su bata de laboratorio de bolsi-
llos protegidos y anteojos de grueso
marco, Alan parecía un profesor dis-
traído. Al entrar en el cuarto de con-
ferencias donde los ejecutivos de su
empresa, de traje y corbata, se habían
congregado, se sentó cómodamente
aparentando desinterés en las diaposi-
tivas de PowerPoint o las proyecciones
de marketing e ingresos de los expertos
de desarrollo de negocios. Su aparien-
cia y reticencia decían mucho. Su tipo
era inconfundible.

Cuando le llegó su turno, Alan vació
cuatro cajas del prototipo del cereal
en la mesa de conferencias ante la sor-
presa y el silencio de los ejecutivos. Ig-
norando el protocolo, empezó a cons-
truir un elaborado fuerte mientras
hablaba entusiastamente acerca de las
cualidades de la harina de maíz que
mantenía unidas las piezas, y por lo
tanto, la estructura. Finalmente, retó a
los ejecutivos a averiguar quién podía
construir la torre más alta. Los ejecuti-
vos disfrutaron tanto la demostración
que aprobaron el proyecto de Alan.
Mientras los artistas (que constitu-
yen cerca del 40% de los presentadores
exitosos que observé) no son tan bri-
llantes como los directores del espec-
táculo, son los más creativos de los tres
tipos de presentadores. A diferencia de
los directores del espectáculo y los neó-
fitos, los artistas son bastante transpa-
rentes. Es más difícil fingir su papel.
En otras palabras, no actúan el este-
reotipo, son el estereotipo. En verdad,
es muy difícil para alguien que no es
un artista pretender serlo, porque la
autenticidad es lo que hace creíbles a
los artistas.
El neófito
Los neófitos son lo opuesto a los direc-
tores de espectáculos. En vez de mos-
trar sus conocimientos, ellos admiten
su ignorancia. Los neófitos obtienen
puntos por atreverse a hacer lo impo-
sible, algo que los evaluadores conside-
ran estimulante. Libres de la influencia
de la tradición o los éxitos previos, los
neófitos se presentan muy dispuestos
a aprender. Explotan conscientemente
las diferencias de poder entre presenta-
dores y evaluadores pidiendo ayuda di-
rectamente y sin reparos (no lo hacen
con desesperación, sino con la con-
fianza de un brillante y talentoso estu-
diante que busca sabios consejos de un
respetado mentor).
Considere el caso de un presentador
neófito, un joven y entusiasta guionista
de cine que recientemente había regre-
sado de su primer viaje a Japón. Quería
desarrollar un programa acerca de un
chico estadounidense (como él mismo)
que viaja a Japón para aprender a tocar
septiembre 2003
tambores de taiko, y llevó sus tambo-
res y palillos a la presentación. Con su
sonrisa contagiosa, reveló a los evalua-
dores que él no iba a presentar un es-
pectáculo típico, “sobre todo porque
no lo he hecho antes. Pero pienso que
mi inexperiencia puede ser una bendi-
ción”.
Mostró a los evaluadores una serie
de sonidos y movimientos de tambor, y
luego pidió a uno de los presentes ima-
ginar potenciales ángulos de cámara
(como ver hacia afuera desde dentro del
tambor o verlo desde arriba) pregun-
tando cómo se verían en la pantalla.
Cuando el evaluador se arrodilló para
mostrar al neófito un ángulo de cámara
particularmente ingenioso, la presenta-
ción derivó en una lección de mucha
colaboración. Dejando a un lado su cita
para almorzar, el evaluador pasó la si-
guiente media hora ofreciendo suge-
rencias para entretejer la historia del
joven tamborilero con una serie de ac-
tuaciones de taiko que utilizaban ángu-
los de cámara artísticos, iluminación y
sonido para reflejar las emociones de la
estrella del espectáculo.
Muchos empresarios son neófitos in-
natos. Lou y Sophie McDermott, dos
hermanas australianas, comenzaron la
línea de ropa deportiva Savage Sisters
a fines de los noventa. Ex-gimnastas de
complexión delgada y personalidad ani-
mada, se iniciaron en el negocio del ves-
tido sin preparación formal en moda
o finanzas. En lugar de eso, confiaron
mucho en su entusiasmo y optimismo,
así como en una aguda curiosidad en las
sutilezas de la venta minorista para ini-
ciarse en el muy competitivo mundo de
la moda para adolescentes. De acuerdo
con el documental Cutting Their Own
Cloth, al hacer sus compras en tiendas
locales las hermanas McDermott estu-
diaban las ventas y la locación de pro-
ductos, preguntando todo el tiempo a
los dueños cómo habían comenzado su
negocio.
Las hermanas aprovecharon su inex-
periencia para aprender todo lo que
pudieron. Le pedían al dueño que les
mostrara la tienda, y hacían decenas
de preguntas: “¿Por qué compra esta
línea y no la otra? ¿Por qué coloca este
Cómo vender una idea brillante
vestido aquí y no allá? ¿Qué clase de
clientes tiene?”. En vez de resultar
irritantes, las McDermott eran encan-
tadoras, amigables y divertidas; los
halagados minoristas disfrutaban las
preguntas y compartir sus conocimien-
tos. Una vez que habían consolidado
una relación con un minorista, las her-
manas ofrecían traerle muestras a su
tienda para probarlas. Eventualmente,
las McDermott transformaron todo lo
que habían aprendido en suficiente
conocimiento como para empezar su
propia línea minorista. Al involucrar a
los dueños de las tiendas como maes-
tros, las McDermott fueron capaces de
construir una cadena de mentores ex-
pertos que deseaban ver ganar a las
neófitas. De este modo los neófitos, que
constituyen cerca del 40% de los pre-
sentadores exitosos, alcanzan el éxito
en gran medida por la sola fuerza de
su personalidad.
¿Cuál de los tres tipos tiene más pro-
babilidades de éxito? En gran medida,
los evaluadores buscan directores de
espectáculos, aunque los artistas y neó-
fitos pueden tener éxito por medio de
su encanto. Desde la perspectiva de los
evaluadores, no obstante, los directores
del espectáculo pueden ser los presen-
tadores más peligrosos, porque son los
que tienen más posibilidades de cegar-
los con su atractivo brillo.
Atención, evaluadores
Cuando los ejecutivos me piden reve-
lar mis conocimientos sobre creativi-
dad en Hollywood, una de las primeras
preguntas es: “¿Por qué hay televisión
tan mala?”. Después de escuchar las
historias que he contado aquí, ya co-
nocen la respuesta: con frecuencia los
ejecutivos de Hollywood se dejan ena-
morar por estereotipos positivos (en
particular, el del director del espec-
táculo) en vez de prestar atención a
la calidad de las ideas. De hecho, para
desgracia de los evaluadores, los indi-
viduos que se vuelven capaces de dar
la impresión de que tienen potencial
creativo, careciendo de verdadero ta-
lento, pueden conseguir entrar a or-
ganizaciones y alcanzar prominencia
basados en su influencia social y sus
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Có m o v e n d e r u n a i d e a b r i l l a n t e
habilidades para el manejo de impre-
siones.
La creatividad verdadera no es tan
fácil de clasificar. Investigadores como
Sternberg y Lubart han encontrado
que las teorías implícitas de la gente
sobre los atributos de individuos crea-
tivos no dan en el blanco. Más aún,
existen estudios que han identificado
varios atributos que facilitan la con-
ducta práctica y creativa. Por ejemplo,
la flexibilidad cognitiva, el interés por
la diversidad y una orientación para la
resolución de problemas son signos de
creatividad; simplemente, no es verdad
que las personas creativas no puedan
ser prácticas y realistas.
Aquellos que compran ideas, enton-
ces, necesitan estar concientes de que
basarse excesivamente en estereotipos
puede hacerlos ignorar a individuos
creativos que pueden hacer bien el tra-
Si se apoyan demasiado en los estereotipos, los compradores
de ideas pueden pasar por alto a los individuos creativos
que realmente pueden entregar lo mejor.
bajo. En mis entrevistas con agentes y
ejecutivos de estudio, escuché nume-
rosos relatos de gente que había desa-
rrollado reputaciones de grandes pre-
sentadores, pero que tenía problemas
produciendo guiones útiles. Lo mismo
pasa en otros negocios. Un ejemplo
bien conocido ocurrió en 1984, cuando
Coca-Cola anunció que cambiaría la
fórmula de la bebida Coca-Cola. In-
vestigadores de mercado del tipo di-
rectores del espectáculo que habían
examinado la New Coke (más dulce
y parecida a la Pepsi) en numerosos
focus groups convencieron a la em-
presa de que la New Coke podía com-
petir exitosamente con Pepsi. La idea
fue un desastre de marketing, por su-
puesto. Hubo un gran rechazo que
obligò a la empresa a relanzar la anti-
gua Coca-Cola. En una discusión pos-
terior del caso, y sobre la importancia
de apoyarse en tomadores de deci-
siones que son tan buenos presentan-
dores como expertos industriales, Ro-
berto Goizueta, CEO de Coca-Cola en
ese momento, dijo a un grupo de MBA
8 harvard business review
que no hay nada mas peligroso que un
buen presentador sin talento real.
Si un evaluador siente que está de-
jándose sobrellevar por un estereotipo
positivo, es importante que examine
al presentador. Afortunadamente, exa-
minar los diversos estereotipos creati-
vos no es difícil. En una reunión con
un director de espectáculos, por ejem-
plo, el evaluador puede examinar los
conocimientos del presentador e inqui-
rir sobre su experiencia, tal como lo
haría un habilidoso entrevistador de
trabajo, y preguntar cómo reaccionaría
el presentador ante varios cambios a su
idea. Con artistas y neófitos, la mejor
manera de juzgar su habilidad es pedir-
les que presenten un producto termi-
nado. En Hollywood, los evaluadores
astutos les piden guiones terminados
a los artistas y a los neófitos antes de
contratarlos. Estos dos tipos pueden ser
incapaces de especificar costos e imple-
mentación, pero un prototipo puede
permitir que el evaluador juzgue la ca-
lidad, y puede proveer una base con-
creta para una posterior discusión. Fi-
nalmente, es importante pedir ayuda
a otras personas para evaluar a los pre-
sentadores. Uno o dos jueces más pue-
den ayudar al evaluador principal a
sopesar los pros y contras del presen-
tador (y de la idea) y ayudarlo a prote-
gerse de juicios apresurados.
Una CEO de una firma de diseño del
norte de California busca más allá de
las características obvias del tipo crea-
tivo antes de contratar a un nuevo
diseñador. Le pregunta no sólo sobre
proyectos exitosos, sino también sobre
trabajos que fracasaron y lo que el
diseñador aprendió de sus fallas. De
ese modo, ella averigua si es capaz de
aprender lecciones y suavizar los gol-
pes de un ambiente de trabajo impre-
decible. La CEO también les pregunta
a sus solicitantes lo que coleccionan y
leen, así como lo que los inspira. Esta
clase de indicios le informan sobre las
inclinaciones creativas y estilo de pen-
samiento del postulante. Si un entre-
vistado pasa estos exámenes iniciales,
la CEO hace que el solicitante trabaje
con el resto de su equipo en un pro-
yecto de diseño simulado. Estas diver-
sas herramientas de entrevista son bue-
nos indicadores de la habilidad que
tiene el solicitante para combinar crea-
tividad y habilidades de organización
y le ayudan a entender qué tan bien
encajaría en el grupo.
•••
Por supuesto, una pregunta de los pre-
sentadores podría ser: “¿Cómo doy una
impresión positiva si no encajo en uno
de los tres estereotipos creativos?”. Si
usted ya cuenta con una reputación de
cumplir sus promesas creativas, proba-
blemente no necesite disfrazarse como
director del espectáculo, artista o neó-
fito (un currículum vitae como ese es
la mejor tarjeta de presentación de
todas). Pero si usted no puede confiar
sólo en su reputación, debería hacer el
intento de desempeñar el tipo de pre-
sentador con el que se siente más có-
modo, al menos porque es necesario
para poner un pie en la puerta del eva-
luador.
Otra pregunta puede ser: “¿Qué pasa
si no quiero aportes del evaluador en
el desarrollo de mi idea?”. Este aspecto
de la presentación es tan importante
que debería hacerlo una prioridad: en-
cuentre una parte de su propuesta
que esté dispuesto a modificar e in-
vite al evaluador a hacer sugerencias.
De hecho, mi investigación sugiere que
usted debería involucrar al evaluador
en el desarrollo de la idea tan pronto
como sea posible. Una vez que el eva-
luador se siente un colaborador crea-
tivo, las probabilidades de rechazo dis-
minuyen.
En el fondo, la presentación perma-
necerá siempre como un proceso im-
perfecto para seleccionar ideas. Pero
al ser conscientes del proceso de cla-
sificación en estereotipos y del valor
de la colaboración, tanto presentado-
res como evaluadores podrán mejorar
la eficiencia de su desempeño.
Reimpresión r0309j–e
 Cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, en 1977, la visión tradicional
del management se enfocaba en la estructura y los procesos de la organización.
El desarrollo gerencial se centraba exclusivamente en construir competencia,
un control y un equilibrio de poder adecuados. Pero esa visión, según Zaleznik,
omitía los elementos esenciales del liderazgo: la inspiración, la visión y la pa-
sión, que son los motores del éxito empresarial.
La diferencia entre gerentes y líderes, decía el autor, estriba en la concepción
de cada uno –profundamente arraigada en la psiquis– sobre el caos y el orden.
Los gerentes adoptan procedimientos, quieren estabilidad y control, e instinti-
vamente buscan resolver los problemas con rapidez; a veces, incluso antes de
comprender plenamente el significado del problema. Los líderes, en cambio,
toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a demorar una con-
clusión para comprender los temas con mayor profundidad. De este modo,
sostiene Zaleznik, los líderes de empresa tienen mucho más en común con
artistas, científicos y otros pensadores creativos que con gerentes tradicionales.
Para tener éxito, las organizaciones necesitan tanto de gerentes como de líde-
res. Desarrollar a ambos requiere atenuar el foco sobre la lógica y la estrategia,
para favorecer un entorno que permita que la creatividad y la imaginación
florezcan.

Gerentes y líderes:
¿son diferentes?
por Abraham Zaleznik

¿ Cuál es la manera ideal de desa-

rrollar el liderazgo? Cada sociedad
brinda su propia respuesta a esta
Los líderes de una pregunta, y al buscar respuestas, define
sus preocupaciones más profundas sobre
empresa tienen el propósito, la distribución y el uso del
mucho más en común poder. El mundo de los negocios ha con-
tribuido con su propia respuesta a esta
con los artistas que pregunta sobre el liderazgo, generando
con los gerentes. una nueva especie llamada el gerente. Al
mismo tiempo, ha establecido una nueva
ética del poder que favorece el liderazgo
colectivo por encima del individual, el
culto del grupo por encima de la persona-
lidad del individuo. Aunque el liderazgo
gerencial asegura la competencia, el con-
trol y el equilibrio de poder entre grupos
potencialmente rivales, por desgracia no
necesariamente asegura un lugar para
que la imaginación, la creatividad o la
conducta ética puedan guiar los destinos
de las corporaciones.
El liderazgo requiere inevitablemente
del uso de poder para influir en el pensa-
miento y la conducta de otras personas. El
poder en manos de un individuo conlleva
riesgos humanos: primero, el de equipa-
rar poder con la capacidad de lograr re-
sultados inmediatos; segundo, el riesgo
de ignorar las diversas maneras mediante
las cuales las personas pueden ganar le-
gítimamente poder, y tercero, el riesgo
de perder el control de sí mismo por la
sed de poder. La necesidad de protegerse
frente a estos riesgos explica en parte el
desarrollo del liderazgo colectivo y de
la ética gerencial. Como consecuencia,
un conservadurismo inherente domina

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G e re n t e s y l í d e re s : ¿ s o n d i f e re n t e s ?
la cultura de las grandes organizaciones.
En The Second American Revolution, John
D. Rockefeller III describe el conserva-
durismo de las organizaciones: “Una or-
ganización es un sistema, con una lógica
propia y con todo el peso de la tradición
y la inercia. La balanza se inclina a favor
de lo intentado y lo probado, y en contra
de asumir riesgos y de avanzar en nuevas
direcciones” 1.
A partir de este conservadurismo e
inercia, las organizaciones proveen la
sucesión del poder mediante el desarro-
llo de gerentes, en vez de líderes indivi-
duales. Irónicamente, esta ética fomenta
una cultura burocrática en los negocios,
supuestamente el último bastión que
nos protegía de las amenazas y con-
troles de la burocracia gubernamental
educacional.
La personalidad del gerente
vs la del líder
Una cultura gerencial enfatiza la raciona-
lidad y el control. Ya sea que sus energías
se orienten hacia metas, recursos, estruc-
turas de la organización o personas, un
gerente es una persona que resuelve
problemas. El gerente pregunta: “¿Cuá-
les son los problemas que hay que resol-
ver y cuáles son las mejores formas de
lograr resultados para que la gente siga
contribuyendo a esta organización?”.
Desde esta perspectiva, el liderazgo es
simplemente un esfuerzo práctico para
encaminar los asuntos; y para cumplir
con su cometido, un gerente necesita que
muchas personas operen eficientemente
en sus distintos niveles jerárquicos. Ser
gerente no requiere genio ni heroísmo,
sino más bien, perseverancia, determina-
ción, trabajo duro, inteligencia, capaci-
dad analítica, y quizás lo más importante,
tolerancia y buena voluntad.
Otra concepción de liderazgo, sin
embargo, asigna creencias casi místicas
al líder, y supone que sólo las personas
extraordinarias merecen participar en el
Abraham Zaleznik es Profesor Emérito
de la cátedra Konosuke Matsushita en
Liderazgo en Harvard Business School,
Boston.
4 harvard business review
drama del poder y la política. Aquí, el
liderazgo es un psicodrama en el que una
persona brillante y solitaria debe lograr
controlarse a sí misma como condición
previa para controlar a los demás. Esta
expectativa del liderazgo contrasta fuer-
temente con la concepción cotidiana,
práctica, pero importante, que asegura
que el liderazgo es realmente adminis-
trar el trabajo de los demás.
Ahora bien, surgen dos preguntas.
¿Puede esta mística de liderazgo ser un
resquicio que se arrastra desde la in-
fancia, que proviene de un sentido de
dependencia y de añoranza por padres
buenos y heroicos? O ¿es cierto que sin
importar cuán competentes sean los ge-
rentes, su liderazgo se estanca por sus li-
mitaciones en visualizar propósitos y en
generar valor en el trabajo? Guiados por
propósitos limitados, sin capacidad ima-
ginativa ni habilidad para comunicarse,
¿puede ser, entonces, que los gerentes
perpetúen conflictos de grupo en vez de
transformarlos en aspiraciones y metas
más amplias?
Si es cierto que los problemas deman-
dan grandeza, entonces a juzgar por el
desempeño previo, la selección y el de-
sarrollo de líderes quedan expuestos al
azar. No existen formas preestablecidas
para formar “grandes” líderes. También,
más allá de lo que queda al azar, existe
un asunto más de fondo entre la nece-
sidad por gerentes competentes y el an-
helo por tener grandes líderes.
Lo que se necesita para garantizar un
flujo de personas que asuman una res-
ponsabilidad práctica puede inhibir el
desarrollo de grandes líderes. Por otra
parte, la presencia de éstos puede soca-
var el desarrollo de los gerentes, quienes
se suelen poner muy ansiosos ante el
desorden relativo que parecen generar
los líderes.
Aunque necesitemos nuevos líderes
o crear líderes a expensas de los ge-
rentes, es muy fácil argumentar que
lo que se necesita son personas que
puedan desempeñar ambos papeles.
Gerentes y líderes son personas muy
distintas. Difieren en cuanto a su mo-
tivación, su historia personal, y tam-
bién, en su modo de pensar y actuar.
Actitudes ante las metas
La actitud de los gerentes frente a las
metas tiende a ser impersonal o hasta
pasiva. Las metas gerenciales surgen de
necesidades más que de deseos y por ello
están muy enraizadas en la historia y la
cultura de la organización.
Frederic Donner, presidente y CEO de
General Motors de 1958 a 1967, expresó
este tipo de actitud cuando definió la
posición de GM sobre el desarrollo de
productos: “Para enfrentar el desafío del
mercado, debemos reconocer los cam-
bios en las necesidades y deseos de los
clientes con suficiente antelación como
para tener los productos adecuados en
los lugares, el momento y la cantidad
adecuados. Debemos establecer un equi-
librio entre las tendencias en las prefe-
rencias y las numerosas concesiones que
necesariamente se realizan para que un
producto final sea confiable y atractivo a
la vez, que funcione bien y que se venda
a un precio competitivo en el volumen
necesario. No sólo debemos diseñar los
automóviles que nos gustaría fabricar,
sino, lo que es más importante, los au-
tomóviles que nuestros clientes quieran
comprar” 2.
En esta afirmación no existe el con-
cepto de que los gustos y las preferencias
de los consumidores surgen, en parte,
como resultado de lo que hacen los fabri-
cantes. En realidad, mediante el diseño
de producto, la publicidad y la promo-
ción, los consumidores aprenden a que-
rer lo que luego dicen necesitar. Pocos
sostendrían que la gente que disfruta
sacando fotografías necesita una cámara
que también las revele. Pero en respuesta
a una novedad, conveniencia y un inter-
valo más corto entre el hacer (sacar la
foto) y el disfrutar (ver la foto), la cámara
Polaroid conquistó el mercado. Es incon-
cebible que Edwin Land haya respondido
a impresiones sobre las necesidades del
consumidor. Pero tradujo una tecnología
(polarización de la luz) en un producto
que se propagó y estimuló los deseos de
los consumidores.
El ejemplo de Polaroid sugiere cómo

los líderes piensan acerca de las metas.
Son activos en vez de reactivos, forjan
ideas en lugar de responder a ellas. Los
líderes adoptan una actitud personal y
activa hacia las metas. La influencia que
un líder ejerce al modificar estados de
ánimo, evocar imágenes y expectativas,
y al establecer deseos y objetivos especí-
ficos, determina la dirección que toma el
negocio. El resultado final es que la gente
cambia la manera de pensar sobre lo que
es deseable, posible y necesario.
Concepciones del trabajo
Los gerentes tienden a concebir el tra-
bajo como un proceso que posibilita la in-
teracción entre personas e ideas con el fin
de establecer estrategias y tomar decisio-
nes. Ellos auxilian el proceso evaluando
los intereses contrapuestos, anticipando
el surgimiento de temas controvertidos y
reduciendo las tensiones. En este proceso
las tácticas de los gerentes se presentan
flexibles: por un lado, negocian y rega-
tean; por otro, usan premios, castigos y
otras formas de coerción.
La historia de Alfred Sloan en General
Motors ilustra cómo funciona este pro-
ceso en situaciones de conflicto. Al ini-
cio de los años 20, Ford Motor Company
aún dominaba la industria automotriz
usando, al igual que GM, el tradicional
motor refrigerado por agua. Con el pleno
respaldo de Pierre du Pont, Charles Ket-
tering se dedicó personalmente a diseñar
un motor de cobre refrigerado por aire
que, de tener éxito, sería un gran acierto
técnico y comercial para GM. Kettering
creía en su producto, pero los directores
de las divisiones de producción se opo-
nían a este nuevo diseño por dos razones:
la primera, que no era técnicamente con-
fiable, y la segunda, que la corporación
estaba poniendo todos sus huevos en la
misma canasta al invertir en un producto
nuevo en lugar de dedicarse a la situación
comercial del momento.
La alta dirección de GM abandonó el
proyecto a mediados de 1923, tras una
serie de fracasos y después de la decisión
de retirar los Chevrolet con motores de
cobre del mercado de distribuidores y
consumidores. Cuando Kettering se per-
enero 2004
cató de que la empresa había rechazado
el motor, se desanimó profundamente.
Le escribió a Sloan que, de no ser por
la “resistencia organizada” en contra del
proyecto, éste hubiera tenido éxito y que,
si no se rescataba, abandonaría la com-
pañía.
Alfred Sloan estaba muy consciente de
la desilusión de Kettering y de que éste
realmente pensaba dejar General Mo-
tors. Sloan también sabía que Pierre du
Pont apoyaba a Kettering, pese a que las
divisiones de producción se oponían fir-
memente al nuevo motor. Además, Sloan
había prometido su apoyo a Kettering
por escrito hacía menos de dos años, ma-
nifestando confianza absoluta en su per-
sona. El problema de Sloan era cómo lo-
grar que su decisión se mantuviera firme,
mantener a Kettering en la organización
(era demasiado valioso para perderlo),
evitar enemistarse con Du Pont, y alentar
a los jefes de las divisiones de producción
para que siguieran desarrollando líneas
de productos que usaran motores refri-
gerados por agua.
La respuesta de Sloan frente a este
conflicto revela mucho sobre cómo tra-
bajan los gerentes. Primero, trató de
tranquilizar a Kettering presentando el
problema de una manera muy ambigua.
Dio a entender que el comité ejecutivo
y él mismo estaban de su lado, pero que
no sería práctico obligar a las divisiones a
hacer algo a lo que se oponían. Presentó
el problema como uno de personas y no
de productos. En segundo lugar, propuso
salvar la situación consolidando todas
las funciones en una nueva división que
sería responsable del diseño, producción
y comercialización del nuevo motor. Esta
solución parecía tan ambigua como sus
esfuerzos por aplacar a Kettering. Sloan
escribió: “Mi plan era crear una opera-
ción piloto independiente bajo la juris-
dicción exclusiva del Sr. Kettering, una
suerte de división de vehículos refrigera-
dos por cobre. El Sr. Kettering designaría
su propio ingeniero jefe y el personal de
producción para resolver los problemas
técnicos de manufactura” 3.
Sloan no habló del valor práctico de
esta solución, que incluía adosarle res-
Gerentes y líderes: ¿son diferentes?
ponsabilidades gerenciales a un inven-
tor. En realidad usó este plan para limitar
su conflicto con Pierre du Pont.
Básicamente, la solución gerencial di-
señada por Sloan limitó las opciones dis-
ponibles a los demás. La solución estruc-
tural restringió alternativas, limitando
las reacciones emocionales hasta tal
punto que las personas clave sólo podían
aceptar las decisiones ya tomadas. Esto
le permitió a Sloan escribir en su memo
a Du Pont: “Discutimos extensamente
el asunto con el Sr. Kettering esta ma-
ñana y está completamente de acuerdo
con todos nuestros argumentos. Parece
aceptar la sugerencia con entusiasmo y
confía plenamente en que pueda ser im-
plementada en esos términos” 4.
Sloan apaciguaba a las personas que
se oponían a sus opiniones desarro-
llando soluciones estructurales que apa-
rentaban conceder algo, pero que, en rea-
lidad, sólo ofrecían opciones limitadas.
De este modo, pudo autorizar al gerente
general de la división automotriz, con el
que básicamente concordaba, a encarar
rápidamente el diseño de autos refrige-
rados por agua para atender la demanda
inmediata del mercado.
Años después Sloan escribió con evi-
dente ironía que “el automóvil refri-
gerado por cobre no volvió a surgir en
grande. Simplemente se fue muriendo.
No sé por qué” 5.
Para lograr que las personas acepten
soluciones, los gerentes necesitan coor-
dinar y equilibrar continuamente opi-
niones opuestas. Curiosamente este tipo
de trabajo tiene mucho en común con
la tarea de diplomáticos y mediadores;
Henry Kissinger parece un ejemplo ex-
traordinario de ello. Los gerentes buscan
encaminar los conflictos de poder hacia
soluciones aceptables para ambas par-
tes.
Los líderes actúan en sentido opuesto.
Mientras los gerentes buscan limitar op-
ciones, los líderes desarrollan nuevos en-
foques a problemas de larga data y están
abiertos a nuevas alternativas. Para ser
eficaces, los líderes deben traducir sus
ideas en imágenes que entusiasmen a
las personas y sólo entonces han de de-
5
G e re n t e s y l í d e re s : ¿ s o n d i f e re n t e s ?
sarrollar opciones que den contenido a
esas imágenes.
La breve presidencia de John F. Ken-
nedy muestra tanto las fortalezas como
las debilidades que surgen del entusiasmo
que los líderes generan con su trabajo.
En su discurso inaugural dijo: “Que sepa
toda nación, quiéranos bien o quiéranos
mal, que por la supervivencia y el triunfo
de la libertad hemos de pagar cualquier
precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir
cualquier penalidad, acudir en apoyo de
cualquier amigo y oponernos a cualquier
enemigo”.
Esta afirmación tan citada obligó a las
personas a reaccionar más allá de sus pre-
ocupaciones inmediatas y a identificarse
con Kennedy y con importantes ideales
compartidos. Una mirada más detenida
revela lo absurdo de esta afirmación,
porque promete una postura que, de ser
adoptada tal como ocurrió con la guerra
de Vietnam, podría causar resultados de-
sastrosos. No obstante, si no se alientan y
movilizan las expectativas, con todos los
peligros de la frustración que conlleva
la exaltación del deseo, jamás saldrían
a la luz nuevos pensamientos y nuevas
opciones.
Los líderes trabajan desde posiciones
de alto riesgo. De hecho, debido a su tem-
peramento suelen buscar el riesgo y pe-
ligro, sobre todo cuando la oportunidad
y la recompensa parecen prometedoras.
Según he podido observar, la razón por
la cual un individuo busca arriesgarse
mientras otro adopta una posición más
conservadora, depende más de la perso-
nalidad que de una elección consciente.
Un instinto de supervivencia refrena la
necesidad de riesgo en aquellos que se
convierten en gerentes; y junto con ese
instinto viene la capacidad para tolerar
el trabajo rutinario y práctico. Los líderes,
en cambio, a veces reaccionan al trabajo
rutinario como si fuese un tormento.
Relaciones con los demás
Los gerentes prefieren trabajar con per-
sonas. Evitan la actividad solitaria, por-
que les genera ansiedad. Hace unos años
dirigí estudios sobre los aspectos psicoló-
gicos de las carreras profesionales. Una
6 harvard business review
característica importante que destacaba
en los gerentes parecía ser la necesidad
de buscar otras personas con quienes tra-
bajar y colaborar. Cuando se les pedía,
por ejemplo, que escribieran historias
imaginarias a partir de un dibujo con
una sola figura (un niño contemplando
un violín), los gerentes llenaban sus
historias con personas. A continuación
sigue un ejemplo del relato que imaginó
un gerente sobre un niño que contem-
plaba un violín.
“Mamá y papá insistían en que su hijo
tomara clases de música para que algún
día se convirtiera en concertista. Recién
había llegado el instrumento que habían
encargado. El niño sopesa las alternativas
de jugar fútbol con los otros niños o tocar
con esa caja disonante. No comprende
por qué sus padres piensan que un ins-
trumento musical es mejor que meter un
gol. Luego de practicar violín por cuatro
meses, el niño está harto, el padre está
enloqueciendo y la madre está dispuesta
a ceder, con reticencia, a los deseos de
ambos. La temporada de fútbol ya ha ter-
minado, pero un buen mediocampista
entrará a la cancha la próxima tempo-
rada”.
Esta historia ilustra dos temas que cla-
rifican las actitudes gerenciales hacia las
relaciones humanas. La primera, como
he sugerido, es buscar actividades con
otras personas (o sea, con el equipo de
fútbol), y la segunda es mantener un
bajo grado de compromiso emocional
en esas relaciones. El compromiso emo-
cional limitado aparece en el uso que el
autor les da a metáforas convenciona-
les, incluso clichés, así como en la rápida
transformación de un conflicto potencial
en decisiones armoniosas. En este caso, el
niño, la mamá y el papá acuerdan dejar
el violín por los deportes.
Estos dos temas pueden parecer pa-
radójicos, pero su coexistencia confirma
lo que un gerente hace: reconciliar dife-
rencias, buscar acuerdos y establecer un
equilibrio de poder. La historia también
demuestra que los gerentes pueden care-
cer de empatía o la capacidad para per-
cibir de manera intuitiva lo que piensan
y sienten los que lo rodean. Analice la
siguiente historia que una persona con-
siderada como un líder por sus colegas
escribió sobre la misma imagen.
“Este niñito tiene la apariencia de ser
un verdadero artista, profundamente
conmovido por el violín y con un intenso
deseo de dominar el instrumento. Parece
haber terminado su sesión de práctica
habitual en ese mismo momento y se
muestra algo apenado ante su incapa-
cidad de producir los sonidos que está
seguro se esconden dentro del violín. Pa-
rece que se promete a sí mismo dedicar
todo el tiempo y el esfuerzo necesarios
para tocar el instrumento hasta sentirse
satisfecho de alcanzar las aptitudes mu-
sicales que él siente tener en su interior.
Con este tipo de determinación y perse-
verancia, este niño se convirtió en uno de
los grandes violinistas de su generación”.
La empatía no sólo consiste en pres-
tar atención a los demás. También es la
capacidad de percibir señales emociona-
les y darles un significado dentro de una
relación. Las personas que describen a
otro individuo como “profundamente
conmovido”, con un “intenso deseo”,“ape-
nado” y como alguien que se “promete a
sí mismo”, parecen tener una capacidad
de percepción que pueden usar en sus
relaciones con los demás.
Los gerentes se relacionan con las per-
sonas de acuerdo al papel que juegan en
una secuencia de eventos o en un proceso
de toma de decisiones, mientras que los
líderes, que se preocupan de las ideas, se
relacionan de maneras más intuitivas y
empáticas. La diferencia radica en que el
gerente concentra su atención en cómo
se hacen las cosas y el líder, en qué signi-
fican los acontecimientos y las decisiones
para los participantes.
En los últimos años, los gerentes han
adoptado de la teoría de los juegos la
noción de que los acontecimientos en
una toma de decisiones pueden ser de
dos tipos: la situación “ganar-perder”
(el juego de suma cero), o la situación
“ganar-ganar”, en la cual todos ganan. Los
gerentes luchan por convertir situacio-
nes de “ganar-perder” en “ganar-ganar”
como parte del proceso de conciliar dife-
rencias entre las personas y mantener los

equilibrios de poder.
A modo de ejemplo, examine la de-
cisión de cómo asignar recursos de ca-
pital entre divisiones operativas en una
organización grande y descentralizada.
En apariencia, los dólares disponibles
para distribuir siempre están limitados.
Se puede presumir entonces que cuanto
más reciba una división, menos quedará
disponible para las otras.
Los gerentes tienden a ver esta situa-
ción como un asunto de conversión:
cómo transformar un problema de
“ganar-perder” en uno de “ganar-ganar”.
Desde esa perspectiva surgen varias solu-
ciones. La primera es que el gerente cen-
tre la atención de los otros sobre el pro-
cedimiento y no sobre el tema de fondo.
Aquí los participantes se involucran en
el problema principal de cómo tomar de-
cisiones en vez de qué decisiones tomar.
Una vez comprometidos tienen que apo-
yar el resultado, ya que participaron en
la formulación de las reglas de la toma
de decisiones. Como creen en las reglas
que elaboraron, aceptarán las pérdidas
en el presente creyendo que la próxima
vez ganarán.
La segunda es que el gerente se co-
munique con sus subordinados indirec-
tamente usando “señales” en lugar de
“mensajes”. Una señal contiene varias po-
siciones implícitas, mientras que un men-
saje enuncia claramente una postura. Las
señales no son concluyentes y, en caso
de que las personas se ofendan o enojen,
pueden ser reinterpretadas. Los mensa-
jes, en cambio, conllevan la consecuencia
directa de que a algunas personas no les
gustará lo que oigan. La naturaleza de los
mensajes agudiza la respuesta emocional
y genera ansiedad en los gerentes. Con
las señales se suele ocultar quién gana y
quién pierde.
La tercera es que el gerente busque
ganar tiempo. Con el paso del tiempo y la
postergación de decisiones importantes
surgen situaciones conciliatorias que ali-
vian el dolor de las situaciones de ganar-
perder, y el “juego” original es sustituido
por nuevas situaciones. La conciliación de
intereses significa que uno puede ganar
o perder simultáneamente, dependiendo
enero 2004
de los juegos que uno evalúe.
Sin lugar a duda existen muchos otros
movimientos tácticos que los gerentes
pueden usar para transformar situaciones
humanas de “ganar-perder” en “ganar-
ganar”. Pero esas tácticas se centran en
el proceso de toma de decisión en sí, y
ese proceso interesa más a los gerentes
que a los líderes. Los intereses tácticos
involucran costos y beneficios; incremen-
tan las intrigas burocráticas y políticas de
las organizaciones y reducen la actividad
directa y concreta, así como la calidez en
las relaciones humanas. Por ende, uno a
menudo escucha que los subordinados
definen a los gerentes como inescruta-
bles, distantes y manipuladores. Estos ad-
jetivos surgen porque los subordinados
perciben estar vinculados a un proceso
cuyo propósito es mantener una estruc-
tura controlada, racional y equitativa.
Por el contrario, los líderes son muchas
veces descritos con adjetivos cargados en
contenido emocional. Los líderes inspi-
ran fuertes sentimientos de identidad o
diferencia, de amor y odio. Las relaciones
humanas en estructuras dominadas por
líderes suelen ser turbulentas, intensas
y por momentos hasta desorganizadas.
Este ambiente intensifica la motivación
individual y a menudo produce resulta-
dos imprevistos.
Distintos sentidos del yo
En Las variedades de la experiencia reli-
giosa, William James describe dos tipos
básicos de personalidad, el “nacido una
vez” y “nacido dos veces”. Las personas
del primer tipo de personalidad son
aquellas para las cuales adaptarse a la
vida ha sido sencillo y cuyas vidas han
transcurrido sin grandes sobresaltos
desde el nacimiento. Para los nacidos
dos veces, por el contrario, no ha sido
tan fácil. Sus vidas están marcadas por
el esfuerzo continuo de alcanzar algún
sentido del orden. A diferencia de los
nacidos una vez, no pueden dar por
sentadas las cosas. Según James, estas
personalidades también tienen dife-
rentes perspectivas sobre el mundo.
La personalidad del nacido una vez se
siente a gusto y en armonía con su en-
Gerentes y líderes: ¿son diferentes?
torno, razón por la que su sentido del yo
orienta sus conductas y actitudes. Para
un nacido dos veces, el sentido del yo
proviene de un sentimiento de profunda
separación.
La sensación de pertenencia o de estar
separado tiene un significado práctico
para el tipo de inversiones que gerentes
y líderes realizan a lo largo de sus ca-
rreras. Los gerentes se ven a sí mismos
como conservadores y reguladores de
un determinado orden existente, con
el cual se identifican personalmente y
del cual obtienen recompensas. La au-
toestima de un gerente se incrementa al
perpetuar y fortalecer las instituciones
existentes: desempeña un papel que está
en armonía con los ideales del deber y
de la responsabilidad. Al definir la perso-
nalidad “nacida una vez”, William James
tenía en mente esta armonía: este sen-
tido del yo fluyendo fácilmente desde y
hacia el mundo exterior.
Los líderes tienden a ser personalida-
des nacidas dos veces, personas que se
sienten separadas de su entorno. Pueden
trabajar en organizaciones, pero nunca
pertenecen a ellas. El sentido de quié-
nes son no depende de pertenecer a aso-
ciaciones o clubes, roles en el trabajo u
otros indicadores sociales de identidad.
Y esa percepción de identidad puede
constituir la base teórica que explique
por qué ciertos individuos buscan opor-
tunidades para el cambio. Los métodos
para desencadenar los cambios pueden
ser tecnológicos, políticos, o ideológicos,
pero el objetivo es el mismo: modificar
las relaciones humanas, económicas y
políticas.
Al considerar el desarrollo del lide-
razgo, debemos examinar dos rumbos
distintos de historia personal: 1) el de-
sarrollo mediante la socialización, que
prepara al individuo para guiar institu-
ciones y para mantener el equilibrio de
las relaciones sociales existentes, y 2) el
desarrollo mediante el dominio perso-
nal, que incita al individuo a luchar por
el cambio psicológico y social. La socie-
dad crea su talento gerencial mediante
el primer camino de desarrollo; los líde-
res emergen del segundo.
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G e re n t e s y l í d e re s : ¿ s o n d i f e re n t e s ?
Desarrollo del liderazgo
El desarrollo de toda persona empieza
en la familia. Cada persona experimenta
el trauma de separarse de sus padres y
el dolor posterior. En el mismo sentido,
todos los individuos encaran las dificul-
tades de alcanzar la autorregulación y el
control de sí mismos. Pero para algunos,
quizás la mayoría, la felicidad de la infan-
cia provee una gratificación adecuada y
suficientes oportunidades para encontrar
sustitutos. Estos individuos, los “nacidos-
una-vez”, realizan identificaciones mode-
radas con sus padres y encuentran una
armonía entre lo que esperan y lo que
pueden realizar.
Pero suponga que el dolor de la separa-
ción aumenta debido a una combinación
entre exigencias paternas y necesidades
individuales, hasta tal punto que genera
un sentido de aislamiento, de cautela o
de ser especial, que altera los vínculos
que unen los niños a sus padres y a otras
figuras de autoridad. Bajo estas condi-
ciones y dada cierta aptitud especial, la
persona se involucra profundamente en
su mundo interior a expensas del inte-
rés por el mundo exterior. Para una per-
sona así, la autoestima ya no depende
exclusivamente de vínculos positivos y
recompensas reales. Así, surge una forma
de dependencia de uno mismo junto con
expectativas de desempeño y logros, y tal
vez el deseo de realizar grandes obras.
Tales percepciones de uno mismo pue-
den no conducir a nada si el individuo ca-
rece de talentos. Aun con gran talento, no
hay garantías de que se obtengan logros,
y menos aún de que el resultado final sea
en pos del bien y no del mal. También
hay otros factores que afectan el desarro-
llo. En primer lugar, los líderes son como
los artistas y otras personas muy talento-
sas que a menudo deben luchar contra
la neurosis: su capacidad para funcionar
varía considerablemente, inclusive en el
corto plazo, y algunos líderes potenciales
pierden la batalla. Además, después de la
temprana infancia, los modelos de desa-
rrollo que afectan a los líderes y a los ge-
rentes acarrean la influencia selectiva de
determinadas personas. Las personalida-
des gerenciales forman múltiples vínculos
8 harvard business review
de moderada intensidad. En cambio, los
líderes establecen, y también rompen, in-
tensos vínculos persona a persona.
Es común observar que las personas
con grandes talentos a menudo son es-
tudiantes desinteresados. Nadie, por
ejemplo, podría haber pronosticado los
grandes logros de Einstein a partir de sus
mediocres resultados escolares. La razón
de esta mediocridad obviamente no es la
ausencia de capacidad. En cambio, puede
provenir de estar absorto en sí mismo
y de una incapacidad para prestar aten-
ción a las tareas comunes. La única forma
segura para que un individuo salga de
su ensimismamiento y de estar absorto
es formar un profundo vínculo con un
gran maestro u otra persona que lo com-
prenda y que tenga la habilidad para co-
municarse con el individuo talentoso.
Que los individuos talentosos encuen-
tren lo que necesitan en un vínculo uno
a uno dependerá de la disponibilidad de
maestros, quizás padres sustitutos, cuya
fortaleza radique en cultivar talentos.
Afortunadamente, al encontrarse las
generaciones y producirse los procesos
de autoselección, aprendemos más sobre
cómo formar líderes y sobre cómo se in-
fluyen mutuamente las personas con ta-
lento de diferentes generaciones.
Aunque en apariencia están destinadas
a carreras mediocres, las personas que
forman importantes vínculos de apren-
dizaje uno a uno a menudo son capaces
de acelerar e intensificar su desarrollo. La
disposición psicológica de un individuo
a beneficiarse de un vínculo de este tipo
depende de alguna experiencia personal
que lo obligue a la introversión.
Tome el ejemplo de Dwight Eisen-
hower, cuya carrera inicial en el ejército
apenas predecía su desarrollo futuro. Du-
rante la Primera Guerra Mundial, mien-
tras algunos de sus compañeros de West
Point ya estaban en contacto directo con
la guerra en Francia, Eisenhower se sen-
tía “anclado en una región del interior
monótona y de una seguridad no solici-
tada..., situación que era un castigo inso-
portable” 6.
Poco después de la guerra, Eisenhower,
por entonces un joven oficial algo pesi-
mista acerca de sus posibilidades profe-
sionales, pidió ser transferido a Panamá
para trabajar bajo el mando del general
Fox Connor, un oficial superior a quien
admiraba. El ejército denegó su solicitud.
Este revés afligía a Eisenhower cuando
su hijo mayor Ikey falleció debido a la
influenza. En parte por un sentimiento
de responsabilidad para con los suyos, el
ejército envió a Eisenhower a Panamá,
donde asumió sus deberes bajo el mando
del general Connor llevando consigo la
sombra del hijo perdido. Identificando
al general con el tipo de padre que le
hubiera gustado ser, Eisenhower se trans-
formó en el hijo que había perdido. Y
en esta situación tan intensa, empezó a
aprender de su maestro. El general Con-
nor brindaba una magnífica instrucción
militar que Eisenhower gustosamente
absorbía. Si bien los efectos de esta re-
lación sobre Eisenhower no se pueden
medir cuantitativamente, al ver su ca-
rrera a partir de ese momento, no es po-
sible subestimar su importancia.
Después Eisenhower escribió sobre
Connor: “La vida con el general Connor
era una suerte de postgrado en asuntos
militares y humanidades, animada por
una persona con gran experiencia en el
conocimiento de los hombres y su com-
portamiento. Nunca podré agradecer lo
suficiente a este caballero... En una vida
asociados a hombres grandes y buenos, él
es la figura que ha pasado más o menos
inadvertida y con quien tengo una deuda
incalculable” 7.
Algún tiempo después de servir bajo el
general Connor, se produjo el despertar
de Eisenhower. Recibió órdenes de asistir
a la escuela de comando y estado mayor
en Fort Leavenworth, una de las mejores
del ejército. Era un destino codiciado y
Eisenhower aprovechó la oportunidad.
A diferencia de su desempeño en la se-
cundaria y en West Point, su desempeño
fue excelente: egresó como el mejor de
su clase.
Las biografías psicológicas de personas
talentosas demuestran una y otra vez el
importante papel del maestro en el de-
sarrollo de un individuo. Andrew Carne-
gie debe mucho a su superior, Thomas

Scott. Los grandes maestros toman ries-
gos. Apuestan inicialmente por el talento
que perciben en la gente más joven. Y
arriesgan involucrarse emocionalmente
cuando trabajan muy de cerca con los
jóvenes. Los riesgos no siempre son re-
compensados, pero la predisposición a
tomarlos parece ser crucial en la forma-
ción de líderes.
¿Pueden las organizaciones
desarrollar líderes?
En la cultura estadounidense existe un
mito sobre cómo aprenden y se desarro-
llan las personas, que sostiene que las
personas aprenden mejor de sus pares.
Supuestamente la amenaza de ser eva-
luado o incluso humillado se atenúa en
las relaciones entre iguales. Esto se debe
a la tendencia a identificarse mutua-
mente y a que comportarse de manera
autoritaria entre iguales está sujeto a
una suerte de restricción social. La ca-
pacitación entre pares ocurre de varias
maneras. El uso de equipos de trabajo
compuestos por colegas que pertenecen
a distintas divisiones, supuestamente
elimina las restricciones que impone la
autoridad sobre la disposición de los in-
dividuos a imponer e intercambiar ideas.
El resultado debería ser, en teoría, que la
gente interactúe con mayor libertad, es-
cuche críticas y puntos de vista diferentes
con mayor objetividad, y aprenda de ese
intercambio.
Otro caso de capacitación entre pares
se da en grandes corporaciones, como Phi-
lips N.V. de Holanda. Ahí, la estructura de
la organización se basa sobre el principio
de la responsabilidad compartida entre
dos colegas: uno que representa el área
comercial y otro, el técnico de la empresa.
En lo formal, ambos son responsables
por las operaciones dentro de un alcance
geográfico o grupos de productos. En la
práctica, puede ocurrir que uno u otro
domine la gerencia. No obstante, la in-
teracción principal se da entre dos o más
responsables de igual jerarquía.
La principal pregunta que planteo
sobre estos arreglos es si no perpetúan
la orientación gerencial e impiden la for-
mación de lazos uno a uno entre aquellos
enero 2004
con mayor experiencia y los potenciales
líderes. Consciente de que las relaciones
entre pares pueden limitar el empuje
y la iniciativa individual, otra empresa
mucho más pequeña que Philips tam-
bién usa la responsabilidad compartida
para operar sus unidades, pero con una
salvedad. El CEO fomenta la competen-
cia y la rivalidad entre colegas, y recom-
pensa en última instancia con mayor
responsabilidad a quien se destaca. Estos
arreglos híbridos generan consecuencias
no deseadas que pueden ser desastrosas.
No hay un modo fácil de limitar la riva-
lidad. Por el contrario, impregna todos
los niveles y abre paso a la formación de
camarillas en un ambiente donde preva-
lece la intriga.
Una importante compañía petrolera
ha aceptado la importancia de formar
líderes mediante la influencia directa
que ejercen los ejecutivos más vetera-
nos sobre los más jóvenes. El presidente
y CEO selecciona periódicamente a un
talentoso graduado universitario al que
nombra su ayudante personal y con
quien trabajará de cerca durante un
año. Al finalizar el año, el joven ejecu-
tivo queda disponible para ser asignado
a una de las divisiones operativas, donde
se le entregará un cargo con responsa-
bilidad. Este aprendizaje familiariza al
joven de manera directa con el uso del
poder, con el desempeño y la integridad,
antídotos de la enfermedad del poder
llamada arrogancia.
Trabajar en una relación de uno a
uno requiere una gran dosis de tole-
rancia para el intercambio emocional,
dado que existe una diferencia formal
y reconocida entre el poder de los par-
ticipantes. Este intercambio, inevitable
en situaciones de proximidad laboral,
probablemente explica la reticencia de
muchos ejecutivos a involucrarse en
este tipo de relaciones. Fortune publicó
un artículo interesante sobre el aleja-
miento de un ejecutivo clave de la alta
dirección de Procter & Gamble, John
Hanley, y su paso al puesto de CEO en
Monsanto. Según este relato, el CEO y
presidente de P&G no designó a Hanley
al consejo, sino que nombró a otro di-
Gerentes y líderes: ¿son diferentes?
rector para ese cargo. El presidente del
consejo evidentemente sentía que no
podía trabajar bien con Hanley, quien
admitía ser agresivo, ávido por experi-
mentar y modificar pautas de trabajo, y
que constantemente desafiaba a su jefe.
Obviamente, un CEO tiene el derecho
de seleccionar a las personas con las cua-
les se aviene. Pero me pregunto si no
sería mejor para las corporaciones que
los altos ejecutivos tuvieran una mayor
capacidad para tolerar los impulsos y
la conducta competitiva de sus subor-
dinados. Una mayor tolerancia para el
intercambio al menos no favorecería al
gerente más acostumbrado a trabajar en
equipo en detrimento del individuo que
podría convertirse en líder.
No deja de asombrarme la frecuencia
con la cual los CEO se sienten amenaza-
dos cuando se desafían abiertamente sus
ideas, como si se cuestionara su autoridad,
más que las ideas en sí. Un CEO, por citar
un caso, estaba molesto ante la agresivi-
dad e incluso la impertinencia de uno de
sus talentosos vicepresidentes. Usó distin-
tos métodos solapados para evitar tratar
con él, como reuniones grupales así como
indirectas de parte de directores exter-
nos. Aconsejé al ejecutivo que afrontara
directamente lo que lo enojaba. Le sugerí
que, al enfrentarse cara a cara, tanto él
como su subordinado podrían aprender
a reconocer la diferencia entre la autori-
dad que debía ser preservada y los temas
que se tenían que discutir.
La capacidad de confrontar es también
la capacidad para tolerar intercambios
agresivos. Y esa habilidad no sólo tiene
el efecto de eliminar la ambigüedad y
el uso de señales tan característicos de
las culturas gerenciales, sino que alienta
los vínculos emocionales que los líderes
necesitan para sobrevivir.
[1] HarperCollins, 1973.
[2] Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors
(Doubleday, 1964).
[3] Ibíd. [4] Ibíd. [5] Ibíd
[6] Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to
Friends (Doubleday, 1967).
[7] Ibíd.
Reimpresión r0401g–e
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