Antoine’s Versión 0.

1 Observatorio Tecnológico

“Tough-Minded Ways to Get Innovative”

Andrall E. Pearson

El autor parte de la base, que ya establecía Peter Drucker en su clásico tres años antes, de que
la innovación debe afrontarse como un proceso sistemático ligado a cualquier actividad
empresarial. Pearson establece dos principios básicos para mantener la competitividad de una
compañía: entender que la clave para la supervivencia de la compañía es un esfuerzo
coherente de innovación y el hecho de que los cambios de mayor impacto son lo que se
dirigen a crear valor para los clientes; pero hay que estar dispuesto a buscar formas de
cambiar todos y cada uno de los aspectos del negocio.

Expone cinco líneas de actuación que materializan esta forma de pensar. Según
Pearson se trata de crear un entorno donde se valore por encima de todo el rendimiento y la
eficiencia, estructurar la organización de forma que las ideas innovadoras afloren por encima
de los requisitos operativos del negocio, definir claramente una estrategia que permita
canalizar los esfuerzos de una manera realista (con un criterio claro de eficiencia), saber
dónde buscar nuevas ideas y cómo sacar partido de ellas1 , y perseguir las buenas ideas con
todos los recursos a nuestro alcance. Esto supone un esfuerzo continuado para
institucionalizar la innovación en toda la compañía, puesto que de la misma forma que
pedimos mayor valor para el accionista año tras año, debemos pedir más ideas nuevas año tras
año.

Lo que se pretende es conseguir una organización receptiva con los cambios; y eso
supone antes que nada, contar con un líder profunda y personalmente comprometido con ese
proceso: al frente de una compañía innovadora debe haber un líder innovador. Y debe tener
más peso su actitud ante el cambio, que su capacidad creativa; prima la capacidad de
adaptación y la audacia ante lo desconocido de un luchador, frente a la genialidad inspiradoras
del visionario. En ocasiones tendremos que salirnos de la cultura corporativa y buscar un líder
para el proceso de cambio en el exterior de la compañía, incorporando un talento que no esté
intoxicado por la aversión al riesgo que se ha institucionalizado a lo largo de los años.

Hay que saber distinguir en la organización qué recursos se dedican a mantener el

negocio funcionando día a día, y qué parte se dedica a la generación de nuevas ideas. Si
pretendemos que una idea nueva llegue a alguna parte, necesitamos cuatro ingredientes
básicos: alguien que crea firmemente en la nueva idea y se comprometa personalmente para
empujar el proyecto independientemente de los obstáculos que se presenten (lo que los
anglosajones llaman un figura, ‘champion’), un padrino para el proyecto que se encargue de
asegurar que se dispone de los recursos necesarios (‘sponsor’), una mezcla adecuada en el
equipo de proyecto que incluya mentes creativas junto a la experiencia operativa del día a día
y un proceso que canalice las ideas generadas por el circuito más adecuado. Evidentemente
conseguir esto no es trivial, y el autor incluye una nota de atención sobre el riesgo que supone
equivocarse con alguno de los elementos, o la dificultad que entraña habilitar ciertos
mecanismos organizativos.
Hay que insistir en la necesidad de mantener el compromiso de toda la organización,
de manera que puedas contar con los recursos necesarios, sea cual sea la dirección que se

1
En el artículo de Peter Drucker (“The discipline of Innovation”), se clasificaban las siete áreas donde debíamos
buscar oportunidades para la innovación.
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decida seguir. La visión estratégica que dirija los esfuerzos de innovación debe estar
fundamentada en un conocimiento profundo de la dinámica competitiva del negocio, lo
cual implica un conocimiento de la competencia del sector y las propias capacidades de la
compañía. Un aspecto en el que el autor insiste ilustrándolo con algunos casos prácticos.

Otro aspecto que Pearson destaca es que una de las principales fuentes de innovación
es el conocimiento, el conocimiento fruto de la observación conjunta de los clientes, la
competencia y el propio negocio. Propone buscar caminos para la innovación en lo que está
funcionando en el mercado, la forma de segmentar el mismo (concentrando los esfuerzos en
una determinada y muy concreta dimensión competitiva) y la continua comparación de tu
sistema de negocio (que engloba todos los flujos de actividades que van desde el diseño de
producto hasta el servicio postventa) con el de la competencia (contemplando la componente
dinámica del mismo). Como ejemplo el autor cita alguna de sus experiencias en la
segmentación de mercados durante su época al frente de PepsiCo.

Todo concepto nuevo suele seguir un desarrollo incremental; pero una vez que ya se
ha conseguido, es fundamental no caer en errores que desvirtúen los principios que se han
destacado en el artículo. Pearson identifica entre su experiencia tres errores típicos: en primer
lugar no contar con la competencia, no hay que dejarse cautivar por un proyecto nuevo hasta
tal punto que perdamos de vista al resto de concurrentes en nuestro sector; no debemos
perturbar los objetivos ni el alcance del proyecto intentando estirar los recursos para conseguir
cinco medallas en vez de una; y no debemos descuidar el lanzamiento del producto final (la
innovación debe ser un proceso sistemático, de principio a fin).

La palabra clave es el compromiso, y la necesidad de un líder que sepa mantenerlo y

extenderlo por toda la compañía. Un compromiso con la innovación como proceso
empresarial, como actividad sistemática que se desarrolla muy cerca del núcleo del negocio.
El planteamiento extiende de alguna forma las tesis que ya exponía Peter Drucker en su
artículo “The Discipline of Innovation”, matizando y extendiendo alguno de los aspectos que
planteaba tres años antes el gran gurú del management. Una aportación, la de Pearson, sin
duda considerable, dada la experiencia empresarial del autor (15 años al frente de PepsiCo.).

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