DESARROLLO DE LA GUÍA DEL TRABAJO ACADÉMICO

1. Presentación adecuada del Trabajo. (1 ptos).

La presentación adecuada del trabajo será evaluada considerando, la

redacción, ortografía y presentación adecuada en el formato diseñado para tal.

2. Investigación Bibliográfica (4 ptos).

a) Investigue sobre el Planeamiento y Desarrollo estratégico y de su
apreciación.
Critica y síntesis a lo expuesto por el autor del libro del autor: Antonio
Aragón Sánchez,
Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Universidad de Cantabria.
Para un mejor alcance, ingrese al link:

http://books.google.com.pe/books?id=FiY5y35iAwcC&pg=PA65&dq=planeamient
o+desarrollo+estrategico&hl=es&sa=X&ei=MiVYT9GwBJT0ggeE4sXODA&ved=0
CEoQ6AEwBQ#v=onepage&q&f=false.

Es importante que toda organización que quiera implementa un Planeamiento

Estratégico, el primer paso es haber establecido su Visión y sus Objetivos, así
también su Misión y sus Valores.

El proceso de la Planificación Estratégica se compone de 4 fases:

1. Apreciación de la situación: Identificación de la problemática que está

pasando la organización y su relación con el entorno.

2. Diseño normativo y prospectivo: Está relacionado a la Visión, Misión,

objetivos.
 3. Análisis y Formulación estratégica: Se formula la estrategia o estrategias
que se implantarían, o la formulación de una nueva estrategia.
4. Táctica Operacional: Se evalúa la selección de las estrategias a implantar y
conocer su viabilidad.

Debemos entender que el Proceso de la Planificación Estratégica está muy vinculado

al Análisis Estratégico, para así realizar un correcto Planeamiento Estratégico.

b) Investigue sobre el Perú hacia el 2021: PLAN BICENTENARIO. Analice y

coméntelo. Valore la importancia para el desarrollo del país.
Datos: Ingrese a las páginas: http://www.youtube.com/watch?v=7deN2fOtQso
http://www.youtube.com/watch?v=G7J0v2Tf9os
www.ceplan.gob.pe

Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 ha sido formulado por el Centro

Nacional de Planeamiento Estratégico – CEPLAN , cumpliendo su misión de
conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de
gobierno y de gestión pública, orientando y ordenando acciones dirigidas a
lograr el objetivo estratégico del desarrollo integrado del país.

El Plan Bicentenario ha sido el resultado de dos años de intenso trabajo en el

que han participado autoridades y representantes de todos los sectores del
Estado junto con expertos profesionales y líderes representativos de la
sociedad civil.

¿Por qué ha sido adoptado como horizonte temporal el año 2021?

 Se considera el 2021, año del bicentenario de la independencia nacional,

como un hito fundamental para evaluar los resultados de nuestro esfuerzo
colectivo por alcanzar un determinado sitial como república soberana
.
 Al conmemorarse desde el año 2010 el bicentenario de diversas iniciativas
conducentes a la construcción del Estado peruano como república unitaria
basada en la soberanía ciudadana, resulta pertinente considerar el proceso
que va entre los años2010 y 2021 como un período de compromiso para la
obtención de las metas específicas que el Plan Bicentenario propone.

¿Cuáles son los lineamientos que guían el Plan Bicentenario?

Los grandes lineamientos que orientan el Plan Bicentenario se sustentan en:

 La Declaración Universal de los Derechos Humanos aprobada por la

Organización de las Naciones Unidas (ONU) en 1948

 Las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional suscrito por las fuerzas
políticas y sociales peruanas el 2002 , que proponen un conjunto de
orientaciones económicas, políticas, sociales, culturales e institucionales,
basadas en el concepto de justicia social como gobernabilidad (la
capacidad real de los ciudadanos para influir con su opinión y su decisión
en la marcha cotidiana del poder político) y desarrollo sostenible (lograr que
los ciudadanos tengan la capacidad real para gestionar su propia existencia
en condiciones dignas, con igualdad de oportunidades y óptimo manejo
ambiental).
 3.- Situación caso práctico. (5 ptos).

a) Elabore la estructura organizacional de una empresa e inicie un proceso de

cambio organizacional, efectuando:

DIRECCIÓN
GENERAL

Calidad

Financiero R.R.H.H Producción Marketing Soporte y Desarrollo

Contabilidad Formación Jefatura de Servicio Comercial Imagen y Nuevos

comunicación Proyectos

Administración Informática

Limpieza Mantenimiento Control Jardinería S. Especiales

 PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones que hoy día permanecen en el mundo de los negocios son
aquellas en las que sus directivos han logrado, hasta el momento, reconocer las
características y comportamiento de la relación existente entre la empresa y su
entorno y en consecuencia, partiendo del conocimiento necesario, se dan a la
tarea de mantener el equilibrio empresa -entorno a través del diseño, ejecución
y control de procesos estratégicos o lo que es lo mismo a través de procesos
sostenidos de cambio.
La actitud estratégica asumida por directivos y trabajadores dentro de una
empresa debe responder a la necesidad de un enfoque coherente entre el
pensar, decir y el hacer, así como entre el comprometimiento y la comprensión
para posibilitar la rápida inserción de la empresa a un entorno turbulento y
cambiante, todo equipo directivo está en la obligación de definir tanto el fin de
su empresa como el camino o manera de alcanzarlo, es decir su estrategia,
garantizando una actuación empresarial que permita mantener éxitos
sostenidos, como se manifiesta, cuando se dice que es un proceso de mejora
continua de la gestión interna de la entidad, que posibilita lograr de forma
sistemática, un alto desempeño para producir bienes o prestar servicios
competitivos.
La Actitud Estratégica, se manifiesta en las decisiones de acción como
respuesta al pensamiento estratégico o sea el nivel práctico del HACER,
instrumentar las actividades generadas por dicho pensamiento estratégico.
b) El diagnóstico de necesidades de cambio utilizando la matriz de reconocimiento de
las necesidades de cambio.

MATRIZ DE RECONICIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE CAMBIO

Presente

UTOPIA REAL

Pensamiento
Estratégico
FRACASO BANDAZO

No No Consecuente
Presente Consecuent
e

Actitud Estratégica

NECESIDADES DE CAMBIO

 La relación que se establece entre el Pensamiento y la Actitud

Estratégica determinan la Matriz de Reconocimiento de la Necesidad del
Cambio.

 Ilustrando la posición que tienen los directivos de la empresa ante el

cambio y por tanto, realizar un Procesos Estratégico Real.
 Permite establecer con precisión el estado de reconocimiento del
cambio en el equipo directivo y crear o reforzar condiciones para
emprender un Proceso Estratégico realista.
4 Nivel cognitivo (10 ptos).
Para responder las siguientes preguntas, considere lo aprendido en las
unidades, aporte personal y experiencias- (de 4 a 5 líneas cada uno).

1. Cómo define estrategia y alguna vinculación con la táctica.

Estrategia, son las acciones planificadas que se implementaran en un contexto

determinado con el objetivo, de lograr un determinado fin o misión. También se
puede entender como el principio y rutas fundamentales que orientaran el
proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar
dentro de la organización.
La estrategia. Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr
alcanzar un estado futuro, y la vinculación con la táctica se da en la manera en
que enfrentamos los problemas e inconvenientes que se den directamente a
mediada que surjan las diversas situaciones. Por la tanto la táctica se utiliza
durante el enfrentamiento y generalmente se intenta con ella, seguir los
planteamientos previos que se prepararon con la estrategia.

2. Por qué se dice que el planeamiento estratégico reduce la

incertidumbre del cambio.

Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de

decisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a la
acción hacia una situación deseada, mediante una instrumentación reflexiva de
medios.
El acto anticipatorio adelanta en el tiempo la imagen de los futuros y las
respuestas posibles, lo compara con el porvenir deseado y encara la
elaboración de previsión de situaciones y de acciones con vistas a satisfacer
una intencionalidad, una vocación de alcanzar determinadas situaciones que
forman parte del deseo.
3. Menciones y describa los principios de la formulación de objetivos

Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de cierta

estrategia, mientras que las estrategias representan las acciones a realizar para
el logro de los objetivos.

El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5

Años).

Una estrategia, así como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con
claridad produce múltiples beneficios, suministran dirección, permiten sinergia,
colaboran en la evaluación y reducen la incertidumbre.

La determinación de objetivos es un componente esencial del proceso de

Dirección Estratégica. Los objetivos se llevan a la práctica a medida que se
seleccionan y formulan estrategias factibles.

Los objetivos presentan las prioridades de la organización, sirven de base

para verificar el valor de las metas y los planes, además ayudan a evitar errores
por omisión.

Aumentan las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debe

dirigir su destino, en vez de someterse al azar.

Muchas veces los recursos son escasos o están mal asignados. Los objetivos
ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.

Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes
requisitos:
 Claros y específicos.
 Formulados por escrito.
 Ambiciosos pero realistas.
  Congruentes entre sí.
 En lo posible susceptibles de una medición cuantitativa.
 Realizables en determinado periodo de tiempo.

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la
empresa.
Algunos criterios son:
 Buscar las actividades que tengan más impacto sobre los resultados.
 El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos: Qué,
cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse con
claridad, en términos cuantificables.
 Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
 Desdoblar cada objetivo en metas.
 Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
 Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse
en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades
secundarias.
 El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar
la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto se alcanzará
pero no cómo.
 El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.

Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.

En general, los objetivos organizacionales están por encima de los
departamentales, y estos están por encima de los opcionales.

La jerarquía de objetivos de una organización puede experimentar

innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la
sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes.
 Algunos objetivos pueden entorpecer la consecución de otros, mientras otros
pueden facilitarla. Lo cual provoca el efecto sinérgico.

.
4. Por qué se afirma que la cultura de la organización es un productor de
energía que propicia el desarrollo de estrategias, estructuras y
sistemas de trabajo.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, facilitan
la toma de decisiones y el cumplimiento de las estrategias. Los valores
compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso con
esa estrategia. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Siendo
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia, el pensamiento y la
actitud directiva.
Por último, según los autores Menguzzato y Renau (1989), la cultura, que
subyace en toda organización, presenta a veces un protagonismo inesperado
en el éxito o fracaso de una estrategia, por lo que su comprensión y análisis, a
través del llamado <audit de la cultura>, es imprescindible para establecer un
diagnostico estratégico completo de la empresa.
5. Efectúe el análisis FODA de la entidad, identificando por lo menos diez
características para cada uno de los atributos: Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades, Amenazas.
FORTALEZAS
 Personal capacitado
para el asesoramiento
a los clientes
 Ubicación estratégica
de la distribuidora
 Ubicación estratégica
de la distribuidora
 Tener publicidad
informativa y de
conocimiento
 Precios de equipos
económicos
DEBILIDADES
 Ser distribuidora de
una empresa nueva en
el mercado
 La existencia en el
mercado de otras
distribuidoras de
telefonía móvil
 Promociones de otras
telefonías móviles
 Falta de innovación en
los diseños de los
equipos
 Falta de cobertura
OPORTUNIDADES
 La demanda creciente
de mercado en cuanto
a telefonía móvil
 Aprovechar las fallas
que deja la
competencia en el
mercado
 Tecnología 3Lugares
propicios para la
instalación de antenas
 Días festivos para el
establecimiento de
promociones
AMENAZAS
 El reconocimiento que
tienen ciertas
empresas reflejado
por su acelerado
crecimiento
 La continua oferta que
tienen las empresas
en busca de ganar la
demanda de los
clientes.
 Riesgo País.
 Problemas externos
no controlables: como
la inflación,
inestabilidad política y
económica, entre
otros.
 Entrada de nuevas
empresas al mercado
6. Cuál es la etapa más crítica en la formulación de las estrategias.

La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la
compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el
análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.

Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulación de

estrategias:

La investigación:

Se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y

fortalezas claves en las áreas de la organización. Los factores internos claves
ser pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones aritméticas,
que sirvan para compararlos con los promedios industriales. A nivel externo, se
requiere investigación con el objeto de verificar o explorar la cantidad de
información estratégica que pueda publicar semanalmente. El proceso de
recolectar y analizar información externa se denomina “exploración
experimental”.

La utilización de bases de datos registradas electrónicamente, en línea, es

un método excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas de
información.
El análisis:

Técnicas analíticas que se requieren en la formulación de estrategias, como

matrices que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una
organización con las oportunidades y amenazas externas.
7. ¿Qué elementos involucra la selección de estrategias?

 El reconocimiento de la necesidad del cambio.

 El pleno conocimiento del negocio en que esta la empresa.
 El dominio de la situación actual de la empresa.
 La determinación de la dirección o rumbo necesario para el
desarrollo de la empresa.
 El control para el ajuste y perfeccionamiento de la dirección o rumbo
escogido por la empresa.
 La necesidad de la capacitación constante de la empresa, en
general, y de su equipo directivo, en particular.

8. ¿En qué consiste la programación y qué operaciones incluye.

La programación de operaciones es una técnica que consiste en identificar,

organizar y ordenar en secuencia lógica, todas las actividades derivadas de un
proyecto, programa o plan de producción y ubicarlas a la altura del tiempo en
que se realizan, dentro del tiempo total del proyecto. Lo anterior Implica
preservar las relaciones de interdependencia de las actividades, así como
asignar tiempos, responsables de ejecución y comprobación de recursos para
cada una de las actividades para programar las operaciones en una empresa,
es necesario disponer al menos de las siguientes variables.

 Actividades.
 Tiempo.
 Responsabilidades
9. ¿Qué es un coach sinergial?

Es el ejercicio de influencia e impacto de adentro hacia afuera, trabajando el

carácter, inteligencia y competencias de la persona, grupo y organización. El
proceso parte de la evaluación personal y declaración de ignorancias. Se
desplaza del bien ser hacia el bien hacer, para alcanzar sostenidamente el bien
tener y llegar sostenidamente al bien estar. Es un proceso de intervención para
desbloquear el poder, en el que aceptamos trabajar nuestras cegueras
cognitivas y contumacias, para volverlas conscientes y disolverlas, a través de
una nueva mirada interpretativa, nuevos estados de ánimo, diseños
conversacionales asertivos, corporalidad congruente con la nueva mirada,
trazalidad de aprendizajes para la acción, basando el éxito de este proceso en
nuestros compromisos.

10. Formule las políticas empresariales que se requieren para promover

determinados estilos de liderazgo.

Comenzar por uno mismo.

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha
ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que
determinar la elección ahora -la gente puede cambiar, especialmente si
cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores,
pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos
aspectos.
Pensar en las necesidades de la organización o iniciativa.

Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi

siempre o, de otra manera, se desmoronaría entre problemas de
territorialidad y acusaciones de discriminación.
Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que
actuar rápidamente -un equipo médico de emergencia, por ejemplo -puede
necesitar un liderazgo y una directiva más decisiva. Algunos grupos pueden
tener una visión apasionada, pero no tienen los conocimientos prácticos -la
administración financiera, calendarización, etc. - para lograrlo.

Observar y aprender de otros líderes.

Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los
que se ha liderado. ¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo
manejaron diferentes tipos de situaciones? ¿Cómo hicieron sentir a otros lo
que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y hablar con ellos
acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan?
¿Qué es desagradable? ¿Qué elementos se pueden incorporar al propio
estilo de uno?

 Utilizar la investigación sobre el liderazgo.

Hay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría de
la práctica de liderazgo.
Muchos se incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que
se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede
proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de liderazgo, y
ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué
tipo de líder se quiere ser.

 Confiar en lo que se está haciendo

Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que

práctica el liderazgo, eso se proyectará a los demás.

Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno.

 Estar Preparado para cambiar.

Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos

anteriores, es probablemente el elemento más importante para un
buen liderazgo. No importa cuán bien se esté haciendo, no es
perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para
darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así
como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,
Objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta
forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino
continuar siéndolo.