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Esto implica identificar y documentar el trabajo que se

planea realizar. Por otro lado, es importante remarcar


que el EDT y la lista de actividades son diferentes. El
primero es un entregable que necesita de una lista de
actividades para ser logrado.

El entregable debe permitir:


• Asignar responsable de su ejecución.
• Y asignar Costo, Tiempo.
LA TAREA, es un paso individual que debe finalizar para
completar el Proyecto.
LA DEPENDENCIA DE TAREAS es la forma en que el
comienzo o fin de una tarea está relacionada con el
comienzo o fin de otra tarea.
PREDECESORA nos referimos a una tarea cuyo comienzo
o fin determina el comienzo o fin de otra tarea. Es
importante destacar que una tarea puede tener varias
predecesoras.
SUCESORA nos referimos a una tarea que no puede
comenzar o finalizar mientras que otra tarea no
comience o finalice. También una tarea puede tener
varias sucesoras.
LA RUTA CRÍTICA es la serie de tareas que deben ser
completadas de acuerdo a la programación para que el
Proyecto finalice en la fecha programada. Cada tarea que
se encuentra en la Ruta crítica, es una tarea crítica.
LA TAREA CRÍTICA es una tarea que debe ser completada
de acuerdo a la programación para
no causar retraso en la fecha de finalización del Proyecto.
5. Finalmente, ten presente que la EDT es una
agrupación de elementos del Proyecto orientada a los
entregables del mismo, que organiza y define el alcance
completo del Proyecto. Los entregables que no estén en
el EDT quedan fuera del alcance del Proyecto.
CAPÍTULO 6 DEL PMBOK

Gestión del tiempo del proyecto

Objetivos de Aprendizaje
 Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena gestión del tiempo del proyecto.
 Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma del proyecto
 Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y las dependencias para ayudar en la
secuenciación de las actividades
 Comprender la relación entre la estimación de los recursos y los cronogramas de los proyectos
 Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas ayudan a los gerentes de proyecto a realizar la estimación de
duración de las actividades
Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el seguimiento de información de la programación, encontrar la ruta
crítica de un proyecto y describir cómo la programación de la cadena crítica y la Evaluación y Revisión Técnica del
Programa (PERT*) afectan el desarrollo del cronograma.
 Discutir cómo los controles reales y los problemas de las personas están involucrados en el control y la gestión de los
cambios en el cronograma del proyecto.
 Describir cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la gestión del tiempo del proyecto y a revisar las
precauciones antes de utilizar este software

Importancia de los cronogramas


 Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores retos
 El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo que suceda en el proyecto.
 Los problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los
proyectos.

Procesos de la gestión del tiempo del proyecto


 Definir las actividades
Identifica las actividades específicas que los miembros del equipo y los patrocinadores deben desarrollar a fin de
producir los distintos entregables del proyecto.
 Secuenciar las actividades
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
 Estimar los recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
 Estimar la duración de las actividades
Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.
 Desarrollar el cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
 Controlar el cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.

Resumen de la gestión del tiempo del proyecto


Planificación
Proceso: Definir las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos

Proceso: Secuenciar las actividades


Salida: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualización a los documentos del proyecto.

Proceso: Estimar los recursos de las actividades


Salida: Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, actualizaciones a los documentos del
proyecto

Proceso: Estimar la duración de las actividades


Salida: Estimados de la duración de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Proceso: Desarrollar el cronograma


Salida: Cronograma del proyecto, línea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los documentos
del proyecto

Seguimiento y control
Proceso: Controlar el cronograma
Salidas: Mediciones del desempeño del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización,
Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, Actualizaciones a los documentos del
proyecto

Definir las Actividades


 Los cronogramas surgen de los documentos básicos que inician un proyecto
 Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto.
 La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer
 La definición de las actividades implica el desarrollo de una EDT más detallada y explicaciones para entender todo
el trabajo que se tiene que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimación realista de los costos y duración.

Lista de Actividades y Atributos


 Lista de actividades
Es una tabulación de las actividades que se incluirán en un cronograma del proyecto, contiene:
 Nombre de la actividad
 Identificador de la actividad o un número
 Breve descripción de la actividad
 Atributos de la actividad
Proporcionan más información, como predecesores, sucesores, relaciones lógicas, adelantos, retrasos, necesidades de
recursos, limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la actividad

Hitos
 Hito
Evento significativo, que normalmente no tiene una duración
 A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para completar un hito.
 Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer seguimiento de los avances
 Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos
claves o a la terminación de productos específicos.

Definir las actividades


Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Entradas
1. Línea Base del Alcance
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organización

Herramientas y técnicas
1. Descomposición
2. Planificación Gradual
3. Plantillas
4. Juicio de Expertos

Salidas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos

Secuencia de las Actividades


 Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia
 Dependencia o Relación: Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto
 Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis de camino crítico

Tres tipos de dependencia


 Relaciones de dependencia obligada
Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. A menudo, se trata de limitaciones
físicas. Las relaciones de dependencia obligada son conocidas también como lógica dura.

 Relaciones de dependencia discrecional


Son aquellas que son definidas por el equipo de dirección del proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar
totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones
posteriores de programación. Las relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.
 Relaciones de dependencia externa
Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

Diagramas de red
 Diagramas de red
 Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades
 Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de dependencia) entre ellas  Dos
formatos principales
 Método de diagramación con flechas ADM*
 Método de diagramación por precedencias PDM*
* ADM Arrow Diagramming Method
** PDM Precedence Diagramming Method

Método de diagramación con flechas ADM


 También llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)
 Las actividades son representadas con flechas
 Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.
 Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para- empezar
* AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA*


1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el
nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha
asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones

Bifurcación Cuando de un nodo salen dos o más actividades


Fusión Cuando dos o más nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén
incluidas en el diagrama.

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA
* AOA: Activity On Arrow

Estimación de Recursos de las actividades


 Antes de estimar la duración de la actividad, se debe tener una
buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser
asignados a cada actividad
 Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos
 ¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?
 ¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?
 ¿Están disponibles los recursos necesarios?
 Estructura de desglose de recursos RBS*
Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por categoría y tipo

Estimación de la duración de las actividades


 Duración
Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido
 Esfuerzo
Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duración
Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los
estimados y un experto debe revisarlos

Desarrollo del cronograma


 Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto.
 El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que proporcione una base para el seguimiento de los
avances del proyecto en la dimensión tiempo
 Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt, análisis de ruta crítica, programación de la cadena
crítica y análisis PERT

Diagramas de Gantt
 Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la visualización de información de la programación del proyecto enumerando
las actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de calendario.
 Los símbolos son:
 Diamantes Negro: Hitos
 Barras negras delgadas: resumen de las tareas
 Barras claras horizontales: duración de las tareas
 Flechas: dependencias entre las tareas

Hitos en los diagramas de Gantt


 A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes proyectos
 Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los proyectos
 Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito.

Criterio SMART
 Los hitos deben ser:
 Específicos - Specific
 Medibles - Measurable
 Asignables - Assignable
 Realistas - Realistic
 Enmarcables en el tiempo - Time-framed

Buenas prácticas
Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definición temprana de los hitos e incluirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual.
2. Definir hitos pequeños y frecuentes.
3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo.
4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crítica.

Método de la ruta crítica


 CPM *
Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto
 Ruta crítica de un proyecto
 Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el
proyecto puede completarse
 Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor
cantidad de holgura
 Holgura
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar
una actividad importante o la fecha de fin del proyecto
* CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica


 Elaborar un buen diagrama de red.
 Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los
caminos del diagrama.
 El camino más largo es la ruta crítica.
 Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto
se viene abajo, a menos que el director del proyecto tome medidas correctivas.

Más sobre la ruta crítica


 La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que sólo representa el tiempo.
 No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o más rutas son las mismas.
 La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto.

Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar


el cronograma
 Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de las actividades
inmediatamente siguientes.

 Holgura total o tiempo libre total


Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de
fin del proyecto.
 Un paso hacia adelante
A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio y finalización
 Un paso hacia atrás
Determina el retraso en el inicio y en la finalización

Uso de la ruta crítica para acortar el cronograma del proyecto


 Tres técnicas principales para acortar el cronograma
 Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance.
 Compresión (Crashing)
Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar
cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo.
 Ejecución rápida (Fast tracking)
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas.

Importancia de actualizar los datos de la ruta crítica


 Es importante actualizar la información de planificación de proyectos para cumplir los objetivos de tiempo.
 La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas efectivas de inicio y fin
 Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se prolongará, lo más aconsejable es negociar con el
patrocinador del proyecto.

Control del cronograma


 Realizar controles reales sobre el cronograma
 Permitir las contingencias
 No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo
 Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser claros y honestos en la comunicación sobre
temas de cronograma.

Control de cronograma (continúa)


 Los objetivos son conocer el estado de la programación, los factores de influencia que causan cambios al
cronograma, determinar qué del cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se producen.
 Herramientas y técnicas, incluyen:
 Informes de avance
 Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
 Software de gestión de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como diagramas de Gantt de
seguimiento
 Análisis de varianza, tales como el análisis de holgura
 Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado

Controles reales sobre el cronograma


 Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada de finalización en el Acta de constitución del
proyecto.
 Elaborar un cronograma más detallado con el equipo del proyecto
 Asegurarse de que el cronograma es realista y fácil de seguir
 Alertar a la alta gerencia con suficiente antelación si hay problemas de cronograma

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