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Gestión Clínica
Ponencias Comunicaciones
Comité de redacción
Directora: Cristina Leube Jiménez. Coordinador editorial: Antonio Arbelo López de Letona.
Director monográficos: Ángel J. Pérez Gómez.
Fernando Abellán-García Sánchez, Javier Barreiro González, Francisco Cárceles Guardia, Cristina
Cuevas Santos, Ramón Gálvez Zaloña, Miguel García Rubio, J. Ramón González-Escalada Caste-
llón, Juana M. Martí-Belda Torres, Roberto Martín Hernández, Juan José Muñoz González, Francis-
co Nieto Pajares, José Perales Rodríguez, Teresa Requena Caturla, Francisco Rivas Clemente, Fran-
cisco de Paula Rodríguez Perera, Germán Seara Aguilar, Soledad Zuzuarregui Girones.
Colaboradores
Corresponsables autonómicos: José Luis Díaz Fernández (Andalucía), Miguel Carroquino Bazán
(Aragón), Gloria Herías Corral (Asturias), Félix Mata Fuentes (Baleares), Diego Falcón Vizcaíno
(Canarias), Francisco Cárceles Guardia (Cantabria), Carlos Fernández Rodríguez (Castilla y León),
Jesús Hernández Díaz (Castilla-La Mancha), Pere Soley i Bach (Cataluña), Eduardo Ferrer Albiach
(Comunidad Valenciana), Francisco Javier Rubio Blanco (Extremadura), Jesús Caramés Bouzán y
Pedro Molina Coll (Galicia), Javier Elviro Peña (Madrid), Domingo Coronado Romero y Ginés
Madrid García (Murcia), Juan Pérez-Miranda Castillo (Navarra), Fernando Astorqui Zabala (País
Vasco).
©
Fundación Signo 2006
Edición, suscripción y publicidad: Fundación Signo.
C/ Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º E, 28020 Madrid. Tel.: 91 579 58 32 • www.fundacionsigno.com
e-mail: fundacionsigno@telefonica.net
ISSN: 1577-3558
Depósito legal: M-30689-2000
CIF: G-82359514
Soporte válido: 312-R-CM
Periodicidad trimestral
Tarifa 2006
Suscripción individual (1 ejemplar): 40 €
Suscripción institucional (5 ejemplares): 190 €
Precio por ejemplar: 11 €
La revista Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios es una revista abierta a todas las opiniones, pero no necesaria-
mente se identifica con las de sus colaboradores.
VIII Jornadas de Gestión
y Evaluación de Costes Sanitarios
Salamanca, 8-10 junio 2006
Comité organizador
Presidente • Eduardo García Prieto
• Javier Jimenez Ferreres • Javier Colás Fustero
• Vicepresidente • Isabel González Álvarez
• Luís E. Vicente Sánchez • María Jesús González Rodríguez
• Carlos Gorostiza Jimenez
Vocales • Jesús Hernández Díaz
• Juan Carlos Alonso Punter • Eduard Jaurrieta Mas
• Ignacio Ayerdi Salazar • Felix Mata Fuentes
• Javier Barreiro González • Cesar Moris de la Tassa
• Concepción Ceballos Alonso • Juan José Muñoz González
• Jose Luis Diaz Fernández • Juan Francisco Nieto Pajares
• Javier Elviro Peña • Luis Rodríguez Padial
• Diego Falcón Vizcaíno • Pere Soley i Bach
Fe de erratas
En el vol. 7, Nº 2 pags. 43-51, de Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios, en el artículo Guía
para la evaluación de la telemedicina, donde aparecía como autor Martín J. F. deberían figurar
García Arias O, Redondo Castán A.
Índice
Introducción 7
Gestión clínica
Ponencias
El nuevo modelo de organización y financiación
sanitaria de la Comunidad Valenciana: integración
asistencial y gerencia única 9
Jiménez Cantos E.
Gestión Propia en un Equipo de Atención Primaria 12
García Ramón E.
La gestión de los cuidados de enfermería
a través del autocuidado 14
Martínez Sánchez E.
Coordinación entre los niveles asistenciales
de Atención Primaria y Atención Especializada 17
Ruiz de Ocenda M.
Continuity as a pivot for quality healthcare
- The italian experience 19
Poletti Poletti P.
Gerencia Única de Área: El camino hacia
el Equilibrio en el Sistema Sanitario 20
Santos Gómez Á.
Gestión Clínica 38
Pósters
Introduction 7
Clinical management
Reports
Valencia´s new organization
and health financing model:
integrated care and unique managership 9
Jiménez Cantos E.
Personal management in Primary Care team 12
García Ramón E.
Nursery management through self-care 14
Martínez Sánchez E.
Coordination between care levels 17
Ruiz de Ocenda M.
Continuity as a pivot for quality healthcare
- The italian experience 19
Poletti Poletti P.
Unique managership in health area:
the way to balance health system 20
Santos Gómez Á.
Implication of professionals 24
Alonso Redondo E.
Unique consulting: let´s add value to our traditional
out-patient department 29
Zambrana García J. L.
Implantation of management through processes
in area 1 of Madrid´s Health Service 32
Alemany López A.
Design of coordination protocols between
Primary Care and hospitals 36
Guerra Aguirre J
Clinical management 38
Patients accesibility 82
Posters
Durante el año 2005, la Conselleria de Sani- sistemas de medida del rendimiento y siste-
dad de la Generalitat Valenciana ha puesto mas de incentivos.
en funcionamiento un nuevo modelo para Los Departamentos de Salud son las demar-
financiar la actividad asistencial que se lleva caciones geográficas en las que queda divi-
a cabo en sus diferentes Departamentos de dido el territorio de la Comunidad Valencia-
Salud. Un modelo capitativo, que se apoya na a efectos sanitarios.
de manera fundamental aunque no exclusiva Estos Departamentos, en el nuevo modelo,
en una financiación sobre base poblacional. tendrán asignado un presupuesto global y
La implantación de este nuevo sistema de único y estarán dotados de mayor autono-
financiación no es fruto de una decisión mía financiera y capacidad organizativa, pero
improvisada que se toma por el simple al mismo tiempo deberán asumir también
hecho de romper con modelos anteriores, mayores responsabilidades en todo lo que
sino fruto del estudio de la literatura espe- se refiere a la gestión de los fondos econó-
cializada, de experiencias previas y también micos que se les asignen.
de una reflexión serena que empezó hace Elemento fundamental en este cambio orga-
años en el seno de la propia Conselleria. nizativo, son los “Acuerdos de Gestión” sus-
Este nuevo sistema de financiación tampoco critos entre la Conselleria de Sanidad y los
es desconocido en la realidad española. La diferentes Departamentos, donde se esta-
asignación de recursos por parte del Gobier- blecen objetivos asistenciales, organizativos
no Central a las Comunidades Autónomas, y económicos, y se fijan incentivos cuyo abo-
se basa en un sistema que atiende de mane- no va a depender del grado de cumplimien-
ra fundamental al número de habitantes que to de esos objetivos. Los Acuerdos de Ges-
tiene cada Comunidad Autónoma, es decir tión contienen solo objetivos globales que a
lo que constituye su “población protegida”. su vez deberán concretarse mediante pacto
Pero este nuevo modo de financiar los cen- entre el equipo directivo del Departamento
tros sanitarios valencianos, no quiere que- y los responsables de los diferentes servicios
darse solo en eso, sino que aspira a ser integrantes del mismo. Así mismo, serán los
palanca de cambio de una organización, la directivos de cada Departamento los res-
sanitaria, que es eje fundamental del “esta- ponsables de proponer e individualizar el
do del bienestar”. pago de los incentivos, a la vista del grado
El primer cambio organizativo que se produ- de cumplimiento de los objetivos pactados.
ce es la descentralización: a semejanza con Se concreta así el primer punto de este cam-
el Gobierno Central, se establece una sepa- bio organizativo: los Departamentos se con-
ración entre el ente financiador y el ente vierten en los verdaderos actores de la asis-
provisor de servicios: Gobierno Central v. tencia sanitaria, aumentan sus competencias,
Comunidades Autónomas/Conselleria de pero también sus responsabilidades, y se con-
Sanidad v. Departamentos de Salud. Se tra- vierten en gestores de su propia actividad.
ta de situar la capacidad decisoria, en la El segundo cambio organizativo es la inte-
medida de lo posible, allá donde está la gración de los diferentes niveles asistencia-
información, es decir transferir capacidad de les, la Asistencia Primaria y la Especializada.
decisión allí donde esta decisión debe ser Si el presupuesto asignado al Departamen-
aplicada. to es único, y a su vez éste es responsable
Pero descentralizar implica no solo delegar de la atención sanitaria de toda una pobla-
unos derechos de decisión, sino también ción, la consecuencia natural es que los
Ponencias
No obstante, una vez fijado este concepto, 3. Porcentaje de población protegida mayor
todo el mundo es consciente de que el siste- de 65 años.
ma sanitario está prestando asistencia a per- Cada Departamento recibe una cápita según
sonas que no forman parte de su población el número de población que tien asignada,
protegida. Por ello, la Conselleria ha creado la cual a su vez se corrige, por los factores de
un especie de Fondo de Cohesión de carác- ajuste enumerados.
Jiménez Cantos E. El nuevo modelo de organización y financiación sanitaria de la Comunidad Valenciana: integración asistencial y gerencia única
asignación capitativa, sino también otros basado en la integración de niveles y la des-
fondos cuyo importe se ha calculado en centralización, con una financiación basada
base criterios no poblacionales, tales comoel en un presupuesto capitativo; y una nueva
“Fondo destinado a investigación y docen- fórmula de relacionarse con los Departa-
cia”, que depende del número de médicos mentos de Salud, mediante la suscripción de
residentes de cada Departamento; el Fondo Acuerdos de Gestión, todo ello implantado
dedicado a “Inversiones” (a nivel territorial de forma simultánea, es lo que nos permitirá
existen unas diferencias en dotación de lanzar hacia el futuro nuestro sistema sanita-
infraestructuras que habrá que ir corrigiendo rio, cada vez mas eficiente, mas equitativo y
y, que se seguirían perpetuando con una técnica y profesionalmente mas preparado.
aplicación pura del modelo capitativo).
Ponencias
García Ramón E.
Coordinador Centro de Salud. Arturo Eyries. Valladolid
del Área y la firma del Gerente regional de favorable al equipo, con un saldo positivo de
salud. 30.858 euros.
La vigencia del programa es de 3 años, pro- Capítulo IV: hace referencia al presupuesto y
rrogable por periodos iguales, pudiendo res- gasto de prescripción farmacológica con
cindirse antes de la finalización por solicitud receta médica. El saldo favorable en este
del equipo, de la gerencia regional o por caso ha sido de 232.186 euros.
Todos tenemos en mente que los recursos interés el autocuidado del paciente, la per-
son limitados, y el problema es, decidir dón- sona como gestora de su propia salud.
de y cómo emplearlos. ¿Sería posible invertir un poco la visión de
Ustedes mejor que yo saben , que el aumen- atender solo la enfermedad y trabajar con las
to del gasto, es exponencial, y mayoritaria- personas sanas antes de que se produzca la
mente el grueso se dedica a farmacia, enfermedad?
infraestructuras, tecnología y recursos hospi- ¿Sería posible ampliar, por nuestra forma-
talarios.Sin pretender ser fatalista, asusta un ción y tradición el paradigma biomédico, por
poco leer las proyecciones en morbimortali- uno que tenga mas presente los problemas
dad que se avecinan, aumento de problemas socioeconómicos y emocionales?
cardiovasculares, drogodependencias, acci- Ya en el año 1974, Lalonde nos habla de los
dentalidad, sida, violencia…Sin embargo no determinantes de la salud, y no solo hace
puedo dejar de pensar que muchas de estas referencia a los estilos de vida, medioam-
patologías son prevenibles.Prácticamente biente y biología, sino también a la organiza-
todos los discursos técnicos o políticos se ción del sistema sanitario, y yo me siento
suscriben a la importancia de la educación como ciudadana y profesional, parte de él.
para la salud (OMS: “una actividad educativa La promoción de salud, como saben uste-
diseñada para ampliar el conocimiento de la des, exige un esfuerzo colectivo de políticos,
población en relación con la salud y desarro- profesionales de diferentes disciplinas, y de
llar los valores y habilidades personales que los ciudadanos, para poder abordar la salud.
promuevan salud”, tratándose así de un ins- La salud no puede seguir identificándose
trumento a utilizar tanto en promoción, pre- solamente con los servicios sanitarios; la
vención,cura y rehabilitación) para tratar de salud es una responsabilidad individual, pero
paliar en la medida de lo posible estos pro- para que esto se haga realidad es necesario
blemas de salud. que las personas conozcan los factores que
Pero en la práctica, ¿Cuánto dinero se le condicionan su salud y sean capaces de rea-
dedica en la actualidad a la educación para lizar los cambios pertinentes para su mejora.
la salud? Las personas deben saber cómo pueden con-
Hay otra variable, que llamo “economía tribuir al mantenimiento y mejora de su salud,
sumergida y desconocida”, que tiene su fun- así como el modo de enfrentarse a la enfer-
damento en la capacidad de los usuarios medad, el sistema sanitario debe adoptar un
para gestionar su propia salud, pasando de rol reforzador de las acciones educativas.
una actitud de espectador a gestor primario EPS “no solo consiste en aportar conoci-
de su vida. Pero para capacitar a esas perso- mientos sino cambiar conductas, actitudes
nas no sólo basta con la información, de y valores. De esta forma debemos enten-
temas referentes a la salud o enfermedad, derla como un proceso de comunicación
sino que es necesaria la motivación para que interpersonal que trata de capacitar y con-
las personas lleven a la práctica los conoci- tribuir al desarrollo personal de la gente,
mientos adquiridos y poder promocionar su como proceso ha de ser planificado y conti-
salud, prevenir la enfermedad o aprender a nuado, no se trata de actividades aisladas ni
cuidarse cuando esté en curso una enferme- campañas esporádicas. la comunicación
dad. Por lo tanto para promocionar la salud, que se establece , exige bidireccionalidad,
dependerá de la participación activa de una lo que supone entrar en un proceso de
población bien informada en el proceso de aprendizaje significativo, que tiene en cuen-
Ponencias
Por parte de los profesionales sanitarios y los líderes que dispongan de sensibilidad para
usuarios de los servicios de salud, la coordi- ambos niveles.
nación entre los niveles asistenciales de En la Comunidad de la Rioja, a esta situación
Atención Primaria y Atención Especializada general se añadieron unos aspectos locales
es uno de los puntos con más disfunciones como la fase final de la construcción del Hos-
dentro de un sistema que en general se pre- pital de San Pedro (de referencia para toda la
senta eficiente y accesible. Esta descoordi- Comunidad) y de dispositivos de investiga-
nación disminuye la eficiencia aumentado ción, Centro de alta resolución, la construc-
gastos, originando esperas y disminuyendo ción de nuevos Centros de Salud,... que per-
la satisfacción de los pacientes, sobre todo mitieron pensar en aprovechar estos cambios
de los enfermos crónicos y con patologías estructurales para integrar cambios organiza-
multiorgánicas. tivos de calado.
La percepción de este problema ha origina- La plasmación práctica de esos cambios se
do diversos planteamientos para intentar su basó en medidas legislativas que configuraron
solución principalmente en el área clínica, una nueva organización y cometido de la Con-
aumentando la comunicación entre profesio- sejería de Salud, el perfil fundamentalmente
nales (rotaciones, protocolos,..) y en lo refe- asistencial del Servicio Riojano de Salud, y la
rente al proceso de interconsulta (comisio- ordenación territorial en 3 Áreas de Salud, en
nes de coordinación, pactos de interconsul- las que un gerente en cada una de ellas inte-
tas,..), todo ello manteniendo la estructura gra la gestión de todos los dispositivos asis-
de niveles más o menos estancos. En gene- tenciales que actúan sobre el territorio.
ral, y tras un largo periodo de intentos, estas En paralelo, se ha estado legislando para la
soluciones no han tenido éxito. creación del Defensor del Usuario, la Relación
Por ello, en diversas Comunidades Autóno- de puestos de trabajo y la creación de unida-
mas desde hace ya algunos años se ha des y áreas de gestión clínica.
comenzado a poner en marcha un nuevo Así, se ha configurado el esquema del cam-
modelo que unificaba la Gestión de ambos bio del Sistema Sanitario Riojano (cuya fecha
niveles: así nació la Gerencia única o Gestión de comienzo se pude fijar en mayo de 2005),
integrada. que en resumen pivota sobre la Gerencia
En esta forma de gestión, una sola organiza- Única, la Gestión por Procesos y la Gestión
ción asume y gestiona el conjunto de procesos
directivos, administrativos y asistenciales que Clínica:
se generan en un territorio. Las ventajas de 1.- El esquema territorial se ha modificado
esta Gestión Integrada se puede resumir en: de la siguiente forma: de una situación
aumenta la eficiencia por control de costes sin previa de una Gerencia de Atención Pri-
duplicidades; mejora la continuidad asistencial maria y otra Gerencia de Atención Espe-
percibida tanto por los profesionales (gestión cializada, se ha pasado a 3 Áreas de
por procesos) como por los usuarios; favorece Salud, que integran dispositivos de Aten-
la relación entre los profesionales y la puesta ción Primaria y Especializada, cada una
en marcha de sistemas de información comu- de ellas con peculiaridades de tamaño,
nes, etc. Además, puede nivelar el protagonis- atención especializada de referencia y
mo y la importancia relativa de los profesiona- organización del Equipo Directivo. Una
les de Atención Primaria y de Especializada. de las primeras actividades en este senti-
Indudablemente, tiene también unos riesgos do ha sido la unificación funcional de los
Ponencias
In the last few years increased attention has ved. When patients need rehabilitation,
been paid to the wholeness of the patient rehabilitation centers participate, so as for
as a person, considering both the comple- nursing homes in case of chronic or long
xity of clinical situation and patient needs. term care. Often protocols are established
Moreover, evidence has been provided that between units and with social service, consi-
patient involvement improves clinical out- dering admission, evaluation, discharge cri-
comes. In order to pursue the best results, teria. In order to guarantee continuity of
an holistic approach has to be adopted, care, clinical guidelines, along with criteria
implying interdisciplinary and inter profes- for hospital admission, are developed toge-
sional care. A pivot for quality is continuity ther by hospital doctors and general practi-
of care along the patient pathway, both in tioners. Hospital and home care nurses
hospital and with the community services. agree upon protocols and tools, in order to
Critical connections have to be identified use the same approach when patients need
and appropriate communication tools intro- acute care.
duced. In Italy, continuity of care between Mental health and substance abuse services
hospital and home care services has been offer integrated care, including occupatio-
recommended by law. Patient pathways nal laboratories and community services. At
have been designed for many diseases, the present time, efforts are devoted to
including discharge, follow up, home and develop protocols to take care jointly of
rehabilitation services. As soon as professio- patients having psychiatric disorders and
nals identify the necessity of care at home, a addiction.
special team come to better assess patient’s Even though the awareness of the advanta-
requirements. Members of the team are ges of a unique patient file for all services is
always the general practitioner, the physi- increasing, there are still very few experien-
cian head of the community services, a nur- ces. In most of the cases, services have their
se. According to the needs, a physical the- own patient records. Electronic tools and
rapist, a social worker, but also other health internet help to connect and exchange infor-
professionals, join the team. The aim is to mation between professional along the
develop the care plan, considering all the patient pathway.
needs. If housing or an aid is needed, social The presentation provides examples related
services, run by municipalities, will be invol- to the services mentioned and future trends.
Ponencias
Nuestro sistema sanitario está estructurado Especializada (AE), y entre los diferentes ser-
en dos niveles asistenciales: Atención Prima- vicios y redes asistenciales.
ria (AP) y Atención Especializada (AE). Aten- La Ley General de Sanidad preveía una mane-
ción Primaria debe resolver el 80% de los ra de conseguir una buena coordinación. En
procesos quedando la AE como interconsul- realidad, se trataba de superar la coordinación
tora de AP o para resolver aquellos procesos consiguiendo la integración. En efecto, se dice
que por su complejidad diagnóstica sobrepa- en la Ley que el Área Sanitaria contará con una
san la capacidad de AP. Sin embargo, en la estructura de gestión que tendrá capacidad
actualidad nos encontramos con un desequi- organizativa sobre la atención primaria y la
librio entre los dos niveles, pues AP ha dele- atención especializada. A la vez que se preveí-
gado, en la mayoría de los casos, su función an órganos de participación de área.
diagnóstica en el hospital, donde se encuen- Pero el desconocimiento del funcionamiento
tran la mayoría de las pruebas diagnósticas, de los dos niveles respectivamente origina
situación esta que lleva a que el hospital asu- desconfianza e incomodidad entre ellos lo
ma cada vez más pacientes que deberían ser que lleva con bastante frecuencia a repetir
atendidos en AP, con la consiguiente hiper- pruebas complementarias y a retener pacien-
trofia hospìtalaria con aumento desmedido tes en consultas sucesivas. Además, estas
de especialistas, introducción de nuevas tec- situaciones se agravan al ser los intereses,
nologías, exceso de demanda en consultas objetivos y prioridades de los equipos direc-
externas, descontrol en la gestión de las listas tivos de ambos niveles asistenciales distintos.
de espera, revisiones de por vida de múlti- Esta descoordinación conlleva una dilatación
ples patologías crónicas ( secuestro de en la resolución del problema de salud del
pacientes ) mientras que AP cada vez más paciente, produciendo insatisfacción en pro-
burocratizada queda relegada a solucionar fesionales y usuarios y un aumento de costes
casos banales delegando su función diagnós- innecesario.
tica en el hospital. Ahora bien, si el paciente y su proceso de
Si de verdad la AP se ideo en nuestro Siste- enfermedad son únicos parece evidente que
ma Sanitario como puerta de entrada al único debería ser el proceso asistencial. El
mismo y debe resolver el 80% de los Proce- paciente y su proceso asistencial se mueven
sos nos encontramos con la primera incon- a lo largo de una cadena interdisciplinar en
gruencia de nuestro sistema, pues al obser- la cual, la debida coordinación entre los dis-
var las plantillas de facultativos de uno y tintos niveles es la clave del éxito.
otro nivel vemos que AP (que debe resolver Sin una adecuada coordinación asistencial,
el 80 % de los procesos) cuenta en la mayo- no parece posible un nivel aceptable de
ría de las áreas con la mitad de médicos Atención Sanitaria.
que especializada: Para superar estos problemas en la relación
Esto nos lleva a un desequilibrio en la aten- entre primaria y especializada, se han creado
ción que tiene, a nuestro entender, una sola comisiones paritarias, comisiones de coordi-
traducción: “AP está derivando su responsa- nación y otros mecanismos para intentar
bilidad diagnóstica a AE. AP no resuelve y AE mejorar la coordinación, con reuniones
secuestra a los pacientes. No da altas.” periódicas, protocolos comunes, sistemas de
De ser este planteamiento cierto nuestra información compartidos, sistemas de cita-
obligación es poner en marcha todas las ciones y de admisión coordinados, protoco-
medidas que estén a nuestro alcance para los de derivación, guías clínicas, sesiones clí-
Ponencias
Santos Gómez Á. Gerencia Única de Área: El camino hacia el Equilibrio en el Sistema Sanitario
objetivo buscado?. marcha hasta la fecha, vemos que en la
La respuesta a mi entender y aplicando un mayoría de ellas no se dan las premisas
poquito de sentido común es obvia “Existen anteriores, o bien no hay implicación de
diferentes objetivos e intereses, en ocasio- toda la organización lo que sin duda alguna
nes contrapuestos, entre los equipos directi- dificulta que el modelo avance al tener que
vos de ambos niveles asistenciales: Atención sortear multitud de resistencias, o se man-
Primaria y Atención Hospitalaria" tiene la doble estructura de gestión Aten-
Llegados a este punto cabría preguntarse, si ción Primaria- Atención Hospitalaria crean-
esto es así, como podríamos hacer confluir do por encima de ellas un “supergerente”
los objetivos e intereses de los equipos de que en nada favorece la integración del per-
gestión. La respuesta está clara: Con la sonal en el Área, pues siguen persistiendo
Gerencia única de área. distintos objetivos e intereses, o no existe
Pero, recientemente estamos asistiendo a un un presupuesto único con lo que no es facti-
debate sobre la necesidad o no de implantar ble una política adecuada de personal y
estas gerencias únicas de área, hay quien recursos, y por último no se utiliza en el Área
asegura que el modelo de gestión única es la gestión por procesos lo que imposibilita
una amenaza más para la Atención Primaria avanzar en la configuración de una cartera
que supondrá un deterioro definitivo de la de servicios única, tendente a superar las
actividad en los centros de salud y la des- dificultades inherentes a las organizaciones
trucción irreversible del modelo de la Aten- por funciones o áreas, para percibir o identi-
ción Primaria, otros ponen en duda la efica- ficar de forma integrada las necesidades de
cia y efectividad real de estas experiencias los pacientes y coordinar las respuestas de
argumentando que allí donde se han puesto atención y cuidados. La garantía de conti-
en marcha no han dado resultados determi- nuidad asistencial es el fin perseguido en
nantes: no se ha visto que se traduzcan en una cartera de servicios orientada a proce-
una mejor satisfacción para el usuario ni en sos asistenciales y centrada en el paciente y
mejores índices de coordinación entre los sus necesidades, permitiendo de esta forma
distintos niveles asistenciales ni tampoco en la distribución adecuada de los recursos dis-
mejores resultados económicos, hay quien ponibles hacia uno u otro nivel asistencial.
opina que los profesionales de atención pri- Estando así las cosas, y para intentar superar
maria necesitan salir de la cultura de la queja estos problemas en la relación entre primaria
y buscar respuestas estructuradas que bus- y especializada, y romper el desequilibrio
quen vías para solucionar el problema., yo existente entre los dos niveles asistenciales, la
sin embargo opino, que el éxito o fracaso de Dirección Gerencia del Sescam resuelve
estas experiencias radica en si se han cum- mediante la Resolución de 28 de Junio del
plido o no una serie de premisas, a mi juicio, 2004 la creación de la Gerencia Única del
totalmente necesarias en la implantación de Área de Salud de Puertollano, unificando los
las Gerencias Únicas de Área. centros de gasto denominados Gerencia de
Así, si se pretende que la gerencia única de Atención Primaria y Gerencia de Atención
Área sirva para mejorar la coordinación entre Especializada del Área de Salud de Puertolla-
los dos niveles asistenciales y restablecer el no en un único centro de gasto denominado
equilibrio en el sistema, se deben dar obli- Gerencia de Área de Puertollano.
gatoriamente las premisas siguientes: Estoy plenamente convencido de que la
- Implicación de toda la organización. Gerencia Única de Área favorecerá la coordi-
- Orientación al usuario. nación entre los distintos niveles asistenciales,
- Organigrama único para los dos niveles y en ningún momento la Atención Primaria
asistenciales que favorezca la integración podrá salir perjudicada ni absorbida por el
del personal dejando a un lado la dualidad hospital como predicen algunos si se aplica la
primaria-hospital pasando a hablar de Área. gestión por procesos y el dinero va donde sé
- Presupuesto único común. este desarrollando la actividad en primaria o
- Cartera de servicios única orientada a la en el hospital.
Gestión por procesos. Y digo esto basándome en la corta pero
Ponencias
lista, al tiempo que los informes de consultas necesario.), con un doble objetivo, por un
especializadas, altas hospitalarias, informes lado que profesionales de AP y AE encuen-
de enfermería al alta y resultados analíticos y tren las soluciones al sistema y a los proble-
de Anatomía Patológica llegan a todos los mas de los enfermos, mejorando las referen-
centros de salud vía electrónica, hemos cias clínicas y, por tanto, la satisfacción profe-
implantado el módulo de historia clínica sional, potenciando el grado de participación
Santos Gómez Á. Gerencia Única de Área: El camino hacia el Equilibrio en el Sistema Sanitario
arsenal diagnóstico, terapéutico, de atención de imagen a través de la digitalización, de for-
y cuidados), aumentando la capacidad de ma que se puedan transmitir a cualquier ter-
resolución de AP, estimulando la confianza minal de la red del Área; de esta forma, las
del usuario, descendiendo la incertidumbre imágenes estarán disponibles rápidamente
diagnóstica todo ello en aras de evitar la para cualquier profesional, evitando la dupli-
“actual derivación en masa” hacia AE, y por cidad de pruebas y la exposición innecesaria
otro intentar conseguir que los profesionales del paciente a radiaciones.
de ambos niveles se conozcan requisito este Como órganos de participación y asesora-
imprescindible, a nuestro entender, para pro- miento a la Gerencia se ha constituido una
piciar una buena coordinación. Comisión de Coordinación Médico-Quirúrgica
Se han establecido áreas clínicas suscepti- de Área integrada por Coordinadores de EAP
bles de mejora como fase previa a la instau- y Jefes de Servicio hospitalario así como una
ración de la gestión por procesos. Creemos Comisión de Cuidados de Área integrada por
que, una vez conocido que los profesionales los Responsables de Enfermería de los EAP y
sanitarios tienen, por las nuevas tecnologías, los Supervisores de Unidad de hospital.
un acceso amplio, bueno e inmediato a la Así mismo se ha constituido un grupo eva-
información médica, y la escasa utilidad luador EFQM formado por el Equipo Directi-
práctica que están demostrando tener las vo del Área y profesionales de ambos niveles
vías clínicas amplias para el desarrollo de los asistenciales, con la finalidad de utilizando
procesos asistenciales ( esto es una realidad ) las herramientas que proporciona este
es más adecuado avanzar en la realización modelo identificar áreas de mejora que nos
de rutas asistenciales, consensuadas entre ayuden a gestionar el cambio hacia la Geren-
los dos niveles asistenciales, sabiendo que, cia Única.
el rápido avance de las nuevas tecnologías, Se han introducido mejoras en la gestión
hará que sean modificadas periódicamente. económica del Área, unificado criterios en
En cuanto se pueda incorporar la historia clí- las áreas de suministros y asuntos generales
nica única informatizada podrán obviarse para realizar concursos de Área que impli-
muchos pasos que, en la actualidad, fisuran quen a AP y AE, y se ha instaurando un pro-
enormemente la coordinación-integración grama en las áreas de laboratorio y radiolo-
de los dos niveles asistenciales En nuestro gía que racionaliza las peticiones de mues-
proyecto de Área única dicha meta está cer- tras y pruebas e identifica las repeticiones.
cana y, por lo tanto, no valdría la pena esta- Creo sinceramente que con las medidas que
blecer mecanismos y vías de coordinación de forma resumida he relatado ningún nivel
que generasen un gran esfuerzo, tanto inte- puede salir perjudicado, y que solamente
lectual como prolongado en el tiempo, impi- con un nivel organizativo único, con estructu-
diendo avanzar en otros aspectos más ras jerárquicas claras en relación a la gestión
urgentes, como la correcta organización de por procesos asistenciales ( su seguimiento y
la asistencia y la formación continuada, por obligatoriedad ), se podrá frenar la zozobra
ejemplo. Por este motivo nos hemos decan- en la que está inmersa la relación entre nive-
tado por esquemas más directos, obviando les asistenciales “La Gerencia única de Área
lo obvio, rutas reales, cercanas y alcanzables. puede ser la autopista por la que puedan cir-
El estudio concienzudo de la patología es cular de manara fluida las distintas herra-
responsabilidad intrínseca de los profesiona- mientas de coordinación que de manera
les y no es la organización quién deba impo- infructuosa se han ido poniendo en marcha a
nérselo. La función de la Gerencia es facilitar lo largo de estos últimos años”.
las herramientas para ejercer una medicina Por último animo a todos, políticos, gesto-
moderna y basada en evidencias, siempre, res, profesionales a que sean valientes,
por supuesto, adaptado a nuestros recursos. miren al futuro y apuesten sin tapujos por
Se ha aprobado el Catálogo de Exploracio- aquellas experiencias que como la Gerencia
nes accesibles desde Atención Primaria que única de Área pueden de una vez acabar con
contempla que el acceso a la mayor parte de la descoordinación primaria-hospital a favor
las pruebas es libre para AP, con algunas sal- de la atención integral del usuario.
Ponencias
Disfrutamos de una sociedad del bienestar, que genere más satisfacción y actúe, entre
en la que superados unos resultados de otros aspectos, sobre los tiempos de aten-
salud más que satisfactorios, con una red de ción o la accesibilidad a los servicios. Se tra-
centros adecuadamente distribuidos, y un ta, en resumen, de promover una atención
equipamiento y cartera de servicios avanza- sanitaria más personalizada y adaptada a las
dos, los ciudadanos y las políticas sanitarias necesidades del ciudadano.
deben ir encaminadas necesariamente hacia Tanto la gestión clínica como los procesos
la gestión de la calidad total, la cual se sus- asistenciales integrados desarrollados en el
tenta en la satisfacción de los usuarios, la marco del Plan de Calidad de la Consejería de
implicación de los profesionales y la evalua- Salud trascienden los conceptos de coordina-
ción continua de las actividades. ción interniveles, e intentan potenciar la "con-
La gestión por procesos es una herramienta tinuidad asistencial" y la mejora continua de la
con la que se analizan los diversos compo- calidad. Esto es especialmente importante en
nentes que intervienen en la prestación sani- la patología mamaria y en especial el cáncer
taria para ordenar los diferentes flujos de tra- de mama ya que exige un abordaje multidisci-
bajo de la misma, integrar el conocimiento plinar, tanto en las actividades de detección
actualizado y procurar cierto énfasis en los precoz como en el diagnóstico en su fase clíni-
resultados obtenidos, teniendo en cuenta las ca y tratamiento, al estar implicados una gran
expectativas que tienen los ciudadanos y variedad de profesionales tanto de Atención
profesionales, e intentando disminuir la Primaria como de Atención Especializada y
variabilidad de las actuaciones de estos últi- siendo además imprescindible, una perfecta
mos hasta lograr un grado de homogenei- coordinación que garantice la continuidad
dad razonable. asistencial.
Se trata, pues, de impulsar un cambio en la Para garantizar esta coordinación en la aten-
organización basado en la fuerte implicación ción de la patología mamaria y basándonos
de los profesionales y en su capacidad de fundamentalmente en el proceso cáncer de
introducir la idea de mejora continua de la mama elaborado por la Consejería de Salud,
calidad, y de llevarlo a cabo desde un enfo- se crea la Unidad de Gestión Clínica de Pato-
que centrado en el usuario, lo cual transcien- logía Mamaria que pretende, sobre todo,
de la cultura clásica de los servicios clínicos. ordenar y asignar las actividades, racionalizar
Las unidades de gestión clínica, la segunda el uso de los recursos, establecer mecanis-
herramienta del Plan de Calidad de la Conse- mos de coordinación e integrar las activida-
jería de Salud de la Junta de Andalucía, des de forma que no exista variabilidad para
representan la estructura de innovación el diagnóstico y el tratamiento en función de
necesaria para mejorar la eficacia, eficiencia y la forma en que acceda la mujer a ellos, y
efectividad organizativa donde se desarrolla diseñar un circuito que permita obtener los
la gestión clínica. Otorga a los profesionales mejores resultados con los recursos disponi-
la autonomía y responsabilidad, trasladando bles. Todo ello teniendo en cuenta las expec-
la capacidad de decisión junto al paciente. tativas de las mujeres, de los familiares y de
Esta visión de la calidad, que propone el todos y cada uno de los profesionales impli-
abordaje integral e integrado de las actua- cados en cada fase.
ciones, conduce al Sistema Sanitario Público Con esas premisas la unidad se constituye
de Andalucía a una prestación más eficaz y como una unidad funcional que integra,
eficiente, que permite disminuir la variabili- bajo la dirección de un único coordinador,
Ponencias
dad de la práctica clínica y ubicar los recur- a todos los profesionales relacionados con
sos donde mejores resultados generen y el diagnóstico y tratamiento del cáncer de
donde supongan menores costes. Se trata mama (con independencia del nivel asis-
de un concepto de la calidad sostenible en tencial al que pertenezcan) estando estruc-
el tiempo, moderno y con capacidad de turada en tres niveles de actuación:
adaptación ágil a los cambios. Una calidad - Equipo Básico: es el que desarrolla las fun-
un sistema de gestión por objetivos ligados a que han pasado del 68% del año 2003 al 79%
incentivos, los cuales son acordados por todos en el presente año.
los miembros de la unidad y posteriormente
plasmados en el acuerdo de gestión que se Accesibilidad:
firma con la Dirección Gerencia del centro, y La progresiva mejora en el funcionamiento
que se evalúa con periodicidad anual. de este circuito preferencial ha permitido
se intervenían en el año 2002. Por otro lado al significativas en estos años, tanto en la inci-
ser los mismos anestesistas los que valoran a dencia de cáncer (98 cánceres intervenidos
la paciente en la consulta de preanestesia y en 2002 contra los 99 intervenidos en 2005),
los que posteriormente la anestesian, el por- como en la edad media de presentación (56
centaje de suspensiones ha descendido a y 57 años respectivamente), sin embargo los
menos del 2.5%, claramente inferior al por- recursos diagnósticos, y terapéuticos tanto
Actualmente estamos inmersos en una pro- Alto Guadalquivir, Hospital de Montilla y Hos-
funda revisión de la actividad ambulatoria en pital de Alta Resolución de Sierra de Segura)
los centros hospitalarios de nuestro país. más de un 70 % de éstas se resolvieron según
Hace unas décadas el objetivo preferente de este modelo de consulta única. Pero lo que
las consultas externas de los grandes hospita- realmente hemos aportado como novedad
les era la revisión de pacientes que habían organizativa es que hemos dispuesto las con-
ingresado previamente en algún momento. sultas de manera que los pacientes, una vez
Hoy es, o debería ser, el pivote alrededor del valorados por el facultativo especialista, son
cual gira la actividad de una especialidad, el remitidos para la realización de pruebas com-
lugar idóneo donde diagnosticar, orientar y plementarias en ese mismo día y posterior-
establecer la estrategia terapéutica de un mente revisados tras la realización de dicha
enfermo enviado por atención primaria. De prueba. Dichas exploraciones complementa-
éste modo, la hospitalización pasaría a ser un rias son de diversa índole y van desde un sim-
instrumento de apoyo dentro del proceso de ple hemograma o una bioquímica plasmática
relación de un especialista hospitalario y un a la realización de tomografía complutarizada
enfermo, utilizables cuando sean precisos y craneal o ecocardiografía. Así, un 34% de las
durante el menor tiempo necesario. El trabajo primeras visitas se benefician de una revisión
fundamental de gran número de especialida- en el mismo día, siendo nuestro porcentaje
des, sobre todo entre las médicas, tiende así de visitas sucesivas sobre el total de consultas
a desarrollarse en la consulta externa. Ade- inferior al 40% (muy por debajo de lo que se
más, la aparición de recursos diagnósticos observa en hospitales con organización de
incruentos (tomografía computarizada, reso- consultas tradicional).
nancia nuclear magnética, endoscopias, eco- El sistema que se ha adaptado de forma
grafías, etc.) o poco agresivos (angiografía general en las consultas de las distintas Áre-
digital, biopsias por punción) facilita y permite as de nuestros hospitales busca por un lado
el diagnóstico ambulatorio de la mayor parte ofrecer lo antes posible un diagnóstico y tra-
de los procesos médicos. tamiento del proceso del paciente y por otro
La Empresa Pública Hospital Alto Guadalqui- lado evitar en lo posible el mayor número de
vir (Consejería de Salud, Junta de Andalucía) desplazamientos al Hospital. Potencia, por
ha tenido y tiene entre sus objetivos priorita- tanto, las primeras visitas y disminuye al
rios desde su apertura de su primer centro en máximo posible las visitas sucecesivas, con
mayo de 1999 (Hospital Alto Guadalquivir, el objeto de obtener un mayor rendimiento y
Andújar, Jaén) el desarrollo de una actividad mantener al mínimo posible la espera de
ambulatoria centrada en el usuario. Así, ade- atención en consulta para un enfermo nue-
más de pretender que la mayoría de los vo. Así, nuestras consultas externas están
pacientes puedan ser estudiados y atendidos organizadas de tal manera que los pacientes
en la consulta externa sin necesidad de ingre- que acuden como primeras visitas son cita-
so para estudio, hemos tratado de potenciar dos en las primeras horas de la mañana. Una
a su máximo exponente la puesta en práctica vez que el paciente es evaluado por el facul-
de lo que ha venido en llamarse la Consulta tativo especialista, si es pertinente y no se
Unica (CU), entendida ésta como “aquel pro- requiere una preparación especial para la
ceso asistencial ambulatorio en el que queda prueba, es remitido al área de pruebas com-
establecido un diagnóstico junto con su plementarias. Las pruebas complementarias
correspondiente tratamiento y reflejados solicitadas y llevadas a cabo ese mismo día
Ponencias
Zambrana García J. L. Consulta única: añadamos valor a nuestras consultas hospitalarias tradicionales
sulta ambulatoria tradicional. Med Clin (Barc) brana JL. La consulta de alta resolución en
2002; 118;302-5. aparato digestivo. Rev And Patología Diges-
2. Bravo JM, Zambrana JL, Ruiz JA, Velasco tiva 2003; 26: 23-27.
MJ, Rosa F, Amat M. Impacto sobre el tiempo 8. Montijano AM, Zambrana JL, Amat M, Del-
de espera del modelo de consulta única en gado M. Grado de satisfacción de pacientes
neumología frente a la consulta convencional. beneficiados de un sistema de consulta única
Neumosur 2002; 14; 187-192. en cardiología. Rev Calidad Asistencial 2003;
3. Zambrana JL. ¿Alta o excesiva resolu- 18: 650-4.
ción?. Med Clin (Barc) 2002; 119:315. 9. Zambrana García JL. Las consultas ambu-
4. Zambrana JL. Consulta única, ¿es la única latorias de especialidades. Presente y pers-
y mejor solución?. Med Clin (Barc) 2002; pectivas de futuro. Med Clin (Barc) 2004;
119:598. 123:257-9.
5. Rosa F, Zambrana JL, Velasco MJ, Adarra- 10. Rosa F, Martos L, Montijano A, Zambrana
ga MJ, Martos L, Marín M. Análisis de los JL, Adarraga MD. Impacto de los sistemas
tiempos de demora en un programa de con- telemáticos en un modelo de consultas de alta
sulta única o de alta resolución. Rev Calidad resolución. An Med Interna 2005; 22: 511-4.
Asistencial 2002; 17:378. 11. Montijano AM, Rosa F, Rubio JM, Monro-
6. Montijano AM, Zambrana JL, Amat M, bel A, Chicano M, Peña JA, Zambrana JL.
Velasco MJ, Adarraga MD, Rosa F, Delgado Análisis comparativo de la opinión de los
M, Gómez J. Aplicabilidad y aportaciones pacientes en las consultas de cardiología de
del sistema de “Consulta única” en Cardio- dos hospitales de alta resolución. Rev And
logía. Rev And Cardiol 2003: 38:69-76. Cardiol 2005; 3: 163-168.
Ponencias
Alemany López A. Implantación de la Gestión por procesos en el Área 1 del Servicio Madrileño de Salud
debíamos encontrar la forma de invertir esta diseñando los documentos de objetivos con
situación para lo cual teníamos que motivar a base en el modelo EFQM, en donde apare-
los profesionales implicándoles en la ges- cen objetivos específicos para cada proceso
tión, fomentando un cambio ilusionante en en gestión; además, se potenciaron median-
la forma de hacer las cosas, dirigiendo sus te reuniones de presentación y puesta en
actividades hacia la búsqueda de resultados, común con cada una de las Comisiones
facilitándoles el conocimiento de aquellos Directivas de los equipos.
aspectos que se han de mejorar y las herra- El cambio, pues debería ser implantado des-
mientas para la mejora, transmitiéndoles su pacio y transmitir a la organización que este
importancia en la organización a través del cambio no era capricho coyuntural del equipo
cambio de cultura de la Gerencia, cuidando directivo, lo que habría producido rechazo
que en la cadena cliente - proveedor se sin- automáticamente, sino que era producto del
tiesen protagonistas y decisores. Debíamos análisis previo realizado por la organización
sustituir el paradigma tradicional de mejorar en la autoevaluación (en la que además había
las cosas que venimos haciendo, por el de existido una amplia participación de los pro-
hacer correctamente las cosas teniendo en fesionales) y en la elección de los mismos al
cuenta para quién las hacemos, de esta for- apostar por la calidad total. Y de esta forma
ma transmitiríamos a todos los profesionales se presentó el proyecto al Área en el mes de
que el usuario es el que nos da sentido y Octubre a través de un Consejo de Gestión.
contenido, sin el cual no existiría nuestra La semilla se había lanzado y el terreno estaba
organización y por lo tanto lo debíamos abonado, el equipo directivo se veía además
situar realmente donde la Ley de ordenación ayudado en su impulso por hacer realidad su
Sanitaria de la Comunidad Autónoma de propuesta de futuro, por la actitud y aptitud
Madrid nos indica que debe situarse. Por de dos profesionales del Área: la responsable
otra parte, como gestores de un servicio de calidad y el actual responsable del Depar-
público, estamos obligados a ser escrupulo- tamento de sistema de información.
sos en el gasto de los bienes que el ciudada- Para implementar la gestión por procesos,
no nos confía, buscando la eficiencia en necesitamos en un principio asesoría externa
nuestras decisiones y en la eliminación de y por lo tanto financiación, que se consiguió
los costes de la mala calidad. mediante los fondos de un plan de financia-
El análisis de situación, el estudio de los ción extraordinario que había recibido Valle-
cambios que se habían producido en la for- cas para la mejora de aspectos sociosanita-
ma de gestionar de algunos hospitales, la rios del barrio. Para iniciar los primeros pasos
posibilidad de la puesta en marcha de las se contrató a la consultora Costa y asociados
gerencias de área, la experiencia de la Ges- que nos dotaron de la base metodológica
tión de procesos en otras Comunidades necesaria para la implantación.
Autónomas, las actividades de mejora de la Se crea el equipo guía, formado por el
calidad que se habían implantado en años Gerente, las Direcciones Médica, Enfermera
anteriores en el área y la experiencia y for- y de Gestión y los responsables de calidad y
mación previa de algunos miembros del del sistema de Información. Este equipo es
equipo directivo, nos llevó, en septiembre el enlace de los consultores con la organiza-
de 2004, a tomar la decisión de iniciar la ción y tiene como misión, aprobar el mapa,
implementación de la gestión por procesos configurar los equipos de diseño y de apoyo
en el Área 1, como vía para llegar a la Cali- y decidir aquellos procesos que se irán
dad Total siguiendo el Modelo Europeo de bajando a gestión, es pues el equipo de per-
Calidad que el área había elegido el año sonas que guiarán el proceso de implanta-
anterior orientado por la Dirección General ción.
del Servicio Madrileño de Salud; se trataba Lo primero que debíamos hacer era definir
de implantar un método para mejorar la cali- nuestro mapa de procesos, como represen-
dad asistencial ordenando e integrando las tación gráfica y teórica de nuestra organiza-
actividades que se realizan según las expec- ción. Para ello en enero-2005 el equipo guía
tativas y necesidades de los clientes internos constituyó el Equipo de Diseño cuya misión
Ponencias
y externos de los centros y la Gerencia. Al fue definir este modelo de procesos del
mismo tiempo debíamos consolidar el lide- Área, tarea que se realizó en 3 meses de tra-
razgo en la dirección participativa por objeti- bajo, de tal manera que el 15 de marzo de
vos y en la gestión clínica de los equipos; 2005 se presentó el mapa de procesos del
para ello se introdujo un profundo cambio Área 1 y de los EAP. El equipo guía nombra a
en los Contratos de Gestión o Planes de las personas de la organización que formarán
Alemany López A. Implantación de la Gestión por procesos en el Área 1 del Servicio Madrileño de Salud
hemos determinado nuestros procesos, procesos hemos apostado por una organiza-
hemos diseñado un mapa en el que se esta- ción mas flexible, con mayor capacidad de
blecen las relaciones y dependencias entre innovación, más descentralizada, con mayor
ellos y poco a poco los vamos gestionando implicación de los profesionales y compromi-
alineándolos con nuestra misión. A fecha de so de los directivos y enfocada al cliente. El
hoy podemos decir que algo está cambiando camino es largo y estamos en su comienzo.
Ponencias
Ponencias
cadera como resultado de la osteoporosis. dio descriptivo de los casos que fueron trata-
En la Unión Europea, se estima que para el dos quirúrgicamente. Se excluyeron los
año 2031, en ausencia de medidas preventi- casos en los que la fractura había sido debi-
vas eficaces, nos encontraremos en torno a da a un proceso tumoral o un traumatismo
600.000 fracturas de cadera en mujeres, y de alta energía. Todos los casos fueron
unas 150.000 en hombres3. ingresos urgentes.
La Comisión Europea, cifra el coste anual Análisis de los costes. Se tomó una muestra
directo del tratamiento de las fracturas de significativa al azar, de 206 pacientes, de un
cadera, en el territorio español, en 220 millo- total de 440 casos, según el procedimiento
nes de euros en el año 2004. quirúrgico empleado: clavo gamma (79,15),
A pesar de que sabemos que el impacto clavo-placa (79,35) o artroplastia parcial
socioeconómico derivado de las fracturas de (81.52). Sobre cada caso se identificó el códi-
cadera es muy importante, y seguirá en go que se le asignó en el momento de su
aumento5, en nuestro medio no se ha reali- ingreso para ese proceso en concreto, dicho
zado un análisis detallado de los costes que código se denomina ICU. Asimismo, a partir
nos permita orientar nuestros esfuerzos y de ese código, se obtuvo el tiempo preope-
recursos disponibles para minimizarlo. Por ratorio hasta el tratamiento quirúrgico, el
otra parte, no es factible el estudio del coste tiempo transcurrido hasta el alta hospitalaria,
global derivado de la fractura de cadera en así como la evolución e incidencias en el
el anciano, pues carecemos de datos sufi- postoperatorio. Con el código (ICU) la Uni-
Introducción: Resultados:
Medir la carga de comorbilidad, así como el El número total de pacientes atendidos fue
impacto económico que representan el sín- de 64.072. Un 10,3% (n=6.592) presentaron SD
drome depresivo (SD), en población atendi- (IC: 8,2-12,4%); 74,5% en mujeres. La media
da por varios equipos de atención primaria de episodios/paciente/año fue de 7,4±4,3
(EAP), en situación de práctica clínica habi- versus 4,7±3,3 (p=0,000) y el número de visi-
tual. tas/paciente/año de 12,0±9,3 versus 7,4±7,6
(p=0,000). Los principales episodios asocia-
Material y métodos. dos al SD fueron: neuropatías (OR=2,1;
Estudio transversal retrospectivo. Fueron p=0,000), alcoholismo (OR=1,6; p=0,000) y
incluidos los pacientes mayores de 14 años neoplasias malignas (OR=1,3; p=0,000). La
atendidos por cinco EAP durante el año cuantificación de los costes fue de 36,9 millo-
2.004, con diagnóstico establecido de SD nes de euros (farmacia: 62,0%, semifijos:
(CIAP; P76). Las principales mediciones fue- 27,2%). El coste unitario paciente/año ajusta-
ron: edad, sexo, episodios/comorbilidad y do (medias marginales) por comorbilidad fue
utilización de recursos. El modelo de costes de 1.082,81? (EE=8,41) con SD; frente a
para cada paciente se estableció diferen- 684,11? (EE=3,41) sin SD, p=0,000.
ciando los costes semifijos (personal) de las
variables (farmacia, laboratorio, etc.). Se Conclusiones:
efectuó un análisis de regresión logística La prevalencia del SD es importante, princi-
para la corrección del modelo. Los costes palmente en el género femenino. Los costes
fueron contrastados mediante análisis multi- en los pacientes con SD, ajustados por mor-
variante de ANCOVA, con estimación de bilidad son superiores, aumentan con la
medias marginales (ajuste: Bonferroni). edad y ocasionan un elevado consumo de
recursos sanitarios.
Limones Esteban M.; Marín Lucas J.; Angulo Morales F. J.; Moreno J.; Casas Requejo J.
Carvajal Alonso-Barajas J. y cols. Evaluación del modulo cardiovascular en el sistema de historia clínica ...
Cias
(SPS) sobre los 959 pacientes objeto de estu- Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
dio que configuraban el espacio muestral. Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
Una vez obtenida la muestra con representa-
tividad de Comunidad Autónoma esta se Pacinte
distribuyó entre las distintas Áreas de Salud Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
en función de la representación de las mis- Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
mas con respecto a la población del estudio.
Se evaluaron las historias en formato papel, - SE CONTESTARA "SI/NO"
seis meses retrospectivamente a la fecha 31 EN LOS SIGUIENTES:
de Enero de 2005 y en formato papel e infor-
matizadas seis meses prospectivamente des- F.R. Diabetes registrado
de esa misma fecha (el punto de referencia de Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
fecha es el día de puesta en funcionamiento Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
del módulo cardiovascular), configurándose F.R. Dislipemia registrado
un diseño cuasiexperimental antes-después. Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
Para optimizar la fase de recogida de datos Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
la evaluación del formato papel fue realiza-
da por miembros de las distintas Gerencias
F.R. Obesidad registrado
Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
de Atención Primaria previamente entrena-
Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
dos para ello. Los evaluadores no conocían
la finalidad del estudio para evitar la apari- F.R. Hta registrado
ción de sesgos de cumplimentación. Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
La evaluación de las historias electrónicas se Entre 01/02/2005 y /07/2005
realizó centralizadamente por personal pre-
viamente entrenado que igualmente desco-
Inclusión en Prog. Diabetes
Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
nocía la finalidad del estudio para evitar ses-
Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
gos.
Las variables que inicialmente se recogieron Inclusión en Prog. Dislipemia
fueron las siguientes: Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
- Factores de Riesgo Cardiovascular (F.R.C.V.) Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
evidenciados en la historia clínica (*). Inclusión en Prog. Obesidad
- Seguimiento protocolizado del F.R.C.V. pre- Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
sente. Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
-Número de pruebas complementarias que
se han requerido para el control de los Inclusión en Prog. HTA
F.R.C.V. evidenciados. (*) Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
- Activación del protocolo cardiovascular en Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
la historia clínica electrónica posteriormen-
Comunicaciones (Gestión Clínica)
te al 01/01/2005 - SE CONTESTARA "NUMERO"
EN LOS SIGUIENTES:
Las variables marcadas con un asterisco (*) se
calcularon tanto para los seis meses anterio- AUSC C/P
res a la implantación del módulo de cardio- Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
vascular de “Turriano” sobre las historias de Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
papel, como para los seis meses siguientes Frec. Ccardíaca
sobre las historias de papel y sobre las histo- Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
rias electrónicas, para poder realizar las com- Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
paraciones oportunas.
A continuación se detallan las variables estu- Edemas en EEII
diadas y los criterios para la explotación de Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
las historias en ambos formatos: Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
Gerencia Pie de riesgo
Entre 01/08/2004 y 31/01/2005 Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
Entre 01/02/2005 y 31/07/2005 Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
Centro de salud Explorac de pies
Entre 01/08/2004 y 31/01/2005 Entre 01/08/2004 y 31/01/2005
Entre 01/02/2005 y 31/07/2005 Entre 01/02/2005 y 31/07/2005
Carvajal Alonso-Barajas J. y cols. Evaluación del modulo cardiovascular en el sistema de historia clínica ...
Dislipemias (24 programados) se registraron 33 de analíticas.
1 arco corneal y 1 xantelasmas, para el Pro-
grama Obesidad (18 programados) se regis- Discusión:
traron 0 Cap Vital y 0 VEFI, para el Programa En la historia en papel se puede ver cómo se
HTA (35 programados) se registraron 1 Eco y registran los factores de riesgo y las prevalen-
11 MAPA/AMPA. cias obtenidas se asemejan a las prevalencias
De las historias en papel evaluadas entre descritas en la bibliografía, pero posterior-
01/02/2005 y 31/07/2005,, para el Progra- mente, una vez diagnosticados, se incluye a
ma C.V. Diabetes (16 programados) se la mitad de estos registros en programa.
registraron 1 pies de riesgo y 3 exploracio- En seis meses de existencia de la historia
nes de los pies, en total se registraron 4 electrónica, se han capturado muchos
datos exploratorios de Diabetes, para el pacientes, previamente diagnosticados pero
Programa C.V. Dislipemias (24 programa- no incluidos en Programa C.V. en la historia
dos) se registraron 0 arco corneal y 1 xan- en papel y se han incluido en el Programa
telasma, para el Programa C.V. Obesidad CV de Turriano; trabajándose con éste y
(18 programados) se registraron 0 Cap registrándose en la historia electrónica las
Vital y 0 VEFI, para el Programa C.V. HTA variables de seguimiento.
(36 programados) se registraron 2 Eco y 1 Hay menos registros de factores de riesgo
MAPA/AMPA. en la historia electrónica que en la de papel,
De las historias electrónicas evaluadas pudiéndose deber esto a que dicho registro
entre 01/02/2005 y 31/07/2005,, para el Pro- en la aplicación Turriano llevaba relativamen-
grama C.V. Diabetes (10 programados) se te poco tiempo operativo antes de la fecha
registraron 6 pies de riesgo y 6 exploracio- del comienzo del estudio.
nes de los pies, en total se registraron 12 De mayor porcentaje de inclusión en progra-
datos exploratorios de diabetes, para el ma respecto al diagnóstico del factor de ries-
Programa C.V. Dislipemias (17 programa- go en la historia electrónica, se puede deber
dos) se registraron 1 arco corneal y 3 xante- a que la aplicación Turriano recuerda al sani-
lasma, para el Programa C.V. Obesidad (19 tario que en la historia hay un FR activado sin
programados) se registraron 0 Cap Vital y 0 incluir en programa y le invita a incluirlo cada
VEFI, para el Programa C.V. HTA (30 pro- vez que se abre dicha historia. Este aviso ha
gramados) se registraron 0 Eco y 0 contribuido a reconsiderar esos diagnósticos
MAPA/AMPA e incluir a los pacientes en el programa
Exploraciones y pruebas complementarias correspondiente en tan solo seis meses.
de variables comunes a los distintos FR car- Al gestionar electrónicamente al paciente y no
diovascular: a los FRCV, si dejamos de tratar los distintos
Las variables comunes a todos los FR cardio- FRCV de forma individual y tratamos al pacien-
vascular que se analizaron en este estudio, te de distintos FRCV en su conjunto, creemos
fueron la existencia de registro de la frecuen- que se puede optimizar la actividad progra-
Comunicaciones (Gestión Clínica)
cia cardiaca y de analíticas. mada hasta en un 40%, mejorando la utiliza-
De las historias en papel evaluadas entre ción de recursos como pruebas complemen-
01/08/2004 y 31/01/2005, se puede observar tarias y de laboratorio.
que para 56 pacientes con el Programa Car- El bajo registro de exploraciones y pruebas
diovascular activado, no se toman en consi- complementarias en la historia en papel en el
deración los Factores de Riesgo registrados primer semestre, para los distintos FRCV, pue-
(93), tenían 67 registros de frecuencia cardia- de estar relacionado con que en ese período
ca y 71 de analíticas estaba vigente el anterior Programa de Car-
De las historias en papel evaluadas Entre diovascular y dicho Programa no contemplaba
01/02/2005 y 31/07/2005, se puede observar en su totalidad el manejo de las variables estu-
que para 56 pacientes con el Programa Car- diadas salvo la exploración de los pies, el resto
diovascular activado, no se toman en consi- de variables se han incorporado en el nuevo
deración los factores de riesgo registrados Programa Cardiovascular del SESCAM (tanto
(94), tenían 19 registros de frecuencia cardia- para formato papel como electrónico),
ca y 19 de analíticas pudiéndose apreciar como se han aumentado
De las historias electrónicas evaluadas entre los registros de las variables dependientes de
01/02/2005 y 31/07/2005,, se puede observar diabetes y dislipemias en la historia electróni-
que para 45 pacientes con el Programa Car- ca, ya que los contempla y recuerda automáti-
diovascular activado, no se toman en consi- camente el programa; del resto de variables
deración los factores de riesgo registrados, aquí estudiadas, como su periodicidad es
Introducción: Resultados:
La evolución y complejidad de las técnicas • Almacén ordenado adecuando el stock a
Rx Intervencionistas, y la diversidad de los las necesidades.
materiales específicos, unido al elevado cos- • Control de productos con revisiones perió-
te, exige un conocimiento exhaustivo de los dicas de caducidad.
mismos y una gestión ágil por parte de los • Perfecto conocimiento de materiales y sus
profesionales implicados. compatibilidades.
Una gestión de enfermería eficaz permite • Racionalización del consumo.
con el menor gasto aplicar una asistencia de • Comunicación fluida con el Servicio de
calidad. Compras.
• Participación en los concursos.
Objetivos: • Realización de los pedidos por vía informá-
Utilizar los propios recursos para mejorar la tica directamente desde la Unidad con el
gestión de los materiales específicos de programa “HP HIS gestión”.
Intervencionismo Radiológico. • Registro en “HP HIS clínica” material con-
sumido por paciente.
Material y métodos: • Introducción de la "gestión de materiales"
• Revisión de materiales y listado de los mis- dentro las actividades protocolizadas de
mos agrupándolos por familias. enfermería.
• Colaboración con la Supervisora de Recur-
sos Materiales y el Servicio de Compras en Conclusiones:
la actualización del Catálogo de Productos. La gestión de enfermería en Rx Intervencio-
• Cuantificación del consumo semanal, men- nista:
sual y anual del material en hoja de cálculo. • Facilita la relación interprofesional (Com-
• Registro del material gastado diariamente pras, Comerciales etc..).
con cada paciente. • Disminuye el gasto.
• Colaboración con el médico en la elección • Agiliza la burocracia administrativa.
de los materiales. • Mejora la actividad asistencial.
• Registro para baremar y comparar la calidad
de los productos de cara al concurso.
Comunicaciones (Gestión Clínica)
Alemany Duran M. y cols. Impacto del rediseño de procesos en un hospital de día oncológico de alta resolución...
- Tiempos de proceso:
dades, imputados a través de los índi- • Tiempo completo del proceso: media 133
ces de consumo de las mismas. min; mediana 140 min.
- El coste de las actividades desarrolla- • Tiempo de demora en extracción: media
das en el SOM se ha calculado tenien- 2,4 min; mediana 3,5 min.
do en cuenta el consumo real de recur- • Tiempo de demora en consulta: media 30
sos humanos y materiales a lo largo del min; mediana 22,5 min.
2005, en cada una de las unidades fun- • Tiempo de demora del tratamiento: media
cionales definidas. Para ello, se ha utili- 8 min; mediana 35 min.
zado la información de los Servicios de - Coste:
Nóminas y Recursos Humanos, Suminis- En el siguiente cuadro se presenta un resu-
tros, Farmacia, Mantenimiento y Con- men del coste unitario de los 5 esquemas de
tratos. El coste estructural se ha calcula- QT.
do e imputado según los criterios de
contabilidad analítica 2005. Conclusiones:
El rediseño del proceso tiene un impacto
Conclusiones: muy positivo respecto a calidad percibida y a
- Calidad percibida la reducción de tiempos, aunque se han
• Satisfacción del paciente (medida de 0 detectado áreas de mejora en algunos tiem-
a10): media 8,09. pos intermedios, como el tiempo hasta la
• Valoración positiva de la nueva organiza- consulta.
ción 90,01%. Desde el punto de coste, la metodología uti-
• Valoración positiva de la recepción del tra- lizada permite calcular el coste de los pro-
tamiento el día de la consulta: 97,8 %. ductos finales y también generar informa-
• Número de reclamaciones mensuales ción sobre el consumo de recursos de las
antes del nuevo modelo: 37. actividades del hospital de día de Oncología
• Número de reclamaciones mensuales des- Médica.
pués de la implantación nuevo modelo:
2,5.
Cada uno de los procesos clínicos se definió - Cinco indicadores de calidad específicos para
por cuatro parámetros que se encuentran cada Proceso clínico. Por ejemplo, del Infarto
disponibles como texto de ayuda en el pro- agudo de miocardio muestra: las tasas de
grama. De cada proceso se presentó la cateterismo cardiaco, angioplastia, tromboli-
mayor información posible presente en el sis, tabaquismo o dislipemias.
CMBD. Se validaron los resultados por espe- Kliniker también permite ver y analizar el
cialidades médicas con entrevistas individua- CMBD caso a caso y los otros episodios de
les con cada uno de los 17 médicos especia- ingreso de un paciente con sus diagnósticos
listas consultores según su especialidad. y procedimientos con lo que se abren múlti-
Inicialmente se desarrolló un programa con ples utilidades como ver los diagnósticos-
el gestor de base de datos Microsoft Access motivos de ingreso de los episodios de rein-
para trabajar con el CMBD de O-SVS. Poste- greso de un determinado proceso clínico.
riormente se modificó para que pudiese
acceder a Oracle e instalarlo en la red local Conclusiones:
de cada hospital. Kliniker es una herramienta que informa de
Se obtuvo el programa Kliniker que explota el la actividad de hospitalización por procesos
CMBD y recupera información coherente de con coherencia clínica. Recupera la informa-
1.000 Procesos clínicos con 300 Indicadores ción del CMBD de forma automática y la
de calidad (adjudica 5 Indicadores Q específi- presenta con indicadores de actividad y cali-
cos a cada proceso clínico). Se instaló en red dad por hospitales y por servicios médicos.
en los hospitales de Galdakao, Txagorritxu, Al ser la CIE-9-MC y el CMBD dos herra-
Donostia y Zumárraga y en la organización mientas normalizadas y al ser los criterios de
central de O-SVS. Se consiguió que el progra- búsqueda de los procesos clínicos los mis-
ma Kliniker muestre, de cada proceso clínico y mos para todos, Kliniker permite el Bench-
de un periodo determinado, la información marking entre hospitales contribuyendo a
siguiente: conocer sus resultados clínicos y a mejorar
- Nº de episodios, nº de pacientes distintos, su eficiencia. De hecho, las diferencias
estancia media, tasa de pacientes interveni- detectadas entre los hospitales de O-SVS
dos, estancia media preoperatoria, edad ponen de manifiesto una importante variabi-
media y distribución por edades y sexos. lidad que sugiere la existencia de prácticas
- Distribución por hospitales y por servicios clínicas distintas y está obligando a un análi-
médicos sis más pormenorizado. Kliniker, al ser un sis-
- Los GRD en que se ha clasificado con los tema de información hospitalario diseñado
datos precedentes de cada uno de ellos por y para médicos, puede facilitar a clínicos
- Dos indicadores de calidad generales: las y gestores la tarea de corresponsabilidad
tasas de mortalidad y de reingresos. que es la gestión clínica.
Comunicaciones (Gestión Clínica)
meras consultas fue del 44% (53,6% no pro- te pluripatológicos, y en quienes (en el 98% de
gramado, preferente ni urgente). Procedían los casos de nuestra serie) se generan nuevos
de Atención Primaria un 90,9% (el 9,1% fue- diagnósticos o se modifican las pautas tera-
ron interconsultas de otras especialidades). péuticas establecidas previamente. Y todo
La Hoja de Consulta (CAE) resultó ilegible en ello, con una alta capacidad de resolución y
un 12% de las ocasiones; contenía antece- con una razonable utilización de recursos.
dentes personales del paciente en un 34%; y En el contexto del debate Medicina Interna /
el tratamiento actual en un 16%. Cuando subespecialidades, caracteriza a nuestra
existió, el contenido del informe en el CAE especialidad la polivalencia y el resolver con
describía síntomas en un 44%; describía aná- eficiencia a) situaciones de pacientes con
lisis clínicos en un 20%; y sólo en un 15% orientación clínica compleja, con pluripato-
incluía la sospecha diagnóstica. En un 61 % logía o enfermedades sistémicas; y b) pro-
de casos no se aportó a la consulta de Medi- blemas organoespecíficos en fase diagnósti-
cina Interna el resultado de prueba diagnós- ca o que no requieren en su tratamiento de
tica alguna. Agrupados por aparatos o siste- técnicas propias de las subespecialidades.
mas, el motivo de la consulta incluía a más Son riesgos de los especialistas en los centros
de uno en el 31,6% de las ocasiones. Cuando de especialidades el aislamiento profesional y
afectaba a sólo uno de ellos, fueron más fre- la desvinculación del medio hospitalario. Un
cuentes las consultas con sospecha de pato- sistema de rotaciones o de consultas compar-
logía digestiva (18,9%) o cardiológica tidas pueden contribuir a afrontarlos.
Herrero Herrero J. I. y cols. Los centros de especialidades desde la perspectiva de la medicina interna
de la asistencia constituyen oportunidades mejor adaptación a una actividad más vincu-
de mejora vinculadas con el objetivo de la lada a la atención ambulatoria y a la relación
continuidad asistencial. con la Atención Primaria.
* El FRCV Tabaco se separa del estudio, por El programa detecta un posible factor de ries-
ser un factor de riesgo que el programa go cardiovascular (FRCV) y alerta al sanitario
informático gestiona de manera indepen- para que lo valore y estudie según las indica-
diente a los otros FRCV debido a la dife- ciones del Programa de Salud.
rencia de variables a estudio valoración y
seguimiento existente con respecto a los Criterios de alerta para estudio de frcv:
otros FRCV y a la dependencia que este En ta sist > =140 / ta diast > =90.
programa tiene con respecto a la voluntad Col total >240.
de dejar de fumar del paciente para acti- Col total - diab mellitus (> 200)
var las diferentes fases del programa de Col total - cardiopat. isquemica (> 200)
deshabituación tabáquica. Col total - enf vascular isquemica (> 200)
Glu b > 100, se hará cada año y saldrá el mensaje.
Resultados: I.M.C: > 30.
A. Conocer el nuevo programa de Cardio- Tabaco, en el momento de marcar “si” en la
vascular en su aplicación informática Turria- hoja de antecedentes.
no y cómo es su funcionamiento y demos-
trar cómo este programa unifica actuaciones 3) Registro de FRCV.
programadas y pruebas funcionales, evitan- Una vez que el médico tiene la certeza de
do molestias innecesarias al paciente que existe un FRCV, procede a su registro en
(paciente deambulante), facilitando una el apartado de factores de riesgo
Carvajal Alonso-Barajas J. y cols. Programa cardiovascular del SESCAM en la historia clínica electrónica ...
hay alguna observación interesante registra- paciente y hacer las recetas para los próxi-
da respecto a ese FR; cambiando de color el mos tres meses, si es que se requieren, de
registro en función de las indicaciones que forma que el paciente no acudiría más que
se hayan anotado. una sola vez al trimestre a consulta progra-
mada y saldría con todo resuelto, indepen-
4) Ayuda para codificación e inclusión en dientemente del sanitario que tuviese que
Programa. actuar en ese momento.
Una vez registrado el FR, el programa sugie- Surge la duda de si en una revisión se detec-
re registrar la codificación CIE 9 en el diag- tara un nuevo factor de riesgo, si el ciclo
nóstico por defecto y si el médico considera debería de comenzar de nuevo o no; el pro-
que puede ser otro diferente a los sugeridos grama adapta los nuevos ítems a estudio en
puede seleccionarlo en el módulo de codifi- la siguiente revisión, añadiéndose a los
cación de diagnósticos. correspondientes al anterior FR de manera
Al aceptar el diagnóstico, el programa sugiere que el paciente no acusa ninguna variación
al médico la inclusión en el Programa de Salud en el ritmo de seguimiento de su proceso
de Cardiovascular, pudiendo indicar distintos cardiovascular.
motivos de inclusión, así como indicar en la En el caso de que fuese necesario adelantar
fecha de de inclusión que crea conveniente, la cita o realizar revisiones intercaladas, el
de esta forma una vez diagnosticado e inclui- programa permite insertar nuevos registros
do en programa, el médico solicita las prue- con los ítems que se precisen sin alterar la
bas funcionales que requiere el programa periodicidad trimestral.
para la primera consulta programada y le da En el caso de que el paciente sea inmoviliza-
cita al paciente, optimizando, de esta manera do el programa permite imprimir el formato
los procesos. vacío para llevárselo al domicilio del pacien-
Las solicitudes de ECG se hacen directamen- te e incluso imprimir un histórico con los
te en la agenda de enfermería y el perfil de anteriores registros.
analítica se vuelca en el programa del labora-
torio correspondiente, de forma que la infor- 6) Otras utilidades.
mación viaja através de la red y no es necesa- • Trabajo en equipo:De todos los profesio-
rio el estar rellenando volantes y una vez pro- nales implicados en el proceso
cesado el análisis es volcado de nuevo en la • Historia compartida:Permite a todos los pro-
historia del paciente en todos los apartados fesionales del SESCAM implicados en el pro-
donde se precise esa información, con sus ceso, trabajar con una única historia clínica
valores de referencia y en su caso con mensa- independientemente de donde se encuen-
jes de alerta. tren éstos; bien en consultas externas hospi-
Como se ha comentado anteriormente exis- talarias, urgencias Hospitalarias, PAC...
ten períodos de validez para estas pruebas, • Explotación de datos:Toda la información que
de forma que si están dentro de ese perío- se registra a la historia es perfectamente
Comunicaciones (Gestión Clínica)
do, se rellenan los datos y no es necesario el explotable, existiendo distintos niveles de
pedirlas de nuevo, evitando consumo inne- acceso en función del tipo de usuario.
cesario de pruebas y molestias al paciente. • Formación:Desde el programa permite el
acceso a portal de formación del SES-
5) Gestión del Programa con uno o varios CAM, así como facilita el acceso a los PDF
FRCV. de los programas de atención primaria
En este momento nos encontramos en la del SESCAM, también se utiliza para dar
fase de seguimiento del programa de car- avisos de importancia clínica relevante
diovascular para un paciente que tiene un como novedades alertas por anomalías
factor de riesgo de diabetes. encontradas en alguna prueba.
De la misma manera para cualquier Factor de
riesgo (HTA, diabetes, dislipemias Y obesi- 7) Estudiar cuantitativamente, que grado
dad) El programa recuerda de forma periódi- de de eficiencia y desburocratización
ca cada tres meses las variables que deben está produciéndose.
de estudiarse y registrarse con cada paciente a)74.474 pacientes tienen registrado 137.407
y FR (teniendo en cuenta que éstas también FRCV en total, es decir, el 45.82% de los fac-
tienen un período de validez y posible recu- tores de riesgo cardiovascular correspon-
peración de otros apartados del programa), den a los mismos pacientes (GRAFICO 1)
El programa permite dejar hechas las solicitu- b) 53.811 pacientes en Programa CV tienen
des de pruebas funcionales, si se requieren, registrado 90.983 protocolos de algún
Miravalles González E.; González Revalderia J.; Pascual Duran T.; De Paula Ruiz M.; Cuadrado Galván E.
Gari Parera J. y cols. Un nuevo ejercicio de gestión clínica en la Fundación Hospital Manacor
Fases del proyecto y establecimiento de proceso en el área del Servicio de Gineco-
Resultados logía y Obstetricia de la FHM.
El proyecto se ha desarrollado en 4 fases 3.1. Identificación de perfiles de clientes
perfectamente definidas: del área a analizar.
1. Recogida y análisis de los datos de costes 3.2. Construcción de los procesos clíni-
y actividades cos según la tipología del cliente.
1.1. Identificación y recogida de los 3.3. Imputación de las actividades a cada
datos. proceso.
1.2. Análisis de los datos. 3.4. Determinación del coste por proceso.
1.3. Validación y coherencia de los datos. 3.5. Análisis y tratamiento de la variabili-
1.4. Diseño del modelo de imputación dad clínica en cada proceso.
de costes. 3.6. Validación y presentación del mode-
1.5. Elaboración de una base de datos lo de coste realizado.
para la construcción del modelo de 4. Definir la estrategia de la FHM para un des-
costes. arrollo de gestión clínica en el hospital.
2. Construcción de un modelo de costes por 4.1. Identificación de las herramientas
actividades en el hospital. necesarias para el desarrollo de un
2.1. Construcción del modelo de costes modelo de gestión clínica, a partir de
mediante la metodología ABC. la implementación del modelo ABC.
2.2. Definición de las claves de imputa- 4.2. Conceptualización del modelo de
ción entre actividades, recursos y gestión clínica:
elementos de coste. 4.2.1. Construcción de presupues-
2.3. Parametrización del prototipo tos clínicos en base a la defini-
mediante la herramienta QPR Cos- ción del coste por proceso
tControlR. definido.
2.4. Validación y explotación de los resul- 4.2.2. Herramientas de desarrollo
tados. de gestión clínica: retribución
2.5. Establecer un modelo básico de cos- variable, incentivos, objeti-
te por actividad. vos, ...
Introducción: Resultados:
La detección de la insuficiencia renal oculta De los 3.028 pacientes estudiados (39% hom-
es de importancia ya que puede llegar a bres y 61% mujeres de edades comprendidas
afectar, según las estimaciones, al 10-15% de entre 15 y 97 años) se encontró que 192 tení-
la población adulta. Para ello es indispensa- an un FG inferior a 60 mL/min. El 37% de los
ble disponer de un estimador de la función pacientes tenían un diagnóstico previo de
renal aplicable de forma automática a los hipertensión arterial, el 27% de diabetes, el
pacientes evitando el empleo del aclara- 18% de problemas coronarios y el resto, otros
miento de creatinina. Este último método es diagnósticos. En 12 pacientes se conocía pre-
muy inexacto ya que precisa de tres medidas viamente que tenían insuficiencia renal por lo
(creatinina en suero y orina y diuresis) y de la que fueron excluídos del estudio. Por tanto,
correcta recolección de la orina, lo que se el 6% de los pacientes a los que se demandó
verifica en pocos casos (tanto por pérdida de analítica en Atención Primaria durante el
micciones intermedias como por inexactitud intervalo estudiado presentaron un FG infe-
en el tiempo de recolección). Actualmente, rior a 60 mL/min. De estos pacientes, 10 tení-
las distintas sociedades científicas naciona- an un FG estimado inferior a 30 mL/min, lo
les e internacionales recomiendan realizar la que indica una severa afectación de la fun-
estimación del filtrado glomerular (FG), ción renal. Los pacientes fueron remitidos a
mediante el algoritmo MDRD, basado en la una nueva consulta o al facultativo especialis-
creatinina en suero, la edad, el sexo y la raza. ta para un estudio más detallado.
En el laboratorio del Área Sanitaria 10 de
Madrid se realiza esta estimación de forma Conclusiones:
automática desde hace tres años. La insuficiencia renal es un factor indepen-
En este trabajo se revisa la utilidad de dicho diente de hospitalización, enfermedad car-
algoritmo para la detección de la insuficiencia diovascular y muerte. Puede pasar inadverti-
renal oculta en Atención Primaria en nuestra da hasta que se encuentre en fases avanza-
Área de Salud. das en las que es difícil la recuperación de la
función renal perdida. Por todo ello es impor-
Material y métodos: tante su detección temprana para establecer
Se han analizado 3028 peticiones analíticas un tratamiento que permita detener o dismi-
Comunicaciones (Gestión Clínica)
Estébanez Álvarez C. y cols. Accesibilidad a los servicios del transporte sanitario ...
porte sanitario en las distintas provincias de y de una red que presenta con frecuencia
la comunidad: Nº de servicios prestados, Nº deficiencias técnicas y de conservación.
de pacientes trasladados, Nº y tipo de vehí-
culos disponibles, coste/ presupuesto de los Marco legasl estatal
distintos contratos..etc. y por último se ha del transporte sanitario:
comprobado la satisfacción de los usuarios La Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión
con los servicios prestados a través del estu- y Calidad del Sistema Nacional de Salud,
dio de las reclamaciones presentadas por los artículo 19.
pacientes en relación al transporte sanitario El Real Decreto 63/1.995, sobre Ordenación
en el periodo de tiempo comprendido entre de prestaciones sanitarias del Sistema
los años 2002 y 2005, reseñándose los princi- Nacional de Salud, en su Anexo I, apartado
pales problemas encontrados y las propues- 4, sobre “Prestaciones complementarias”,
tas de mejora para los nuevos contratos de incluye como prestación el transporte sanita-
transporte sanitario encaminadas a aumentar rio, ya sea como transporte especial de
la satisfacción de los usuarios. enfermos o accidentados.
micos a cada órgano gestor en razón de han sido objeto de tratamiento por la admi-
las competencias que tienen atribuidas. nistración sanitaria, las quejas elevadas al Pro-
curador del Común y las puntuales encuestas
A grandes rasgos y como elementos definito- de satisfacción, permite valorar la oportuni-
rios a destacar, las modificaciones implemen- dad de operar ajustes o cambios en las distin-
tadas suponen: mejoras en tiempos de res- tas fases del proceso (indicación, adecuación
puesta, reubicaciones de bases geográficas, del recurso, ejecución del servicio) o ,en su
mejoras en dotaciones de equipamiento y caso, aplicar las medidas sancionadoras esta-
dotación de personal. blecidas en los contratos de transporte suscri-
En el momento de asumir las transferencias tos con las empresas adjudicatarias.
la situación en relación con el transporte Se observa que son los contratos de Sala-
urgente era la siguiente: manca, Valladolid y Ávila los que generan
- Un Centro Coordinador de Urgencias mayor número de reclamaciones (61, 58 y 39,
- 15 ASVA (ambulancias de soporte vital respectivamente - en 2005-) y Burgos, Zamo-
avanzado) ra, Soria y las que menos (4, 5 y 5 , respecti-
- 7 ASVB (ambulancias de soporte vital vamente)
básico) En términos porcentuales las quejas oscilan
- 1 helicóptero sanitario entre el 0,20 % de Salamanca y el 0,02 de
- Una plantilla de 157 personas Burgos y Zamora.
Por motivos, destacan las demoras en la eje-
Con posterioridad a las trasferencias se cución de los servicios y las rutas y tiempos de
aumentó la dotación de helicópteros y ASVB, espera del transporte en vehículos colectivos.
ascendiendo estos a 4 y 20 respectivamente, En el caso de Valladolid resalta, también, el
antes de acabar 2003. trato o actuación de los profesionales no sani-
Con relación a la dotación de vehículos con- tarios durante los traslados. Con respecto al
tratados para la actividad de las distintas único contrato nuevo que supera el año de
Gerencias de Salud de Área, el número de vigencia (Soria en octubre de 2004) se registra
vehículos ambulancia gestionados por las un descenso del 50% en el número de quejas
Gerencias de salud de área alcanza en la presentadas formalmente: pasando de 10 en
actualidad un total de 458 unidades (sin con- 2003 a 6 en 2004 y a 5 en 2005.
Estébanez Álvarez C. y cols. Accesibilidad a los servicios del transporte sanitario ...
la, también se han presentado quejas ante el de iniciativas propuestas por parte de los
Procurador del Común, la mayor parte de ayuntamientos para conseguir medios y
ellas motivadas en la disconformidad con los recursos ante la perspectiva de los nuevos
servicios de transporte colectivo por parte de contratos.
pacientes que se desplazan para la realiza- 3. Refuerzo de los programas de control y
ción de hemodiálisis. seguimiento de los contratos de transporte
sanitario para asegurar el cumplimiento de
Conclusiones finales: las obligaciones asumidas por los empresa-
La elección de las bases de localización de rios.
los vehículos y la dotación de los recursos Los nuevos contratos incorporan un aparta-
materiales y humanos adecuados a cada do dedicado a Inspección de Servicios
tipología del transporte sanitario, según nor- Sanitarios. También los planes anuales de
mativa, son los elementos fundamentales Inspección priorizan actuaciones concretas
para la mejora de la accesibilidad, la eficacia de seguimiento.
y la prestación de los correspondientes servi- 4. Una evaluación continúa de la calidad
cios, en unas condiciones y tiempos de res- para detectar problemas e implementar
puesta razonables. las mejoras necesarias del servicio.
En tal sentido y como conclusiones finales, 5. De los datos manejados y fundamental-
cabe destacar las siguientes: mente a partir de las manifestaciones de
1. Un importante esfuerzo económico de la los usuarios del servicio, se deduce que en
Junta de Castilla y León para mejorar la términos de accesibilidad al servicio de
accesibilidad al servicio de toda la pobla- transporte sanitario se ha producido una
ción en el ámbito territorial de la Comuni- importante mejora en los nuevos contratos
dad y mejorar las condiciones de la presta- formalizados (Soria, Valladolid y Burgos)
ción del transporte sanitario. 6. Los nuevos contratos que se aplicarán a
2. Fomento de la participación de los usua- partir del segundo semestre de este año
rios a través los representantes de los se beneficiarán de los resultados de análi-
órganos participativos del Sistema Sanita- sis sistemáticos como este.
nuar la dosificación del anticoagulante en especialistas como por los propios médi-
nuestro medio Acenocumarol). cos de atención primaria).
Se pretendían pues varios objetivos: mejo- 2. El médico, con la ayuda del personal de
rar la accesibilidad de la mayoría de los enfermería, controla de forma directa el
pacientes, evitando los desplazamientos al INR y toma decisiones de dosificación en
servicio de hematología del Hospital de tiempo real.
León, acortar el tiempo de respuesta pro- 3. Crea valor añadido a la labor de los profe-
porcionando el resultado analítico y la toma sionales de atención primaria.
de decisiones de forma inmediata y mejorar 4. Desacarga demanda asistencial en las
la continuidad asistencial entre niveles com- consulta de hemostasia del Hospital
partiendo el historial de los resultados del pudiendo dedicarse este servicio a otras
INR y del tratamiento prescrito. cuestiones más específicas de su compe-
tencia.
Material y métodos: 5. Aunque los costes directos (material
Se ha utilizado la documentación de los empleado y tiempo dedicado) son supe-
pacientes anticoagulados con tratamiento riores al procedimiento habitual no pode-
oral, contenida en los listados de los médi- mos perder de vista el coste del transpor-
cos de atención primaria y los datos conteni- te del paciente y la incertidumbre sobre
dos en la base de datos del servidor del hos- el posible error en el resultado de una
pital de estos mismos pacientes. El acceso a muestra transportada.
Introducción: Anciano:
-Riesgo
Mediante el presente trabajo se ha querido a) Con ayuda a domicilio
conocer la realidad social de los mayores de a.1)si
75 años que viven en la Zona Básica de Salud a.1.1)publica
de Vitigudino (Salamanca) así como la bús- a.1.2)privada
queda de soluciones a los distintos casos o a.2)no
problemas que se detectan con los recursos b) Sin ayuda a domicilio
disponibles. c)Teleasistencia (cruz roja)
d)Residencia
Material y métodos: -No riesgo
Introducción: Resultados:
Objetivo: Evaluar la efectividad de un progra- El proceso de captación en el pilotaje ha
ma de ejercicio físico supervisado en atención sido adecuado, identificándose 173 sujetos
primaria, para aumentar la capacidad funcio- susceptibles de ser incluidos (18 en el nodo
nal cardio-respiratoria, mejorar el control de local), finalmente se han incluido en el pro-
los factores de riesgo e incrementar la calidad grama 49 pacientes (5 en el nodo local),
de vida relacionada con la salud de pacientes asignado 23 al grupo de intervención y el
con cardiopatía isquémica de bajo riesgo. resto al control. De los 18 captados en
nuestra unidad 11 (61%) fueron varones, la
Material y métodos: edad media fue de 59 años. Se excluyeron
Diseño: Ensayo clínico pragmático, controla- 13 y las causas fueron afectación de tres
do y aleatorizado en dos grupos paralelos. vasos (2), no síndrome coronario agudo (4),
Ámbito: Es un proyecto coordinado con otros METS < 7 (2), patología cardiaca concomi-
14 centros de salud pertenecientes a la Red tante (3), otra patología (1) y no aceptó par-
de Investigación de Actividades Preventivas y ticipar (1). De los cinco incluidos 2 fueron
Promoción de la Salud (redIAPP). En el nodo asignados a grupo de intervención y 3 a
local intervienen coordinadamente el servicio grupo control. Los dos pacientes del grupo
de admisión del hospital que facilita la infor- control realizaron el programa completo de
mación de nuevos ingresos con patología ejercicio con sus correspondientes revisio-
coronaria, el centro de salud que selecciona nes y los del grupo control recibieron los
los candidatos a inclusión y ejecuta el proyec- consejos e hicieron las revisiones previstas.
to y el servicio de cardiología que realiza las La media de METS en la prueba basal fue
pruebas de esfuerzo para evaluar su inclusión 9.56 (DE 2.4) y al finalizar el programa
definitiva y efecto de la intervención. :10.41(2.4) sin alcanzar diferencia estadística
Sujetos del estudio: Se captará una muestra por el numero reducido de pacientes de la
Comunicaciones (Continuidad asistencial)
total de 264 participantes. En el estudio pilo- prueba piloto. La PA media basal fue de
to se han captado 49 pacientes en total, cin- 123/71 y final 121/74 mmHg.
co de ellos en nuestra unidad.
Intervención: Ambos grupos han recibido ele- Conclusiones:
mentos comunes de prevención secundaria. En esta fase piloto se ha probado la factibili-
Además, el grupo de control ha recibido un dad del desarrollo del ejercicio supervisado
consejo estandarizado para caminar, mientras de pacientes coronarios de bajo riesgo en el
que el grupo ejercicio físico supervisado ha ámbito de la atención primaria.
realizado un programa de ejercicio supervisa- Con el estudio completo se pretende pro-
do en el centro de salud durante 24 semanas. bar la efectividad, eficiencia, seguridad, sim-
Mediciones: La medida principal de resultado plicidad, bajo coste, aceptabilidad y cumpli-
es el incremento en la capacidad de consumo miento de este programa. De esta forma
de oxígeno medido en prueba de esfuerzo, serían muchos los ciudadanos que, a pesar
entre la medición basal y la realizada tras las de vivir alejados o sufrir otras barreras de
24 semanas de ejercicio supervisado. También disponibilidad y accesibilidad a los servicios
se valoran los actores de riesgo cardiovascula- especializados de rehabilitación cardiaca,
res y la calidad de vida medida con el SF-36 y podrían beneficiarse de esta intervención
el cuestionario de Velasco-Del Barrio. desde Atención Primaria.
Introducción: Conclusiones:
Claves de la planificación y la coordinación Es fundamental la participación de todos los
de todos los agentes implicados ante una agentes implicados, desde los políticos has-
reforma integral del área de urgencias en un ta los celadores. El proceso de planificación
hospital de referencia como el Hospital Uni- es fundamental, la asistencia debe estar ase-
versitari La Fe. gurada al 100% de capacidad en todo
momento.
Material y métodos:
Exposición descriptiva y fotográfica de los
aspectos claves del proceso en Power Point.
Muñoz Soto A. y cols. Proceso de integración de tarjeta sanitaria en una Gerencia de Area única
en la base de datos hospitalaria. se encuentran en especializada. Actua-
Situación de partida. mos insertando estos registros en la
Centros de Salud. base de datos de pacientes del hospi-
Base de datos de tarjeta sanitaria tal, con lo que formarían un conjunto
56.931 registros. Esta es la base de datos de pacientes con número de historia
poblacional del área. en el sistema de información, pero sin
Identificador del paciente dentro de las apli- dossier físico creado en archivos de
caciones informáticas de primaria historias clínicas. Serían en ese
NUMTIS. momento usuarios del nivel asistencial
Hospital. de primaria y potencialmente de espe-
Base de datos de pacientes hospitalarios. cializada, pero con sus datos demo-
88.205 pacientes definitivos. gráficos introducidos en el sistema.
24.537 pacientes provisionales.
Identificador del paciente dentro de las apli- Repetimos este proceso tres veces con el fin
caciones informáticas del hospital. de eliminar duplicados y mejorar el resultado
NHC (Número de historia clínica.) del proceso. Obtenemos los siguientes
El proceso hasta su conclusión lo descompo- resultados.
nemos en dos partes , previo a la sincroniza-
ción y posterior. Fecha De cruce pac. Tarjeta Reg A Reg B
Previo a la sincronización: Reg C
1. Seleccionamos los campos de ambas base 14-12-2004 56931 46647
de datos que utilizaremos para enlazar los 1138 9146
registros de pacientes. Seleccionamos el 19-06-2005 58355 50249
DNI + primer apellido como primer crite- 713 7393
rio y apellido1+apellido2+ fecha de naci- 27-12-2005 59946 51946
miento como segundo. 418 7582
2. Cruzamos ambas bases de datos por los
criterios anteriores. Tras cruzar ambas Posterior a la sincronización:
bases de datos nos encontramos con las 1. Puesto que al insertar los 7582 registros
siguientes situaciones: existe posibilidad de esta introduciendo
a. Pacientes que se encuentran en tarjeta duplicados, buscamos coincidencias de
sanitaria y hay un único registro en estos 7582 pacientes de tarjeta sanitaria
especializada. Esta es la situación ideal con los pacientes de especializada. Obte-
módulos y un total de nueve sesiones. Des- iniciativa de reunirse y han creado la Asocia-
cribimos los objetivos, la metodología de ción de Bipolares de Valladolid.
trabajo y el contenido del programa. Realiza- El informe de enfermería al alta facilita entre
mos un estudio retrospectivo descriptivo. Se otras cosas:
relacionan los familiares que han recibido - La continuidad de cuidados que recibe
psicoeducación con los pacientes que han el paciente.
requerido posteriormente a la impartición - La comunicación entre los profesionales
del programa reingreso en la Unidad de y entre los distintos niveles asistenciales.
po médico es considerada mucho mejor de lo en su mayoría son aplicados ad hoc (12). Unido
esperado por más del 58,3% de los pacientes a estos problemas, se añade otro de índole
y sólo peor por el 0,8%. conceptual. El significado para cada usuario
Análisis del segundo bloque: En cuanto a la del término “satisfacción”, es muy dispar. Está
satisfacción global, el 99,0% se encuentra mediado por la edad, la salud mental, el nivel
satisfecho o muy satisfecho tras su paso por el socioeconómico o el nivel cultural (13). Es por
servicio de medicina interna. Nueve de cada eso que se han diseñado modelos que atien-
diez pacientes recomendaría, sin dudarlo, el dan al nivel de expectativas de cada usuario,
hospital de los Montalvos a otras personas. de la satisfacción general o la intención de
Tras el análisis multivariante, las variables con recomendar el servicio o de volver usarlo, si
mayor capacidad predictiva en relación con fuera preciso (14). Otras limitaciones tienen
la satisfacción global fueron, en orden de que ver con el hecho de la tasa de respuesta,
importancia: 1) El trato personalizado que se que quien contesta la encuesta habitualmente
da a los pacientes (R:0,547/R2:0,299/R2 es quien está más satisfecho o más insatisfe-
ajust:0,298) 2) La tecnología de los equipos cho. Existen muy pocas publicaciones que
médicos para los diagnósticos y tratamien- hagan referencia a la encuesta de satisfacción
tos (R:0.583/R2:0,340/R2 ajust:0,338) 3) El de un solo servicio, es más habitual encontrar
estado en que están las habitaciones del resultados de encuestas planteadas a todo un
hospital (R:0,598/R2:0,358/R2 ajust:0,355) 4) hospital y las llevadas a cabo en atención pri-
El interés del personal por solucionar proble- maria (15).
mas de los pacientes (R:0,607/R2:0,369/R2 Al analizar los datos obtenidos, en general
ajust:0,364) y 5) La información que los médi- nuestros pacientes valoran muy positivamen-
cos proporcionan (R:0,612/R2:0,375/R2 te su paso por el servicio de medicina inter-
ajust:0,369). (Durban Watson 1,922) na y están satisfechos en el 99,0 % de los
El 94,1% de los encuestados creen que han casos. Los resultados encontrados en las
recibido suficiente información sobre lo que publicaciones de otros hospitales en global,
les pasaba. Un 4,3% opina que se le han prac- suelen encontrarse al mismo nivel. Sin
ticado pruebas sin su permiso. El 92,0% pien- embargo el porcentaje de “muy insatisfe-
sa que ha estado ingresado el tiempo necesa- chos” en nuestra serie fue del 0,2%, cuando
rio. El 84,4% de los pacientes conocía el nom- en los datos generales de los hospitales sue-
Introducción: Objetivo:
Con el nuevo enfoque de la Dirección Adaptación de las estructuras de enfermería
Gerencia del Hospital Universitario Vall al nuevo enfoque de gestión de un hospital
d’Hebron (HUVH), se desarrolla un nuevo terciario de Barcelona.
modelo de gestión en el entorno del mode-
lo de calidad europea de excelencia de Material y métodos:
empresa (EFQM) como hilo conductor de Para asegurar la sistemática y el rigor en la
todo el proceso desarrollando una línea de metodología se cuenta con colaboradores
mejora en el que e sustenta el Plan estraté- externos que dan soporte en las líneas esta-
gico a desarrollar en el 2005, estableciendo blecidas en el modelo de calidad europea
un modelo de participación que asegura la de excelencia de empresa (EFQM) aprove-
intervención de las diversas fases y profesio- chando las oportunidades.
nales introduciendo como metodología el
cuadro de mandos integral, balanced score- Conclusiones:
card (BSC). 1. Implicación de los profesionales en el nuevo
Todo el proceso es liderado con el consenso modelo de gestión del Hospital Universitario
y compromiso del Comité de Dirección, a Vall d’Hebron (EFQM)
todo ello la Dirección de Enfermería con 2. adaptación de la estructura de enfermería
este nuevo enfoque realiza una reorganiza- a las necesidades derivadas del desplie-
ción del Area de Enfermería adaptando y/o gue organizativo.
modificando el organigrama al nuevo mode- 3. integración de las diferentes áreas asisten-
lo organizativo. ciales en un modelo de gestión única para
toda la organización de enfermería.
Introducción: Resultados:
Uno de los grandes retos de los equipos A partir de los datos de cierre del ejercicio
directivos es la implicación de los profesiona- 2005 disponemos del número de altas por
les en el día a día de las instituciones sanita- servicio/Unidad y GRD. Así mismo, conoce-
rias, haciendo como suyos los objetivos del mos el gasto real ocasionado por cada uno
centro. La introducción y posterior desarrollo de los GRDs.
de los contratos de gestión busca esta unión Con estos datos podemos calcular el balan-
entre gestores y personal asistencial en la ce económico de cada unidad y su desvia-
consecución de objetivos comunes. ción con respecto al pacto de objetivos fir-
En el Hospital Virgen de la Arrixaca hemos mado entre el responsable clínico y la Direc-
dado un paso más allá, introduciendo con- ción.
tratos de gestión con objetivos económicos Como muestra, se presentan los datos (Tabla
para cada Servicio/Unidad. I) de seis servicios del área Médica, los tres
Las cantidades pactadas provienen de la con- con mayor desviación económica sobre el
tabilidad analítica y representan el gasto real pacto y los tres con menos desviación.
que han tenido los distintos Servicios/Unida- Las figuras 1, 2 y 3 muestran el documento
des para cada uno de los GRDs. del contrato de gestión de los servicios con
En el presente trabajo presentamos la eva- menor desviación económica sobre el pacto.
luación de los mismos, que se realizó en
periodos trimestral y anual. Conclusiones:
Los contratos de gestión son una magnífica
Material y métodos: herramienta para la implicación de los pro-
Los objetivos económicos que se establecie- fesionales en los objetivos del hospital. En
ron fueron distintos para cada una de las uni- nuestro caso hemos incorporado datos eco-
dades, en base al gasto real del año anterior nómicos para cada Servicio/Unidad, obli-
y la previsión para el ejercicio 2005. gando así a buscar la eficiencia en la prácti-
En los documentos del Contrato de Gestión ca clínica diaria. El resultado ha sido la
se introdujeron objetivos asistenciales dife- generalización de protocolos y guías clíni-
renciados por GRDs y objetivos económicos, cas, que se ha traducido en una mejora glo-
también diferenciados por GRD. bal en los indicadores clínicos y en una con-
El cierre económico se obtiene mediante el tención de los costes variables de funciona-
programa informático GESCOT. miento del hospital.
Posters (Gestión Clínica)
Introducción: Conclusiones:
La revisión de la utilización de recursos sani- Se han analizado un total de 2.581 días de
tarios tiene por objeto evaluar la eficiencia estancia preoperatoria. La tasa cruda de
del sistema asistencial. Esta eficiencia dismi- inadecuación de la estancia preoperatoria es
nuye cuando la provisión de cuidados se rea- del 45,09% (IC95% 42,46%-47,84%), mientras
liza en un nivel asistencial de mayor comple- la tasa ajustada se sitúa en el 41,73% (IC95%
jidad de lo necesario. 24,86%-60,78%).
El objetivo de nuestro estudio es conocer la Se asocian de forma estadísticamente signi-
tasa de uso inadecuado de la hospitalización ficativa con un mayor riesgo de presentar
durante el periodo preoperatorio y los facto- estancia preoperatoria inadecuada: la edad,
res que se asocian al mismo, en un hospital el género masculino, el ingreso programa-
de tercer nivel de Castilla y León. do, la ausencia de hoja de evolución cumpli-
mentada diariamente en la historia clínica, el
Material y métodos. aumento de la duración de la estancia preo-
Se ha realizado un estudio observacional de peratoria (RR=1,106; IC95% 1,089-1,124) y la
carácter analítico, longitudinal y retrospecti- estancia de fin de semana (RR=1,920; IC95%
vo, a través de la revisión de la historia clínica 1,563-2,359).
para una muestra aleatoria de ingresos en Por cada día que aumenta la estancia preo-
los que se haya practicado al menos una peratoria aumenta un 10,6% el riesgo de uso
intervención quirúrgica. inadecuado. Asimismo, las estancias de fin
El AEP (Appropriateness Evaluation Protocol) de semana presentan un 92,0% más de ries-
ha sido la herramienta utilizada para evaluar go de uso inadecuado.
de cada ingreso, entre otras variables, la El AEP es un instrumento muy dependiente
adecuación de las estancias hospitalarias de la historia clínica, como muestra el que la
previas a la primera intervención. ausencia de hoja de evolución se asocie con
Posteriormente se ha realizado un cálculo de un 91,3% más de uso inadecuado, por lo que
las tasas crudas de inadecuación, así como es imprescindible ajustar el análisis para
un modelo de regresión logística multiva- variables indicadoras de la calidad del docu-
riante. En el tratamiento y análisis de los mento.
datos se han empleado MS Access® 2003,
MS Excel® 2003 y SPSS® v.13.0.
Posters (Gestión Clínica)
los planes anuales de gestión de los ejercicios dinar proyectos con alguna empresa privada.
siguientes hasta su total conclusión. En el La integración de la financiación en los presu-
2006, una nueva resolución establece dos puestos ordinarios de los centros de gasto a
modalidades de proyectos: A) Proyectos de través de los planes anuales de gestión supo-
características similares a los de años anterio- ne la optimización de la gestión de los recur-
res. B) Proyectos de un año, presupuesto sos disponibles y el incremento de la rentabi-
máximo de 6.000 €. lidad social resultante y la permanencia.
del total de días de estancia, el 68,9% presen- tanto para la planificación como para ges-
taron al menos un criterio de inadecuación tión hospitalaria.
La tasa de inadecuación global fue del 34,17% ticas y que además, encuentra en los centros
(IC 95% 33,28-35,08). En mujeres fue del asistenciales un soporte de cuidados sociales,
35,93%, frente al 33,20% en varones; Riesgo de los que no dispone en su vida cotidiana.
Relativo (RR) 1,08 (IC 95% 1,03-1,14). El grupo Como consecuencia del envejecimiento pro-
de edad que presenta una tasa más alta son gresivo de la población es probable que en
los mayores de 65 años, con un 35,51%. un futuro próximo se produzca un incremen-
Atendiendo al tipo de ingreso, no se obser- to en la demanda asistencial de este tipo de
varon diferencias estadísticamente significati- enfermos.
vas (programados 35,31%; urgentes 33,52%).
nica de farmacia en un hospital de tercer nivel UGC de Farmacia fue del 82,4%.
desde el punto de vista de la gestión asisten- La implantación de la UGC de farmacia y el
cial y económica del servicio de farmacia. planteamiento de objetivos consensuados e
incentivados con los profesionales ha permiti-
Material y métodos: do optimizar procesos, obtener un alto grado
Estudio prospectivo e intervencionista basa- de satisfacción de los profesionales del centro
do en la creación consensuada de una UGC y disminuir el incremento del gasto en farma-
de farmacia con objetivos propuestos por los cia.
Introducción: Conclusiones:
El uso de servicios sanitarios en el ámbito de En las gráficas que se describen en el poster
Atención Especializada requiere de un análi- se puede apreciar el grado de influencia
sis que nos permita identificar claramente cambiante de las variables analizadas en
para las diferentes áreas del hospital la tipo- función de la especialidad de la que se tra-
logía de los pacientes que causan ingreso te, lo cual nos aproxima de una manera
valorando la trascendencia que puede tener mucho mas precisa a la realidad de la
en el uso de los servicios ofrecidos desde el casuistica atendida en cada uno de los servi-
hospital variantes como la edad o el sexo. cios. Asimismo se agrupan los datos para
Esto nos permitiria planificar las actividades los servicios médicos y quirurgicos y tam-
a desarrollar en el hospital a la vista de las bien los mismos con carácter global. De
tendencias de evolucion de la población a la dichos datos se extraen consecuencias en
que atendemos. Asimismo nos posibilitaria cuanto a:
la asignación cambiante de recursos entre - utilización de servicios por grupos de
las diferentes especialidades médicoquirúr- edad
gicas en función de la evolución por tramos - relación de dicha utilización en función
de edad de la población del área atendida del servicio con carácter individual y
ante una situación como la que se plantea en agrupado
la actualidad en nuestro área con un claro - influencia del sexo en la utilizacion de
envejecimiento progresivo de la población. servicios
El conocimiento de la utilización de los servi-
cios sanitarios en función de la edad y/o Obviamente y como cabía esperar el grado
sexo es una herramienta asimismo que per- de utilización en los primeros y en los últimos
mitiria una asignación homogénea de recur- tramos de la vida es patente, aportándose
sos sanitarios entre las diferentes áreas de un unos ratios cuantificados de utilización que
servicio de salud y un establecimiento de sirvan para los propósitos enumerados en la
objetivos acorde con la realidad asistencial a introducción.
la que se ve sometido el centro. El gasto Como se puede apreciar en la tabla el con-
sanitario es una variable claramente influen- sumo de recursos sanitarios en los diferentes
ciada por la edad y el sexo, circunstancia que tramos de edad se ve muy influenciado por
debe tenerse en cuenta en la asignación pre- la misma observándose que, exceptuando el
supuestaria que recibe un centro. tramo de los menores de 1 año los cuales
generan ingreso por razones obvias, el con-
Material y métodos: sumo de recursos sanitarios tiene una rela-
Se analizan los ingresos causantes en el Com- ción muy proporcional con el incremento en
Posters (Gestión Clínica)
plejo Asistencial de León a lo largo de los los tramos de edad, siendo, por ejemplo, el
ultimos cinco años para todas las especialida- consumo de recursos superior al doble en
des con las que cuenta el Centro, ascendien- los mayores de 75 años respecto a la pobla-
do los mismos a un total de 155.069 ingresos, ción hasta los 55 años.
los cuales generaron un total de 1.157.432 A la vista de los resultados obtenidos parece
estancias. Dichos ingresos y estancias se rela- fundamental el análisis de la población de
cionan con los datos de población de tarjeta una manera detallada a la hora de planificar
sanitaria agrupados por tramos de edad y la actividad dentro de los propios hospitales
sexo, lo cual nos permite identifcar el grado y los recursos que le serán asignados a la vis-
de utilización de los servicios de hospitaliza- ta de su influencia directa en la actividad
ción en los diferentes servicios en función de hospitalaria.
las variables estudiadas.
en otras como oncología, radioterapia y ORL tor seria 4.42%,esta cifra si se contrapone con
tienen mas atendidos que citados pues tie- los que son citados y realmente atendidos
nen gran cantidad de pacientes vistos sin queda de forma global en un 3% de pacien-
cita, en el caso de los pacientes con tumores tes no acuden a consulta, igualmente obser-
porque no esperan y se presentan antes y en vamos que hay servicios que atienden a más
el caso de ORL porque ve muchos recomen- pacientes de los que tienen citados.
dados de la casa porque es un servicio muy Creo que los que no acuden a la cita de revi-
accesible desde la consulta. sión son aquellos que han sido vistos en
urgencias, pero principalmente por el espe-
Material y métodos: cialista porque la fidelidad de la revisión sue-
Cálculo del factor corrector le ser alta, pero ello no resta importancia a la
Por lo tanto al resultado conseguido hay que influencia de urgencias como sistema de
restar un 8.13% que es achacable ha que se gestión del paciente.
haya ido otro nivel asistencial, pues el otro
factor los atendidos sin cita están incluidos en Conclusiones:
los atendidos, pero hay que considerarlos y al 1. La influencia del servicio de urgencias en la
restarlos de los citados son 115 pacientes que evitación de consultas ordinarias del pro-
realmente no han sido atendidos y representa pio hospital es evidente, tanto en la prime-
el 5,66% de los pacientes citados, que es otro ra cita evitando que entren en el sistema
coeficiente corrector a tener en cuenta. pacientes que pueden ser atendidos en el
Es curioso como los pacientes atendidos nivel de primaria, como en revisiones, don-
superan a los pacientes citados, lo cual puede de podemos disminuir la lista de espera.
ser debido a que muchos de los que solicitan 2. La influencia de la primera cita es respon-
cita, que es distintos de los citados adelantan sabilidad del propio servicio de urgencias
2.consultas de revisiones
2.Consultas de revisiones
Especialidad Citados Atendidos No acuden % Citados/No Acuden
C. Vascular 4729 4129 654 13.8%
Cardiología 7444 9726 1026 13.78% (130%)
C. General 6541 6313 549 8.39%
Dermatología 8393 8010 825 9.82%
Digestivo 7464 7192 763 10.22%
Endocrinología 14788 14150 1808 12.26%
Ginecología 15181 14175 1128 7.43%
Hematología 5081 4903 1069 21% (96.49%)
M. interna II 2423 2321 180 7.42%
M. interna III 5709 5473 591 10.35%
Nefrología 2219 2378 338 15.23% (107%)
Neumología 2745 2532 353 12.85%
Neurología 5815 5291 604 10.38%
Obstetricia 12023 11225 851 7%
Oftalmología 7164 7219 676 9.43%
Psiquiatría 4648 4605 914 19.66% (99.1%)
Traumatología 13203 12447 932 7%
Urología 9840 9186 1056 10.73%
Total 135410 131275 14317 10.57% (97%)
Borras Beato R. y cols. Estudio de las interconsultas con las distintas especialidades ...
de se derivan una media de 18,62 pacientes Ginecología, Psiquiatría, Hematología, Onco-
por día, es decir el 7% de todos los pacientes logía y Dermatología.
que llegan a urgencias, fundamentalmente a
A. Carpio Pérez y cols. Perfil de los pacientes que acceden a un Servicio de Urgencias Hospitalario.
73 restantes son personas desplazadas de serían el dolor 29.96%
otras provincias (65, 6.1%), (320), seguido por orden de frecuencias por
de otro país (6, 0.6%) o del centro penitencia- traumatismos y accidentes
rio (2, 0.1%). (Tabla 6) 24.5% (250), oftálmológi-
El 72,2%3 (771) de los pacientes acu- cos 6.27% (67) y patología
den al SU por “motu propio” (Tabla 3), mien- neurológica 6.10% (63).
tras que un 20.6% es deriva- (Tabla 8)
do por sus médicos, bien su médico de ca- El inicio de los síntomas se sitúa, en el
becera habitual (11.1% -119 54.8%3 (585) de los casos, horas
pacientes) o por el equipo de guardia del PAC antes. En 376 casos (35%) el problema
de Atención primaria (9.5%- comenzó días antes. En 44 casos 4% semanas
101pacientes). Los pacientes derivados por los antes, en 34 casos (3%) meses antes y 3
equipos de emergencia suponen un pacientes comentan que llevan años. En 26
4.1% (44 pacientes), y pro- (2%) casos no está recogido el dato.
ceden de otros hospitales un 1.9% En cuanto a los hábitos tóxicos de la pobla-
(20pacientes). ción (Figura 5), el dato no aparece reflejado
El motivo principal del motu propio es por en el 26.5% de las
rapidez y comodidad, en 438 pacientes historias clínicas (283). Reconocen el
(55.1%). Los accidentes, consumo de tabaco 139 personas
de tráfico o laborales suponen un (9.4%), alcohol 51 pacien-
5.4% (43 pacientes). Por tes (4.77%), cocaína sólo
gravedad aparente acuden 127 pacientes tres (0.28%) y otras dro-
(16%) y 59 pacientes gas 2 personas (0.19%).
(7.4%) son desplazados de 617 personas (56%) dicen
otros lugares. (Tabla 4) no tener hábitos tóxicos.
En cuanto al motivo de consulta, el
75,5%3 (806) se trata de un proble- Conclusiones:
ma agudo y el 11,25% Destacar la falta de cumplimentación de las
(119) de la reagudización de un problema historias clínicas, fundamentalmente de datos
crónico. 106 (10.02%) sociodemográficos, que podrían ayudar a des-
pacientes acuden para seguimiento y 63 cribir el perfil de los usuarios de un SU. Queda
(5.96%) para conocer un pendiente analizar estrictamente el acceso al
diagnóstico.(Figura 3). SUH desde cada Zona Básica de Salud.
Introducción: Conclusiones:
La calidad asistencial en los hospitales es La tasa de respuesta de los cuestionarios
uno de los objetivos primordiales en los enviados a la población diana fue del
planes de gestión sanitaria. Tan importantes 45,54%. El 87,5% de los pacientes que res-
es alcanzar el objetivo como la evaluación pondieron a esos cuestionarios están satisfe-
del proceso para observar oportunidades chos o muy satisfechos del servicio recibido.
de mejora. El plan Anual de gestión del El paciente satisfecho y muy satisfecho es un
HCUV del 2004 contiene como línea estra- varón (50,1%) o mujer (49,9%), mayor de 65
tégica II “La orientación al usuario” median- años (60,8%), jubilado (46,2%) y con estudios
te la información al mismo y la gestión de la primarios (55,5%), siendo estos resultados
calidad percibida. El cuestionario de satis- estadísticamente significativos.
facción del usuario fue la herramienta de Los principales ítems en los que aparece una
calidad utilizada para medir los resultados elevada satisfacción (mejor o mucho mejor
logrados. de lo esperado) han sido: la disposición del
Objetivo: Evaluar la satisfacción del paciente personal para ayudar al paciente cuando es
atendido en el Hospital Clínico Universitario necesario (61,39%); la confianza (66,1%) y
de Valladolid durante el año 2004. amabilidad (74,2%) que el personal transmite
al paciente; la preparación del personal para
Material y métodos: realizar su trabajo (67,5%); el trato personali-
Estudio observacional transversal. zado (63,8%); la información que dan los
Población diana: 1.278 Pacientes atendidos médicos a la familia (61,14%) y el interés que
en el Hospital Clínico Universitario de Valla- muestra el personal de enfermería (63,5%).
dolid durante el año 2004 a los que se envió Los elementos peor valorados por los enfer-
por correo ordinario el cuestionario de satis- mos (peor o mucho peor de lo esperado)
facción. fueron el estado de las habitaciones (41,0%)
Muestra: 582 cuestionarios reclutados. Uni- y el tiempo de espera para ser atendidos
deben cumplir los criterios de inclusión, una sus cuidados y calidad de vida.
Torres Fernández-Gil M. A. y cols. Estrategias para la implantación de una correcta higiene de manos en el medio ...
correcta higiene de manos. Las soluciones adherencia a esta práctica, y reducir en con-
alcohólicas, por su eficacia antimicrobiana, secuencia la incidencia de infección nosoco-
rapidez y accesibilidad a su utilización, cons- mial.
Introducción: Conclusiones:
En Extremadura la Consejería de Sanidad y Una vez analizados los contenidos de los
Consumo y el Servicio Extremeño de Salud Contratos de Gestión del INSALUD con las
desde la publicación de la Ley de Salud de Gerencias de los Hospitales y de Atención
Extremadura y más concretamente desde las Primaria, y comparados con el Contrato de
transferencias sanitarias, han apostado por Gestión del Servicio Extremeño de Salud
integrar todos los recursos de atención sanita- 2006, podemos afirmar que, a pesar de man-
ria y sociosanitaria bajo la misma organiza- tener una estructura parecida, más de dos
ción. Fruto de ello fue desde el inicio la crea- terceras partes de su contenido ha variado a
ción de las Gerencias únicas de Área, así el expensas de introducir nuevos apartados,
artículo 32 de la Ley de Salud de Extremadura objetivos e indicadores resultantes de la inte-
establece que el Sistema Sanitario Público de gración de todos los recursos asistenciales
Extremadura se ordena en demarcaciones bajo la Gerencia del Área de Salud.
territoriales denominadas Áreas de Salud, Las principales innovaciones del Contrato de
dentro de las cuales se dispondrá de las dota- Gestión del Servicio Extremeño de Salud
ciones necesarias para prestar atención pri- con las Áreas de Salud para el año 2006 son:
maria, atención especializada y atención 1. Objetivos Generales Institucionales deri-
sociosanitaria. Como resultado de esta orga- vados de las grandes líneas estratégicas
nización, año a año desde las transferencias del Plan Estratégico del Servicio Extreme-
sanitarias, se han ido introduciendo nuevos ño de Salud y del Plan de Salud de Extre-
epígrafes que permitan ir reflejando esta nue- madura.
va realidad. Paulatinamente se han ido intro- 2. Integrar los objetivos de Atención Primaria
duciendo, aparte de los objetivos clásicos de y de Salud Pública.
actividad y financiación, otros relacionados 3. Objetivos de los dispositivos “horizontales”
con salud pública y atención sociosanitaria. de Urgencias Emergencias, Unidades del
Dolor y los Equipos de Soporte de Cuida-
Material y métodos: dos Paliativos.
Tomando como partida el Plan de Salud de 4. Estructura, recursos y actividades de Salud
Extremadura 2005-2008 y el Plan Estratégico Mental, Atención Sociosanitaria y Drogo-
del Servicio Extremeño de Salud 2005-2008, dependencias.
el Contrato de Gestión de la Consejería de 5. Objetivos de Calidad de Gestión de Ries-
Pósters (Modelos asistenciales)
Introducción: Conclusiones:
Las características sociodemográficas de Castilla y León se ha estructurado en dos
Castilla y León condicionan decisivamente demarcaciones asistenciales para la AE, que
tanto el estado de salud, como la tipología y agrupan áreas de salud con dotación hospi-
organización de los servicios sanitarios preci- talaria de complejidad diversa:
sos para responder a las necesidades de - Zona Oeste, que comprende las áreas
esta población. Para garantizar la equidad y de Ávila, Bierzo, León, Salamanca y
la accesibilidad a la atención especializada Zamora.
(AE), con unas condiciones óptimas de cali- - Zona Este, que incluye las áreas de Bur-
dad y seguridad y una gestión eficiente de gos, Palencia, Segovia, Soria, Vallado-
los recursos, se planteó la necesidad de lid-Este y Valladolid-Oeste.
regular los flujos de pacientes y disponer de
cauces ágiles de derivación mediante un sis- Se ha establecido un sistema de servicios de
tema de servicios de referencia. referencia de tipo piramidal organizado en
Los servicios de referencia (SR) son dispositi- dos niveles: uno de carácter general, que
vos asistenciales que concentran recursos sigue un esquema territorial y de nivel hospi-
diagnósticos y terapéuticos para la atención talario, y otro específico para los servicios y/o
a patologías que requieren alta especializa- prestaciones disponibles sólo en unos pocos
ción o agrupación de casos. centros, que se sustenta en unos mecanis-
Este trabajo describe el proceso seguido para mos ágiles de derivación entre niveles.
establecer la organización de los servicios de Se identificaron 13 servicios específicos de
referencia en la Comunidad de Castilla y León. referencia, 7 de tipo quirúrgico y 6 de servi-
cios y unidades centrales o especiales.
Material y métodos: En el proceso, se detectaron carencias y dis-
Se analizó la información correspondiente a funcionalidades que se han podido solventar
los años 2002-2003 sobre dotación de espe- mediante reorganización funcional y asigna-
cialidades médicas por áreas de salud, carte- ción de nuevos recursos.
ra de servicios de los centros, patrones de Es precisa una actualización permanente de
derivación de pacientes por especialidades los SR, de manera que se adecuen a las
desde las diferentes áreas de salud, activi- variaciones de las necesidades sanitarias y
dad asistencial, listas de espera y demora y de la dotación de recursos asistenciales.
morbilidad atendida (CMBD hospitalario), Los SR han permitido regularizar y mejorar la Pósters (Modelos asistenciales)
así como situación y previsiones de evolu- derivación una vez superadas las posibilida-
ción del estado de salud, demográficas y de des asistenciales en el área de origen del
infraestructuras. paciente.
tipo de problemas. Esta UGC, se compro- problemas planteados de una forma más
mete a priorizar el abordaje de aquellos pro- ágil y cómoda para los pacientes. La com-
blemas que se presenten con una mayor fre- probación de indicaciones de prescripción al
cuencia. Por otra parte se establece una vía alta hospitalaria, permite anticiparse a las
de comunicación rápida y directa entre dificultades que se encontrará el paciente
ambos niveles, para la resolución de proble- cuando vuelva a casa. El número de pacien-
mas puntuales. tes que se han beneficiado de esta actuación
conjunta, parece ser motivo suficiente para
Conclusiones: mantener este proyecto y ampliarlo. La con-
Entre julio 2005- abril 2006 se han celebrado tinuidad asistencial en esta materia ha mejo-
7 reuniones de coordinación. Tras plantearse rado con un planteamiento sencillo que se
los problemas más frecuentes se han priori- basa en mantener un contacto directo.
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