Logística Integral Herramienta Para Crear Ventajas Competitivas En El Sector

Industrial y Comercial Peruano.

Marco Teorico

La Logística De Las Empresas Industriales

Los procesos que realizan estas empresas desde que compran materias primas, hasta que
éstas son transformadas y vendidas en el mercado se pueden apreciar en el siguiente cuadro:
Los procesos son los siguientes:
Compras de materias primas (aprovisionamiento de materiales): Dentro de esta actividad se
incluye la realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de las materias primas y
otros aprovisionamientos necesarios para iniciar el proceso de producción. La misión
fundamental de la función de aprovisionamiento es que la fábrica pueda elaborar sus
productos de forma continua, paliando el riesgo que supone una parada de las máquinas.
Además de esta función, el departamento de aprovisionamientos debe intentar conseguir los
suministros en las condiciones más favorables, evitando en la medida de lo posible, un exceso
de stock. Dicho exceso de stock, como vimos en la introducción al tema, supone costes para
la empresa.
Fabricación: Es el proceso mediante el cual se transforman los materiales adquiridos en la
fase anterior, en productos terminados y disponibles para la venta. 8
Distribución: Cuando el producto ya ha sido elaborado y está disponible para la venta, se
debe proceder a su almacenaje temporal, y a su transporte hasta las instalaciones del cliente.
A todos estos procesos, habría que añadir uno más, que es la gestión de todo el sistema
logístico. A esta actividad se le denomina gestión de stocks.
En los procesos descritos se producen dos clases de flujos:
 Flujo de materiales: Comprenden todo el movimiento de materiales desde el proveedor
hasta el cliente. Estos movimientos son principalmente tres:
 Transporte: Se transportan materias primas y otros aprovisionamientos del proveedor a
la empresa y productos terminados desde la empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones,
cuando una firma posee varios centros de producción, también es necesario transportar
productos semielaborados entre estos centros.
 Almacenaje: Las materias primas y el resto de materiales necesarios para la
producción no se incorporan directamente desde el medio de transporte al proceso de
fabricación, sino que son almacenados para irse introduciendo en la medida en que son
necesarios.
 Fabricación: Incluye tanto la transformación de los productos en sí como los traslados
internos en la fábrica.
De igual manera, los productos terminados son almacenados hasta que son enviados al
cliente. Por último, es necesario también almacenar los productos a los que les queda
pendiente alguna fase del proceso de producción (productos semiterminados).
 Flujo de información: A principios del siglo pasado, los procesos descritos
anteriormente funcionaban de forma inconexa. La función de aprovisionamiento buscaba
productos baratos, aun a costa de realizar pedidos de gran tamaño. La función de fabricación
buscaba una reducción de costes fabricando gran cantidad del producto, aun a riesgo de no
ser vendidos. Por último, la función de distribución se preocupaba sobre todo de colocar los
productos de la forma más barata posible, sin atender a las exigencias de rapidez de los
clientes.
Todo ello se traducía en rupturas de stock frecuentes. También había muchos productos
(como los automóviles), en que por sistema el cliente tenía que esperar meses, o incluso años,
desde que se hacía el pedido hasta que podía disfrutar del producto adquirido. Junto a estos
problemas, el sistema logístico se basaba en stocks muy elevados, con todo el coste que ello
supone en cuanto a su almacenamiento, manipulación, deterioro, etc.
Para evitar todos estos problemas, las técnicas modernas de gestión de stocks se encaminan
hacia la reducción de los inventarios y la calidad del servicio por encima de otras
consideraciones. En este proceso de cambio, la información del mercado es fundamental. Los
sistemas de gestión de stocks más modernos se basan en los flujos de información. A partir
de las previsiones de demanda, se va determinando el stock necesario de cada tipo de
producto en cada fase del proceso de producción.
Algunas técnicas modernas basadas en la previsión de demanda y reducción del stock al
mínimo necesario son el Just In Time (J.I.T.) y el Material Requirement Planning (MRP).
(Fernandez, 2006)
La logística en las empresas comerciales
En una empresa comercial las actividades logísticas son menos numerosas que en el caso de
las empresas industriales, debido a que estas empresas no transforman los productos que
reciben de sus proveedores. Estas actividades se resumen en el siguiente cuadro:
Los procesos son los siguientes:
Compras de mercaderías (aprovisionamiento): Dentro de esta actividad se incluye la
realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de los productos que la empresa va a
vender a sus clientes.
La función principal de la función de aprovisionamientos es conseguir unas buenas
condiciones de compra de los proveedores, además de mantener un nivel de stock suficiente
para atender los pedidos de los clientes, sin que este stock sea excesivo.
 Distribución: En las empresas comerciales esta función implica procesar, preparar y
transportar los pedidos que los clientes realizan.
 Como en el caso de las empresas industriales, en los procesos descritos se producen
dos clases de flujos:
 Flujo de materiales:
o Transporte: Se transportan las mercaderías del proveedor a la empresa y desde la
empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios almacenes,
también es necesario transportar mercaderías entre los mismos.
o Almacenaje: Las empresas comerciales deben almacenar los productos que compran
de sus proveedores hasta que éstos son vendidos al cliente.
 Flujo de información: En las empresas comerciales también se tiene en cuenta la
previsión de ventas, así como las ventas efectivamente realizadas para decidir la cantidad de
productos que van a pedir a sus proveedores. (Fernandez, 2006)
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras de la
misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada empresa puede
innovar a su manera. Sin embargo, estas ventajas competitivas no siempre se pueden
mantener por mucho tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las
empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas
competitivas que desarrollen.
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición
favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas
estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos
conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la competencia
engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican1
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más
consumidores. (Porter, 2000)

La logística como fuente de ventajas competitivas

Una empresa se diferencia de sus competidores por sus costos y por la percepción que
tienen los clientes de sus productos frente a los que reciben de la competencia. Por ello, cada
actividad que se realiza en la empresa le ayuda a diferenciarse en costes y en valor añadido
La Finalidad de diferenciar las actividades logísticas esenciales (estratégicas o primarias) de
las no esenciales (de apoyo).
 La función logística coordina las actividades primarias y su correcto funcionamiento aporta
un ahorro considerable de recursos a la empresa al actuar sobre los costos y sobre el valor
global de la empresa.
El proceso pasa por convertir los recursos, atributos y conocimientos con que una empresa
cuenta (y de los que sus rivales carecen), en una ventaja competitiva, y ello sucede cuando
estos son percibidos por sus clientes.
Podemos resumir en dos las ventajas competitivas a desarrollar por la empresa:
 La reducción del costo
 La reducción del tiempo
El factor costo es esencial, ya que, entre otras cosas, condiciona las posibilidades de la
empresa para reducir sus precios de venta.
El precio de los productos es un atributo que el cliente siempre comparara con los de la
competencia. La empresa intentara rebajarlo lo máximo posible, pero esto tiene un límite el
precio del producto no puede ser inferior al costo de obtenerlo pues dejaría de ser rentable así
que más de que hablar de políticas de reducción de precios, habría que referirse a una
estrategia de optimización de los mismos.
El Factor tiempo se centra en la reducción del lead time. Se trata del tiempo que media
desde que se inicia un proceso (aprovisionamiento, almacenaje, fabricación y distribución)
hasta su finalización con la entrega al cliente. (Aparicio, 2013)

Logística Integral
Son los procesos que facilitan el flujo de bienes y servicios desde el punto de origen al de
consumo, vinculando los movimientos externos e internos y los de entrada y salida, es decir
teniendo en cuenta a los proveedores de materias y de insumos, a fabricantes y a la cadena de
distribución, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor final.
La logística integral está basada en 4 principios:
 Profesionalidad
 Flexibilidad Y Fortaleza
 Capacidad C comunicativa
 Evolución Permanente
Para lograr una adecuada administración de la cadena de suministro existe cuatro clases de
integración:
 Integración funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo
de inventarios y almacenamiento.
 Integración espacial a través de la dispersión geográfica de proveedores, fábricas,
centros de distribución y clientes.
 Integración inter-temporal de las actividades de planeación estratégica, táctica y
operativa de cada empresa y en conjunto de la cadena.
 Integración empresarial que incluye los planes de la cadena de suministros, los planes
de mercadeo y ventas y los planes financieros. (Tejero, 2011)
La cadena de Suministro Tradicional
Consiste en una estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus
decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso, las empresas
toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten
pedidos basándose únicamente sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situación
de los otros miembros. La única información que un miembro genérico recibe de sus socios
son los pedidos de su cliente directo. El proveedor no interactúa directamente con el
consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor
prevé la tendencia del mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el
minorista.
Características
 La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinación sinérgica
entre todos los actores involucrados en el proceso de creación de valor para el cliente final.
Además, el proceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor se
caracteriza por un conjunto de retrasos debidos a los tiempos de producción y de transporte,
así como a los eventuales retrasos en el flujo de información. Dichos retrasos contribuyen
inevitablemente a generar relaciones asíncronas y descoordinación en la cadena de
suministro. La consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de producción-
distribución, materializada en la aparición del efecto látigo.

La Cadena de Suministro Sincronizada

Consiste en una estructura logística centralizada, en la cual todos los miembros efectúan
pedidos de modo coordinado. Los miembros se transmiten información en tiempo real sobre
sus niveles de inventario, productos en tránsito y datos de ventas al consumidor. El proveedor
emite las órdenes de producción en función de la demanda del mercado y considerando todos
los inventarios de la cadena
Características

La información compartida se emplea para generar pedidos sincronizados que mejoran

sinérgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los
miembros.
 Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios como una sola entidad.
Adoptando la estrategia de sincronización se eliminan el efecto látigo y se reducen los niveles
de inventario y los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente. Esta
reducción del tiempo promedio de permanencia de un bien en el almacén se traduce en una
significativa disminución del riesgo de obsolescencia y de inversión en capital activo. En
particular, dichos beneficios se acentúan en las cadenas de gran distribución, donde los costes
de obsolescencia pueden superar el ahorro conseguido por las economías de escala en
transporte y almacenamiento obtenidas en la cadena de suministro con pedido gestionado por
el proveedor. Otros beneficios se obtienen en términos de inversión en capital inmovilizado:
la capacidad requerida en transporte y producción no sufre continuas alteraciones debidas a
las descoordinación entre las operaciones de las empresas. Una consecuencia directa es la
disminución de los riesgos de modificación de la capacidad de largo plazo y de rendimientos
marginales decrecientes. Además, la eliminación de la incertidumbre y la sincronización de
las operaciones se traducen en planes de producción estables que minimizan los riesgos de
incurrir en costes de trabajos extra. (Arto, 2012)
(Cuatrecasas, 2009)
(Miguel David Rojas, 2011)
(Inza, 2012)
(Garcia, 2015)
(Martinez, 2012)
(Missatgers, 2018)
(RMT Logistic, 2017)
(Transgensa, 2017)
(Quintana, 2009)
(Barcelona, 2018)
(Sanchez, 2016)
(Neyra, 2016)
(Agunsa, 2015)
(Cougil, 2010) (Cougil, 2010)
(Grupo Palmas, 2015)
Bibliografía
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comercial (págs. 10-11). Madrid: Mc Graw Hill Education.
Arto, J. R. (2012). Dirección de Operaciones . En J. R. Arto, Dirección de Operaciones
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Cuatrecasas, L. (2009). Lean Supply Chain Management. Profit.
Fernandez, R. L. (2006). Operaciones De Almacenaje. En R. L. Fernandez, Operaciones De
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Martinez, M. M. (2012). Modelos De Optimizacion En la Gestion Logistica. Ecoe
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Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva. En M. Porter, Estrategia Competitiva: Tecnicas
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Patria.
Tejero, J. J. (2011). Logistica Integral:La Gestion Operativa De La Empresa. En J. J. Tejero,
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4
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