CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

PROYECTO EMPRESARIAL

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EQUIPO AZUL
GRUPO 1

INTEGRANTES:

Esteban Sánchez Rodríguez A01167693

Diana Patricia Ortíz García A01337585

Ricardo Medina Moreno A01373521

PROFESOR: FIDEL SAN MARTÍN REBOLLOSO

FECHA DE ENTREGA: 11/11/2017

Página 1 de 27
 CONTENIDO

Planteamiento 3
Resumen 3
Introducción 3
Descripción del problema. Diagnóstico o estudio de caso 3
Marco Teórico, referencial o contextual 5
FODA 5
5 fuerzas de Porter 6
Modelo Abell 6
Hipótesis o planteamiento teórico 6
Desarrollo 7
(I) Análisis y Diagnóstico de la situación Interna 7
Dónde se está y adónde se quiere llegar 7
Misión, visión, valores 7
Análisis de la empresa 8
(II) Análisis y Diagnóstico de la situación Externa 9
Análisis del entorno 9
Modelo “Abell” 12
Las 5 fuerzas 13
(III) La Matriz SWOT/FODA/DAFO/MOFF 14
(IV) Declaración de objetivos corporativos 15
Definición de objetivos según “ Balanced Scorecards” (BSC) 15
(V) Estrategias corporativas 16
Matriz estratégica del Boston Consulting Group (BCG) 16
Líneas estratégicas 17
Mapa estratégico según (Balanced Scorecard) 18
(VI) Planes y cursos de acción 19
Relación de planes de actuación con líneas estratégicas 19
Planes de actuación 20
Revisión de planes y programas 20
Conclusiones 21
Referencias 27

Página 2 de 27
Planteamiento

Resumen
En el siguiente documento se realizará un diagnóstico estratégico de la empresa Mobilé Inc,
una compañía de teléfonos móviles donde hemos sido contratados para competir contra otras
compañías que han abordado el proceso interno de regeneración. El diagnóstico consistirá
en un estudio de caso, donde se hará un planteamiento teórico. Seguido se realizará un
análisis interno de la empresa y un análisis externo, donde se realizará un análisis del
entorno, y el análisis SWOT. Posteriormente se realizará la declaración de los objetivos
corporativos por medio la estrategia BSC, la cual incluye un análisis desde distintas
perspectivas, se determinará la estrategia corporativa, empleado la matriz BCG, y BSC
desarrollado anteriormente. Para finalizar, se definirá los planes de acciones necesarios en
base a la estrategia desarrollada , para cumplir con los objetivos declarados.

Introducción
Durante muchos años, compañías dedicadas a la producción de móviles , generaron
acuerdos para mantener las operaciones del mercado en ciertos márgenes , tal fue el caso
de la fijación de precios y disponibilidad de nuevas tecnologías , con el fin de que las distintas
compañías tuvieran la misma participación en el mercado. Sin embargo, el estado de justicia
de EE.UU rechazó esta conducta , y a partir de ese momento, cada compañía comenzó a
rediseñar su estrategia interna para mantenerse dentro del mercado. Por tal motivo Mobilé
Inc ha decidido comenzar a desarrollar un diagnóstico estratégico para hacer frente a las
nuevas necesidades de los consumidores.

Descripción del problema. Diagnóstico o estudio de caso

Hechos Problemas Soluciones Decisiones

● NMT, primera red ● La industria ● Construcción ● Construcción

de comunicación ha pasado de plantas en de plantas en
de telefonía móvil, por una fase Asia. Asia
introducida en de ● Subcontratac ● Inversión en
1821 crecimiento ión de característica
● Los primeros rápido y los producción. s para el
aparatos accionistas ● Optimización mercado
portátiles llegan no han de europeo y
en los 80´s podido inversiones EE.UU
● Se desarrolla 2G disfrutar de en I+D ● Optimizar
en los 90´s. grandes ● Expansión de inversiones en
● Se desarrolla 3G dividendos. plantas en I+D para
para ela año 2000. ● Mantenerse EE.UU. reducir costos
● Las empresas al día en la ● Subcontratar operativos.
venden sus evolución procesos de ● Subcontrataci
productos en tecnológica, I+D ón de
EE.UU., Asia y ya que la I+D ● Inversión en producción

Página 3 de 27
 Europa requiere de mercadotecni que sea mas
● Los centros de continuas a económica
producción y la inversiones. ● Inversión en que la propia.
I+D, establecidos ● Debido a que característica
en Atlanta han ido la s del
moviéndose a construcción producto
Asia. de una nueva ● Capacitación
● El gasto medio de planta toma a personal de
la industria en dos rondas I+D
actividades de de decisión,
comercialización podrá haber
está entre el 3 y el situaciones
5% de los en las que la
ingresos por demanda
ventas. supere la
● Ingresos por capacidad de
ventas del año producción
anterior fueron ● Se incurre en
superiores a los altos costes
mil millones de en las fases
dólares. iniciales de
● Una compañía producción
puede gastar de de un nuevo
media hasta un dispositivo.
10% de los ● No todo se
ingresos por puede
ventas en I+D. desarrollar
● Las tecnologías internamente
dependen de las por lo que se
redes en las que requerirá la
se opera. subcontrataci
● En Europa se ón de parte
sienten más de la
atraídos por la producción y
cantidad de el desarrollo
características, de
mientras que en tecnología.
Asia los ● Los
consumidores son consumidore
más sensibles al s de los
precio. mercados,
● No existe coste de difieren en
logística cuando necesidades
los productos son y
fabricados y preferencias.
vendidos en la ● No se
misma área. construirán
● EE.UU. es el plantas de
mercado local de producción
Mobilé y es al en Europa
mismo tiempo el por los altos
mayor mercado. costes
● Las laborales.
características
adicionales son
generalmente más
apreciadas en
Asia y un poco
menos en Europa.

Página 4 de 27
 ● En la actualidad el
mercado asiático
crece a un 20%
por año,
● En estados unidos
se espera que la
demanda anual
crezca de forma
constante al 5%.
● En unos años y
tras la
introducción de
nuevas
tecnologías, el
crecimiento podría
ubicarse, en sus
puntos más altos,
entre 15-20% en
estados unidos.

Marco Teórico, referencial o contextual

FODA

El nombre de FODA viene de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su
aplicación:

● Fortalezas: Se denominan fortalezas o “puntos fuertes” aquellas características

propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de objetivos.
● Oportunidades: Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan
en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de objetivos.
● Debilidades: Se denominan debilidades o “puntos débiles” aquellas características
propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.
● Amenazas: Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro
de los objetivos.

El análisis FODA, en consecuencia, permite:

● Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los
objetivos que se había establecido inicialmente.
● Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá
afrontar.
● Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el
efecto de los factores negativos.

Página 5 de 27
5 fuerzas de Porter

La estructura de negocios en los que operan las empresas es determinada por cinco fuerzas
que actúan configurando las características de las relaciones que se establecen dentro del
sector. Esas cinco fuerzas son:

● Poder de negociación de los compradores: Determina si en el sector los

compradores tienen mayor poder de decisión que los vendedores que actúan en él.
● Poder de negociación de los vendedores: Determina si, por el contrario, en el sector
los proveedores son quienes determinan las “reglas del juego”.
● Amenaza de competidores potenciales: Se refiere a la mayor o menor facilidad que
tienen otras empresas, externas al sector, para ingresar en él.
● Amenaza de los productos sustitutos: Plantea la mayor o menor posibilidad de que
un producto o un servicio nuevo sustituya al que produce u ofrece la empresa.
● Nivel de rivalidad del sector: Está determinado por el tipo de competencia que llevan
a cabo las empresas que participan en el sector.

El objetivo estratégico de los niveles de dirección de toda empresa debe de ser el de tratar
de invertir el efecto de las fuerzas que inciden negativamente en su empresa y/o consolidar
o potenciar las fuerzas que inciden positivamente en su empresa.

Modelo Abell

El modelo de Abell permite presentar de forma sintética el mercado de referencia mediante

tres dimensiones: las funciones o necesidades que el producto o servicio, los grupos de
compradores a quién va dirigido y las diferentes tecnologías capaces de satisfacer las
necesidades.

Hipótesis o planteamiento teórico

La estrategia que decidimos fue planteada conforme a las necesidades de cada uno de los
mercados, con esto esperamos tener un crecimiento más rápido. Las necesidades se
plantean de la siguiente manera:

● Estados Unidos: este es el mercado que consideramos como nuestro intermedio,

puesto que se busca tecnología, características y un precio accesible.
● Europa: este mercado se enfoca más en tener mayor características de producto.
● Asia: este mercado se enfoca en precios más accesibles más que en las
características.

Usaremos las fábricas de Estados Unidos para su distribución en Estados Unidos y Europa y
estamos trabajando en la construcción de más fábricas en Asia para su distribución en Asia,

Página 6 de 27
ahorrando así los costos de logística y poder vender estos celulares a un precio más
accesible.

Desarrollo

(I) Análisis y Diagnóstico de la situación Interna

Dónde se está y adónde se quiere llegar

Somos una empresa dedicada a la telefonía móvil que vende sus productos en Estados
Unidos, Europa y Asia. Actualmente contamos con fábricas en Estados Unidos , en las cuales
se producen productos de tecnología 1 y 2 , y fábricas en proceso de construcción en Asia,
contamos con una capacidad actual de 6600 unidades en Estados Unidos, y tenemos una
presencia del 13.99 % en el mercado global de la industria.

Para próximos periodos, esperamos incrementar nuestro posicionamiento en el mercado al

aumentar nuestra capacidad de producción en Estados Unidos y en Asia. De igual manera
mantener las inversiones en I+D para el desarrollo de nuevas tecnologías y características, y
así satisfacer los diferentes mercados.

Misión, visión, valores

Misión

Nuestra misión como compañía es lograr llevar al cliente el producto que mejor se adapte a
sus necesidades y a su percepción de valor, enfocándonos siempre en las necesidades
diferenciadas de los distintos mercados a los que brindamos nuestros productos.

Visión

Ser el líder del mercado de telefonía móvil ofreciendo productos de valor con la mejor calidad
en base al interés de cada mercado. Nuestra compañía está basada en excelencia y un buen
servicio, creando una buena conexión y relación con nuestros clientes y empleados para
mantener lealtad.

Valores

Nuestro valor principal es ser un negocio enfocado al cliente al satisfacer sus necesidades y
darles un servicio de alta calidad. Sin embargo, otros valores que definen nuestro negocio
son:

Página 7 de 27
 ● Honestidad
● Compromiso
● Responsabilidad social
● Seguridad
● Excelencia

Análisis de la empresa
Dentro del análisis de la empresa, comenzaremos exponiendo la estrategia y los resultados
de esta en los primeros dos años de acción, a partir de esto pondremos de manera breve los
puntos clave de nuestra estrategia y cómo es que los hemos apoyado.

Por último pasaremos a exponer los indicadores internos de producción, recursos humanos
y mercadotecnia, esto para dar un panorama más amplio del funcionamiento de nuestro
negocio y cómo se está comportando.

Estrategia

La estrategia a seguir se basa en las necesidades cambiantes de los diferentes mercados

que atacamos.
En primer lugar nuestro enfoque fue en lograr tener una base sólida dentro de los diferentes
mercados, para esto se optó por la construcción de fábricas en Asia en nuestros primeros
años, esto nos otorga dos ventajas, la primera seria reducción de los costos de logística para
el mercado y el segundo un enfoque específico en las necesidades de ese mercado.
En segundo lugar, ya que tengamos establecidos nuestra fabricación se optará por dividir los
productos en diferentes modelos, por una parte se enfocará en las características y desarrollo
de tecnologías para el mercado europeo y americano, por otra parte para el mercado asiático
se emplearán productos que satisfagan un precio bajo con pocas características.

Puntos claves de la estrategia

● Diferentes mercados
● Apertura de nuevas fábricas
● Necesidades cambiantes
● Definición de precios
● Cumplimiento total de la demanda
● Bajos inventarios en Asia

Indicadores
● Costo producción
○ Inventarios por cada tecnología
○ Costos de logística

Página 8 de 27
 ● Ventas

● Mercadotecnia
● RH
○ Rotación de empleados
○ Salarios
● I+D

(II) Análisis y Diagnóstico de la situación Externa

Análisis del entorno

Dentro del análisis a realizar nos enfocaremos en tres aspectos que consideramos
fundamentales para nuestra empresa.

Siendo el primero de estos una comparativa entre el posicionamiento de los competidores y

donde estamos nosotros, con esto buscamos encontrar las fortalezas que se trasladan como
resultados superiores al momento de observar el panorama general, de igual manera ver
como nuestras debilidades nos afectan y en qué grado hemos logrado mitigarlas, como
resultado nos daremos cuenta cómo se está comportando el mercado y cuales son nuestros
puntos a considerar para las próxima toma de decisiones.

En segundo lugar la demanda, esto es para saber cómo se han comportado los mercados y
como nuestros competidores y nosotros hemos reaccionado a las necesidades de los
clientes, esto nos llevará a dos cosas, saber si el diferenciador que tratamos de implementar
es el adecuado para cada mercado, ya seas precio bajo, características o tecnología y cómo
es que nuestros nuestra ventaja se compara con nuestros competidores directos a partir del
indicador de la demanda no satisfecha.

Por último se encuentra el posicionamiento de mercado, este nos ayudará a poder observar
nuestra influencia, es de vital importancia para nosotros este indicador debido a que con este
podremos darnos cuenta si estamos teniendo una contribución importante y hacer relación
con nuestros costos y nuestros beneficios, observando varias situaciones, por ejemplo, si es
que a pesar de tener una participación considerable nuestros beneficios son pocos, podremos
detectar un problema dentro de nuestra estrategia y ajustarla rápidamente.

Competidores vs nosotros.

En cuanto al rendimiento de los fondos propios (ROE) y rentabilidad del capital empleado
(ROCE) nos encontramos en las posiciones más altas en comparación con nuestros
competidores, que nos dice que estamos empleando nuestro capital de manera eficaz y está
generando valor para los accionistas.

Página 9 de 27
En cuanto a beneficio bruto por área de mercado, nos encontramos en segundo lugar en
comparación con nuestros competidores, teniendo mayor beneficio en Asia, esto debido a los
precios bajos que teníamos por cada tecnología.

Demanda

Durante este periodo de operaciones, se logró satisfacer la demanda de los clientes que
optaron por nuestros productos, ya que el valor de la demanda insatisfecha fue de 0.

Sin embargo se generaron inventarios (principalmente de tecnología 2) con un valor aprox.

de 4000 unidades. Al ser la tecnología 2 reciente en el mercado, existe cierta resistencia de
los consumidores en cambiar de una tecnología a otra.

Para próximos períodos, se espera que en EE.UU la demanda anual crezca de forma
constante al 5%, al menos durante los próximos 2-3 años. Según las estimaciones menos
conservadoras, en unos años y tras la introducción de nuevas tecnologías, el crecimiento
podría ubicarse, en sus puntos más altos, entre 15-20%.

Página 10 de 27
En el mercado europeo, se espera que el crecimiento del mercado sea alrededor del 10%
anualmente y que la demanda crezca en forma estable en años venideros.

Finalmente en el mercado asiático, actualmente este crece en un 20% por año, pero es difícil
estimar las perspectivas de crecimiento a largo plazo.

Con dichas predicciones del crecimiento se debe preveer el crecimiento de ventas para
nuestra empresa, y realizar una análisis sobre la capacidad actual de nuestra plantas , y
determinar si es necesario incrementar o no dicha capacidad para poder satisfacer la
demanda de años futuros.

Posicionamiento en el mercado

Como se puede observar en las gráficas, contamos con una participación del 13.99 % del
mercado global , lo cual nos hace posicionarnos como el 3er proveedor más grande de
celulares en los distintos mercados . Este posicionamiento se debe a la construcción de
nuevas fábricas para satisfacer el mercado asiático y al lanzamiento de la tecnología 2, la
cual tuvo una respuesta favorable en todos los mercados, siendo el europeo el de mayor
número de ventas.

Debido al lanzamiento de la tecnología 2 en los diferentes mercados , la tecnología 1 comenzó

a perder fuerza y fue desplazada en 19 % , debido a las preferencias de los consumidores
en nuevos productos. Se espera que para los próximos períodos , la tecnología 2 incremente
su posicionamiento en el mercado global.

Página 11 de 27
Modelo “Abell”

Mercado EE.UU: En este mercado se busca un equilibrio entre tecnologías, características y

precio.

Mercado Europa: En este mercado se busca mayor amplitud en características, por lo que se
dará un enfoque en inversión en i+D.

Mercado Asia: En este mercado se buscan más precios bajos, que se logrará a partir de
reducción de costos de logística con nuevas aperturas de fábricas en Asia.

Página 12 de 27
Las 5 fuerzas

Página 13 de 27
(III) La Matriz SWOT/FODA/DAFO/MOFF

ANÁLISIS SWOT/FODA/MOFF
(Strenghts-Weaknesses / Opportunities-Threats)

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

OPORTUNIDADES FUERZAS
(Opportunities / Opportunités) (Strenghts / Forces)

● Gran crecimiento del mercado Asiático.
● Apertura de nuevas plantas en Asia
● Desarrollo de nuevas tecnologías
● Incremento de participación del mercado
en Europa y Asia
● Inversión en características adicionales
en EE.UU. y Europa
● Ganancias por acción más alto
● Alta demanda de tec 2 en EE.UU.
● Mayor demanda de tec 2 en Asia
● Cuota de mercado de 13.99% (tercero
más alto)
● Mayor beneficio bruto de tecnología 1
por unidad
● Mayor rentabilidad del capital
empleado (ROCE)
● Alto rendimiento de fondos propios
(ROE)
● Mejor ganancia por acción ( EPS)

AMENAZAS DEBILIDADES
(Threats / Menaces) (Weaknesses / Faiblesses)

● Empresas con productos similares ● Baja demanda en EE.UU con Tec 1

● Bajo crecimiento en EE. UU en
comparación de los otros mercados.
● Incertidumbre a largo plazo dentro del
mercado Asiático
● Competidores optando por abrir una
mayor cantidad de fábricas en Asia
● Dificultad de mantenerse al día por
grandes inversiones en I+D
● Demanda supera la capacidad de
producción
● Mala fijación de precios en Tec 2
● Mucho inventario
● Costos elevados de producción.
● Baja responsabilidad social
● Falta de pago de dividendos.
● Costos elevados de subcontratación
● Costos elevados de desarrollo de
nueva tecnología

Página 14 de 27
(IV) Declaración de objetivos corporativos

Definición de objetivos según “ Balanced Scorecards” (BSC)

BSC es una herramienta de gestión estratégica que empleamos dentro de nuestra

organización para analizarla desde diferentes perspectivas ( finanzas, clientes, procesos de
negocio y aprendizaje y crecimiento). De igual manera buscamos desarrollar métricas,
establecer objetivos de rendimiento y recopilar y analizar datos, esto con el fin de identificar
y mejorar nuestros procesos internos.

Además, nos facilita una comunicación efectiva y consistente, impulsando el enfoque sobre
los requisitos clave, facilitando las revisiones de manera regular y asegurando la alineación
de nuestra organización con nuestra visión y estrategia de negocio.

A continuación se presentan los objetivos, indicadores y metas de acuerdo a las distintas

perspectivas.

Página 15 de 27
(V) Estrategias corporativas

Matriz estratégica del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz estratégica del Boston Consulting Group (BCG) es una herramienta útil para
analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios.
Esta técnica aporta un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una
empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos, la cual se basa
en las dimensiones del índice de crecimiento de la industria y la participación relativa en el
mercado. Los cuadrantes de la matriz son los siguientes:

● Interrogantes: Ocupan una posición de mercado que abarca una posición

relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
● Estrellas: Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo.
● Vacas del dinero: Tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en
una industria con escaso crecimiento.

Página 16 de 27
 ● Perros: Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con
escaso o nulo crecimiento del mercado.

En base a esta información, ubicamos nuestro cuadrante en el eje x, basándonos en la

competencia más fuerte, que en este caso el líder en ventas es el equipo verde:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑟𝑑𝑒 8902.5

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = = =0.5756
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑧𝑢𝑙 15465.52
*Las ventas están en miles de unidades

En cuanto al eje y, la tasa de crecimiento del mercado se sitúa entre el 8% y el 15%, dando
un promedio de 11.5%. Con estos datos nos situamos en el cuadrante de los interrogantes,
el cual nos dice que se requiere mucha inversión y nuestra participación es negativa.

Líneas estratégicas

El plan estratégico está basado en una estrategia con enfoque al cliente y ser una empresa
rentable, para esto necesitamos reducir los costos de producto y satisfacer las necesidades
del cliente dependiendo del área de mercado en donde se encuentre, por lo que nuestras
líneas estratégicas, alineadas con nuestro balanced scorecard, son las siguientes:

1. Ser el líder de mercado con foco en el cliente: Esta estrategia se basa en satisfacer
las necesidades de cada área del mercado, en donde habrá un enfoque de mayor
amplitud de características en Europa, un enfoque de precios más bajos en Asia y un
equilibrio entre características y precio en EE.UU. Con esto se busca aumentar la

Página 17 de 27
 cuota de mercado. Para alcanzar esto también buscamos alcanzar la excelencia en
responsabilidad social, puesto que es un punto importante para el cliente.
2. Lograr mayor rentabilidad: En el aspecto financiero, se busca incrementar los
ingresos y la participación de los accionistas, esto a partir de aumentar los beneficios
que se tienen en cada ronda, aumentando las ganancias acumuladas, aumentando la
rentabilidad del capital empleado y el precio de la acción.
3. Reducción de costos operativos: Para ser capaces de reducir los precios del
producto y tener un mayor beneficio, se busca reducir los costos operativos al reducir
los costos de la gestión de inventarios y llevar un buen uso de la capacidad que se
tiene en la organización.
4. Mayor calidad en los procesos: Para mayor satisfacción del cliente, hacernos cargo
de la calidad en los procesos es importante para realizar un buen producto y al mismo
tiempo reducir costos. Para esto se busca disminuir la cantidad de defectos que salen
de los procesos operativos.
5. Contar con el equipo humano más preparado: Para asegurar las mejores
capacidades internas, se busca potencializar el talento humano que se tiene en la
organización y retenerlo, aumentando la eficiencia de recursos humanos y la
presupuesto mensual de capacitación.

Mapa estratégico según (Balanced Scorecard)

Página 18 de 27
(VI) Planes y cursos de acción

Relación de planes de actuación con líneas estratégicas

Para lograr los objetivos planteados dentro del BSC, se deberán realizar los planes de acción
basándose en los lineamientos estratégicos que se plantearon anteriormente, esto con la
finalidad de maximizar el desempeño tanto financiero como operativo de nuestra empresa y
poder mantener por lo menos el porcentaje de mercado que se tiene actualmente.

En primera instancia se debe desarrollar de manera concreta un plan en donde el cliente sea
el foco de atención, esto quiere decir, que a pesar de tener varios mercados, el entender que
cada uno de ellos es diferente tanto en crecimiento, tamaño y necesidades, la empresa debe
ser capaz de mantenerse al margen con el cambio en estos y poder entregar un producto el
cual cubra las necesidades en cada uno de estos mercados.

En segundo lugar a través de un enfoque al cliente y entendiendo las necesidades de los

mercados se busca lograr una mayor rentabilidad dentro de nuestros números esto es debido
a que durante las últimas decisiones se han tenido altibajos y si quiere llegar a un proceso de
crecimiento a través de la reducción de costo operativo y una excelencia con nuestros
proveedores.

Por último se encuentra un enfoque donde es necesaria la capacitación de nuestro personal,

esto no solo por cuestiones de costos, si no que a la par, nos dará a largo plazo un mayor
aprovechamiento de nuestra empresa, dando como resultado un aumento general en las
operaciones y en el estado financiero.

Página 19 de 27
Planes de actuación

Revisión de planes y programas

Planes y programas Plan de acción Programa

Designación de mercados Rediseño de productos Ronda 7

Aumento en el porcentaje Ajuste de precio y aumento Estrategia continua

de mercado de presupuesto en
marketing

Ajustes de precio Ajuste de precio como Estrategia continua

ventaja competitiva

Aumento en Aumento en el presupuesto Consistencia hasta la última

responsabilidad social y de capacitación ronda
capacitaciones

Página 20 de 27
Designación de mercados

Dentro del primero punto de nuestra estrategia corporativa se tomó como punto clave la
identificación de los mercados y sus características, este objetivo se ve cumplido gracias a la
información que se recabó durante las decisiones anteriores, dando como resultado un plan
de acción el cual es orientado al cumplimiento de las necesidades de cada mercado.

Aumento en el porcentaje de mercado

A pesar de buscar siempre una mayor participación de mercado nuestros resultados no han
podido ser los esperados, ya que dentro de las últimas decisiones, nuestros clientes se han
ido disminuyendo considerablemente en todos los países.

Ajustes de precio

Uno de los puntos débiles de nuestra empresa ha sido la asignación de precios en los
diferentes mercados, esto es debido a que existen veces que nos encontramos por debajo
del promedio ofreciendo una mayor cantidad de características, lo que lleva a un mayor
número en ventas, sin embargo no se llega a los beneficios que tienen otros equipos a pesar
de haber vendido menos, por otro lado nos encontramos en el extremo, donde nuestro precio
es demasiado elevado para lo que ofrecemos y nos lleva a una pérdida considerable.

Aumento en responsabilidad social y capacitaciones

Un punto clave dentro de los objetivos planteados al inicio de la simulación fue el aumentar
la responsabilidad social, a pesar de esto, en nuestras primeras decisiones fue bajando, sin
embargo pudimos recuperar y mejorar, aumentando a 4 puntos; de igual forma se planea un
aumento dentro del rubro de capacitaciones, donde se espera una mejora en las operaciones
y financieramente.

Conclusiones
Producto

Durante las diferentes etapas del negocio, se crearon varios tipos de productos para cubrir
las necesidades cambiantes que los mercados exigían, sin embargo, se identificó que los
productos más viejos iban poco a poco reduciendo su mercado, es por eso que a pesar de
nosotros manejar 4 tipos de tecnologías, se tomaron las decisiones pertinentes para solo
enfocarse en la tecnología 1 y 2. Únicamente en mercado Europa se optó por producir
tecnología 3 a partir de la Ronda 5.

En la siguiente tabla se muestra las cuotas de mercado que presentaban cada tecnología a
nivel global.( Ronda 8)

Página 21 de 27
Mercado Europa

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

Tec 1 2 2 4 4

Tec 2 1 6 6 5 5 7 7

Tec 3 2 3 4 6

Mercado Asia
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

Tec 1 2 2 2 2 2 3 4 4

Tec 2 2 2 3 7 7 7 7

Tec 3

Mercado EE. UU

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

Tec 1 2 2 2 2 3 3 4 4

Tec 2 2 5 6 7 7 7 7

Tec 3

Página 22 de 27
Precio

Durante toda la simulación nos vimos forzados a crear variaciones de nuestro precio inicial,
esto fue debido a los precios que fijaban las empresas que tenían la mayor participación en
el mercado, ya que existían tres condicionales:

La primera era que fijaban los precios por debajo del nuestro y con las mismas características,
por lo tanto nuestro margen de mercado se veía drásticamente reducido y caiamos en un
aumento del inventario. La segunda es que ellos fijaban por arriba de nuestro precio, lo que
nos dejaba un margen de acción en el cual podíamos sacar un mayor provecho a nuestro
producto al venderlo a un precio menor al de la competencia, pero mayor al que teníamos.
Por último existía la situación de no tener una competencia directa, lo que nos daba una
oportunidad de fijar el precio de venta de manera arbitraria, lo que generaba ganancias
importantes en la ronda, a pesar de esto, después teníamos que ajustar al incorporarse un
nuevo competidor.

A continuación, se presenta la evolución de nuestros precios, comparados con aquella

empresa que en esa ronda fue la líder del mercado.

Mercado EE. UU

Mercado Asia

Mercado Europa

Plaza

Tomando en cuenta el análisis previo del simulador, la estrategia que se llevó a cabo fue el
crear un canal de distribución diferenciado para cada uno de los mercados a los cuales nos
íbamos a enfocar, es por esto que, se crearon 6 fábricas dentro de Asia.

Estas fábricas nos brindaron una oportunidad de crear un mercado diferenciado con mayor
claridad, ya que no solo nos daba la oportunidad de reducir los costos de logística y

Página 23 de 27
producción, sino que por área geográfica nos permitía enfocar esas mismas fábricas a la
satisfacción de la demanda de la zona.

La prioridad con la que se tenían las distribuciones eran las siguientes:

De nuestras plantas ubicadas en EE.UU, la producción se destinaba para satisfacer

primordialmente la demanda de EE.UU y la producción sobrante se enviaba al mercado
europeo y asiático.

De nuestras plantas ubicadas en Asia, la producción se destinaba para satisfacer

primordialmente la demanda de Aisa y la producción sobrante se enviaba al mercado
europeo y estadounidense.

Promoción

Para el apartado de promoción teníamos un presupuesto global, ya que no podíamos incurrir

en un gasto considerablemente alto para este rubro, ya que nuestros productos se posicionan
más a un mercado intermedio y no a una diferenciación.

Esto nos llevó a crear una priorización de mercados, es por eso que optamos por mantener
el presupuesto de EE.UU de una manera constante dentro de todas las decisiones, con solo
un poco de variación en caso que fuese necesario; en Asia es donde decidimos bajar un poco
de presupuesto ya que la existencia de publicidad no significaba un elemento crítico para
incrementar las ventas, lo que nos lleva al último mercado, el europeo, donde en contraste
con Asia se tenía que aumentar el presupuesto, es por eso que lo que se ahorró dentro de
Asia se le otorgó a Europa para poder mantenernos dentro del mercado.

Mercado Europa

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

Tec 1 7600 7600 8000 8000

Tec 2 7600 8000 9000 8000 8000 8000 8000

Página 24 de 27
 Tec 3 9000 9000 9000 9000

Mercado Asia
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

Tec 1 16000 16000 7000 7000 7000 7000 7000 5000

Tec 2 16000 7000 7000 7000 7000 7000 5000

Tec 3

Mercado EE. UU

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

Tec 1 5580 5580 5580 5580 5580 5580 5600 5600

Tec 2 6000 6000 6000 6000 6000 6300 6300

Tec 3

Servicio

Durante todas las decisiones aseguramos satisfacer la demanda de nuestros clientes

potenciales, al tener siempre productos disponibles en los diferentes mercados. Esta
satisfacción la mediamos a través del inventario final de cada periodo. Si en un periodo nos
quedamos con poco inventario en algún mercado, destinamos más producción hacia ese
sector para la próxima decisión. De igual manera siempre procuramos mantener una buena
imagen hacia nuestros clientes, por lo que en todo momento procuramos que nuestra
responsabilidad social y la de nuestros proveedores en términos de ética y sostenibilidad
siempre estuviera en un nivel de excelencia (arriba de 4 puntos).

Página 25 de 27
Conclusiones Generales

Al final de las 8 rondas de simulación, nuestra empresa Mobilé Inc, mantuvo un nivel de
crecimiento constante a pesar de la intensa competencia en los diferentes mercados; es por
eso que los puntos positivos que podemos recalcar son los siguientes:

● Estrategia enfocada al cliente.

● Segmentación de mercados.
● Creación de nuevas fábricas para satisfacer demanda.
● Adaptabilidad a las nuevas tendencias.
● Constancia con el rumbo e implementación de la estrategia.
● Ganancias acumuladas mayores a las de competencia.

Sin embargo, existieron apartados en los cuales nos hizo falta mejorar, ya que a pesar de
haberlos identificado no pudieron ser corregidos de manera eficaz, tan solo se vieron
reducidos, estos son los siguientes:

● Ajuste de precios.
● Posicionamiento del mercado.
● Inventario final.
● Defectos en la producción.

Página 26 de 27
Referencias
Escalona, I. (2009). Aplicación de la planeación estratégica en la empresa NEPSA (UPIICSA
IPN). Córdoba, AR: El Cid Editor | apuntes. Retrieved from http://0-
www.ebrary.com.millenium.itesm.mx

Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2012). Mapas estratégicos. Madrid, ES: Ediciones Díaz de
Santos. Retrieved from http://0-www.ebrary.com.millenium.itesm.mx

Marketing, P. (1994). El plan de negocios. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos. Retrieved
from http://0-www.ebrary.com.millenium.itesm.mx

Marketing, P. (1997). La ventaja competitiva. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos.

Retrieved from http://0-www.ebrary.com.millenium.itesm.mx

Página 27 de 27