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Rildo F Santos
rildosan@uol.com.br
Técnicas de Gestão para Analise de Negócio
rildo.santos@companyweb.com.br
Twitter: http://twitter.com/rildosan
Blog: http://rildosan.blogspot.com
Técnicas de Gestão para

Análise de Negócio
Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br)
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 1
Rildo F. Santos
Coach e Consultor de Gestão de Negócios, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a “Gestão Ágil”.
A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0, abrange
Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação (Métodos
Ágeis), Inovação e Liderança.
Minha Experiência:
Tenho mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de
Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em Engenharia
de Software pela Universidade Mackenzie.
Fui instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM.
Conheço Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço),
RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias.
Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de pós-graduação da Fasp e IBTA.
Possuo fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de
Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI;
E experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais
frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999;
Desempenhei diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software,
Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro,
Saúde, Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás.
Possuo as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified
Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada)
Onde estou:
Blog: http://rildosan.blogspot.com/

Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Introdução
Para desempenhar o papel de Analista de Negócio é necessário conhecer um

conjunto de Técnicas de Gestão de Negócio.
Essas técnicas são como “um canivete suíço”, que ajudam o Analista de Negócio
no desempenho de suas atividades do dia-a-dia.
O BABok 2.0, que é o Guia de Melhores Práticas para o Análise de Negócio, cita
e recomenda um conjunto de técnicas:
- Análise de SWOT;
- Diagrama de Causa – Efeito;
- Grupo de Foco;
- Benchmarking;
- Brainstorming;
- Análise do Campo de Força;
- Tabela e Árvore de Decisão;
- Análise das Cinco Forças (M. Porter).
- WBS.

Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O que é o BABok® ?
Analista de Negócio
O BABok® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia

publicado e mantido pelo IIBA (www.iiba.com), reconhecido como
padrão para as práticas de Análise de Negócio.
O guia BABok® descreve as áreas de conhecimento da Análise

de Negócios, suas respectivas atividades e tarefas, e as
habilidades necessárias para ser eficaz na sua execução.
O guia está relacionado/alinhado com as praticas descritas no

PMBok®, SWEBOK® e CMMI®, TOGAF (Arquitetura Corporativa),
ITIL, COBIT, BPM, Método de Ágeis (SCRUM) e etc...
*Tradução livre

Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Quem deve ler esta apresentação ?
A leitura desta apresentação é indicada para

todos os profissionais que estão atuando Analista de Negócio
nas áreas de negócio, relacionamento com
clientes, processos, produtos, serviços e
tecnologia da Informação e necessitam
conhecer práticas e ferramentas que ajudem
a melhor seu desempenho na realização
de atividades de Análise de Negócio
Segundo o BABok® 2.0*, o papel do Analista de Negócio:
Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça

atividades de Análise de Negócio, não importando qual seja
seu cargo, função ou papel.
As práticas de Análise de Negócio não incluem apenas as

pessoas com o cargo Analista de Negócios, ela também pode
incluir Analista de Sistemas, Analista de Requisitos, Engenheiro
de Sistemas Corporativo, Analista de Processo, Gerente de
Relacionamento com Cliente, Analista de Relacionamento com
Cliente, Analista de Produto, Gerente de Produto, Product
Owner (SCRUM), Arquitetos de Solução Corporativa,
Consultores de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute
as tarefas descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que
exercem também disciplinas relacionadas, tais como
Gerenciamento de Projeto, Desenvolvimento de Software,
Garantia de Qualidade e etc.
*versão adaptada

Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O que é Análise de Negócio ?
Segundo o BABOK® 2.0, a Analista de Negócio

definição de Análise de
Negócios*:
Análise de Negócios é o
conjunto de tarefas e técnicas
utilizadas para o trabalho como
um elo de ligação entre as
partes interessadas
(stakeholders) para entender a
estrutura, as políticas e
operações de uma organização,
e recomendar soluções que
permitam que a organização a
alcançar seus objetivos.
* tradução livre

Áreas de Conhecimento do BABok®:
Áreas de Conhecimento define que um Analista de Negócio precisa entender e quais as tarefas e que
deve ser capaz de executar.
Áreas de Conhecimento:
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios
Avaliação e
Análise Elicitação Análise
Validação da
Empresarial de Requisitos
Solução
Gerenciamento de Requisitos e Comunicação
Competências
Tarefa:
Cada Área de Conhecimento descreve as tarefas desempenhadas pelos Analistas de Negócios para
realizar o objetivo de cada área de conhecimento.
Técnicas:
Cada tarefa contém uma lista de competências técnicas. Algumas técnicas são especifica ao
desempenho de uma única tarefa, enquanto outras são relevantes para o desempenho de uma grande
número de tarefas.

Framework da Área de Conhecimento:
O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework descrevendo tarefas que devem ser feitas:
Área de Conhecimento
Entrada Saída
Tarefas
Documentos/artefatos Documentos/artefatos
Técnicas
Exemplo: Áreas de Conhecimento do BABok®:
KA: Análise Empresarial
Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina e esclarece a

definição da necessidade, determina o escopo da solução que será implementada.
Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de
negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução.
Técnicas:
Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Diagrama de Causa Efeito e
Decomposição Funcional.

Quais são as técnicas
de Gestão que o
deve conhecer ?
Análise de SWOT
Análise das Cinco Forças (M. Porter)
Benchmarking
Análise do Campo de Força
WBS
Grupo de Foco
Brainstorming
Diagrama de Causa – Efeito
Tabela e Árvore de Decisão
+ Matriz BCG, Mapa Mental, PDCA e

5W2H

Análise SWOT
Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats)
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para
gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários complexos, mas
devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a
criação de um “site” ao lançamento de novo produto.
Ponto Forte Ponto Fraco
É a diferenciação É uma situação inadequada

conseguida pela empresa da empresa que lhe
Interno
que lhe proporciona uma proporciona uma
vantagem operacional e desvantagem operacional e
competitiva no ambiente competitiva no ambiente
empresarial. É controlável. empresarial.
É controlável.
Oportunidades Ameaças
Externo São forças ambientais São forças ambientais

incontroláveis pela empresa
controláveis pela empresa
que criam obstáculos e/ou
que podem favorecer a sua dificuldades à sua ação
ação estratégica, desde que estratégica, mas que podem
conhecidas e aproveitadas ou não ser evitadas desde
enquanto perdurarem. que conhecidas a tempo.
conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)

Análise Concorrentes e Vantagem Competitiva
Análise Concorrentes e Vantagem Competitiva (Michael Porter)
O modelo das Cinco Forças de Porter destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco
fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia
empresarial eficiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para atender os
seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova análise
para re-avaliar o mercado.
Entrantes em Potencial
ameaças de novos
concorrentes
em potencial
COMPETIDORES
Competidores DO
RAMO DE NEGÓCIO
Fornecedores ARENA COMPETITIVA

Clientes
poder de barganha grau

graude
derivalidade
rivalidadeentre
entre
dos fornecedores os
osconcorrentes
concorrentesatuais
atuais
poder de barganha
ameaças de produtos dos clientes
substitutivos
Substitutos
Michael Porter é considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais se destacam: Vantagem
competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações,

Benchmarking
Introdução:
Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela

também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os
melhores ?
Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas
questões.
Definição:
Benchmarking:
O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e
métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1)
Benchmark:
É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido
como padrão de excelência para um processo de negócio específico
Benchmarking interno: Benchmarking Funcional:

É a comparação entre as operações ou serviços É a comparação entre empresas com processos
Tipos
similares dentro da própria empresa, não semelhantes em uma função ou atividade do

necessariamente no mesmo local. mesmo segmento. Exemplo: Serviços de
Exemplo: Comparação entre plataformas, distribuição e logística.
Unidades Regionais e etc
Benchamarking Genérico:
Benchmarking competitivo: É a comparação de processos com empresas de
É a comparação com os melhores concorrente classe mundial. As empresas podem estar em
(exemplo: líder do segmento) externos. segmento diferentes mas devem possuírem
processos similares
1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob

Análise do Campo de Forças:
Kurt Lewin, desenvolveu a técnica “Análise do Campo de Forças”. É uma técnica de diagnóstico que
descreve os fatores ou forças que favorecem ou que se opõem às mudanças organizacionais.

Esta técnica pressupõe que existem duas forças opostas que em um determinado momento é um
resultado de um campo de forças em estado de equilíbrio quase estacionário provocado pela tensão
entre forças que pressionam em direções opostas.
Em cada situação há forças impulsoras, que impelem a organização para alguma coisa; tendem a
provocar a locomoção ou a mudança, e forças restritivas, que evitam alguma coisa; opõem-se às forças
impulsoras.
A sua aplicação faz-se de acordo com as seguintes etapas:
1 - Identificar e descrever uma situação problemática,
2 - Descrever a situação desejada,
3 - Identificar as forças e os fatores que contribuem para que se mantenha o „campo de forças‟ atual, as
que pressionam para a situação desejada e as restritivas,
4 - Analisar as forças, identificando as mais fortes, as mais fracas, as que estão sob controle, etc.,
5 - Definir estratégias que conduzam à situação desejada, criando planos de ação que permitam
acrescentar forças impulsionadoras e suprimir forças restritivas,
6 - Implementar os planos de ação e
7 - Descrever e implementar as ações necessárias para sustentar o novo equilíbrio.
Com a realização dessa análise, além de se obter processos mais seguros, as formas de implementá-
las, como superar as resistências e dificuldades identificadas.

Análise do Campo de Forças:
Exemplo:
Um grande jornal precisa tomar a seguinte decisão:
Situação atual: A empresa precisa terceirizar serviços de impressão e distribuição

Situação desejada: Contratação de serviços de terceiros para os serviços de impressão
e distribuição de jornais.
Peso Fatores Positivos Fatores Negativos Peso
Redução de Redução de
5 Custo 3
Qualidade
Terceirização
de Serviços
de impressão
e distribuição
Foco no Dependência 1
2 Core Business de Fornecedor
Total
7 4

Técnicas de Gestão para Analise de Negócio WBS (Work breakdown structure)
WBS1 é uma ferramenta de planejamento que ajuda na decomposição (quebrar em fases) de um

trabalho (ou um projeto) em partes menores (atividades ou tarefas). É estrutura em árvore exaustiva,
hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis e tarefas que precisam ser feitas para
completar um trabalho (ou projeto).
O objetivo de uma WBS é identificar quais são os itens reais a serem feitos em um trabalho (ou projeto).
A WBS poderá ser utilizada pelos responsáveis pela Gestão do Trabalho (ou projeto), mas também pode
ser utilizada pela equipe de execução das tarefas
Boas práticas para planejamento de um trabalho ou projeto:
1 – Utilize a estrutura da WBS para dividir o trabalho/projeto em fases;

2 - Para cada fase identifique uma entrega (entregavel), como um documento por exemplo, que simbolize
o final da fase.
3 – Para fazer a entrega que finaliza uma fase, faça a seguinte pergunta: Quais atividades e tarefas que
precisamos executar para concluir a entrega (ou entregável)
4 - Identifique todos os recursos necessário para executar as atividades e tarefas;
5 - Faça uma lista das atividades ordenadas (seqüências)
6 - Para cada atividade tente identificar qual papel e as responsabilidade será necessáriao
Gestão de Projetos:
Na gestão de projetos, a WBS (EAP – Estrutura Analítica de Projetos), ajuda a decompor o escopo ou
“deliverable” em pacotes de trabalho, e então fracionar estes componentes do trabalho em atividades, e
depois fracionar estas atividades em tarefas.
1 – Tradução da WBS, segundo PMBok: EAP - Estrutura Analítica de Projetos

WBS (Work breakdown structure)
Exemplo: Uso da WBS para fazer planejamento de um trabalho/projeto:
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n
Entregáveis
Atividades Atividades Papéis Atividades Papéis Atividades Papéis Atividades Papéis
Dicas:
> Planeja as entregas e não as ações;

> Defina qual é nível de detalhe (granularidade) que você precisa chegar;
> A WBS deve ser utilizada pelo gerente do projeto como uma ferramenta de planejamento, mas
também pode ser usada por toda a equipe de execução do trabalho/projeto.

WBS (Work breakdown structure)
Exemplo: Para construção de piscina

Grupo de Foco
O Grupo de Foco teve origem nos Estados Unidos em 1940, em 1950 já
era aplicada na indústria de embalagens de alimentos, mas foi somente

a partir do ano de 1960 que passou a ser utilizada em pesquisas de
opinião.
Passou a ser amplamente aplicada a partir da década de 1970 em
diversas áreas de conhecimento, tanto por empresas privadas,
empresas públicas e por entidades sem fins lucrativos.
Em termos operacionais, consiste em reunir um grupo de pessoas que

são orientadas para um assunto pré-definido. O que se procura é
vislumbrar opiniões a partir de diversos pontos de vista. É, de forma
geral, um grupo de pessoas colocadas juntas para discutir um
determinado assunto.
Essa discussão pode envolver a experiência dos usuários com um
produto ou serviço em particular, os requisitos para um novo produto ou
serviço ou problemas de usabilidade associados ao uso do produto.
Os participantes dos grupos de foco são pessoas com características

comuns.
A dinâmica exige uma discussão centrada e oferece dados qualitativos.
Para realizar um grupo de foco é necessário planejar a sessão,

desenvolver as perguntas e preparar o local onde será a reunião.
Durante a dinâmica, uma pessoa deverá fazer o papel de

moderar/mediador da discussão e manter o foco no assunto em pauta.

Brainstorming
O brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta
que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.

Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reunam e utilizem das diferenças em seus
pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum.
O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:

Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos
produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.
Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,
tarefas e responsabilidades.
Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os
participantes a raciocinar.
Há 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.

Brainstorming
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:
Definição do problema e Preparação.

Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas
soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado.
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.
Geração de idéias por brainstorming.

Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias.
Regras. Quatro principais regras do brainstorming são:
- Críticas são rejeitadas;

- Criatividade é bem-vinda;
- Quantidade é necessária;
- Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de
idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros)

Diagrama de Causa-Efeito
Diagrama de Causa/Efeito:
O Diagrama de Ishikawa também chamado Diagrama de Causa-Efeito quando necessitamos identificar,

explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos
usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de
recursos de um processo, etc.
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua
capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os
participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um dado problema ou situação
(efeito). Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais
significativas.
Matéria Recursos
Prima Humanos
Matéria-Prima Falta de
de baixo custo Capacitação
Problemas com
Fornecedor Desmotivação
Produto com
Baixa Qualidade
Flhas no PCP
Falha na
Equipamento inspeção
com problema e ensaios
Inspeção e
Produção
Ensaios
Causas Efeito
Tabela de Decisão & Árvore de Decisão
A Tabela de decisão é uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual o conjunto de condições
que é necessário ocorrer para que um determinado conjunto de ações deva ser executado. O ponto
principal de uma tabela de decisão é a regra de decisão, que define o conjunto de ações a ser tomado,
a partir de um conjunto de condições.
Uma tabela de decisão é composta de:
Uma área de condições: Onde são relacionadas as condições que devem ser verificadas para que
seja executado um conjunto de ações;
Uma área de ações: que exibe o conjunto de ações que deve ser executado caso um determinado
conjunto de condições ocorra;
Regras de decisão: representadas pelas colunas, que apresentam a combinação das condições com
as ações a serem executadas.
Exemplo:
Condições: Regras:
1 Vôo Domestico S N S N S N S N
2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N
Ações:
1 Bebida servidas S S N N S S N N
2 De graça N S N N
Uma Árvore de Decisão pode ser considerada uma simples variação da Tabela de Decisão, ou seja, é
uma representação gráfica.

Regra:
“Clientes que gerem mais de um milhão em negócio por ano e, em adição, ou possuem um bom
histórico de pagamentos ou tenham estado conosco há mais de vinte anos, devem receber
tratamento especial”
A estrutura de uma árvore de decisão é baseada em condições e ações. Veja o exemplo abaixo:
Tabela de Decisão:
Condições: Regras:
1 Mais de um milhão por ano ? S S S S N N N N
2 Bom histórico de pagamentos ? S S N N S S N N
3 Cliente há mais de 20 anos ? S N S N S N S N
Ações:
1 Tratamento Especial S S S S S
2 Tratamento Normal S S S

Árvore de Decisão:
Abaixo o exemplo completo:
Bom histórico de Tratamento

pagamentos Especial
Mais de um
milhão por ano
Cliente há Tratamento
mais de 20 anos Especial
Mau histórico de
pagamentos
Cliente há Tratamento
menos de 20 anos Normal
Bom histórico de Tratamento

pagamentos Especial
Um milhão ou
menos por ano
Mau histórico de Tratamento

pagamentos Normal

Outras técnicas
(muito além do BABok®)
26
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007

PDCA
O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo
de melhoria continua de um processo.
O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases:
PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os

objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o
alcançar os resultados (as metas).
DO: (Executar) Realizar e/ou executar as atividades.

Planejar Executar
Plan DO
CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados,
periodicamente comparando-os com os os resultados Agir Verificar
planejado. Act Check
ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam

alcançados, para que os processos sejam melhorados.
Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução
e corrigindo eventuais falhas.

Matriz BCG
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um
modelo utilizado para análise de portfolio de produtos

ou de unidades de negócio baseado no conceito de
ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de
valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio
de produtos que contenha tanto mercadorias com
altas taxas de crescimento no mercado (que
precisam de investimentos) e mercadorias com baixo
crescimento (que geram receita).
A matriz tem duas dimensões: crescimento do
mercado e participação relativa de mercado (que é a
participação da empresa em relação à participação
de seu maior concorrente). Quanto maior a
participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor
para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior
característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participação de
mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de
tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam freqüentemente em equilíbrio
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira"
se não houver perda de mercado.
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários
grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o
conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de
recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

Mapa Mental
Mapa Mental é um tipo de diagrama, criando pelo Tony Buzan, ele pode ser aplicado para a gestão de
informações, de conhecimento e de capital intelectual.
Também pode ser utilizado para a compreensão e solução de problemas; na memorização e

aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming
(tempestade de idéias); e na ajudar da gestão estratégica de uma empresa.
Fonte: www.mapamentais.com.br - Conteúdo por Dante Casanova Júnior. Mapa mental por Virgílio Vasconcelos Vilela - Versão 1, Fev/03

5W2H
O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um
conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um
título (em inglês, na sua origem):
Inglês Português Comentário
What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto?

O que deve ser medido?
Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável?
Quem depende da execução da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as
reuniões presenciais da equipe?
Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando
será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para
executar essa atividade?
How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação
atual? Qual é a relação custo x benefício?
A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes
de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.

5W2H
Exemplo:
O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto?

Construir o Facilitadores e Entendimento Realização de
Sala de
mapa de Analista de do negócio 12/02/2008 Workshops R$ 1800,00
reuniões
relacionamento Negócio
Comprar uma Melhorar o Solicitação de
ferramenta de Projects controle e Compras
gestão de Compras Solutions produtividade 10/02/2008 R$ 14.000,00
projetos (fornecedor) da equipe de
gestão
Gerenciamento Mensurar a Acompanhamento
Sala de Reuniões
do processo Coordenador efetividade do semanal 0
reuniões semanais
processo

Exemplo de uso das técnicas
2 – Para implementar a solução para
Planejar Executar causa.

Plan DO
1 - Identificar a Causa de um problema Agir Verificar Passos:

Act Check
1 – Elaboração do Plano de Ação
Software Procedimento
2 – Implementação do Plano de Ação
PDCA
Software Ausência de
Indisponível Procedimentos Receber Pedido
Formais
Software Procedimentos
Preencher Pedido Enviar Fatura
Defasado/ desatualizados
Inadequado Entrega
Não conformidade [pedido urgente] [senão]
no Processo Receber Pagamento
Estação de Sobrecarga Entrega durante Entrega Regular

trabalho de trabalho
a noite
indisponíve Falta de
l habilidade
Servidor
indisponível desmotivação
Encerrar Pedido
Hardware Pessoa
Diagrama de Causa Efeito
Treinar e cientificar os Atualizar

envolvidos a documentação

Rildo F Santos
rildosan@uol.com.br
rildo.santos@companyweb.com.br
Blog: http://rildosan.blogspot.com
Técnicas de Gestão para

Analise de Negócio
Versão 28
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Técnicas de Gestão para

Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada)

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Para desempenhar o papel de Analista de Negócio é necessário conhecer um

Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br)

O BABok® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia

O guia BABok® descreve as áreas de conhecimento da Análise

O guia está relacionado/alinhado com as praticas descritas no

Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br)

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Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça

As práticas de Análise de Negócio não incluem apenas as

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Segundo o BABOK® 2.0, a Analista de Negócio

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deve ser capaz de executar.

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios

Gerenciamento de Requisitos e Comunicação

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Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina e esclarece a

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+ Matriz BCG, Mapa Mental, PDCA e

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Ponto Forte Ponto Fraco

É a diferenciação É uma situação inadequada

Externo São forças ambientais São forças ambientais

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Fornecedores ARENA COMPETITIVA

poder de barganha grau

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Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela

Benchmarking interno: Benchmarking Funcional:

similares dentro da própria empresa, não semelhantes em uma função ou atividade do

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descreve os fatores ou forças que favorecem ou que se opõem às mudanças organizacionais.

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Um grande jornal precisa tomar a seguinte decisão:

Situação atual: A empresa precisa terceirizar serviços de impressão e distribuição

Peso Fatores Positivos Fatores Negativos Peso

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WBS1 é uma ferramenta de planejamento que ajuda na decomposição (quebrar em fases) de um

Boas práticas para planejamento de um trabalho ou projeto:

1 – Utilize a estrutura da WBS para dividir o trabalho/projeto em fases;

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Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n

Atividades Atividades Papéis Atividades Papéis Atividades Papéis Atividades Papéis

> Planeja as entregas e não as ações;

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era aplicada na indústria de embalagens de alimentos, mas foi somente

Em termos operacionais, consiste em reunir um grupo de pessoas que

Os participantes dos grupos de foco são pessoas com características

Para realizar um grupo de foco é necessário planejar a sessão,

Durante a dinâmica, uma pessoa deverá fazer o papel de

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que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.

O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:

Há 3 principais partes no brainstorming:

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Definição do problema e Preparação.

Geração de idéias por brainstorming.

Regras. Quatro principais regras do brainstorming são: