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TRABAJO FINAL:

“PROYECTO DE PRODUCCIÓN DE LECHUGAS HIDROPÓNICAS “

CURSO:

ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

INTEGRANTES:

 SANZ NINA CLAUDIA LIZETTE

 CORONEL PALOMINO ALEXANDRA
 CHICANA DÍAZ CHRISTIAN ANÍBAL
 FLORES MAMANI MARTIN ALONSO

2018
 Tabla de contenido
RESUMEN ....................................................................................................................... 3
CAPITULO I. GENERALIDADES ................................................................................. 5
1.- INTRODUCCION ................................................................................................... 5
2.- ORGANIGRAMA ................................................................................................... 6
3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS ..................................................... 7
4. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CALIDAD .................................................. 8
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 9
1.- GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................. 9
1.1.- DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTO ........................................ 9
1.2.- CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ....................... 10
1.3.- CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ............................................................ 15
1.4.- HISTORIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTO ........................................... 16
1.5.- LA GESTIÓN DE PROYECTO EN LA ACTUALIDAD ............................. 19
2.- CPM Y PERT ....................................................................................................... 20
2.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN................................................................................ 21
2.2.- Gestión De Proyectos...................................................................................... 22
3.- PRESUPUESTOS DE FLUJO DE CAJA ............................................................. 26
4.- INDICADORES DE RETABILIDAD .................................................................. 30
4.1 Rentabilidad neta del activo (Dupont) .......................................................... 30
4.2 Margen Bruto .................................................................................................. 31
4.4 Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto) ................................................ 32
4.5 Rentabilidad Operacional del Patrimonio .................................................... 33
4.6 Rentabilidad Financiera ................................................................................. 33
CAPÍTULO III. PROGRAMACIÓN CON CPM Y PERT ........................................... 35
1. LISTA DE ACTIVIDADES ................................................................................ 35
2. CRONOGRAMA Y DIAGRAMA GANTT ....................................................... 36
3. CALCULO DE LA RUTA CRITICA ................................................................. 37
CAPÍTULO IV. COSTOS Y PRESUPUESTOS ........................................................ 40
1.- CÁLCULO DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN .............................................. 40
1.1.- COSTOS DE MATERIA PRIMA .................................................................. 40
1.2.- COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA ................................................. 40
1.3.- GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN .............................................. 40
1.4.- COSTOS DE ADMINISTRACIÓN ............................................................... 41
1.5.- COSTOS DE VENTAS .................................................................................. 41
 2.- CALCULAR EL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN ........ Error! Bookmark not
defined.
3.- CALCULAR EL PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN ... Error! Bookmark
not defined.
4.- CALCULAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS O COMERCIALIZACIÓN
..................................................................................... Error! Bookmark not defined.
CAPÍTULO V. VIABILIDAD Y EVALUACIÓN ECONÓMICA ....................... 42
1. REALIZAR EL FLUJO DE CAJA ECONÓMICO ............................................ 42
2. REALIZAR LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD VAN – TIR – B/C Y
PB 43
3. EVALUAR Y ANALIZAR 02 ESCENARIOS DE INVERSIÓN CON COK 2
% MÁS Y 2% MENOS .............................................................................................. 43
4. EVALUAR EL IMPACTO AMBIENTAL / SEGURIDAD Y/O
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA IDEA DE NEGOCIO O PROYECTO ...... 44
IMPACTO AMBIENTAL ...................................................................................... 44
1.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................. 45
1.2. SEGURIDAD ............................................................................................... 45
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................... 47
1. CONCLUSIONES ............................................................................................... 47
2. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 48
ANEXOS ........................................................................................................................ 48
 RESUMEN

La hidroponía o cultivo sin suelo, en los últimos años, ha tomado gran interés por la
población debido a las ventajas que presenta frente al cultivo tradicional. Las condiciones
adversas de algunos países han obligado a recurrir a técnicas hidropónicas, llegando a
mejores rendimientos y características muy superiores a los cultivos convencionales.

El presente proyecto, contempla la producción de lechugas hidropónicas de invernadero

en el distrito de Mariano Melgar. La poca producción y comercialización de lechugas
hidropónicas en este distrito hace que surja la idea de la de negocio. Primeramente se
realizó un análisis de los mercados mediante fuentes primarias y secundarias. Se
utilizaron diferentes métodos para determinar la tendencia y principales características de
consumo del producto en el distrito de Mariano Melgar, locales donde se comercializa el
producto y observación de los consumidores finales.

Se estableció como mercado objetivo a las tiendas aledañas del distrito, debido a la
adecuación de cada una de estas variedades al cultivo por métodos hidropónicos, se optó
por la producción y comercialización de la lechuga crespa y lisa. Por otro lado, en base a
las características que busca el consumidor final, así como el cliente directo (tiendas
aledañas), se opta por ofertar un producto acorde a estas necesidades, siendo un producto
de alta calidad, de mayor duración y con una presentación innovadora que además permite
la total visibilidad del producto que se está adquiriendo.

El estudio de ingeniería se encarga de analizar y determinar los procesos y elementos de

diferentes alternativas con la finalidad de identificar las más adecuadas siendo en este
caso la implementación de un sistema hidropónico de solución recirculante (NFT).Por
otro lado, se determinaron los requerimientos de insumos, equipamiento; además se
realizó el análisis de proveedores y la selección de los más convenientes.

Se diseñó una estructura para el sistema hidropónico que permite un mejor rendimiento y
principalmente el aprovechamiento de espacio vertical, reduciendo las dimensiones del
invernadero, se tomó en cuenta la necesidad de atender algunos aspectos previos al
funcionamiento comercial, aspectos que van
desde la organización y constitución de la empresa, capacitación de la mano de obra
(involucrados en el proyecto). Posteriormente se realizó el análisis financiero para
determinar la factibilidad económica que presenta el proyecto.
 CAPITULO I. GENERALIDADES

1.- INTRODUCCION

La domesticación de distintas especies con el fin de obtener alimentos de ellas, es una

modalidad que se practica desde hace mucho tiempo, y cada vez se hace más necesario
una mayor producción de estos, debido a que la población mundial, crece de manera
significativa en el último tiempo. Es por esto que la adopción de diversas técnicas con ese
fin se ha ido perfeccionando, junto con la creación de nuevos sistemas, buscando la
manera más óptima de producción.

Dentro de estas especies se encuentran las hortalizas, las que se pueden desarrollar tanto
en un medio natural, como en uno artificial de forma intensiva, en donde se pueden
modificar las condiciones para poder cumplir con los requerimientos, y poder tener
desarrollo de especies en épocas, en que en forma natural no sucede.

Una de las hortalizas más usadas intensivamente es la lechuga, por ser ésta, la planta más
importante del grupo de hortalizas de hoja, la que además es conocida y cultivada en casi
todos los países el mundo. El mayor uso que tiene esta hortaliza, es para el consumo como
ensalada.

Dentro de estas formas intensivas, se encuentran los invernaderos que modifican el

ambiente de desarrollo de las especies, y buscando distintas alternativas de desarrollo,
cuando algún recurso se encuentre limitado, ya sea espacio, suelo, entre otros, se
encuentra la hidroponía. Esta técnica se puede realizar en ambientes muy reducidos, así
como también en grandes extensiones, las que involucran grandes costos de inversión.

La agricultura en ambientes controlados involucra todos los aspectos que dicen relación
con la modificación de los ambientes naturales, con la finalidad de obtener un óptimo
comportamiento tanto de plantas como animales, y tener un beneficio económico lo más
alto posible lográndose tiempos más cortos de lo que en forma natural sucedería. También
con esta técnica se consigue una mejor eficiencia del recurso espacio, y así mismo un
mayor control en todo el proceso, lo que permite también una mejor eficiencia de los
recursos e insumos necesarios.

El presente proyecto nace con la idea de satisfacer las necesidades del consumidor con
un producto con alto valor nutricional por este motivo presentamos un proyecto para la
producción de lechugas hidropónicas de invernadero en el distrito de Mariano Melgar con
la finalidad de obtener lechugas de valor nutricional mejorando la calidad de vida de las
personas y seguridad alimentaria.

2.- ORGANIGRAMA

PRODUCCIÓN

CORONEL
PALOMINO,
Alexandra

FINANZAS

SANZ NINA, Claudia

Lizette

RECURSOS
HUMANOS
GERENTE
CHRISTIAN ANIBAL,
FLORES MAMANI, Chicana Díaz
Martín Alonso

COMERCIALIZACION

RAMOS ARANIBAR,
Daniel
3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS
 4. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CALIDAD

Planificación y
programa
INICIO
O Evidencia
Procedimiento de
Se define Informe definitivo
evaluación inicial
“aceptación”

No

POSITIVO
Planificación y
FIn desarrollo

Si Evidencia
Procedimiento de
Realización de la evaluación de Informe definitivo
acción docente proceso “Mejoras Próximas
Ediciones”

Planificación
programa desarrollo y
resultados

Evidencia
Procedimiento de
Cierre de la acción
evaluación del Informe final
docente
producto “Producto”

Comunicación de
los resultados a
parte interesadas

Fin
 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

1.- GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1.- DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTO

La definición oficial proporcionada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013)
dice: La gestión de proyecto, entonces, es el uso de conocimientos, habilidades y técnicas
para ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia
estratégica para organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto
con las metas comerciales para posicionarse mejor en el mercado.

La definición oficial proporcionada por la Asociación para la Gestión de Proyectos

(APM, 2013) dice: La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del
cambio deseado. Esto implica:

- Comprender las necesidades de los grupos de interés

- Planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares

- Crear y motivar al equipo

- Coordinar el trabajo de diferentes personas

- Monitorear el trabajo que se realiza

- Gestionar cualquier cambio del plan

- Alcanzar resultados satisfactorios.

Lo primero que se debe recordar es que la gestión de proyecto consiste en planificar,

implementar y finalizar un proyecto dentro de ciertos límites. Por lo general, estos límites
se relacionan con el tiempo, el costo, el desempeño y, cada vez más, con la seguridad y
el riesgo.

Las técnicas clásicas de planificación y control toman en cuenta la planificación y el

control de tiempo, costo y desempeño. No obstante, los enfoques tradicionales suelen
considerar a estas variables como elementos independientes, que se planifican y
monitorean mediante sistemas completamente diferentes. Por ejemplo, los sistemas de
planificación y generación de informes de costos tradicionales no se vinculan,
necesariamente, de manera directa con los sistemas de programación de recursos
relevantes. Además, tradicionalmente, los informes están preparados por distintos
consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos del proyecto. Por lo general,
los consultores de costos elaboran los informes de costo de manera independiente,
mientras que el personal técnico se encarga de los informes de progreso de
implementación. Estos enfoques tradicionales funcionaron satisfactoriamente durante,
aproximadamente, el último siglo, pero se están volviendo cada vez más obsoletos a
medida que los proyectos crecen, se complejizan y se aceleran. En proyectos grandes es
imprescindible que los informes integren datos de tiempo, costo y niveles de desempeño.

Esta idea de informes integrados es fundamental para la gestión de proyecto. Los gerentes
de proyecto tienen que poder hacer observaciones de tiempo, costo y niveles de
desempeño durante el transcurso del proyecto y percibir cómo estos niveles se relacionan
entre sí. El tiempo, el costo y la calidad se consideran, a menudo, como criterios de éxito
de los proyectos ya que, en última instancia, son estas las variables que determinan si un
proyecto es exitoso o no. En la mayoría de los casos, no es posible maximizar ni
minimizar estos criterios, y el objetivo del gerente de proyecto es alcanzar un equilibrio
satisfactorio de los tres. Este concepto se muestra en la Figura

Función continúa de costo-tiempo-calidad de la gestión de proyecto.

1.2.- CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.2.1.- Objetivos Múltiples

La gestión de proyecto se ocupa de alcanzar una única meta definible satisfaciendo varios
objetivos diferentes. Para alcanzar la meta, generalmente se deben alcanzar los objetivos.
En la mayoría de los casos, los objetivos se pueden considerar como criterios de éxito del
proyecto porque determinan si el resultado final del proyecto se puede considerar un éxito
o no. Los objetivos múltiples más obvios para un proyecto grande son:
 Tiempo

 Costo

 Desempeño

 Riesgo

 Seguridad

En la mayoría de los casos, los límites de tiempo y costo están establecidos por alguna
entidad mayor antes del inicio del proyecto. En el caso de un sistema interno de gestión
de proyectos la determinación de los límites de tiempo y costo puede estar a cargo del
director del programa, con el consentimiento de la junta. En un sistema de gestión de
proyecto externa, es probable que el cliente establezca los límites de tiempo y costo. Los
límites de desempeño y seguridad se pueden establecer en parte por el personal directivo
superior o el cliente y en parte por la reglamentación. Por ejemplo, la calidad y el estándar
de diversos tipos de materiales pueden estar fijados por los diseñadores o por el estatuto.
En el caso del cemento estructural, por ejemplo, los estándares mínimos están fijados por
estatuto bajo la forma de estándares y códigos de prácticas nacionales. Por encima de los
límites estatutarios mínimos, el diseñador tiene cierta libertad del diseño. En el caso del
riesgo, las compañías individuales pueden adoptar más recaudos para evitar riesgos que
lo mínimo requerido por estatuto. En todos los casos, el gerente de proyecto debe ser
capaz de equilibrar estos objetivos y llegar a un compromiso en el cual cada uno de ellos
se alcance adecuadamente de modo que el resultado sea aceptable. En algunos casos, es
necesario equilibrar dos objetivos o, incluso, analizar la relación funcional directa entre
dos objetivos para poder compensar uno con el otro.

1.2.2.- Cooperación y Estándares Internacionales

Otra característica importante de la gestión de proyecto es que es una disciplina
verdaderamente internacional. La mayoría de las profesiones y de las disciplinas se
desarrollan en relación con la sociedad en la que se practican. En algunos casos existen
bases comunes, pero el detalle y la aplicación de una disciplina tienden a depender del
ambiente. Un ejemplo obvio es el de la práctica jurídica. La práctica jurídica y todo el
sistema judicial de Estados Unidos se basan en los del Reino Unido debido a que Gran
Bretaña fundó las colonias originales de Norteamérica y estableció las bases del sistema
judicial en esas colonias. A pesar de este origen común, los sistemas americano y
británico se distanciaron rápidamente. Hoy en día, las diferencias entre estos son tan
extensas que un abogado calificado en un país tendría dificultades para practicar su
profesión en el otro. Diferencias evolutivas similares ocurrieron en todas las disciplinas
y profesiones establecidas desde hace tiempo.

La gestión de proyecto es una profesión relativamente nueva. En los inicios de la gestión

de proyecto se notó que esta disciplina se consolidaría si se establecían procedimientos
para evitar que ocurrieran tales diferencias evolutivas. A medida que la utilización y la
aplicación de la gestión de proyecto se expandieron por todo el mundo, se observó que la
mejor manera de mantener la estandarización y la unidad internacionales era mediante el
establecimiento de un organismo global para la práctica de gestión de proyecto. Esto llevó
a la fundación de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA), que es el
organismo global para la práctica profesional de gestión de proyecto, que actúa por medio
de una serie de organismos nacionales. Este enfoque hace que la gestión de proyecto sea
única, significa que la práctica de gestión de proyecto en todo el mundo está estandarizada
a un nivel superior del de cualquier otra disciplina.
1.2.3.- Profesionales de Múltiples Industrias y Disciplinas
Así como es internacional, la gestión de proyecto también es interdisciplinaria. Es una
profesión verdaderamente genérica. Los organismos profesionales internacionales y
nacionales no hacen ninguna distinción entre las profesiones o los sectores en los que se
aplica la gestión de proyecto. Como consecuencia, los organismos profesionales
nacionales tienen distintos tipos de membresías, desde TI hasta ciencias médicas. Los
estándares y las recomendaciones de los organismos profesionales se aplican tanto a los
gerentes de proyecto que trabajan en silvicultura como a los gerentes de proyecto que
trabajan en TI. Las implicaciones de esto son muy importantes. La naturaleza
internacional y genérica de la profesión implica que un gerente de proyecto de recursos
marinos danés podría viajar a Australia para observar la gestión de proyecto de la apertura
y la puesta en marcha de una nueva instalación de extracción de uranio y reconocer los
enfoques básicos de planificación y control de tiempo, costo y desempeño; gestión del
riesgo; salud y seguridad; diseño de la organización, etc.

1.2.4.- Estándares Genéricos

Los Caudales de Conocimientos (CdC) generados por las diversas asociaciones

profesionales nacionales desempeñan un papel muy importante en el establecimiento de
enfoques globales para la práctica de gestión de proyecto profesional. No obstante, es
importante apreciar que existen otros estándares y puntos de referencia que contribuyen
a la estandarización nacional y global de la disciplina. Un buen ejemplo de un estándar
nacional es la norma británica BS 6079:2010, que se desarrolló con la ayuda de la APM
y varias compañías de los sectores público y privado. La norma actúa como un conjunto
de directrices y un código de práctica que proporciona una orientación sobre la gestión
de proyecto con la intención de estandarizar los enfoques. Originalmente, se presentó
como una única norma, pero después se amplió y, en 2010, se reformuló en cuatro partes
diferentes:

 BS 6079-1:2010 Parte 1: Guía para la Gestión de Proyectos

 BS 6079-2:2010 Parte 2: Vocabulario de Gestión de Proyectos

 BS 6079-3:2010 Parte 3: Guía para la Gestión del Riesgo de Proyectos Relacionados

con los Negocios
 BS 6079-4:2010 Parte 4: Guía para la Gestión de Proyectos de la Industria de la
Construcción.

BS 6079:2010 Parte 1 contiene las directrices. La Parte 2 define los términos utilizados
en las directrices, mientras que la Parte 3 se concentra en el área clave relacionada de la
gestión del riesgo de proyectos. La Parte 4 es la extensión más reciente y está diseñada
para el uso específico en la industria de la construcción.

Un ejemplo de un estándar internacional relevante es la Guía para la Gestión de Proyecto

ISO 21500:2012. Este estándar intenta establecer una especie de marco genérico de nivel
medio o alto para la práctica de gestión de proyecto. Aborda cada una de las disciplinas
principales de gestión de proyecto, inclusive la planificación y control del tiempo, y la
planificación y control de costos.

Otro ejemplo son los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 10006:2003: Directrices para
la Gestión de Calidad en Proyectos. Este estándar pone más énfasis en los aspectos de
gestión de calidad de la gestión de proyecto. Al igual que con ISO 21500:2012, se intenta
establecer un marco genérico de nivel medio o alto que sea aplicable a una amplia gama
de proyectos diferentes.

El 6079:2010 es un ejemplo de un estándar (británico) nacional y el ISO 21500:2012 y el

ISO 10006:2003 son ejemplos de estándares internacionales (europeos). También, existen
ejemplos de estándares específicos a un sector o industria que se diseñan para aplicarse a
una gama de tipos de proyectos definida con mayor claridad. Un ejemplo de un estándar
que originalmente era específico para un sector es el PRINCE2 o, más precisamente, el
PRINCE2 Refresh, que ahora se utiliza ampliamente en organizaciones grandes del Reino
Unido e internacionales. El gobierno británico desarrolló el PRINCE original en una
tentativa de estandarizar los enfoques de gestión de proyecto en ambientes controlados, y
este estaba dirigido principalmente a la industria británica de Tecnología de Información
(TI). Lanzado originalmente en 1989, se desarrolló en respuesta a una necesidad creciente
de gestión de proyecto estandarizada generada por el crecimiento rápido de la industria
de TI en aquel momento. El PRINCE2 es una adaptación y una extensión del PRINCE y
se presentó en 1996 en respuesta a la demanda de una metodología de gestión de proyecto
más genérica. Una versión actualizada, llamada PRINCE2 “Refresh”, se presentó en
2009. PRINCE2 se utiliza ampliamente en el Reino Unido, especialmente en
departamentos gubernamentales y otros organismos públicos, como la policía, y se está
implementando cada vez más en organizaciones europeas y globales, inclusive en las
Naciones Unidas. Todavía tiende, hasta cierto punto, a utilizarse más en ambientes de
oficina. No suele utilizarse tan ampliamente en ambientes más reactivos, como el de la
construcción o la ingeniería pesada.

1.3.- CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:

Inicio → Planificación → Ejecución → Cierre del proyecto

La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente
implica y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica.
Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si están
completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No
obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobación de los productos
entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables.

Esta práctica de superponer fases, que normalmente se realiza de forma secuencial, es un

ejemplo de la aplicación de la técnica de compresión del cronograma denominada
ejecución rápida. No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de
vida ideal de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten
al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto
del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la industria a menudo conducen a usar
un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria
1.4.- HISTORIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTO
Ninguna persona ni grupo puede atribuirse la invención de la gestión de proyecto, y
ningún sector ni industria individual puede afirmar con seguridad que fueron los primeros
en ver la aparición de la gestión de proyecto. A menudo, se adjudica, en cierta medida, la
aparición de la gestión de proyecto como disciplina al gran programa espacial Apolo de
finales de los años 60 y comienzos de los 70. De hecho, los orígenes de la gestión de
proyecto se remontan a un par de décadas anteriores a esas.

No fue hasta la Revolución Industrial que se produjo un aumento significativo de la

complejidad de los proyectos, pues que cada vez más procesos de fabricación se
industrializaron. Por ejemplo, nuevos procesos tales como el hilado de algodón llevaron
al desarrollo de fábricas de algodón grandes que utilizaba máquinas a vapor. El vapor se
generaba quemando carbón. La industria del algodón ocupó a una gran cantidad de
personas diferentes, desde esclavos de Norteamérica que eran forzados a escoger el
algodón hasta mineros de Yorkshire que extraían el carbón. Estos procesos eran
interdependientes. La interrupción del suministro de cualquiera de las materias primas o
de los componentes del sistema podía dar lugar al colapso de todo el proceso.
La interdependencia de los proyectos creció constantemente, y también lo hizo la
necesidad de una herramienta combinada de planificación y control. La gestión de
proyecto como disciplina apareció realmente por primera vez en el proyecto de desarrollo
de la bomba atómica basado en Los Álamos, en Estados Unidos, en los años 40. La bomba
atómica empleó tecnologías completamente nuevas que hacían uso de hechos científicos
recientemente descubiertos. El proyecto reunió a una gran cantidad de científicos e
ingenieros altamente especializados, que trabajaron muy juntos en un proyecto
extremadamente interdependiente.

A mediados de los 50, el tamaño y la complejidad de muchos proyectos habían aumentado

tanto que las técnicas de gestiones tradicionales y bien desarrolladas de muchas industrias
no eran suficientes. La industria de defensa de Estados Unidos experimentaba dificultades
para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de
armamento a gran escala, incluidos submarinos nucleares y aviones de combate aéreo
estratégicos. Se produjeron enormes sobrecostos y excesos de tiempo. El principal
problema era el de intentar controlar proyectos complejos que involucraban un gran
número de variables sobre las cuales el gerente no tenía ningún control inmediato.

Para enfrentar esta situación, la Armada de Estados Unidos y la compañía DuPont

desarrollaron, casi simultáneamente, dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont
creó el método del camino crítico (MCC), y, en 1958, la Armada estadounidense
desarrolló la técnica de evaluación y revisión del programa (PERT). Ambos métodos se
concibieron exclusivamente para planificar, programar y controlar grandes proyectos con
un gran número de actividades interrelacionadas. Unos diez años más tarde, ambos
métodos se combinaron con técnicas de simulación por computadora para crear un
método denominado técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT), con el objeto de
permitir un análisis más realista de la programación de tareas.

Las cosas comenzaron a cambiar nuevamente a finales de los años 60 con la llegada de
tecnología de computación de sistemas básicos. Esta nueva tecnología permitió el
almacenamiento y el procesamiento de grandes cantidades de datos. Esto proporcionó la
oportunidad informatizar las herramientas de PERT y MCC. Obviamente, se aceleraron
los cálculos y se posibilitó la reprogramación de extensos programas de manera muy
rápida. La tecnología también proporcionó la posibilidad de considerar varios niveles de
control simultáneamente. Por ejemplo, la información de costos se podía vincular a los
programas PERT y MCC, lo que permitió la generación rápida y confiable de información
combinada del desempeño en relación con el costo y el tiempo.

La combinación de técnicas y herramientas de gestión de proyecto e informatización

propició un crecimiento enorme de la disciplina dado que las compañías se dieron cuenta
de que podían tener cierto grado de control sobre la planificación y la implementación
que antes habría sido inimaginable. La disciplina de la gestión de proyecto prosperó en
este ambiente, y el PMI, en Estados Unidos, y la APM, en el Reino Unido, se instituyeron
formalmente a finales de los años 60. Durante los años 60, surgieron nuevos métodos que
se pusieron al servicio de los gerentes de proyecto. Algunos permitían a estos gerentes
determinar los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad, así como
planificar y asignar recursos simultáneamente a diferentes proyectos.

Aunque era una noción que existía desde hacía bastante tiempo, no fue hasta los años 70
que el concepto de valor económico agregado basado en la planificación y el control
comenzó a utilizarse ampliamente. A partir de este concepto se llegó a los sistemas de
medición del desempeño que no solo permitían el seguimiento de los gastos, sino que
también los relacionaban con el valor del trabajo realizado. Esto permitió hacer
pronósticos mucho más fiables del costo final de los proyectos y de su fecha de
finalización.

La APM produjo su CdC en 1988 y ayudó en la preparación de la norma británica BS

6079:2010 y de los estándares europeos ISO 10006:2003 e ISO 21500:2012 (ver la
Sección 1.4.4). Estos documentos son estándares británicos e internacionales/europeos
para la práctica de la gestión de proyecto y, en gran medida, marcan las fronteras del
desarrollo de la disciplina como profesión hoy en día. Antes de los años 80, los sistemas
de planificación y seguimiento de proyectos solo estaban disponibles para grandes
computadoras centrales. La mayoría de los sistemas eran muy costosos y el costo en que
debían incurrir las organizaciones para operar los sistemas restringieron su utilización
solamente a los proyectos más grandes. Esto cambió en los años 80 con la aparición de la
microcomputadora, que era relativamente económica. En la actualidad, es fácil disponer
de una gran variedad de programas de software de gestión de proyecto de alta calidad. El
software de bajo costo permitió aplicar técnicas avanzadas de planificación,
programación, análisis de costos, planificación de recursos y análisis de desempeño a
proyectos de cualquier dimensión.
1.5.- LA GESTIÓN DE PROYECTO EN LA ACTUALIDAD
Ahora, la gestión de proyecto es la disciplina más genérica e internacionalizada del
mundo. Estableció códigos de práctica estandarizados en una gran cantidad de países, y
las herramientas y las técnicas de gestión de proyecto se están estableciendo cada vez más
como aplicaciones estándares de la gestión. La gestión de proyecto evolucionó para
convertirse en una profesión genérica global. Siempre que se cumplan los estándares
internacionales adecuados, los gerentes de proyecto de todo el mundo hablan el mismo
“idioma” de proyecto. No hay ninguna razón que impida que un gerente de proyecto
encargado de un proyecto de silvicultura en Francia entienda el 90 % de la información
presentada en la documentación contractual y en los registros de un proyecto de
construcción del Reino Unido.

Las técnicas actuales de gestión de proyecto ofrecen oportunidades hasta ahora inéditas
de evaluación y comparación. Por ejemplo, la utilización de un plan estratégico de
proyecto (PEP) permite registrar rigurosamente todos los aspectos del desarrollo de un
proyecto y elaborar los informes correspondientes de manera precisa. Esta práctica de
estandarización incluye el diseño, la ejecución, la implementación y la utilización, y
permite realizar comparaciones que no se habrían podido hacer antes. Por ejemplo, un
buen PEP permite la comparación inmediata y directa del desempeño de los consultores
de diseño. Los PEP se utilizan cada vez más como técnicas de evaluación que sirven para
seleccionar la mejor firma de consultoría de gestión de proyecto.

La gestión de proyecto está teniendo mucho éxito como profesión. Los organismos
profesionales para la gestión de proyectos del Reino Unido y de Estados Unidos están
creciendo más rápidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos
países. Algunos de los organismos profesionales más tradicionales reconocen el impacto
de la gestión de proyecto y están creando sus propias divisiones para ofrecer
especializaciones en esta área. En consecuencia, el Instituto Real de Agrimensores
Públicos (RICS), que se ocupa de la formación y de los estándares del agrimensor
profesional en el Reino Unido, implementó una especialización de gestión de proyecto
dentro de una de sus divisiones profesionales. De esta manera, el RICS aceptó que la
gestión de proyecto como profesión incide en las actividades de sus miembros a tal punto
que es preciso hacer frente a esta amenaza. El RICS optó por la solución de crear su propia
versión de gestión de proyecto para sus “agrimensores”. Muchos organismos
profesionales hicieron algo similar. La gestión de proyecto hizo incursiones similares en
otras profesiones y disciplinas.

Como materia de estudio aparece cada vez más en los programas de cursos de grado en
ciencia e ingeniería, de modo que está emergiendo una cantidad cada vez mayor de
graduados con, por lo menos, un conocimiento de qué es la gestión de proyecto y para
qué sirve. Un vistazo a cualquier periódico con avisos de contratación permite encontrar
una gran cantidad de anuncios para gerentes de proyecto en profesiones y disciplina que
van desde el trabajo social hasta la exploración petrolera. Como la competencia, la
responsabilidad y la necesidad implacable de generar valor agregado y ser eficaz
continúan ejerciendo presión sobre las organizaciones, la necesidad de herramientas de
planificación y control, como la gestión de proyecto, aumenta constantemente. Podría
argumentarse que nuestro instinto de competitividad y el mejor valor en todo significa
que las organizaciones están bajo tal presión que solamente pueden satisfacer estas
necesidades utilizando la gestión de proyecto en sus operaciones cotidianas de manera
eficaz. Por ser internacionalizada y genérica para todas las industrias y los sectores, la
gestión de proyecto lidera el camino del desarrollo de prácticas profesionales.

2.- CPM Y PERT

El PERT y CPM son métodos de administración de proyectos basados en redes, que
ayudan en la planificación, la programación y el control de proyectos. Ambos poseen
idéntico objetivo, proporcionar medios analíticos para programar actividades, pero entre
ellos existen diferencias. El PERT, se utiliza cuando la duración para ejecutar las
actividades no se conozca con certeza. Así, incorpora incertidumbre con la introducción
de probabilidades de los tiempos de actividades. Por otra parte el CPM, se utiliza cuando
se conoce con relativa certeza la duración de las actividades del proyecto. Tiene un
carácter determinista y supone que existe una proporción entre los recursos necesarios
para una actividad y su tiempo asociado (Ríos Insua, 1996).

Actualmente, en el uso que se le da a estos métodos desaparecen estas diferencias en gran

medida. Es habitual, que para la gestión de proyectos hablemos de PERT/CPM
combinando las características de ambos, considerando la incertidumbre de tiempo de las
actividades así como los intercambios entre tiempo y costo (Alonso Revenga, 2008). A
pesar de que se combinen actualmente, en este trabajo vamos a diferenciarlos para
ahondar más específicamente en las características de cada uno de ellos.

2.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN

El PERT fue desarrollado en 1956 por el Ejército de los Estados Unidos a causa de la
desesperación, debido a que su intención era controlar el progreso de la construcción del
proyectil submarino Polaris de la Marina de los Estados Unidos. Para este proyecto
deberían coordinar un gran número de empresas y centros de investigación por ello en las
primeras etapas se abrió una Oficina de Proyectos Especiales. Los trabajadores de esta
oficina encontraron que todos los métodos antes utilizados eran inadecuados para este
proyecto y además existía la incertidumbre del momento en que finalizarían las etapas
cruciales de la investigación y el desarrollo.

El Sr. Willard Fazar trabajador de esta oficina, ideó la técnica PERT con la colaboración
de la División de Proyectiles y Asuntos Espaciales de la Lockheed y de consultores de
Booz, Allen y Hamilton. En la técnica se asigna a cada actividad tres aproximaciones de
tiempo de realización: la optimista, la normal y la pesimista. De forma que este método
se idea como un diagrama de flujo de tipo red con incertidumbre incorporada (Thierauf,
1982).

La técnica se puso en marcha en 1958, consiguiendo que el primer proyectil Polaris fuese
terminado dos años antes del tiempo que se había calculado antes de aplicar este método.
Esto supuso que se utilizara en otros proyectos de envergadura como la misión Apolo, o
a ámbitos distintos del militar. Algunos ejemplos pueden ser programas de investigación
y desarrollo, planificación de mantenimiento y desarrollo de grandes programas de
ordenador o la construcción de edificios.

El CPM, llamado Método de ruta Crítica fue creado por la Compañía Dupont junto con
la División UNIVAC de la Remington Rand, para los proyectos de plantas químicas que
llevaba a cabo esta compañía. Su objetivo era administrar proyectos en el que el tiempo
para finalizar las actividades se conociese con relativa certeza. También barajaban la
posibilidad de reducir el tiempo necesario para la finalización de un proyecto aunque esto
conlleva al aumento del coste previsto para finalizar el proyecto (Mathur y Slow, 1996).

Entre el PERT, que consideraba las duraciones de las actividades como una variable
aleatoria, para manejar las actividades que no tenían un tiempo de finalización cierto, y
el método CPM, con el que existía la posibilidad de hacer cambios entre el tiempo y el
coste y se conocían los tiempos de duración de las tareas, encontramos diferencias
notables. Actualmente, en el uso que se le da a estos métodos desaparecen estas
diferencias en gran medida ya que como hemos dicho anteriormente se suelen combinar
ambos de manera que se trabaja con los dos métodos al mismo tiempo considerando las
distintas características: la incertidumbre de tiempo de las actividades y los intercambios
entre tiempo y costo (Alonso Revenga, 2008).

2.2.- Gestión De Proyectos

Un proyecto es un conjunto de cientos actividades interrelacionadas; cada una de ellas
tiene un tiempo asignado de realización y ciertos requisitos como puede ser que para
realizar una de ellas antes sea necesario que haya acabado otra (Taha, 1998). La
administración de proyectos es el proceso a través del cual un proyecto es definido e
iniciado, el control producido en el desarrollo y la conclusión realizada de manera exitosa.
Hay que seguir cuatro pasos cuando usamos las técnicas de administración para
determinar el tiempo en el concluirá el proyecto (Mathur y Slow, 1996):

 Identificar las actividades que integran el proyecto.

 Obtener una estimación del tiempo en el que se va a terminar cada actividad.
 Identificar qué posibles relaciones hay entre las actividades y el tiempo, si es
necesario terminar unas antes que otras.
 Dibujar un diagrama de red de proyectos.

2.2.1.- Identificar las actividades que integran el proyecto

Hay que identificar en primer lugar las distintas tareas que componen un proyecto.
Algunas de ellas por su complejidad requieren ser divididas en tareas más sencillas aún,
ya que podrían ser consideradas como proyectos. No existe ninguna norma que diga el
tamaño que deben tener las tareas, pero sí podemos acudir a unas pautas para guiarnos un
poco sobre la posible división de las tareas. En primer lugar, cada tarea tiene que tener
tanto un principio como un final claro. Por ejemplo una persona que se encargue del
proyecto de realizar una prenda de vestir, el comienzo sería en el momento que se firma
el contrato con los modistos para comenzar a realizarlo y el final se produciría cuando se
entrega la mercancía. En cambio, no podríamos decir cuál es el final de la tarea si esta
mercancía es puesta en venta porque no podemos predecir cuando el cliente va a optar
por comprarla.

En segundo lugar, las tareas anteriores a la finalización del proyecto deben ser necesarias
para su terminación e importantes para el progreso de éste. Por ejemplo, para la
finalización de la realización de las prendas de vestir son necesarias unas materias primas
de calidad y, que se realicen patrones acorde a la moda actual, entre otros. El tamaño que
la tarea posea va a depender del punto de vista de la persona que lo controle. Por ejemplo
en el caso de Inditex, Amancio Ortega tendrá la preocupación de obtener toda la
mercancía en buenas condiciones, en cambio los modistos que realizan las prendas se
preocuparán porque los instrumentos para realizarlas sean los necesarios, que tengan
calidad, etc.

Por último, cada tarea tiene que tener un responsable para la conclusión. Puede ser el caso
de un responsable en el departamento de marketing, que dé publicidad e intente persuadir
a la gente para que quiera comprar esa prenda, el departamento post venta para dar una
atención al cliente, etc. Hay que incluir todas las tareas relevantes desde el principio del
proceso, ya que si surgen tareas inesperadas una vez que se ha comenzado el proyecto
estas pueden retrasarlo.

2.2.2.- Obtener una estimación del tiempo en el que se va a terminar cada actividad

El tiempo total para la terminación del proyecto depende del tiempo que tarda cada tarea
en realizarse. Se debe realizar una estimación de cada tarea fijándonos, en el tiempo que
ha durado en otras ocasiones cuando se hayan realizado las tareas en proyectos similares,
consultándole a las personas que estén al cargo de cada tarea individualmente o usando
datos que ya posea la empresa anteriormente. Existen proyectos que salvo algún
contratiempo se conoce con bastante certeza el tiempo de duración de cada tarea sin que
haya ninguna variabilidad significativa. En cambio, otros proyectos implican tareas que
no se conoce el momento de finalización a ciencia cierta, por lo que habría que estimar
este tiempo incierto con una cantidad de incertidumbre significativa.

2.2.3.- Identificar qué posibles relaciones hay entre las actividades y el tiempo, si es
necesario terminar unas antes que otras
El tiempo que dura el proyecto no corresponde a la suma de tiempo que tarda en realizarse
cada actividad ya que algunas se pueden ir realizando al mismo tiempo sin necesidad de
esperar que una termine para iniciar otra. Sin embargo, otras no pueden comenzar hasta
que alguna tarea concreta no haya terminado. Por ello para conocer el tiempo de
terminación del proyecto hay que tener en cuenta cómo se relacionan las tareas entre sí,
y conocer cuál es predecesora de las otras. Hay que realizar una tabla de precedencia
donde se recojan todas las actividades y el orden que conllevan en el proyecto. Las tareas
inmediatamente predecesoras son aquellas que tienen que concluirse antes de realizar
otras y además aquellas que no necesitan de la finalización de ninguna tarea anterior para
iniciar su actividad.

2.2.4.- Dibujar un diagrama de red de proyectos

El siguiente paso es establecer una red de proyectos a través de la información de

precedencia que conocemos. Una red está compuesta por nodos y arcos, los cuales tienen
un significado especial en el contexto del problema que está realizando el proyecto. Un
arco es una flecha que conecta un nodo con otro. Se pueden realizar dos enfoques distintos
de los que depende el significado del arco y del nodo. Por un lado se puede representar la
actividad en un arco, por lo que cada tarea correspondería a un arco, y los nodos
representarían el principio y el fin de cada tarea. Por otro lado se puede representar cada
actividad como un nodo, y en este caso el arco significaría la conexión de una actividad
que precede a otra.

Ninguna de las dos posibilidades prevalece frente a la otra, la elección dependerá de aquél
que esté realizando el trazo de la red de proyectos.

Tabla Precedencia para actividades de arco (Mathur y Slow, 1996).

Para trazar la red correctamente hay que seguir una serie de pautas (Rodríguez y Gámez,
2002):
  Una red tiene que tener un inicio representado por un nodo inicial que da
comienzo al proyecto. Los arcos que salen de este primer nodo son las actividades
que no tienen precedencia. Antes de empezar una actividad, tienen que haber
finalizado todas las predecesoras a esta.
 La red tiene que tener un final por lo que se debe terminar con un último nodo que
represente el final del proyecto.
 La numeración de los nodos tiene que cumplir la condición de que el nodo que
representa el fin de una actividad debe tener un número superior al que indica el
inicio de esa actividad.
 Dos nodos no pueden estar conectados por varias actividades.
 Los arcos deben dirigirse de izquierda a derecha, y no puede haber distintos arcos
que representan la misma actividad.
 Cuando se puedan realizar dos actividades a la vez, debe ser reflejado en la red.
Esto favorece a la reducción del tiempo necesario para finalizar el proyecto.

Si existe algún problema para representar correctamente la precedencia debido al

principio o fin de las actividades, o al tiempo que no posibilita en la representación el
inicio de otras actividades cuando en la práctica si se puede llegar a comenzar debemos
acudir a la representación de arcos y nodos ficticios o figurados.

Los arcos y nodos ficticios se crean para asegurar las relaciones de preferencia entre las
distintas tareas. Las tareas figuradas no tienen tiempo asignado. Por otra parte, los nodos
ficticios se crean para representar un punto en el tiempo en el que algunas de las
actividades están concluidas. Podemos acudir para resolver este problema a tres
posibilidades distintas:

 Combinación de nodos: Consiste en reemplazar dos nodos por uno sencillo. Se

puede dar en el caso de que para poder comenzar una actividad deban haber
terminado otras dos, de forma que esas dos actividades se unirían a un nodo del
que saldría la próxima actividad.
 Creación de actividad ficticia: Consiste en crear una actividad carente de tiempo
y figurada para facilitar la representación. Por ejemplo en el mismo caso de
combinación de nodos podríamos optar por esta opción. Se realizaría cuando a
cada una de las dos actividades que preceden a la que vamos a representar se le
asigna un nodo independiente. En este caso, como para comenzar la actividad es
 necesario el fin de las dos anteriores, crearemos una actividad ficticia de un nodo
de la actividad anterior hacia la otra y sería desde ese último nodo de donde saldría
la nueva actividad a representar.
 Creación de nodos figurados. Siguiendo el mismo ejemplo podríamos llegar a esta
opción cuando decidamos que pongan fin a la actividad anterior dos nodos
independientes. De cada uno de ellos saldría una actividad ficticia, y ambas se
unirían a un nodo figurado del que sale el arco que representa la actividad que
necesita la precedencia de las anteriores.

En ocasiones como acabamos de comprobar, se pueden acudir a las tres opciones

anteriores para resolver el problema de precedencia, pero en otros casos sólo sería
viable alguna de ellas por lo que cada proyecto es necesario que sea estudiado
detenidamente. Por lo tanto en el caso de la representación de las actividades en arcos,
para que se represente correctamente la red, se necesita la utilización de los arcos
ficticios o figurados.

3.- PRESUPUESTOS DE FLUJO DE CAJA

3.1 PRESUPUESTO

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propósito de

cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo específico. El fin de la
gerencia del presupuesto es controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto
aprobado y entregar las metas esperadas del proyecto.

Nuestra definición de proyecto exitoso es aquel que alcanza cuatro criterios de éxito: que
el alcance del proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma, dentro del presupuesto
y, que una vez entregado, llene las expectativas de calidad de los donantes y beneficiaros.
Para que los gerentes de proyectos alcancen realmente el éxito, estos tienen que
concentrarse en alcanzar todos esos criterios.

La realidad es que la mayoría de gerentes de proyectos dedican la mayor parte de su

esfuerzo a completar el proyecto a tiempo. Dedican la mayor parte del tiempo al manejo
y control del cronograma y tienden a olvidarse del monitoreo y control del presupuesto o
dejan este rol a un personal del soporte administrativo o financiero.
El enfoque de este libro es el manejo y control del presupuesto del proyecto a través de
todo el ciclo de vida del mismo mientras se relaciona el control del presupuesto con los
otros criterios de éxito. La gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos
diseñados para ayudar a manejar los costos del proyecto, estos pasos son:

• Definir el Presupuesto

• Ejecutar el Presupuesto

• Controlar el Presupuesto

• Actualizar el Presupuesto

Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto incluyen los
siguientes documentos o fuentes de información:

• Estructura de Desglose del Trabajo

• Contrato del proyecto o presupuesto inicial

• Requerimiento de recursos

• Estimación de costos de los recursos

• Estimación de la duración de las actividades

• Información histórica

• Condiciones del mercado

• Políticas del donante y de la organización

• Cuadro de la estructura de cuentas

Resultados: El equipo del proyecto utilizara la información anterior para desarrollar tres
documentos importantes para el proyecto:

• Costos estimados por actividad

• El Presupuesto del Proyecto

• El Reporte de Variación del Presupuesto

La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la

planificación del mismo, y usualmente a la par con el desarrollo del cronograma del
proyecto. Los pasos asociados con la asignación son altamente dependientes tanto para la
duración estimada de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.

La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los costos reales pueden
ser comparados versus el presupuesto. El presupuesto es a menudo un parámetro en la
ejecución del proyecto. Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el costo es
proporcionalmente afectado. Cuando los costos del proyecto empiezan a incrementarse,
el gerente del proyecto tiene que revisar el Plan del Proyecto para determinar si lo que
necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o el cronograma.

Para desarrollar el presupuesto, los factores de costos aplicables asociados con las tareas
son identificados. El desarrollo de los costos para cada tarea debe ser simple y directo. El
costo de ejecutar una tarea está directamente relacionado al personal asignado a la tarea,
la duración y el costo de cualquier otro servicio o recursos requeridos para esa tarea.

3.2 ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO

El gerente del proyecto es responsable de estimar el presupuesto requerido para cumplir

las actividades del proyecto. El gerente del proyecto debe asignar todos los costos a las
actividades del proyecto, y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el costo del recurso
humano interno y externo, equipo, viajes, materiales e insumos, todos deben ser
incorporados. El presupuesto tiene que ser mucho más detallado y más preciso de lo que
fue en la propuesta del proyecto. En el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo
con un presupuesto contratado, tendrá que revisar las suposiciones hechas durante la etapa
de la propuesta del proyecto y verificar que lo acordado en el alcance pueda ser logrado
en el presupuesto del contrato.

El Gerente del Proyecto puede utilizar herramientas manuales o automatizadas para

obtener en presupuesto estimado. Las herramientas de asignación pueden ser hojas de
cálculo simples o una herramienta compleja de estimación del presupuesto. Para
propósitos históricos, y para permitir que el presupuesto sea mejorado, el Gerente del
Proyecto debe siempre mantener notas de la manera en que el presupuesto se originó. La
lista de revisión de la estimación de los costos ayuda a asegurar que la información
preliminar de la asignación sea conocida y todas sus bases sean cubiertas. El Gerente del
Proyecto tiene también que incluir en el presupuesto el costo del recurso humano, equipos
y materiales requeridos para ejecutar el trabajo. La metodología mediante la cual el
personal será contratado y los productos adquiridos para el proyecto afectará directamente
el proceso de asignación.

Algunas restricciones financieras, políticas y organizacionales pueden dictar los métodos

para contratar personal y adquirir, equipos, servicios y materiales. El Gerente del Proyecto
necesita estar al tanto de las políticas, lineamientos y procedimientos existentes para la
adquisición de recursos. Además, las preferencias de los beneficiarios y/o de los
representantes de los donantes pueden influir en las decisiones de adquisición. La
información de proyectos pasados similares puede ser utilizada para tener un
entendimiento de las estrategias de asignación; aquellas que fueron exitosas y aplicables
pueden ser consideradas para su implementación en el proyecto actual.

3.3 FLUJO DE CAJA

En finanzas se entiende por flujo de caja (en inglés cash flow) los flujos de entradas y
salidas de caja o efectivo, en un período dado.

El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y,

por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:

 Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez.

Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto,
permite anticipar los saldos en dinero.
 Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos son la base
de cálculo del valor actual neto y de la tasa interna de retorno.
 Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que
las normas contables no representan adecuadamente la realidad económica.

Los flujos de liquidez se pueden clasificar en tres partes:

1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las

actividades económicas de base de la compañía.
2. Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando los gastos
en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro. (Ej: la compra de
maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado
de actividades financieras, tales como recepción o pago de préstamos, emisiones
o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

4.- INDICADORES DE RETABILIDAD

Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucratividad,
sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los
costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades.
Desde el punto de vista del inversionista, lo más importante de utilizar estos indicadores
es analizar la manera como se produce el retorno de los valores invertidos en la empresa
(rentabilidad del patrimonio y rentabilidad del activo total).

4.1 Rentabilidad neta del activo (Dupont)

razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente de la

forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio.
Si bien la rentabilidad neta del activo se puede obtener dividiendo la utilidad neta para el
activo total, la variación presentada en su fórmula, conocida como “Sistema Dupont”1,
permite relacionar la rentabilidad de ventas y la rotación del activo total, con lo que se
puede identificar las áreas responsables del desempeño de la rentabilidad del activo.
En algunos casos este indicador puede ser negativo debido a que para obtener las
utilidades netas, las utilidades del ejercicio se ven afectadas por la conciliación tributaria,
en la cuál, si existe un monto muy alto de gastos no deducibles, el impuesto a la renta
tendrá un valor elevado, el mismo que, al sumarse con la participación de trabajadores
puede ser incluso superior a la utilidad del ejercicio.

4.2 Margen Bruto

Este índice permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas y la
capacidad de la empresa para cubrir los gastos operativos y generar utilidades antes de
deducciones e impuestos.

En el caso de las empresas industriales, el costo de ventas corresponde al costo de

producción más el de los inventarios de productos terminados. Por consiguiente, el
método que se utilice para valorar los diferentes inventarios (materias primas, productos
en proceso y productos terminados) puede incidir significativamente sobre el costo de
ventas y, por lo tanto, sobre el margen bruto

4.3 Margen Operacional

La utilidad operacional está influenciada no sólo por el costo de las ventas, sino también
por los gastos operacionales de administración y ventas. Los gastos financieros, no deben
considerarse como gastos operacionales, puesto que teóricamente no son absolutamente
necesarios para que la empresa pueda operar. Una compañía podría desarrollar su
actividad social sin incurrir en gastos financieros, por ejemplo, cuando no incluye deuda
en su financiamiento, o cuando la deuda incluida no implica costo financiero por provenir
de socios, proveedores o gastos acumulados.

El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la rentabilidad de una
empresa, puesto que indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado.
Debido a que la utilidad operacional es resultado de los ingresos operacionales menos el
costo de ventas y los gastos de administración y ventas, este índice puede tomar valores
negativos, ya que no se toman en cuenta los ingresos no operacionales que pueden ser la
principal fuente de ingresos que determine que las empresas tengan utilidades, como en
el caso de las empresas holding por ejemplo.

4.4 Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto)

Los índices de rentabilidad de ventas muestran la utilidad de la empresa por cada unidad
de venta. Se debe tener especial cuidado al estudiar este indicador, comparándolo con el
margen operacional, para establecer si la utilidad procede principalmente de la operación
propia de la empresa, o de otros ingresos diferentes. La inconveniencia de estos últimos
se deriva del hecho que este tipo de ingresos tienden a ser inestables o esporádicos y no
reflejan la rentabilidad propia del negocio. Puede suceder que una compañía reporte una
utilidad neta aceptable después de haber presentado pérdida operacional. Entonces, si
solamente se analizara el margen neto, las conclusiones serían incompletas y erróneas.
4.5 Rentabilidad Operacional del Patrimonio

La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad que le

ofrece a los socios o accionistas el capital que han invertido en la empresa, sin tomar en
cuenta los gastos financieros ni de impuestos y participación de trabajadores. Por tanto,
para su análisis es importante tomar en cuenta la diferencia que existe entre este indicador
y el de rentabilidad financiera, para conocer cuál es el impacto de los gastos financieros
e impuestos en la rentabilidad de los accionistas.

Este índice también puede registrar valores negativos, por la misma razón que se explica
en el caso del margen operacional.

4.6 Rentabilidad Financiera

Cuando un accionista o socio decide mantener la inversión en la empresa, es porque la

misma le responde con un rendimiento mayor a las tasas de mercado o indirectamente
recibe otro tipo de beneficios que compensan su frágil o menor rentabilidad patrimonial.
De esta forma, la rentabilidad financiera se constituye en un indicador sumamente
importante, pues mide el beneficio neto (deducidos los gastos financieros, impuestos y
participación de trabajadores) generado en relación a la inversión de los propietarios de
la empresa. Refleja además, las expectativas de los accionistas o socios, que suelen estar
representadas por el denominado costo de oportunidad, que indica la rentabilidad que
dejan de percibir en lugar de optar por otras alternativas de inversiones de riesgo.
Si bien la rentabilidad neta se puede encontrar fácilmente dividiendo la utilidad neta para
el patrimonio, la fórmula a continuación permite identificar qué factores están afectando
a la utilidad de los accionistas.
Bajo esta concepción, es importante para el empresario determinar qué factor o factores
han generado o afectado a la rentabilidad, en este caso, a partir de la rotación, el margen,
el apalancamiento financiero y el efecto fiscal que mide la repercusión que tiene el
impuesto sobre la utilidad neta. Con el análisis de estas relaciones los administradores
podrán formular políticas que fortalezcan, modifiquen o sustituyan a las tomadas por la
empresa.
Debido a que este índice utiliza el valor de la utilidad neta, pueden registrarse valores
negativos por la misma razón que se explicó en el caso de la rentabilidad neta del activo.
 CAPÍTULO III. PROGRAMACIÓN CON CPM Y PERT
1. LISTA DE ACTIVIDADES

LISTA DE ACTIVIDADES
Actividad Tareas Duración/días
Diseño del sistema NFT 7
Compra de materiales 5
Implementación
A Armado de la estructura 14
del sistema NFT
Preparar solución nutritiva
1
Introducir en el tanque la solución
Desinfectar el almacigo
Enjuague
1
Siembra y Preparar la tierra para el sembrado de las
B
germinación semillas
Sembrar semillas 1
Regar periódicamente 14
Retirar la planta del almacigo
Introducir en los vasos 6
Trasplante y
C Ubicar en el tubo PVC
crecimiento
Recirculación dos veces al día 40
Control y monitoreo de nutrientes y pH cada semana
Cosecha lechugas manualmente
D Cosecha 1
Acopiar en recipientes
Retirar los vasos
Selección y
E Seleccionar lechugas 1
empaque
Empacar
Almacenar 2
F Distribución
Distribuir 2
Cuadro de la lista de actividades de la implementación de la idea de negocio
 2. CRONOGRAMA Y DIAGRAMA GANTT

Nombre de la tarea Fecha de inicio Fecha final Duración (días)

Tarea A 16/01/2019 30/01/2019 14
Tarea B 16/01/2019 30/01/2019 14
Tarea C 30/01/2019 17/03/2019 46
Tarea D 17/03/2019 18/03/2019 1
Tarea E 18/03/2019 19/03/2019 1
Tarea F 19/03/2019 21/03/2019 2

Actividad Descripción Predecesor Días

A Implementación del sistema NFT -- 14
B Siembra y germinación -- 14
C Trasplante y crecimiento A, B 46
D Cosecha C 1
E Selección y empaque D 1
F Distribución E 2
 3. CALCULO DE LA RUTA CRITICA

E1 = 0 E1 = 14 E1 = 60 E1 = 61 E1 = 62 E1 = 64
L1 = 0 L1 = 14 L1 = 60 L1 = 61 L1 = 62 L1 = 64
A = 14 C = 46 D=1 E=1 F=2
1 2 4 5 6 7

B = 14 F1

E1 = 14
L1 = 14
ACT Ei Ef Li Lf RC DUR Ei+D Li+D HT HL HI
A 0 14 0 14 V 14 14 14 0 0 0
B 0 14 0 14 V 14 14 14 0 0 0
C 14 60 14 60 V 46 60 60 0 0 0
D 60 61 60 61 V 1 61 61 0 0 0
E 61 62 61 62 V 1 62 62 0 0 0
F 62 64 62 64 V 2 64 64 0 0 0

Ruta crítica: {A, C,D,E,F} , {B,C,D,E,F}.

4. CALCULO DEL TIEMPO MEDIO DEL PROYECTO CON 95% DE CONFIANZA

CON PERT PARA TERMINAR EL PROYECTO

A. Estimación de tiempo:

Duración optimista Duración más probable Duración pesimista

64 días 71 días 78 días

B. Calculamos la duración de la actividad:

Duración de la actividad = (Estimación Optimista + 4 (Estimación Más

Probable) +Estimación Pesimista) / 6Duración de la actividad

Da = (64 + 4 (71) + 78) / 6 = 71 días

C. Cálculo de la desviación estándar y varianza:

Desviación estándar (σ) = (Estimación pesimista – Estimación Optimista) / 6

Varianza = σ2

Desviación estándar (σ) = (78 – 64) / 6 = 2.33

 Varianza = σ2 = 5.44

D. ¿Cuál es el estimado total de tiempo para este proyecto? 71 días

Por otro lado, estadísticamente no es correcto sumar la Desviación estándar

(σ), por lo que se tiene que sumar la varianza de cada una de las actividades y
obtener la desviación estándar total:

Obtenemos que la desviación estándar = √ 5.44 = 2.33

Ahora si podemos calcular el rango con intervalo de confianza 95% teniendo

presente:

 1 sigma = 68%
 2 sigmas = 95% (para este ejemplo nos interesa utilizar el valor de 2 sigmas)
 3 sigmas = 99,7%


Menor tiempo probable = 71 – 2 (2.33) = 66.34 días.

Mayor tiempo probable = 71 + 2 (2.33) = 75.66 días.

 CAPÍTULO IV. COSTOS Y PRESUPUESTOS

1.- CÁLCULO DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN

1.1.- COSTOS DE MATERIA PRIMA

COSTOS DE MATERIA PRIMA

Costo x costo x bloque

und (64)
Solucion
Nutritiva 0.09 6
Tierra
Preparada 0.02 1
Luz 0.1 6
Agua 0.08 5
semillas 0.02 1
vaso 0.06 4
empaques 0.09 5
total 0.46 28
*Calculo por estructura, en total son 30 estructuras

1.2.- COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRE

Unidades de
produccion
requeridas 240 240 240 720
Horas de mano
de obra directa
(2 unidades) 480 480 480 1440

Multiplicadas
por la tasa hora 5.42 soles 5.42 soles 5.42 soles 5.42 soles
Costo de la
mano de obra
directa 2601.6 2601.6 2601.6 7804.8

1.3.- GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

COSTOS DE FABRICACION INDIRECTOS
Alumbrado 25
Depreciación maquinaria 300
Transporte 400
TOTAL 725
1.4.- COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
COSTOS DE ADMINISTRACION
TIPO DE GASTO FIJO VARIABLE TOTAL
Salarios 2200 2200
Publicidad 200 200
Depreciacion 30 30
Varios 50 50
TOTAL 2280 200 2480

1.5.- COSTOS DE VENTAS

COSTO DE VENTAS
ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRAL
2560 2560 2560 7680
En unidades x 2560 2560 2560 7680
semana 2560 2560 2560 7680
2560 2560 2560 7680
TOTAL 10240 10240 10240 30720
En soles por 5120 5120 5120 15360
conceptos de 5120 5120 5120 15360
ventas x 5120 5120 5120 15360
semana 5120 5120 5120 15360
TOTAL 20480 20480 20480 61440
 CAPÍTULO V. VIABILIDAD Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

1. REALIZAR EL FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

Flujo de caja

ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR Total

Saldo inicial 0 1807 4614 8421 13228 19035 25842 33649 42456 52263 63070 74877

Ingresos
Ventas en
efectivo 20480 20480 20480 20480 20480 20480 20480 20480 20480 20480 20480 20480 245760
Cobros de
ventas a
crédito 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
Cobros por
ventas de
activo fijo 502 502 502 502 502 502 502 502 502 502 502 502 6024
Total Ingresos 21482 21482 21482 21482 21482 21482 21482 21482 21482 21482 21482 21482 257784

Egresos
Compra de
mercancía 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 1177.6 14131.2
Pago de
nómina 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 26400
Pago de
Seguridad
social 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 286 3432
Pago
proveedores 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
Pago de
impuestos 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 3686.4 44236.8
Pago de
servicios
públicos 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 840
Pago de
alquiler 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
Pago de
mantenimiento 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 660
Pago de
publicidad 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400
Total Egresos 8675 8675 8675 8675 8675 8675 8675 8675 8675 8675 8675 8675 104100

Flujo de caja
económico 12807 14614 17421 21228 26035 31842 38649 46456 55263 65070 75877 87684

Financiamiento
Préstamo
recibido 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 55000
Pago de
préstamos 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 0 11000
Total
Financiamiento 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 66000

Flujo de caja
financiero 1807 4614 8421 13228 19035 25842 33649 42456 52263 63070 74877 87684

2. REALIZAR LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD VAN – TIR – B/C Y

PB

Proyecto de producción de lechugas

Análisis de rentabilidad (VAN, TIR, B/C)

Tasa de actualización 0.10

TASA
FLUJO DE FLUJO Ingresos Egresos
AÑO INGRESOS COSTOS (1+T)-
EFECTIVO ACUMULADO actualizados actualizados
n
0 S/0.00 S/104,100.00 -S/104,100.00 -S/104,100.00 1.00 S/0.00 -S/104,100.00
1 S/257,784.00 S/114,510.00 S/143,274.00 S/39,174.00 0.91 S/234,136.24 S/130,130.79
2 S/283,562.40 S/125,961.00 S/157,601.40 S/196,775.40 0.82 S/233,923.58 S/130,012.60
3 S/311,918.64 S/138,557.10 S/173,361.54 S/370,136.94 0.75 S/233,711.12 S/129,894.51
4 S/343,110.50 S/152,412.81 S/190,697.69 S/560,834.63 0.68 S/233,498.85 S/129,776.53
5 S/377,421.55 S/167,654.09 S/209,767.46 S/770,602.10 0.62 S/233,286.77 S/129,658.66
TOTAL S/1,573,797.10 S/803,195.00 S/770,602.10 S/1,168,556.55 S/545,373.09

VAN 623183.46
TIR 145.13%
B/C 2.14
PRI 1.33 AÑOS

3. EVALUAR Y ANALIZAR 02 ESCENARIOS DE INVERSIÓN CON COK 2 %

MÁS Y 2% MENOS

La inversión del proyecto será financiada con un 40% en aportes de capital y un

60% financiado por las instituciones crediticias previamente seleccionadas. Se
utiliza el costo de oportunidad de capital (ke) y el costo de la deuda (kd) así como
la estructura de financiamiento para calcular el Costo Promedio de Capital
Ponderado (WACC). Los cálculos se muestran en el anexo 21 mientras que el
cuadro 70 presenta el valor del WACC después de impuestos.
 Cálculo del WACC
Capital 89%
Deuda 11%
Ke 1.5% o 10%
Kd 12%
WACC

Escenario 1: COK < 2%

WACC = 0.12 * (10000/104100) + 0.015 * (94100/104100)
WACC = 2.5%

Escenario 2: COK > 2%

WACC = 0.12 * (10000/104100) + 0.1 * (94100/104100)
WACC = 10.1%

4. EVALUAR EL IMPACTO AMBIENTAL / SEGURIDAD Y/O

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA IDEA DE NEGOCIO O PROYECTO

IMPACTO AMBIENTAL

El cultivo tradicional de lechugas requiere bastante humedad por lo cual el uso y

disponibilidad de agua es mayor que otro tipo de vegetales. El cultivo hidropónico se
realiza mediante el sistema de NFT donde la solución con macro y micronutrientes está
en constante recirculación, por lo cual el requerimiento hídrico es menor lo cual
contribuye optimizar y racionalizar ayudando a la conservación del medio ambiente en
cumplimiento de la ley N° 28611 Ley General del Ambiente.

Al no ser un cultivo tradicional, las lechugas hidropónicas son más saludables

considerando que son cultivos de tallos cortos los cuales generalmente suelen ser
contaminados con aguas servidas provenientes de los domicilios aledaños al lugar donde
se cultivan las lechugas, por otra parte al no ser cultivadas en tierra firme, se evita que
haya filtraciones de pesticidas hacia los acuíferos contaminando las aguas subterráneas.
Durante la producción de las lechugas, debido al proceso que sigue el cultivo hidropónico,
no existen posibles fuentes de contaminación atmosférica o alguna combustión de
combustibles. Sin embargo, en el caso de los residuos de empaques o vasos de tecnopor
deben ser desechados adecuadamente, ya que su incineración producirá dioxinas
altamente tóxicas.

La etapa de construcción e implementación del sistema de NFT existe un impacto de corto

plazo, temporal y directo a la atmosfera a causa del material particulado que se emite
durante su construcción.

La generación de residuos sólidos es inevitable en cualquier tipo de organización, ya que

no son generados solamente en procesos productivos, sino en procesos administrativos,
limpieza, mantenimiento entre otros. Si bien el tipo de empresa que se plantea no genera
cantidades significativas de residuos ni un alto impacto por el desecho de los mismos, se
debe centrar esfuerzos en la minimización de los impactos que estos puedan causar. El
proyecto tiene como principio la recuperación, reciclaje y reutilización de materiales y
elementos con posibilidad de hacerlo.

1.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Al ser una pequeña empresa el aporte a la comunidad no es muy significativo pero

tenemos previsto una serie de actividades que podremos realizar dentro de unos años
como son:

 Capacitación al personal sobre manipulación e inocuidad de las lechugas.

 Identificar los principales problemas de la comunidad y encontrar una manera de
contribuir a la solución.
 Evaluar y realizar donaciones a instituciones cercanas.
 Realizar encuestas a los consumidores para saber el grado de satisfacción del
producto y mejorarlo en caso lo requiera.

1.2.SEGURIDAD
El proceso no tiene riesgos significativos por lo cual solo se requiere tener un cuidado
especial en la manipulación de las lechugas cuando son cosechadas para evitar que sean
contaminadas, para esto el personal usa adecuadamente implementos para garantizar la
inocuidad de las lechugas, estos son gorros (cofias), guantes de látex descartables,
mandiles impermeables, botas desechables y barbijos.
 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

1. CONCLUSIONES

Primera: La hidroponía tecnificada en tubos de PVC se utiliza en el campo de

agroexportación, es sustentable porque se reduce el uso del agua, la planta se
alimenta con los nutrientes necesarios, no se utilizan plaguicidas o insecticidas
(siempre y cuando los cultivos estén dentro de un invernadero para su protección.
Segunda: El sistema automatizado en este tipo de circuito, nos ayuda a programar
las horas de circulación del agua, así tendremos un riego eficiente y la cantidad de
personal que se requiere para la supervisión es mínima.

Tercera: Este es un sistema fácil de implementar ya que no se requiere mucho

espacio disponible y se puede adecuar en lugares pequeños, es amigable con el
medio ambiente y los riesgos del proceso son casi nulos por lo que no habrá
problemas al momento de conseguir los permisos necesarios a las instituciones
pertinentes.

Cuarta: El uso adecuado del agua es importante en la actualidad, este sistema

hace un uso eficiente del agua lo que se traduce en un ahorro en los gastos de

Quinto: Se ha calculado una inversión de aproximadamente S/. 104100. El 75 %

de esta inversión lo constituyen los activos fijos como maquinarias, instalaciones,
construcciones, etc. y el restante el capital de trabajo.

Se observa que el costo de promedio ponderado es 10.1% (considerando el mejor

escenario COK superior 2%), lo cual representa una tasa baja para evaluar la
factibilidad del proyecto. Se obtiene un TIR económico de 145.13% muy superior
al WACC previamente mostrado, confirmando así la factibilidad económica del
proyecto. Por último, analizando los principales indicadores económicos y
financieros, se tiene que la ratio Beneficio/Costo es 2.14 y el periodo de
recuperación del capital propio se realiza en 1.33 años luego de implementado el
proyecto. Esto resume la viabilidad del proyecto.
 2. RECOMENDACIONES

La viabilidad que refleja el proyecto a la fecha lleva a pensar a futuro, en una posible
ampliación de la línea de producto e incluso realizar una expansión de la marca tanto en
el mercado interno como externo.

La primera idea del negocio se basa específicamente en Arequipa, pero con el tiempo
sería recomendable apuntar y dirigir los objetivos empresariales a algunas ciudades
importantes tales como Tacna, Cusco, Arequipa y Moquegua ya que en la actualidad
existe una demanda potencial hacia el consumo de lechugas hidropónicas. Para lograr
este objetivo se deberá hacer una nueva investigación de mercado previa para
corroborar lo conocido hasta la fecha.

Las medidas de protección ambiental deben orientar la actividad humana, con el

propósito de hacer compatibles las estrategias de desarrollo económico y social, con las
de preservación ambiental.
 ANEXOS

Estructura del sistema NFT

Tanque donde se encuentra la solución nutricional de las lechugas

Mangueras de alimentación

Tallo de la lechuga madura

Protección del cultivo

BIBLIOGRAFIA

 APM (2013). What Is Project Management? [En línea] Disponible en:

www.apm.org.uk/WhatIsPM
 PMI (2013). What Is Project Management? [En línea] Disponible en:
www.pmi.org/AboutUs/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
 Dr. Wallace W. (2014). Gestión de Proyectos, Edinburgh Business School -
Heriot-Watt University.
 Tecsup (2015). «Gestión de proyectos» en Elaboración y evaluación de
proyectos.Lima: Tecsup

 Lopez A. (2017). Planificación, Programación y Control De Proyectos: PERT y

CPM. Universidad de Jaén.
 Mathur K, Slow, D. (1996), Investigación de operaciones. El arte de la toma de
decisiones. México, Prentice Hall.
 Thierauf, R. J., (1982), Introducción a la investigación de operaciones. Mexico,
Limusa.
 Superintendencia de compañías Ecuador, conceptos y fórmulas de los indicadores
financieros. Disponible en:
http://181.198.3.71/portal/samples/images/docs/tabla_indicadores.pdf
 ROCA, FLORENCIA (2011). Finanzas para Emprendedores. Amazon Kindle
Publishing.
 PM4DEV, 2009 – serie de gerencia para el desarrollo. “Gestión del presupuesto
del proyecto”