Gestión del Desarrollo Local en Red

Gestión del
Desarrollo Local
PROYECTO PROMOCIÓN Y CAPACITACIÓN DE AGENTES

CULTURALES EN RED: PERÚ, BOLIVIA Y ESPAÑA
Michel Azcueta
Presidente de la Escuela Mayor
de Gestión Municipal
Contenidos:
Hugo Soto Rodríguez (Coordinador)
Cristina Giannoni de Jacob
Jose Failoc Rivas
Iconografía Caral
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2007-13197
Escuela Mayor de Gestión Municipal

Av. Pérez Aranibar (ex Av. del Ejército) 1199
Magdalena del Mar - Lima 17 Peru
e-mail: emayor@emayor.edu.pe
http://www.emayor.edu.pe
Producción Grafica: IMPACTUM CREATIVOS - 472 3763 / 825*4905
Hecho en el Perú
Diciembre, 2007
AGENCIA
MINISTERIO ESPAÑOLA DE
DE ASUNTOS EXTERIORES COOPERACIÓN
Y DE COOPERACIÓN
INTERNACIONAL
Gestión del
Desarrollo Local
PROYECTO
“Promoción y Capacitación de Agentes Culturales
en red: Perú, Bolivia y España”
Presentación
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Lima, noviembre del 2007
Michel Azcueta
Presidente
Contenidos
En el presente módulo se exponen conceptos básicos y criterios que nos acercarán a los
principios de la gestión del desarrollo local y a su valoración como uno de los más
importantes procesos locales. Valor que radica en la alta implicancia que tiene en el
desarrollo integral de una comunidad.
Se propone una metodología basada en potencialidades –culturales, económicas,

naturales- y que releva el carácter participativo como componente transversal y
condicionante para la viabilidad del desarrollo.
En la segunda parte del módulo se presentan algunos ejercicios orientados al uso de

herramientas para la planificación estratégica del desarrollo. Veremos principalmente, una
herramienta para la definición de problemas y de objetivos, y otra que nos ayudará a la
elaboración de estrategias y acciones.
Objetivo general
Contribuir al conocimiento de la gestión del desarrollo local y la valoración de la

participación ciudadana como aspecto determinante para el éxito de estos procesos.
Resultados esperados
Al concluir este módulo las y los participantes serán capaces de:
Comprender la importancia de la gestión del desarrollo local y la interacción de sus

dimensiones: la cultura, la economía sostenible, el desarrollo social y ambiental.
Valorar la articulación de la planificación del nivel estratégico y operativo.
Adaptar y aplicar una metodología de planificación participativa.
Índice
A. Socializando Conceptos 09
Hilo Conductor 11
1. El desarrollo local 12
1.1 Una aproximación al concepto 12
1.2 Dimensiones del desarrollo local 14
1.3 El territorio como espacio de referencia 15
1.4 Atributos del proceso del desarrollo local 16
2. La gestión del desarrollo local 18

¿Qué es la gestión del desarrollo local? 18
2.1 Fase 1: La planificación del desarrollo local 19
2.2 Fase 2: La ejecución y monitoreo 20
2.3 Fase 3: La evaluación 21
2.4 Fase 4: Conocimiento y aprendizaje 23
3. Propuesta metodológica 24
3.1 El planeamiento estratégico 24
3.2 Etapas de la planificación estratégica 26
4. Anexos 37
Variables e indicadores del desarrollo local 37
B. Aplicando lo aprendido 43
1. Identificando potencialidades, limitaciones y problemas 46
2. Identificando objetivos estratégicos 50
3. Formulando estrategias para el desarrollo local 53
PARTE A
SOCIALIZANDO CONCEPTOS
“La cabeza piensa a partir de donde los pies pisan.

Para comprender, es esencial conocer el lugar
social de quien mira.
Vale decir: cómo alguien vive, con quién convive,
qué experiencias tiene, en qué trabaja, qué deseos
alimenta, cómo asume los dramas de la vida y de
la muerte y qué esperanzas lo animan.
Eso hace de la comprensión siempre una
interpretación.”
Leonardo Boff
Módulo 4 - Gestión del Desarrollo Local
PARTE A
Hilo conductor
En el primer módulo, habíamos destacado la importancia de
relacionar la cultura y desarrollo como un intercambio simétrico,
recíproco y cooperativo, que permite resultados favorables para
las comunidades y las personas.
Asimismo se había señalado que el desarrollo no es sólo crecimiento

económico. El desarrollo es humano, es un proceso de logro de
capacidades que lleva a la humanidad al ejercicio pleno de sus
derechos y libertades para alcanzar bienestar.
Aprendimos también que la idea del desarrollo y bienestar debe

situarse dentro del contexto cultural específico de la comunidad,
reconociendo su diversidad y proponiendo prácticas interculturales
inclusivas, donde las diferencias conduzcan a un diálogo
constructivo.
Posteriormente se conoció la importancia del Mapa de la

Riqueza como herramienta para el desarrollo local,
especialmente porque centra su enfoque en las
potencialidades culturales, naturales y físicas; en el capital
humano y social; en el compromiso del sector público y
privado para la acción concertada.
Como se puede advertir, a lo largo de estos temas se ha utilizado

de manera recurrente el término “desarrollo” y su importancia
para las localidades y la vida de las personas. En el presente
módulo volvemos a tocar el concepto de desarrollo pero desde
una perspectiva de gestión, de dirección del proceso, que como
se verá, comprende fases interactivas de planificación, ejecución,
evaluación y aprendizajes.
11
1. El desarrollo local
1.1 Una aproximación al concepto

El desarrollo local1 puede definirse como un proceso endógeno que se registra en un
territorio definido y en donde su población es capaz de promover un dinamismo económico
y mejoría de la calidad de vida de la población.
Una idea similar expone Rosa Montalvo2 cuando define que el desarrollo local “es un
proceso dirigido a fortalecer el capital humano y social y potenciar la generación de riqueza,
generando sinergia entre los diferentes actores”.
Siendo un movimiento de fuerte contenido interno, el desarrollo local se inserta en una

realidad más amplia y compleja con la cual interactúa, dando y recibiendo influencias o
presiones positivas y negativas.
Por lo tanto:
El desarrollo local, no es pensable si no se inscribe en el proceso de globalización y su

impacto en el mercado, el conocimiento, la tecnología y la interacción cultural. Ambos
procesos son interdependientes.
La globalización es un proceso multidimensional que se caracteriza por el aumento

de flujos económicos y financieros a nivel internacional, pero también por el
intercambio cultural, político e institucional.
En un mundo cada vez mas integrado, en el que las nuevas tecnologías de la

información, los transportes y la comunicación, facilitan y refuerzan el
funcionamiento y la interacción de las organizaciones, los sistemas productivos y los
mercados adquieren paulatinamente dimensión global.
Antonio Vásquez Barquero, “Las nuevas fuerzas del desarrollo”, 2005.
1 Sergio Buarque, Metodología del planeamiento del desarrollo local, Brasil, 1999.
2 Rosa Montalvo, “El desarrollo: diferentes enfoques impulsados desde la mitad del Siglo XX”
documento de trabajo, Lima Perú, 2003.
12
PARTE A
Tampoco es viable si no se plantea la importancia de las raíces culturales que harán del
desarrollo local, “un proceso habitado por el ser humano”. En nuestro país, estas raíces
culturales son muy diversas y es necesario conocerlas y valorarlas como
potencialidades culturales. El reto que se nos plantea entonces es diseñar un proyecto
de desarrollo con perspectiva intercultural, que promueva las prácticas de respeto,
tolerancia y convivencia de todas las culturas que se manifiestan en el territorio y en su
entorno.
¿Por qué importa la cultura para el desarrollo y para la reducción de la pobreza?
Porque dentro de la cultura es donde se crean y elaboran las ideas del futuro. Por
tanto al reforzar la capacidad de aspiración, concebida como una capacidad cultural,
especialmente entre los pobres, la lógica orientada al futuro del desarrollo podría
encontrar un aliado natural, y los pobres podrían encontrar los recursos necesarios
para enfrentarse y alterar las condiciones de su propia pobreza.
Este argumento nos ofrece una nueva base sobre la cual los promotores de políticas
públicas –y del desarrollo– pueden responder dos preguntas básicas: ¿Por qué la
cultura es una capacidad digna de ser construida y reafirmada? y ¿Cuáles son las
maneras concretas en que puede serlo?
Raúl Romero Cevallos, Cuadernos PNUD Nº09, 2005.
Siendo un desarrollo endógeno, se produce como resultado de un fuerte proceso de

articulación de actores locales y de variadas formas de capital intangible, dentro de un
proyecto colectivo de desarrollo del territorio en cuestión (Boisier).
La “endogeneidad” se entiende como la capacidad del territorio para ahorrar e

invertir los beneficios generados por su actividad productiva en el propio
territorio…;además se refiere a la capacidad del territorio para estimular e impulsar el
progreso tecnológico del tejido productivo a partir del sistema territorial de
innovación…; por otro lado la “endogeneidad” se entiende como la capacidad de las
ciudades y regiones para adoptar su propia estrategia de desarrollo y llevar a cabo las
acciones necesarias para lograr los objetivos que la sociedad se ha
marcado…Tomado de “Las nuevas fuerzas del desarrollo”.
Antonio Vásquez Barquero, 2005, citando a Sergio Boissier.
13
1.2 Dimensiones del desarrollo local

En el módulo III “El Mapa de la Riqueza” habíamos señalado que todo desarrollo debe ser
sostenible y que esta definición implicaba abordar el desarrollo en tres dimensiones o
subsistemas que interactúan entre si:
DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO

Y DE LAS CULTURAS ECONÓMICO
Diversidad cultural. Creación de riqueza.
Interculturalidad. Maximizar ganancias.
Desarrollo de Ampliar mercados.
capacidades. Competitividad local.
Derechos y ciudadanía. Responsabilidad social.
Equidad de género.
Participación.
DESARROLLO AMBIENTAL
Proteger ecosistemas
TERRITORIO
Proteger recursos naturales
Tratamiento de residuos
Uso responsable de
recursos
Estas tres dimensiones son inseparables e interdependientes y si en alguna de ellas se

producen impactos negativos o positivos, estos incidirán en las otras dimensiones y
viceversa.
Se había sostenido también que el desarrollo sostenible es aquel que “asegura las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
enfrentarse a sus propias necesidades". Para conseguir esto, es necesario producir
cambios en nuestra manera de pensar e incorporar a nuestra cultura local algunas ideas
como:
Los seres humanos estamos dentro de la naturaleza y sus leyes nos afectan.
El éxito del ser humano no depende del control de la naturaleza sino de la convivencia
armoniosa con ella.
La tierra no tiene recursos ilimitados para el uso del ser humano.
14
PARTE A
Los actores locales – del sector público y la sociedad civil - debemos pensar un proyecto de
desarrollo que equilibre las tres dimensiones mencionadas.
Por ejemplo, si aspiramos a tener un servicio de transporte eficiente en nuestra ciudad,

debemos hacerlo de modo que no contamine el aíre y que su diseño atienda la necesidad
de transporte y seguridad de las personas. Del mismo modo, si deseamos promover a las
microempresas locales, pensaremos también en un modelo productivo que incorpore
mecanismos de protección del medio ambiente, salario justo para los trabajadores y
seguridad industrial.
1.3 El territorio como espacio de referencia

El territorio está definido no sólo como el espacio geográfico, sino como el conjunto de
interacciones, lazos e identidades psico-emocionales, constituye el primer espacio del
desarrollo, es decir, del desarrollo desde lo local (Boisier, Sergio, “El desarrollo en su lugar”,
2003).
Cuando pensamos y hablamos del desarrollo local, una primera cuestión por resolver es el
territorio al cual nos referimos. En nuestro país por lo general asumimos el territorio como
aquello que corresponde a nuestro distrito o región. Sin embargo esta definición es relativa
ya que podemos referirnos también a un territorio mayor que por interacción o intereses
comunes, deseamos incorporarlo. Esto ocurre por ejemplo con el desarrollo por
microcuencas, en las macroregiones y asociación de municipios.
Una manera de aproximarnos al conocimiento del territorio de referencia3 es bajo un

enfoque de sistema: El territorio es un sistema, con componentes o subsistemas que
interactúan entre si y con el entorno y sobre el cual se pueden formular objetivos comunes.
El espacio territorial: No sólo como definición geográfica, sino

como construcción social, como espacio de relaciones y sentido de
pertenencia. Características, medio ambiente, y relaciones con el
entorno.
Población y sociedad: Densidad, composición generacional,

capacidades humanas, conocimientos, necesidades básicas,
actitudes, nivel de bienestar y pobreza.
Recursos: Las potencialidades naturales, económicas financieras,

de infraestructura, tecnologías y otros que se dispongan.
Identidad y cultura: El sentido de pertenencia, los símbolos y la

visión compartida. La capacidad de construir capital social,
solidaridad y confianza.
3 Miguel Azcueta, Escuela Mayor de Gestión Municipal, “Apuntes para el desarrollo local”, 2005.
15
1.4 Atributos de un proceso de desarrollo local

Sin situar la discusión sobre los distintos enfoques y metodologías de desarrollo local,
proponemos cuatro atributos que debe poseer todo proyecto de desarrollo4:
El consenso: Como fruto de la concertación entre los actores locales sobre objetivos
comunes. Significa estar de acuerdo con el modelo de desarrollo que se quiere.
La integralidad: Que hace referencia a la interdependencia entre las distintas

variables que describen los procesos económicos, sociales, territoriales,
institucionales y políticos.
La equidad: La cual tiene como finalidad la eliminación de todas las discriminaciones

económicas, sociales, políticas, de género, de edad y culturales. Implica la ampliación
y democratización del acceso a los bienes y servicios y el control de los mismos,
garantizando la igualdad de oportunidades y la distribución equitativa de los beneficios
del desarrollo.
La sostenibilidad: Que trata de lograr las condiciones para mantener, renovar y

ampliar la situación del desarrollo, tanto del proceso como de la búsqueda de
resultados desde el punto de vista económico, financiero y del manejo de los recursos
naturales.
Para Iván Silva Lira del ILPES5 existen algunos aspectos característicos comunes a todo
proceso de desarrollo local y que deben ser tomados en cuenta al momento de definir la
estrategia de desarrollo local:
Son procesos de naturaleza endógena, emergen desde dentro en la medida que

existan – o se pueda desarrollar – capacidades para responder a la situación actual.
Visto desde esta perspectiva, se revalorizan los recursos locales y buscan una
utilización óptima de su potencial.
Basan su estrategia en una solidaridad con el territorio, mediante la afirmación de la
identidad cultural para lograr una imagen diferenciada y atractiva para todos Es
esencial entonces, entender la importancia del territorio y de su gente como
protagonistas de este proceso.
Responden a la voluntad de gestión asociativa entre representantes públicos y
privados. Esta es una particularidad de la mayor relevancia ya que es necesario
comprender que no es posible desarrollarse aisladamente. No es posible que lo haga el
sector público solo, o el privado por su cuenta. Se trata de construir un modelo común
de desarrollo, que responda a la diversidad de intereses y detrás del cual se sumen
todos los esfuerzos.
4 “Guía para la formulación de planes de desarrollo”, División de Inversiones y desarrollo territorial,

Colombia, 1998.
5 Iván Silva Lira, “Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local” Serie Gestión
Pública, CEPAL , Santiago de Chile, 2003.
16
PARTE A
Liderazgo y animación del proceso. Es fundamental para dirigir a los actores
locales para el surgimiento de iniciativas y compromisos. La labor de liderazgo
requiere soporte político e institucional y por lo general corresponde a las
instituciones de gobierno cumplir este rol.
La originalidad de las experiencias locales consiste en que permiten recoger y
estimular todos los elementos endógenos dinámicos desde una perspectiva
integral, que incluye los recursos humanos, físicos y financieros locales, pero
también los exteriores en vista de suscitar nuevos proyectos. Este carácter
integrador se muestra con estructuras que valorizan las estrategias de los actores
y la solidaridad entre éstos.
La propia naturaleza endógena y espontánea de las iniciativas locales supone que
sean difícilmente “encajables” en modelos o estructuras de gestión muy rígidas o
cerradas. Lo que demanda una postura de flexibilidad y de gran creatividad para
enfrentar con posibilidades de éxito estos desafíos.
17
2. La gestión del desarrollo local
¿Qué es la gestión del desarrollo local?

La gestión – o gerencia - del desarrollo local es un proceso circular y en espiral, que se inicia
comúnmente con el planeamiento, la ejecución y seguimiento; la evaluación y el
aprendizaje. Para este proceso, podemos seguir el siguiente enfoque de gestión:
Centrado en las personas: porque son en esencia las personas las que hacen gestión y
su concurso es imprescindible para cualquier proyecto de desarrollo.
Centrado en la visión, en tanto imagen objetivo al cual concurren las acciones, los
recursos y energías locales.
Centrado en el impacto de las acciones, en los cambios que se producen en la realidad
y los beneficios específicos.
La visión y
objetivos
estratégicos,
las estrategias y
FASE1: acciones.
Planificación
Organizaciones
que aprenden e
innovan. Un proceso cíclico y
en espiral, que se
FASE 4: innova a partir de la
experiencia, de la FASE 2:
Sistematización: evaluación. Centrada Ejecución y
los aprendizajes en la acción y sus seguimiento
impactos.
Programación,
operación y
sistema de
seguimiento.
FASE 3:
Evaluación
Impacto de las
acciones,
indicadores,
reajustes.
18
PARTE A
2.1 Fase 1: La planificación del desarrollo local
Sobre la planificación se ha pensado y escrito de manera profusa desde hace ya varias
décadas. Hay muchos autores que han reflexionado y planteado metodologías con
diversidad de enfoques y herramientas.
En el presente módulo no vamos a terciar en el debate sobre propuestas de planificación.

Sin embargo queremos proponer algunos criterios que son comunes a los distintos
pensamientos y que son factores importantes en estos procesos.
Todo proceso de planificación nos debe dotar de un propósito superior, de objetivos a

lograr y la manera como llegar a ellos.
La planificación del desarrollo debe ser participativa y concertada. Es con las

personas– actores locales organizados o no, con quienes se planifica.
La planificación nos debe permitir construir un escenario futuro viable, pero pensando
en el presente, en las acciones que nos corresponde hacer hoy. “La planificación
precede y preside la acción” lo señala Carlos Matus6.
La planificación exige compromisos de los actores locales, sean del sector público y/o
privado. No basta entonces un proceso participativo, sino de involucrados, de
asociados para la acción.
El proceso de planeació
n local es
integral, permanente y
participativo,
articulando a las munic
ipal
con sus vecinos. En dic idades
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Iván Silva orización de la
al
2006. “Rev del desarrollo”
ió n
planificac
6 Carlos Matus, “Adios Señor Presidente”, Santiago de Chile.
19
La planificación nos debe permitir priorizar y ser selectivos con las acciones a realizar.
Uno de los mayores retos de la planificación es identificar y establecer una jerarquía de
objetivos y acciones, para concentrarnos en aquellos que constituyen factores claves
caracterizados porque producen los mayores cambios en la realidad local.
En el Perú la planificación del desarrollo local ha tenido significativo impulso en los últimos
cinco años. La Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972 y la Ley de Bases de la
Descentralización Nº 27783, disponen que los gobiernos locales y regionales, en su rol de
promotores del desarrollo de sus respectivos territorios, les compete liderar el proceso de
planificación concertada. Estos procesos se han venido dando en todo el país, pero aún se
presentan desarticulados en sus fases de planeamiento, ejecución, evaluación y la fase de
aprendizaje.
2.2 Fase 2: La ejecución y monitoreo

Es la fase donde se concretan las acciones comprometidas en la planificación y que se
orienta a la producción de bienes y/o servicios, a través de los cuales pueden lograr los
cambios deseados. Para esta fase se recomienda tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
Definir la entidad ejecutora, responsable de concretar las acciones y de responder

por los resultados comprometidos. La entidad ejecutora puede estar a cargo de
instituciones del sector público, del sector privado, de sociedades constituidas, de la
cooperación internacional y toda aquella instancia formada en base a compromisos
para la acción. Definir la entidad ejecutora depende normalmente del tipo de recursos
que se maneje. Por ejemplo, si los recursos son del Fondo de Compensación Municipal
(FONCOMUN) la entidad ejecutora será la municipalidad o la entidad pública con la
que convenga específicamente para el manejo de ese fondo.
Programación de acciones, priorizando y ordenando las acciones que serán

ejecutadas en un período de tiempo. Normalmente la programación da lugar a un plan
operativo que por lo común se formula para un año.
Financiamiento de las acciones, que consiste en asignar recursos económicos para

su realización. Estos recursos económicos pueden provenir del sector público:
municipalidades, gobierno regional, sectores; del sector privado: asociación de
empresarios, instituciones privadas de cooperación nacional e internacional.
El monitoreo y control que consiste en el seguimiento de la ejecución de las

acciones, controlando que estas se realicen de acuerdo a su diseño y que generen los
productos para los cuales fueron concebidos. Toda acción, luego de su financiamiento,
debe producir resultados que deben ser medidos a través de indicadores previamente
elaborados.
20
PARTE A
Verificar sistemáticamente lo
realizado versus lo
programado.
Corregir oportunamente para

evitar desvíos y recuperar
capacidad de ejecución.
Reprogramar para
Programación
mantener metas originales
o mejorarlas.
2.3 Fase 3: La evaluación

La evaluación es el mecanismo que se dispone para comprobar los resultados alcanzados,
comparándolos con los resultados previstos en la fase de planeamiento, ya sea de un
programa o de un proyecto de acción. La evaluación debe plantearse como un
encadenamiento lógico de causas y efectos, que se inicia desde las actividades hasta la
sostenibilidad – permanencia de los beneficios del desarrollo (Fernando Barreiro
Cavestany, “El desarrollo desde el territorio”)
Inicialmente la evaluación, fue vista como un instrumento para documentar la dimensión de

los problemas producto de las necesidades sociales, hoy en día se constituye en una
oportunidad de aprendizaje, de hacer reajustes en la gestión del desarrollo y de valoración
de los cambios que se han producido producto de las acciones ejecutadas.
21
LA EVALUACIÓN COMO ENCADENAMIENTO LÓGICO
Sostenibilidad, Se evalúa la permanencia de los

cambios, de las actitudes y de
permanencia del los beneficios.
desarrollo.
Objetivo Se evalúan los impactos, es

decir, los beneficios que se
estratégico del generan en el territorio, en la
desarrollo. población local.
Objetivos Se evalúa la eficacia, el

específicos cumplimiento de los objetivos y
alcanzados por resultados comparando lo
las acciones. previsto con lo alcanzado.
Acciones Se evalúa la eficiencia, el uso de

realizadas para los recursos en relación con los
alcanzar objetivos resultados obtenidos.
específicos.
Para que la evaluación del desarrollo cumpla su cometido, es esencial observar algunos
criterios previos:
Las acciones programadas en el plan de desarrollo local, deben contener en su diseño,

un conjunto de indicadores pertinentes y relevantes que facilite su medición posterior.
Comúnmente a este conjunto de indicadores se le denomina “línea de base” y sirve
para comparar la situación “antes” de ejecutar el proyecto con la situación “después”
de su ejecución.
La ejecución de las acciones debe producir información que suministre datos relativos
a los indicadores. Sin información organizada y elaborada previamente, no será
posible hacer mediciones ni evaluaciones.
22
PARTE A
La evaluación debe incluir la opinión de los beneficiarios y de los grupos sociales que
han estado involucrados en su programación, en la ejecución o como comités de
vigilancia. Hay que recordar que los beneficiarios no son subordinados del proyecto,
sino constituyen la esencia de nuestra acción y en los cuales se validará el éxito o
fracaso de nuestra intervención.
2.4 Fase 4: Conocimiento y aprendizaje

Habíamos indicado que la evaluación es una etapa de oportunidad para el aprendizaje.
Nos permite reconocer aquellas estrategias y métodos que nos han permitido lograr éxitos
o fracasos. De cualquiera de estos resultados aprendemos siempre y lo importante es
producir conocimiento para replicar lo bueno y corregir aquello que no ha resultado bien.
El propósito de este enfoque es reducir los grados de error o fracaso en la gestión del
desarrollo a través del aprendizaje continuo y para lo cual se recomienda observar los
siguientes criterios:
Producir información relevante que nos permita

conocer el proceso de ejecución de las acciones:
métodos utilizados, recursos utilizados,
conocimientos que nos han servido de apoyo,
personas o grupos involucrados, técnicas
especializadas, resolución de conflictos y de
contingencias, alianzas producidas y otros
pertinentes para tener un conocimiento
completo de ejecución.
Ordenar y sistematizar la
información para obtener conclu-
siones, conocimientos y habilidades
utilizadas y producidas en la interven-
ción; precisando aquello que es posible
de replicar en otras acciones y lo que debe-
mos evitar para no tener fracasos.
Difusión de la sistematización para socializar el conocimiento. No hay peor actitud

que reservarse para sí, el conocimiento producido en la promoción del desarrollo. Uno
de los retos en nuestras localidades es transformarnos en “sociedades que aprenden”
producto de la experiencia propia y la de otros.
El aprendizaje producido en la evaluación, constituye la base para la

retroalimentación del plan de desarrollo. El conocimiento sustentado en la experiencia
y socializado con la comunidad, permite enriquecer el proceso de desarrollo y fortalece
las capacidades individuales y sociales en la localidad.
23
3. Propuesta metodológica
3.1 El planeamiento estratégico
Es un método de planificación para desarrollar estrategias exitosas en un contexto de

constantes cambios y que supone dar respuesta básicamente a tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde querem

Análisis de la situación. os ir?
Objetivos y meta
Análisis del entorno. s a largo plazo.
Análisis interno.
Análisis de la competencia.
mos ir?
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¿Cómo pode tura, l
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Comprende r la ede tener en
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influencia
e decidamos.
las acciones qu
a.
ategia apropiad
Diseñar la estr
La planificación estratégica es un proceso cíclico, en constante revisión y que explora las

posibilidades del futuro, identificando los factores claves que permitan movilizar recursos,
conocimientos y personas en torno a ellas. Requiere de análisis, creatividad y decisión.
Se entiende como factor clave, aquel elemento que al ser intervenido,

impacta de mayor manera al sistema local. Estos elementos pueden
referirse a alguna potencialidad, capacidad o aspecto, que al impulsarse,
desencadenan procesos diversos y maximizan los beneficios de las
personas.
24
PARTE A
FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Diagnóstico pre existente:
La cultura local e identidad.
Aspectos económicos y productivos.
DIAGNÓSTICO Aspectos sociales y servicios públicos.
Aspectos ambientales.
Capacidades locales e institucionalidad.
Herramientas:
Información secundaria.
Entrevistas relevantes, observación directa, sondeos.
Áreas Problemas
Potencialidades Limitaciones
Ámbitos centrales
VISIÓN
1
DE FUTURO
2
Programas
y proyectos
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Situación esperada
Medio 1 Medio 2 Medio 3
Fortalezas Debilidades
OBJETIVOS 1. 1.
2. 2.
DISEÑO DE 3. 3.
ESTRATEGIAS
Oportunidades
1. Ofensiva Desafios
2.
3.
Amenazas
1. Riesgos Defensiva
2.
PROYECTOS
PROGRAMAS
Y PROYECTOS Nombre: Beneficiarios:
Objetivos: Efectos:
Actividades: Evaluación:
:
Localizacion: Operación:
Tomado de “Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local”, Iván Silva, CEPAL,
2003, Santiago de Chile.
25
3.2 Las fases de la planificación estratégica

El esquema anterior es una propuesta de etapas para la planificación del desarrollo local y
que asume el enfoque del planeamiento estratégico.
3.2.1 El diagnóstico
El diagnóstico preexistente es un examen de la realidad que tiene por finalidad conocer
la situación en la que se encuentra el territorio antes de realizar acciones.
Una manera de acercarnos al diagnóstico es tomando como referencia las

dimensiones del desarrollo local sostenible:
Diversidad cultural. Las potencialidades existentes:

Las potencialidades culturales tangibles físicas, naturales, capital humano,
e intangibles. social, financiero.
El patrimonio cultural. Infraestructura económica.
Instituciones y organizaciones que Grado de organización productiva.
promueven la cultura. Redes de empresas.
Identidad y grado de cohesión social. Nivel tecnológico de las empresas.
Costumbres y festividades. Acceso al financiamiento.
Publicaciones. Integración a otras regiones.
Música, literatura, etc. Nivel de competitividad.
Cultura emprendedora.
Servicios educativos. Nivel de contaminación ambiental:

Calidad educativa. agua, aire, suelo.
Atención de la salud. Inventario forestal o áreas verdes.
Enfermedades prevalentes. Residuos sólidos.
Causas de mortalidad. Residuos hospitalarios.
Nivel de pobreza. Instituciones que promueven la
Nivel de desempleo. calidad ambiental.
Vivienda. Organizaciones sociales.
Servicios básicos. Uso de tecnologías que no afectan
Universidades. al ambiente.
Instituciones gubernamentales. Instrumentos de gestión.
Instituciones privadas. Cultura ambiental.
Capital social y participación.
26
PARTE A
Para el diagnóstico rápido es necesario entonces recoger información relevante para lo
cual se recomienda el uso de algunas herramientas de investigación como:
Las fuentes secundarias, que consiste en recoger información existente en
estudios e investigaciones realizadas, tesis, publicaciones, bibliografía, portales
de Internet y otros.
Las entrevistas a personas claves, que por su conocimiento, experiencia o

liderazgo, pueden profundizar la comprensión sobre algún tema o problemática.
Por ejemplo, entrevistas con responsable del Instituto Nacional de Cultura; con la
presidente de tejedoras; con el experto en riego del PRONAMACH.
Los grupos focales, a manera de entrevistas a un grupo de personas que por sus
características nos permiten conocer a cabalidad un determinado tema o
situación: grupo focal con artesanos para conocer su mercado actual; con los
pescadores para conocer el ciclo de pesca en el año.
Los sondeos de opinión, que permite conocer las tendencias de opinión o

percepción de la población, sobre algunos temas específicos. La información
posibilita concordar acciones con el sentimiento de la población y jerarquizar los
problemas.
Con la información recogida, el siguiente paso será organizar y sistematizar la

información con la finalidad de identificar las potencialidades que dispone la localidad,
las limitaciones que obstaculizan, aprovechar las potencialidades y los problemas
centrales que se registran en cada área o ámbito de acción.
PROBLEMAS
ÁREAS / ÁMBITOS POTENCIALIDADES LIMITACIONES
CENTRALES
Cultura e identidad 1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3.
1. 1. 1.
Económico productivo 2. 2. 2.
3. 3.
1. 1. 1.
Dimensión social 2. 2. 2.
3. 3.
1. 1.
Dimensión ambiental 2. 2.
Las áreas o ámbitos pueden ampliarse o especificarse según la realidad de cada territorio y
según criterios de los actores locales.
27
Ejemplo: Diagnóstico en el distrito del Carmen
PROBLEMAS
ÁREAS / ÁMBITOS POTENCIALIDADES LIMITACIONES
CENTRALES
Creatividad artesanal Bajo acceso a

en cuero. financiamiento. Baja valoración de
Cultura e identidad
la cultura local.
Gastronomía de Baja
calidad. profesionalización.
Precios inestables Localidad no

Producción de café
Vialidad precaria integrada a
Económico productivo de alta calidad.
mercados del
Contaminación por entorno.
Recursos hídricos.
vertido de desechos
Alta tasa de
Trabajo infantil pobreza extrema.
Alta cobertura impide acceso de
Dimension social educativa niños a la Saneamiento básico
educación. de baja cobertura y
calidad.
Zonas reservadas
para áreas verdes. No se destinan Contaminación de
Dimension ambiental inversiones. ríos por desechos
Suelo apropiado para urbanos.
la siembra. Insuficiente riego.
Para Recordar...
Las potencialidades son Las limitaciones son los Se denomina problema
recursos que existen y obstáculos que impiden central a aquella situación
que no están siendo el aprovechamiento negativa, que impide el
aprovechados o que se máximo de las bienestar de la población.
utiliza de forma muy potencialidades. Puede
limitada. entenderse también como El problema central es
problemas específicos aquel de impacto negativo
Las potencialidades que limitan el uso de las mayor, cuya solución trae
pueden ser: potencialidades. beneficios mayores y
Físicas permanentes a la
Naturales comunidad.
Capital humano
Capital social Se recomienda identificar
Capital económico estos macro problemas en
cada ámbito de desarrollo.
28
PARTE A
Por ejemplo:
Si aprovechamos la potencialidad del ámbito de cultura e identidad “creatividad

artesanal en cuero”, su resultado incidirá en la economía local y con impacto en la
dimensión social como consecuencia de la generación de empleo.
De manera similar, “los recursos hídricos” del ámbito económico, cuyo

aprovechamiento está limitado por la contaminación por el vertido de desechos,
incidirá en la cobertura y calidad del agua potable necesario para el consumo
humano.
Un aspecto en negativo: ¿Podrá utilizarse la potencialidad en gastronomía

teniendo un problema de saneamiento básico insuficiente y de baja calidad?. El
aspecto de salubridad es un condicionante importante para definir una
gastronomía de calidad y allí se identifica una incidencia negativa de un problema
de la dimensión social en una potencialidad cultural.
3.2.2 La visión del futuro
¿Cómo queremos que sea nuestra localidad?

La visión es la imagen futura que queremos de nuestra localidad, basada en
nuestro conocimiento de la situación actual, las potencialidades disponibles,
nuestras capacidades y el entorno en la que actuamos.
La visión a debe ser:
Una aspiración basada en nuestra identidad y cultura, en nuestra manera de

ser y entender el desarrollo.
Concertada, participativa e inclusiva.
Una apuesta viable y que invite a la acción.
Conocida y comprendida por todos.
La visión debe comprometer a todos y sólo es alcanzable a través de la definición

de objetivos, de las estrategias y las acciones desarrolladas.
La visión no debe ser un enunciado complejo y comprensible sólo por expertos.

Su lenguaje debe ser llano y accesible para todas las personas cualquiera sea su
nivel educativo.
29
3.2.3 Objetivos estratégicos

La visión no puede lograrse si no se traduce en objetivos que orienten y den sentido a
las acciones. Los objetivos estratégicos deben formularse respondiendo a la pregunta
¿qué es lo que queremos?:
Teniendo en cuenta las potencialidades identificadas en el diagnóstico y

definiendo lo que queremos lograr con ellas.
Las limitaciones que encontramos y que impiden el aprovechamiento de las

potencialidades.
Los problemas centrales que debemos resolver y cuya solución constituyen

factores claves para el desarrollo. Una herramienta muy utilizada para analizar los
problemas centrales es el árbol de causa – efectos.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Causa - efectos
EFECTO
BAJA IDENTIDAD LOCAL FINAL
Se pierden
Baja autoestima
oportunidades para EFECTOS
colectiva y personal.
promover el desarrollo.
PROBLEMA BAJA VALORACION DE LA CULTURA

CENTRAL LOCAL EN EL DISTRITO EL CARMEN.
La cultura es vista Instituciones Bajo conocimiento de

como algo tradicional limitan su acción la diversidad cultural
y que no incide en el de cultura solo a la y del stock cultural
desarrollo. educación formal. inmaterial.
CAUSAS
30
PARTE A
Luego de analizar las causas del problema central y los efectos que genera en la
población, se evalúa lo siguiente:
Cuales son nuestras potencialidades culturales, recursos económicos y

materiales para resolver el problema central.
Cuales son las capacidades en la población: organización de artesanos, cultura,
conocimientos, habilidades, costumbres, etc., que pueden contribuir en la solución
del problema.
Que alianzas son posibles establecer en la localidad o en el entorno para resolver
el problema.
Luego del análisis para dimensionar el problema y su posible solución, se formula el

objetivo utilizando el árbol de medios fines:
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Medios - fines
LA IDENTIDAD FIN
LOCAL SE FORTALECE SUPERIOR
Se fortalece la
Se aprovecha la FINES
autoestima colectiva e
riqueza cultural local.
individual.
SE MEJORA LA VALORACIÓN DE LA
OBJETIVO CULTURA LOCAL DEL DISTRITO EL
CARMEN.
Se conoce y difunde
La cultura vista como Las instituciones todas las
potencialidad para el locales amplían su manifestaciones
desarrollo local. acción cultural. culturales locales.
MEDIOS
Los medios dan
origen a los
proyectos
31
3.2.4 Estrategias de desarrollo

Luego de definir los objetivos estratégicos o centrales, es decir, “¿a dónde queremos
llegar?” el siguiente paso en la reflexión es decidir “¿cómo queremos llegar a ellos?”.
Implica entonces definir las líneas de acción y de intervención para lograr el objetivo
propuesto.
En esto consiste la estrategia, en definir –antes de la acción– la mejor ruta que

debemos tomar para llegar a nuestro destino.
Una manera de formular estrategias es utilizando una herramienta conocida como el

FODA para cada objetivo estratégico definido en el paso anterior.
ANÁLISIS FODA PARA DISEÑAR ESTRATEGIAS
FORTALEZA DEBILIDADES
Se identifican aquellos Se identifica aquellos factores
OBJETIVO aspectos fuertes que tenemos
en la localidad y factible de
débiles o problemas que
limitan el logro del objetivo.
utilizar para el logro del
objetivo.
OPORTUNIDADES Posición ofensiva: Desafíos:

Se identifican las Estrategia central que analiza Estrategia que nos plantea
incidencias positivas del y combina las fortalezas y retos para mejorar nuestra
entorno factibles de oportunidades que hacen estrategia y que de no
aprovechar para lograr el posible el objetivo. Esta es asumirlo, puede debilitar la
objetivo. una posición ideal para el posición ofensiva.
desarrollo local.
AMENAZAS Riesgos: Posición defensiva:

Son las incidencias Nos permite bloquear o Estrategia para superar las
negativas del entorno debilitar las amenazas en debilidades y evitar un
que ponen en riesgo o función al uso de las escenario perjudicial para el
frenan el objetivo a fortalezas. Es una posición de desarrollo local.posición ideal
lograr. alerta. para el desarrollo local.
32
PARTE A
Ejemplo: Diagnóstico en el distrito del Carmen
Disponibilidad de insumos Manejo informal de los
para la artesanía negocios.
OBJETIVO Organizaciones de artesanos Resistencia a rediseñar
MEJORAR LAS activas. modelos.
CAPACIDADES DE
COMERCIO DELOS Conocimientos y destrezas. Desconocimiento del mercado
ARTESANOS DEL nacional e internacional.
Instituciones privadas
CARMEN promotoras Inadecuado tratamiento de
residuos.
Familias involucradas
OPORTUNIDADES Apoyarse en los Para aprovechar el mercado

conocimientos y destrezas de potencial y los tratados
Mercado potencial en la los artesanos, en sus comerciales, se debe impulsar
artesanía. organizaciones y familias la formalización de los
Turismo nacional involucradas y las negocios, innovar los
creciente. instituciones locales de productos artesanales de
fomento, para aprovechar el acuerdo a un mayor
Instituciones de fomento turismo creciente en el país y conocimiento del mercado y
de la exportación. especificar a que mercado mejorar las prácticas
Tratados comerciales. potencial nos dirigimos. ambientales de los artesanos.
AMENAZAS Utilizar la capacidad Es necesario formalizar las

Son las incidencias organizativa de los artesanos pequeñas empresas,
negativas del entorno que y las instituciones de fomento, fortalecer la asociación y
ponen en riesgo o frenan para reducir los costos de adecuar el diseño de
el objetivo a lograr. transacción y mejorar la productos para mejorar
competitividad de la artesanía nuestra posición competitiva
respecto a otros países. con otros países..
Como podemos apreciar, el análisis FODA permite evaluar distintos escenarios por
separado primero y luego en combinación para finalmente acercarnos a una
formulación de la estrategia para lograr el objetivo.
La importancia de formular la estrategia, radica en que nos ofrece un marco general de

intervención y nos presenta en líneas generales cuáles serían las actividades
esenciales a realizar.
Definida la estrategia –por cada objetivo- el siguiente paso es establecer las acciones
que nos deben permitir lograr el objetivo.
33
3.2.5 Las acciones

Corresponden al nivel operativo del plan de desarrollo. Definir las acciones y
desarrollar compromisos en torno a ellas es clave para hacer realidad los propósitos
del desarrollo y la visión al cual aspiramos.
Las acciones nunca están desarticuladas de las estrategias y siempre están

orientadas a lograr el objetivo.
Toda acción debe producir resultados factibles de ser medidos a través de

indicadores previamente definidos.
Las acciones deben estar respaldadas por recursos económicos, materiales,

capacidades de ejecución, personas.
Las acciones obedecen a un cronograma. Toda acción comienza un día y tiene una
fecha de término. No hay peor situación que acciones no concluidas porque
significa retraso en los objetivos a lograr, recursos mal utilizados y población
insatisfecha.
En la esfera del sector público en el Perú, las acciones se refieren generalmente a los
proyectos de inversión pública y su diseño obedece a pautas técnicas y normativas del
SNIP7. Las municipalidades y gobiernos regionales diseñan sus acciones de acuerdo
a este marco.
MATRIZ DE ACCIONES PARA EL DESARROLLO LOCAL
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIONES (PROGRAMAS Y PROYECTOS)
Proyecto 1
ESTRATEGIA 1 Proyecto 2
Objetivo 1
Proyecto 1
Proyecto 1
Objetivo 2 Proyecto 3
Proyecto 2
7 SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública creado por ley el año 2002 y que regula las
inversiones públicas en el país.
34
PARTE A
Ejemplo: Matriz de acciones para el desarrollo local del Carmen
OBJETIVO ESTRATEGIAS ACCIONES (PROGRAMAS Y PROYECTOS)
Apoyarse en los 1.Proyecto de desarrollo de

conocimientos y productos artesanales.
destrezas de los
artesanos, en sus 2.Fortalecimiento de la red productiva
organizaciones y y estandarización de calidad.
familias
involucradas y las 3.Programa de ferias y festividades
instituciones para el turismo.
locales de
fomento, para 4.Estudio de mercado y
aprovechar el segmentación de la demanda.
turismo creciente
en el país y 5.Programa de certificación y gestión
especificar a que de marcas.
Mejorar las
capacidades de mercado
potencial nos 6.Desarrollo de capacidades para
comercio de los
dirigimos. plan de negocios y mercadeo.
artesanos del
Carmen.
Para aprovechar el
mercado potencial 1.Programa de formalización flexible
y los tratados de las pequeñas empresas
comerciales, se artesanales.
debe impulsar la
formalización de 2.Proyecto de desarrollo de
los negocios, capacidades para rediseño e
innovar los innovación de productos.
productos
artesanales de 3.Proyecto de buenas prácticas
acuerdo a un ambientales y responsabilidad
mayor empresarial.
conocimiento del
mercado y mejorar 4.Estudio de canales de
las prácticas comercialización y ventas.
ambientales de los
artesanos.
35
MATRIZ PARA EL MONITOREO DE ACCIONES
OBJETIVO: ESTRATEGIA 1:
OBJETIVO ESPECIFICO: RESULTADO ESPERADO:
CRONOGRAMA TRIMESTRES INDICADORES

ACCIONES RESPONSABLES
DE RESULTADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N N
¿Cuándo ¿Cómo medir ¿Quién o quienes

Proyecto 1
se hace? los logros lo hacen?
Basarse en los
Proyecto 2
compromisos
Los objetivos y sus estrategias corresponden a los identificados y elaborados en el

paso anterior.
En la columna de acciones se especifican los proyectos que corresponden ejecutar de

acuerdo a las estrategias y al objetivo.
El cronograma nos permite visualizar el momento de inicio y término de cada acción o

proyecto. La evaluación del cronograma nos debe permitir programar la ejecución de
los proyectos para evitar superposiciones y hacer un balance de las capacidades
institucionales y recursos disponibles.
Los indicadores de resultados se refieren a aquellos elementos que nos permitirá medir
las metas a lograr con el proyecto. Se recomienda formular pocos indicadores,
medibles, relevantes y de bajo costo.
Ninguna acción tiene la garantía de ejecución si no están definidos los responsables.

Siempre deberá haber alguna institución o persona que debe responder por la
ejecución de un proyecto, el cumplimiento de las metas y el buen uso de los recursos
asignados.
36
PARTE A
4. Anexos
Variables e indicadores para el diagnóstico
1. Dimensión cultural e identidad
VARIABLES INDICADORES
Tradiciones y 1. Inventario de tradiciones orales: cuentos, mitos, leyendas.

expresiones orales. 2. Número de personas involucradas en tradiciones orales.
3. Cantidad de contextos en los cuales las tradiciones se colectivizan.
1. Número de grupos de artes según disciplina: música, teatro.

Artes 2. Número de entidades promotoras de espectáculos.
del espectáculo. 3. Infraestructura artística para el espectáculo.
4. Tipología musical y registro de autoría.
5. Gastos por puesta en escena.
1. Número de festividades locales.

2. Número de asociaciones culturales de inmigrantes.
Usos sociales, 3. Gastronomía típica local, cantidad, tipología.
rituales y fiestas. 4. Inversión realizada por festividad.
5. Número de visitantes a la festividad.
6. Gastos de transporte de visitantes.
Conocimientos y usos 1. Listado de conocimientos locales sobre la naturaleza.

relacionados con la 2. Posible valor de mercado de dichos conocimientos.
naturaleza y el universo.
1. Cantidad de artesanías vendidas en el mercado interno/externo.

2. Número de asociaciones artesanales.
Técnicas y habilidades
3. Tipología de artesanía local.
artesanales
4. Número de artesanos / sexo/ edad.
tradicionales.
5. Conocimientos en medicina natural.
6. Ingreso mensual familiar producidos por la artesanía.
1. Número de asentamientos arqueológicos locales.

2. Porcentaje de investigación y estudio de los restos.
Patrimonio 3. Número de visitantes a zonas arqueológicas.
cultural material. 4. Infraestructura disponible para acceso.
5. Ingresos mensuales por visita turística.
Cuadernos PNUD “Cultura y Desarrollo, Desarrollo y Cultura” Raúl Romero Cevallos, 2005
37
2. Dimensión social
1. Número de habitantes / sexo / edad.

2. Número de habitantes por zonificación.
3. Número de habitantes por territorio.
Población 4. Población estacional.
5. Tasa de crecimiento.
6. Migración histórica.
7. Proyecciones poblacionales.
1. Número de centros educativos / público/ privado/ niveles.

2. Número de alumnos por niveles y sección.
3. Número de docentes / por sección / por alumno.
4. Tasa de deserción / provincia región - nación.
5. Rendimiento escolar / provincia región / brechas internacionales.
Educación 6. Cobertura escolar / proyecciones.
7. Centros educativos superiores.
8. Número de estudiantes en centros superiores.
9. Tipología formativa.
10.Pertinencia curricular.
11.Educación no formal.
1. Tipo de enfermedades prevalentes / sexo / edad / estacionario / no

estacionario.
2. Números de centros de salud / niveles.
3. Número de especialidades por centro de salud.
Salud 4. Número de camas por centro de salud.
5. Número de médicos / enfermeras / técnicos.
6. Número de programas de salud / beneficiarios / cobertura.
7. Desnutrición infantil / maternidad.
8. Esperanza de vida según sexo.
1. Políticas locales / plan de promoción de la igualdad de género.

Género 2. Organizaciones femeninas.
3. Incorporación de género en los planes institucionales.
1. Toneladas diarias de residuos sólidos producidos / recogidos.

2. Cobertura del servicio de limpieza pública.
3. Servicio de agua y alcantarillado.
4. Seguridad ciudadana.
Servicios públicos 5. Cobertura del servicio de agua y alcantarillado.
6. Volumen de agua potable producido / consumido / alcantarillado.
7. Cobertura de energía eléctrica / potencia local.
8. Otro tipo de energía disponible.
9. Uso de energía / domiciliaria / industrial / otros.
38
PARTE A
3. Dimensión económico productivo
1. PBI provincial / regional / nacional

2. Distribución del ingreso
3. PEA empleada / no empleada / según rubros
Económico 4. PEA empleada / no empleada / edad / sexo
5. Comercio / nacional / internacional
6. Exportación / rubros / volúmenes relativos
7. Ingreso / familia / sexo /
1. Tamaño y uso de la tierra.

2. Principales cultivos y variedades.
3. Superficie de tierra bajo riego / secano.
4. Tenencia del suelo.
5. Superficie por cultivo.
Agricultura 6. Rendimiento por cultivo.
7. Destino de la producción.
8. Tecnología empleada.
9. Infraestructura productiva (sistema de riego, almacena).
10.Hídricos / tipología / uso.
11.Empleo generado.
1. Principales especies / según estación.

2. Volumen de pesca por especie.
3. Destino de la producción / nacional internacional.
Pesca 4. Capacidad de pesca.
5. Infraestructura pesquera : balance con la demanda.
6. Industrialización / mercados / tecnologías.
7. Empleo generado.
1. Principales productos.
2. Mercados nacional / extranjero.
Minería 3. Volumen y destino de la producción.
4. Tecnología empleada.
5. Empleo generado 2.
1. Tipo de industrias / variedades.

2. Tamaño y volúmenes de producción.
Industrias 3. Mercados / nacional / internacional.
4. Tecnología predominante.
5. Empleo generado.
1. Servicios financieros.
2. Servicios de transporte.
3. Centros de abasto.
Servicios / Comercio 4. Comercios / rubros / productos principales.
5. Empleo generado.
6. Ferias.
7. Precios / precios estacionales / precios relativos.
39
1. Inventario turístico actual.

2. Inventario turístico potencial.
Turismo 3. Número de turistas visitantes.
4. Servicios turísticos.
5. Hotelería / restaurantes.
1. Número de organizaciones empresariales / pymes.

2. Grado de organización empresarial.
3. Redes productivas.
4. Asociación productiva.
Institucionalidad 5. Nivel tecnológico de las empresas.
6. Acceso a financiamiento.
7. Entidades financieras.
8. Colegios profesionales / incidencia.
9. Instituciones privadas / ONGs.
1. Infraestructura tecnológica disponible / centros de formación.

Tecnología 2. Difusión tecnológica / promoción tecnológica.
3. Investigación / uso de patentes.
1. Variedad de energía disponible.

Energía 2. Uso de energía / domiciliaria / comercial / industrial.
3. Análisis de la demanda futura.
40
PARTE A
4. Dimensión ambiental y urbanismo
1. Altitudes.
Fisiográfica 2. Relieve.
3. Topografía.
1. Clima.
2. Suelos.
Pisos ecológicos 3. Recursos hídricos.
4. Flora Fauna.
5. Calidad del suelo.
1. Redes viales locales / regionales / nacionales.

2. Telecomunicaciones / telefonía / TV / radio / otros.
Infraestructura 3. Tratamiento de aguas servidas / volúmenes.
tangible 4. Distribución de agua potable.
5. Transporte aéreo / marítimo.
1. Número de viviendas / tipología / demanda futura.

2. Propiedad de viviendas.
3. Habitantes por vivienda.
4. Expansión urbana.
5. Zonificación .
6. Ordenamiento urbano.
Urbanismo y vivienda 7. Habitabilidad.
8. Espacios públicos.
9. Áreas verdes / análisis de la demanda.
10.Servicios por vivienda / agua, alcantarillado / energía.
11.Materiales constructivos predominantes.
12.Programas de vivienda / alcances / beneficiarios.
13.Sistemas constructivos.
1. Protección de ríos / lagos / recursos.

2. Políticas existentes / resultados.
3. Grado de aplicación de normas / nacionales e internacionales.
Medio Ambiente 4. Niveles de contaminación.
5. Suelo / efectos.
6. Aire / efectos.
7. Agua / efectos.
8. Inclemencias / análisis de riesgo.
41
PARTE 2
APLICANDO LO APRENDIDO
PARTE B
A
Para empezar
La aplicación de todo el proceso de

planificación del desarrollo significa un
período razonable de tiempo para su
organización, convocatoria de participantes,
elaboración de metodologías, preparación de
materiales y estructura de los talleres de
trabajo. Dependiendo del tamaño del
municipio y número de población, todo el
proceso puede demandar aproximadamente
tres meses.
Para efectos del presente módulo y de sus

aplicaciones, estamos proponiendo tres
prácticas que consideramos importantes para
el proceso de planificación, teniendo en
cuenta que en los módulos anteriores ya
hemos realizado actividades de taller para la
formulación de la visión e identificación de
actores locales (módulo 1) e identificación de
potencialidades (módulo 3).
Desarrollaremos una primera aplicación para

identificar potencialidades, limitaciones y
problemas; la segunda práctica se refiere a la
formulación de objetivos estratégicos y la
tercera, el diseño de estrategias y propuesta
de acciones de desarrollo.
45
1
Práctica 1: Identificando potencialidades,
limitaciones y problemas
Con apoyo del material educativo,

los/as participantes definen el
territorio para el desarrollo del
ejercicio. Puede ser un distrito, una
provincia, una cuenca, una región.
Definido el territorio se identifica con

los/as participantes los ámbitos de
desarrollo o subsistemas. Puede
tomarse como referencia los
campos descritos en la parte
conceptual:
Cultura e Identidad local.

El ámbito económico
productivo.
La dimensión social.
La dimensión ambiental y
urbanismo.
En seguida se forman cuatro grupos

de trabajo, uno por cada ámbito de
desarrollo definido. A cada
participante se le entrega la ficha del
ejercicio donde se especifica la
secuencia del trabajo de grupo y los
productos que deben obtener.
El facilitador/a hace una explicación

de la ficha del ejercicio y luego abre
algunas intervenciones para
asegurar la comprensión cabal de
los conceptos. Enseguida los
participantes pasan a trabajo grupal.
46
PARTE B
Tiempo:
2 horas
ACTIVIDAD 1 Identificación de potencialidades,

limitaciones y problemas
Objetivos Herramientas
Mapa de la Riqueza = Resultados / producto
Identificar con la Matriz de identificación de las Los/as participantes conocen

participación de agentes potencialidades. y aplican herramientas para
culturales, las Criterios para definir un identificar potencialidades,
potencialidades, limitaciones problema. limitaciones y problemas.
y problemas de un territorio. Matriz de resultados.
Pasos
Los integrantes de cada grupo eligen a su coordinador y relator.

Revisan la ficha de ejercicio y las herramientas adjuntas.
Revisan la parte conceptual del módulo para conocer el significado de potencialidades,
limitaciones y problemas.
Se inicia el trabajo participativo con la identificación de tres (3) potencialidades según el ámbito
de desarrollo que les corresponda.
La identificación de potencialidades comienza con lluvia de ideas y con el uso de tarjetas visibles.
Luego con apoyo de la matriz, se pondera y determina por consenso aquellas que constituyen
realmente potencialidades.
Las potencialidades identificadas se registran en la matriz respectiva.
La siguiente tarea es identificar las limitaciones que impiden u obstaculizan el aprovechamiento
de las potencialidades.
Para esta tarea se analiza cada potencialidad y con participación de todos se definen las
limitaciones.
Las limitaciones se registran en la matriz.
Finalmente se identifican los problemas. Hay que observar que nos referimos a aquellos
problemas cuyo impacto negativo es mayor en la población, que impide y obstaculiza de forma
gravitante el desarrollo. Podemos decir que son macro problemas.
Con apoyo de los criterios para definir problemas, se identificará uno o dos macro problemas y se
registrarán en la matriz.
En plenario el/la relator/a de cada grupo expone los resultados de su trabajo.
El facilitador/a realiza una síntesis con enfoque de sistemas.
47
HERRAMIENTAS
MATRIZ 01:
POTENCIALIDADES, LIMITACIONES Y PROBLEMAS
POTENCIALIDADES LIMITACIONES PROBLEMAS

ÁREAS / ÁMBITOS
CENTRALES
1. 1. 1.
2. 2. 2.
Cultura e identidad 3. 3.
1. 1. 1.
Económico productivo 2. 2. 2.
3. 3.
1. 1. 1.
Dimensión social 2. 2. 2.
3. 3.
1. 1.
Dimensión ambiental 2. 2.
MATRIZ 02:
IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
ASPECTOS A VALORAR
Potencialidades
Análisis
Sumatoria =
A. Nivel de
A+B+C
B. Potencial C. Su uso no
disponibilidad del generador de perjudica al
Locales
recurso (Cantidad empleo ambiente

disponible)
Ejemplos:
Festividades 3 2 3 8
locales
Cerámica 2 2 3 7
Gastronomía 3 1 1 5
Tabla de Valoración
0= Ninguna
1= Baja
2= Mediana
3= Alta
48
PARTE B
¿Qué es un problema?
Un problema es la existencia de una situación negativa que afecta y daña a
una población definida, limitando su desarrollo.
Criterios para su formulación:
Es algo que existe, por lo tanto su planteamiento no puede expresarse

términos como “no existe canales de riego”, “inexistencia de vías” “no
hay promoción a la artesanía” etc.
El término “no existe” limita el análisis y no ayuda a estudiar alternativas;

si algo no existe entonces la solución es “que exista”. La solución se
limita a una sola alternativa.
Debe expresarse en términos negativos, que evidencie la situación

perjudicial.
Afecta a personas, grupos, comunidades. Por eso el problema debe

definir a quienes perjudica.
Su enunciado debe ser simple, comprensible por todos y muy resumido.
49
2
Práctica 2: Identificando los objetivos
estratégicos
Con los resultados del ejercicio

anterior, los mismos grupos
definirán objetivos estratégicos
por cada ámbito de desarrollo.
El facilitador/a explicará
brevemente la definición de
objetivos estratégicos y luego la
técnica del árbol de problemas y
de objetivos.
Luego presentará la ficha del

ejercicio y después de algunas
intervenciones, se asegurará que
las pautas hayan quedado claras.
50
PARTE B
Tiempo:
1 hora
2
Identificación de objetivos
ACTIVIDAD estratégicos
= Resultados / producto
Identificar con la Insumo del ejercicio 1. Los/as participantes

participación de agentes conocen y aplican criterios
culturales, objetivos Árbol de problemas y de y herramientas para
estratégicos para el objetivos. identificar objetivos
desarrollo local. estratégicos.
Pasos
Los/as participantes revisan la ficha de ejercicio y las herramientas adjuntas.

Revisan la parte conceptual del módulo para conocer el significado de objetivos estratégicos.
Se elige un problema (macro problema) identificado en el ejercicio anterior y a partir de ella se
elabora el árbol de causas – efectos.
Con ayuda del facilitador/a, se reajusta el árbol de problemas y se explica el los criterios para el
análisis de consistencia.
Con el árbol de problemas concluido, los participantes inician la elaboración del árbol de
objetivos o de medios – fines, modificando los términos negativos utilizados en términos positivos.
Hacer reajustes en los términos de ser necesario y luego hacer el análisis de consistencia.
En plenario el/la relator/a de cada grupo expone los resultados de su trabajo.
El facilitador/a realiza una síntesis del trabajo.
Objetivos
Estratégicos
51
¿Cómo esta afectando el problema?

¿Qué sucederá si no llega a solucionarse el
¿Que sucederá si no llega a solucionarse el problema?
problema?
Procedimiento
Procedimiento
Se hace una lluvia de ideas
Sin orden especifico
Luego se organiza
organiza las
las ideas
ideas según
segúnefectos
efectosdirectos,
directos,efectos
indirectos,
efectos indirectos,
los que nolos
son
queefectos
no soneliminar.
efectos eliminar.
Plantear un efecto final que asocie todos los efectos
El árbol de problemas es una herramienta que permite relacionar el

problema identificado con las causas que la generan y los efectos
que produce.
¿Qué hechos, situaciones o aspectos pueden estar

ocasionando la existencia del problema?
¿Por qué sucede el problema?
Se debe hacer una lista de ideas de posibles causas, sin orden
específico y sin censuras de ningún tipo.
Luego organizar las posibles causas según : causas directas,

causas indirectas (causas de causas), causas no relevantes para
el problema y las que no son causa (se elimina)
52
PARTE B
3
Práctica 3: Formulando estrategias para
el desarrollo local
Se utilizarán los objetivos

identificados en el ejercicio anterior
como insumo para la formulación
de estrategias.
En los mismos grupos de trabajo

revisará la parte conceptual del
módulo para conocer la definición
de estrategias.
El facilitador/a hace una

presentación resumida de los
conceptos y de la herramienta
FODA: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Enseguida hace una explicación

de la ficha del ejercicio y luego
abre intervenciones para asegurar
la comprensión cabal de los
conceptos y herramientas.
53
Tiempo:
1 ½ hora
ACTIVIDAD 3 Formulando
Formulandoestrategias
estrategias
= Resultados / producto
Definir con los/as Matriz FODA adaptada para Los/as participantes

participantes del curso, las estrategias conocen y aplican
estrategias para cada herramientas para definir
objetivo. estrategias a seguir para
cada objetivo.
Pasos Tiempo: 11/2 hora
Revisan la ficha de ejercicio y las herramientas adjuntas.

Se revisa la parte conceptual del módulo
Se inicia el análisis FODA respecto al objetivo formulado en el ejercicio anterior. Se trata de
identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que existen en la localidad que
posibilitan o impiden el logro del objetivo.
Los resultados se registran en la matriz del análisis FODA. Enseguida los/as participantes
analizan los resultados, verifican y hacen los reajustes pertinentes.
Con los resultados del análisis, se procede a redactar las estrategias de acuerdo a la matriz y
según:
Posición ofensiva
Desafíos
Riesgos
Posición defensiva
Los/as participantes reajustan la estrategia general, observando la coherencia y claridad en la

redacción.
El/a relator/a presenta los resultados en plenario.
El facilitador/a realiza una síntesis con enfoque de sistemas.
54
PARTE B
HERRAMIENTAS
MATRIZ FODA POR CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
Se identifican aquellos Se identifica aquellos factores
OBJETIVO aspectos fuertes que tenemos débiles o problemas que
en la localidad y factible de limitan el logro del objetivo
ESTRATÉGICO utilizar para el logro del
objetivo
Posición ofensiva: Desafíos:

OPORTUNIDADES
Estrategia central que analiza Estrategia que nos plantea
Se identifican las y combina las fortalezas y retos para mejorar nuestra
incidencias positivas del oportunidades que hacen estrategia y que de no
entorno factibles de posible el objetivo. Esta es asumirlo, puede debilitar la
aprovechar para lograr el una posición ideal para el posición ofensiva.
objetivo. desarrollo local.
AMENAZAS Riesgos: Posición defensiva:

Son las incidencias Nos permite bloquear o Estrategia para superar las
negativas del entorno debilitar las amenazas en debilidades y evitar un
que ponen en riesgo o función al uso de las escenario perjudicial para el
frenan el objetivo a fortalezas. Es una posición de desarrollo local. Posición ideal
lograr. alerta. para el desarrollo local.
55
AGENCIA
MINISTERIO ESPAÑOLA DE
PLYS VILTRA
DE ASUNTOS EXTERIORES COOPERACIÓN
Y DE COOPERACIÓN
INTERNACIONAL
Av. Peréz Aranibar (ex Av. del Ejécito) 1199

Magdalena del Mar - Lima 17 Perú
Teléfonos 264 6653 / 264 0691
e-mail: emayor@emayor.edu.pe
www.emayor.edu.pe

Gestión del Desarrollo Local en Red

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1.4 Atributos de un proceso de desarrollo local

La integralidad: Que hace referencia a la interdependencia entre las distintas

La equidad: La cual tiene como finalidad la eliminación de todas las discriminaciones

La sostenibilidad: Que trata de lograr las condiciones para mantener, renovar y

Son procesos de naturaleza endógena, emergen desde dentro en la medida que

4 “Guía para la formulación de planes de desarrollo”, División de Inversiones y desarrollo territorial,

2. La gestión del desarrollo local

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Todo proceso de planificación nos debe dotar de un propósito superior, de objetivos a

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6 Carlos Matus, “Adios Señor Presidente”, Santiago de Chile.

2.2 Fase 2: La ejecución y monitoreo

Definir la entidad ejecutora, responsable de concretar las acciones y de responder

Programación de acciones, priorizando y ordenando las acciones que serán

Financiamiento de las acciones, que consiste en asignar recursos económicos para

El monitoreo y control que consiste en el seguimiento de la ejecución de las

Corregir oportunamente para

2.3 Fase 3: La evaluación

Inicialmente la evaluación, fue vista como un instrumento para documentar la dimensión de

LA EVALUACIÓN COMO ENCADENAMIENTO LÓGICO

Sostenibilidad, Se evalúa la permanencia de los

Objetivo Se evalúan los impactos, es

Objetivos Se evalúa la eficacia, el

Acciones Se evalúa la eficiencia, el uso de