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El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificación del
proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los
que se cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de otra parte, propone
alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar,
de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un
resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito
específico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica.
Según Quiroga (2008): “El término de Organización y Métodos se utiliza para designar el conjunto
de técnicas administrativas y de investigación destinados a mejorar el funcionamiento de la
administración pública”
De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organización como la
función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas
unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su
rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en
conceptuar al método como el proceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el
problema de la organización.
Además, se aplica en administración pública con el fin de obtener un mejor rendimiento de los
recursos destinados a la prestación de servicios.
La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la
organización y ésta con los métodos aplicados. Una variación en la organización ocasiona una
variación en los métodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en la estructura
orgánica. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que
deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y eficaz.
La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han surgido los
problemas en la prestación de los servicios públicos. Se inició la aplicación de este concepto en las
empresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a pesar
de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social.
Y en el sector privado bajo un enfoque más financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo
tiempo presta servicios determinados y particulares.
Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos
fundamentales:
TEXTO COMPLETO:
En términos generales la empresa se constituye cuando una o más personas aceptan como propósito
común producir, vender y obtener utilidades.
La Organización
administrar los recursos, que en una empresa se pueden identificar como: Físicos, técnicos o
tecnológicos, financieros o económicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de
determinar quién los va a combinar; a quién corresponde asignarlos a los diversos programas de la
empresa; cómo se van a interrelacionar para lograr su óptimo rendimiento; en qué forma se van a
emplear, con el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qué decisiones se van a tomar con
relación a ellos, con quién y en qué momento.
Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los recursos que se deben aplicar
para determinar el grado de eficacia y rentabilidad del servicio o actividad, así como su facultad de
adaptación al medio externo. La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar
metas de manera eficiente.
Los Métodos.
El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de instrumentos de acción, sino
de caminos del pensamiento.
Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer mediante la adopción de un
MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio
de reglas y ejercicios prácticos, estos procedimientos permiten obtener un resultado deseado y
sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso
administrativo al cual se aplica.
El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones, sino permite que se
encuentren. Es un medio de aproximación, de diagnóstico. De búsqueda de fuentes,de planos de
cristalización.
Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones satisfactorias a los problemas que
plantean las actividades encaminadas a la producción de bienes o servicios.
Ventajas:
1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo suficiente para pensar por no
estar abrumado con el trabajo rutinario cotidiano.
3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que ya trabajan en la empresa.
Desventajas:
1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar su atención en este aspecto
administrativo únicamente.
2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados de su administración, en ese caso
le será más difícil ser objetivo.
4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta función deben llevarla a cabo tal como
sucede con otras funciones como la contabilidad, el presupuesto, el almacén, la tesorería, etc.
El personal encargado de O. y M.
Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta persona debe especializarse
en las funciones para que ayude en el campo de la organización y los métodos de trabajo en todos
los niveles.
En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil de compromiso óptimo,
además sería deseable que contara con dos calidades muy precisas:
Calidades intelectuales:
Creatividad, supone una imaginación, pensamiento creativo y aptitud, con el fin de poder discernir
las posibles soluciones.
Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espíritu interrogador hacia el qué, cuándo, por qué,
dónde, y cómo?, no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar al fondo presente y
futuro de la cuestión.
La curiosidad básica que alimenta la creatividad, debe ser complementada con la capacidad de
utilizar la información acopiada, por medio de análisis y la correlación de los hechos.
Debe reunir cualidades básicas como: espíritu de análisis y crítico, capacidad de discusión y de
revisión.
Calidades humanas:
Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente con las calidades humanas que
permita a sus superiores, colegas, interlocutores y subordinados acudir a él con agrado.
En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen relaciones humanas, pues toda
empresa está constituida por seres humanos y como consecuencia de su interacción se dan buenos o
malos resultados.
Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y a las situaciones, debe poseerse un
carácter perseverante.
El segundo aspecto más importante en las relaciones humanas es la modestia, no deben existir
actitudes prepotentes, se debe procurar la colaboración y evitar al máximo la oposición.
Animación en público:
El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunión de cualquier nivel, y su conocimiento
de los temas en discusión debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y nivel
jerárquico en la organización.
Trabajo en equipo:
El trabajo en equipo tiene sentido únicamente si cada uno de sus miembros es fuente de
enriquecimiento para los otros miembros del equipo.
El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus técnicas de trabajo de manera
pedagógica, comenzando por lo básico.
El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y M. , debe decir las cosas en el
lenguaje apropiado, en el momento oportuno y en el lugar más conveniente.
Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden enriquecerse con sugerencias
formuladas por empleados con habilidades y aptitudes de observación.
Lealtad e identificación con la ética permitiendo que sus labores merezcan confiabilidad .
Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con puntos de vista contradictorios
entre si, buscando alcanzar el propósito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo de
todos.
De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la función principal de la O. y M. es más de
persuasión y de convencimiento mediante la exposición de las ventajas que significa O. y M para el
mejoramiento administrativo; no se debe intentar la imposición jerárquica de los resultados de los
estudios y análisis, relativos a la situación de la organización.
4. Aspectos sicológicos.
5. Funciones adecuadas.
Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra parte, es importante en este
aspecto la realización de visitas instructivas a las unidades, programadas y concertadas con
suficiente anticipación.
Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera clara y muy profunda,
permitiendo así que los objetivos se cumplan y sea fructífero el tiempo allí empleado.
El apoyo definitivo se obtendrá cuando los informes de las unidades registren que han recibido
beneficios de la función de O. y M.
Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan mostrar beneficios a corto plazo,
con esta estrategia se logra aceptación al interior de al organización y se puede pensar en la
posibilidad inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos.
No se deben abarcar áreas de actuación que excedan las posibilidades en materia de recursos, pues
se corre el riesgo de perder aceptación y respetabilidad con respecto a la función de O. y M.
4. Aspectos sicológicos.
Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar una labor educativa orientada
a demostrar que la función de O. y M. es solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la
capacidad administrativa de las distintas unidades.
5. Funciones adecuadas.
1. Reorganizaciones generales.
2. Análisis, diseño y rediseño de estructuras organizativas, incluyendo determinación y asignación
de funciones a todas las dependencias orgánicas; flujo de comunicaciones y mecanismos de
coordinación y control.
4. Instalación material de oficinas y distribución física, de acuerdo con los objetivos por lograr y los
flujos de trabajo.
5. Normalización y estandarización del material de oficina con el fin de evitar duplicidad y reducir
costos de mantenimiento, empleo y reposición de máquinas y equipos.
Ubicación general
En la medida que la función de O. y M. constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su
ubicación dentro de la estructura orgánica debe encuadrarse en el más alto nivel de la organización,
por tres razones fundamentales:
2. La segunda implica que una función así localizada tiene una visión más amplia y panorámica de
la organización.
3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos que tendrían sus
recomendaciones en cuanto al mejoramiento administrativo, ya sea en cuanto a toda la organización
y sus políticas, ya sea con relación a una parte de las mismas, tomando las medidas conducentes
para impedir sobresaltos o dificultades operacionales.
La función de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es obvio que se ubicación
jerárquica en la organización trae beneficios innegables para el éxito de su función como la
eliminación de resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias, sin
embargo este asunto solamente le compete a la dirección.
Sin embargo, antes que la ubicación de O. y M. se deben tener en cuenta principalmente los
aspectos considerados como los más importantes para el buen desarrollo de la función:
La persona encargada de la función O. y M. debe tener poderes efectivos en todos los niveles, y su
campo de acción deberá cubrir la totalidad de la empresa, así como todas sus actividades.
Cualquiera que sea la ubicación, el analista de O. y M. deberá tener un jefe al cual reportarse.
Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros funcionarios y jefes de dependencia.
Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podrá asumir autoridad en línea de manera temporal,
sobre alguno o algunos funcionarios de otras dependencias, durante la fase de implantación de
nuevos métodos o sistemas.
Esta autoridad cesa una vez que el nuevo método o sistema marche de manera eficiente, haciendo
innecesaria la presencia del funcionario de O. y M.
El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes y precedido de una solicitud
aprobada por la dirección de la empresa.
Oficina de personal.
Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar a O. y M. en las siguientes
áreas:
Los sindicatos no forman parte de la estructura orgánica de la empresa, por lo tanto no es posible
establecer con ellos relaciones organizacionales.
Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas existentes la misma
capacitación y hacer las explicaciones relativas a las nuevas técnicas, susceptibles a ser implantadas
en la empresa.
Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos sindicales y mantener un contacto
permanente con estas organizaciones con el fin de lograr su percepción a cerca de la influencia del
proceso sobre el conjunto del personal sindicalizado.
El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar entrevistas en todos los niveles de la
empresa, con el propósito de recibir cooperación y apoyo en su trabajo, además debe informar
principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo, acerca de los estudios,
proyectos, sus alcances, ámbito o cobertura, así como de los resultados esperados y los métodos que
se van a emplear.
Los supervisores, jefes de sección y jefes de grupo conforman el personal clave para el éxito de la
actividad O. y M. y su colaboración es vital dada la relación estrecha que tienen con el trabajo
rutinario, sus posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos básicos:
Debe iniciarse con la elaboración de un manual que comprenda el plan de acción y los
procedimientos básicos para llevar a cabo los programas de O. y M.
A partir de su culminación se deberá actuar como consultor interno acerca de los diferentes tópicos
que abarca la actividad.
Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso análisis, principalmente debido a que los
aspectos informales, que siempre se encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo.
Primero se debe tener en cuenta el referente al diseño de la estructura u organización formal, ésta
normalmente se encuentra establecida por escrito y mediante un organigrama formal.
Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas en la realidad, por los
llamados factores informales, esto debe ser detectado y establecido completamente
2. Distribución de planta.
Carrasco Belinchón, considera la distribución de planta como la "Adecuada utilización del espacio
disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo por realizar"
En esta distribución se originan ventajas desde la óptima utilización del espacio físico, disminución
de retrasos, aumento en la capacidad de producción y mayor rendimiento hasta la reducción de los
índices de accidentes, entre otros.
Objetivos:
Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados puedan desarrollar sus actividades
en el mejor ambiente posible.
Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera secuencial o en cadena, en
forma próxima y sucesiva hasta su terminación.
Facilitar el control
La disminución de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor de los jefes inmediatos o de
los supervisores encargados de ejercer el control.
Factores básicos:
Preguntas analíticas ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? Y ¿Cómo?; así como también los
criterios de simplificación que generalmente s aplican después del análisis que resulta de las
anteriores preguntas:
Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe desempeñar un sector
específico de la oficina, este cuadro se refiere básicamente a ¿Qué se hace? En la oficina.
El cuadro es necesario para recoger una información detallada acerca de las funciones y
responsabilidades que tienen todos los funcionarios comprendidos en el análisis, al completarlo
presenta un panorama global y uno individual, así:
Éstas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las actividad de una unidad de
organización en el cuadro de distribución del trabajo.
Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se elaboran por cada empleado con:
Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de distribución del trabajo son:
b. Diagrama de procedimientos.
Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de producción, además,
permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el método para llevarlas a cabo.
El diagrama de procedimientos resume todo el método, de una manera concisa; además permite un
estudio objetivo de todas las partes del procedimiento.
Como el número de etapas que compone una actividad cualquiera es variado y en ocasiones, puede
resultar crecido y difícil de realizar, en el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes
símbolos.
Todas las etapas del trabajo desde su iniciación hasta su terminación, quedan representadas por
estos símbolos, los cuales permiten al analista determinar los movimientos innecesarios, si hay
demasiadas inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo.
Se realiza con los símbolos antes registrados, en el centro se deja un espacio en blanco para anotar
la descripción de la etapa correspondiente.
Mediante el análisis de estos diagramas se pueden desarrollar las mejoras las cuales se representan
con nuevos diagramas en los que se resaltan los cambios propuestos.
La suma de estos pequeños cambios terminarán alcanzando ahorro de tiempo, dinero y energías.
1. Tratamiento de la información.
Una vez adoptado un plan de clasificación se procederá a organizar los documentos, eligiendo los
materiales y equipos adecuados de acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema.
Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros contactos, para establecer un clima
de empatía y confianza.
El acceso a la oficina debe ser fácil, con señalización clara y sin colar o listas de espera.
Desde la recepción se debe agilizar el trámite requerido por el usuario mediante el diligenciamiento
de los datos que permitan iniciar la búsqueda de soluciones prontamente.
La recepción es el comienzo de la organización y solución a los problemas de información
requerida por los clientes, pues allí se puede identificar el origen de la respuesta requerida.
Capitulo 2
RESUMEN:
TEXTO COMPLETO:
Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, allí se identifica por qué las personas evitan e
incluso reaccionan de diferentes maneras frente a los cambios en esos ambientes en los cuales están
integrados y se sienten seguros.
El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en línea y como funcionario
operativo y ejercerá temporalmente autoridad en línea de acuerdo con las necesidades del servicio.
Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con otras dependencias de la
organización, como el caso de la oficina de personal, los sindicatos, los jefes y supervisores.
La dirección de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes que se dan en su entorno, si
la actualización se realiza a tiempo la empresa continúa vigente y su funcionamiento es eficiente.
Una razón lógica para la resistencia al cambio por parte de las personas consiste en que los cambios
mientras mayores sean mayor posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situación que la
persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el cual la persona satisface sus
necesidades y en el que se encuentra segura.
Para evitar esta situación de resistencia se hace necesario que las personas pasen por un período de
adaptación y ajuste al cambio y así se produzca un reconocimiento en términos de que el cambio no
afectará su situación personal. .
Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse el cambio, de tal manera que
pueda lograr un nuevo estado de equilibrio, por lo general en esta nueva situación, la resistencia es
muy poca o ninguna.
Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia son numerosos, fluctúan desde
un cambio de actitud de un supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnológicos que desplazan
trabajadores y maquinaria.
Hasta cuando esta incógnita sea resuelta, los empleados supondrán que sus temores y sospechas
podrán ser confirmados.
Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones laborales las convierten en hábitos y
adquieren un alto grado de habilidad en el desempeño de los diferentes aspectos de su trabajo.
Los cambios podrían interpretarse como un indicador de que la persona no está cumpliendo
eficientemente con su trabajo y que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el
mejoramiento que el actual empleado no realizó.
c. Cambios de personal.
El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio pues se debe demostrar al nuevo jefe
las habilidades por cada uno de sus subalternos.
Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de pertenencia, reconocimiento, estatus y otras
fuerzas motivadoras, los subordinados continuarán viendo al nuevo jefe o supervisor con sospecha.
d. Cambios en la estructura formal de la organización.
Se pregunta, por ejemplo, quien será responsable, por qué y cómo; quien será nuestro jefe, de qué
oportunidades nos privará y cuáles creará para nosotros, etc. El resultado de estos temores
desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en cuanto a la satisfacción de nuestras
necesidades.
Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en relación con la satisfacción de sus
necesidades; formulan unas pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rápidamente y resumen
su conducta previa.
Por otra parte, la reacción puede tomar la forma de una oposición abierta, rebelión y hasta
destrucción.
Existen muchos otras formas de conducta tales como, apatía, indiferencia y antagonismo.
Estos cambios son difíciles de medir y en ocasiones son sutiles, por esta razón la administración
debe esforzarse por implementar el cambio, adecuadamente, así como también debe facilitar la
adaptación a él.
El prevenir y vencer la resistencia requiere que los administradores comprendan la reacción de los
empleados frente al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de dirección suponen
que, si un cambio es definitivamente beneficioso para las personas, éstas lo aceptarán. Nada más
lejos de la verdad.
Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por esta razón, debe desarrollarse un
método que facilite la adaptación, sin embargo ninguna técnica tiene aplicación universal.
El líder o gerente deberá utilizar diferentes métodos, además de la participación, tendrá que asesorar
y adiestrar a los empleados, especialmente si determinado cambio redunda en la disminución de la
satisfacción de las necesidades de ellos.
El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos cambios que consciente o
inconscientemente desean y acerca de los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que
constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en cuanto a la satisfacción de sus fuerzas
motivadoras. En otras palabras, la prevención y remedio para la resistencia al cambio exige un
liderazgo eficiente, así como la práctica de las relaciones humanas por parte de todos.
Lección 7 Métodos estadísticos más comunes
Métodos estadísticos.
ESTADÍSTICA.
Corresponde al estudio de hechos morales o físicos que se prestan para numeración, censo o
recuento; esta serie de eventos o conjuntos de datos numéricos luego pueden ser recolectados,
criticados, comparados, analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden
obtener inferencias basadas en el cálculo de probabilidades.
Estadística descriptiva.
Estadística inductiva.
Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con un grupo de datos mayor al
que posee el analista, en el momento presente.
Aplicaciones en la administración:
Estos dos tipos de estadística son utilizados de manera muy corriente, así:
La desviación estándar.
Una estadística, tal como la media aritmética, no proporciona desafortunadamente una medida de la
dispersión de los valores que contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener información
útil a cerca de la variabilidad del desempeño de valores, dentro del grupo.
Una estadística que puede proveer de información importante, en cuanto a este aspecto, se
denomina DESVIACIÓN ESTÁNDAR (o raíz cuadrada de la desviación media).
Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes promedio, existen diferentes tipos
de promedios, entre los cuales encontramos:
El promedio ponderado, toma en consideración la frecuencia con que ocurre cada evento, se
calcula multiplicando cada dato por su número de frecuencias y luego dividiendo el total de
frecuencias sobre la suma de los datos.
La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se presenta con mayor
frecuencia.
La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden ascendente, ubicando a
continuación el dato que quede situado en la mitad de la lista.
Los resultados obtenidos mediante los diferentes métodos estadísticos deben ser criticados,
comparados, analizados e interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben verificar las
mediciones y luego tomar las decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos que se
buscan con esta medición.
Distribución sesgada.
Se utiliza en los casos en que se desee diseñar una carta o diagrama de distribución de frecuencias,
representando en el eje vertical el número de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal,
los tiempos reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la izquierda o hacia la
derecha.
El coeficiente de correlación.
Uno de objetivos al emplear las estadísticas aplicadas a la administración consiste en estimar los
valores de un factor, tomando como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a él.
Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa, los estadísticos emplean una
técnica conocida como correlación, la cual facilita identificar y medir tales relaciones.
Las variables están correlacionadas si se comportan de tal manera que los cambios en el valor de
una de ellas se asocian con los cambios en los valores de la otra u otras, de tal manera que sea
posible predecir el valor de una variable, si se conoce el valor de la otra.
Entre más cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos más estrecha será la relación.
Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las temperaturas promedio diarias
(eje horizontal).
Ejemplo:
Cuando se hace una comparación por ejemplo, la venta de ropa gruesa de abrigo con los aumentos
diarios de temperatura.
Los instrumentos de análisis cuantitativo dependen de algún tipo de medición, por ejemplo, la
medición del tiempo, de los costos, de la distancia, de la productividad, etc.
Desde cuando se originaron formas de producción y de dirección de los procesos productivos, los
administradores comenzaron a establecer y a mantener registros que permitieran medir esos
parámetros.
Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen de la teoría y de los
métodos estadísticos y que tienen aplicación en los siguientes campos generales:
El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar análisis estadísticos, debe tener en cuenta los
costos que acarrean el acopio, organización y almacenamiento de datos, que estén en función de los
beneficios probables que puedan obtenerse del análisis de dichos datos.
Estos métodos pueden determinar también si existe una diferencia en las especificaciones, entre un
material y otro.
La prueba estadística, con su gama específica de exactitud, puede dar muy bien como resultado la
sustitución de un material menos costoso o más disponible por otro.
De manera similar, pueden utilizarse métodos estadísticos a fin de comprobar la eficacia de los
métodos de transformación de materiales, el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos
industriales que afectan el uso de los materiales.
Los métodos estadísticos incluyen la puesta a prueba de una muestra sacada mediante un
procedimiento de selección aleatoria, de los productos de una partida para determinar su
aceptabilidad.
En esencia, el método determina si el lote que se envía se encuentre dentro de los límites aceptables
de calidad acordados por el productor y el comprador.
Los métodos estadísticos no solamente ayudan a producir una calidad uniforme y confiable, sino
que proporcionan, además, un lenguaje internacional que comprenden los compradores y los
vendedores.
El precio carece de significado, a menos que se describa en términos de calidad. A su vez, éste
depende de la teoría estadística para poder expresarse en una forma comprensiva tanto para los
compradores como parar los vendedores. Por lo tanto, el precio está obligado ineludiblemente a los
métodos estadísticos, con el objeto de poder tener un significado real.
El precio se expresa por ejemplo en kilómetros por litros de gasolina, pesos por kilogramo de
producto, unidades térmicas por metro cúbico, etc. Por consiguiente, se requieren métodos
estadísticos de control de calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto,
sin que el precio sea una regla de hule.
Las técnicas estadísticas ayudan a la administración a escoger cursos de acción que resulten más
eficientes y económicos lo cual quiere decir que los costos de fabricación serán más bajos de lo que
pudieran serlo en otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dará como resultado un
precio más bajo para el consumidor.
Este precio más bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido a los usos de las técnicas
estadísticas.
Evidentemente, todas las ventajas de las técnicas estadísticas, o sea, los métodos confiables y
económicos de producción de artículos uniformes y confiables, la utilización eficiente de los
materiales y las máquinas, el aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la
administración financiera y muchas otras ventajas que obtiene una organización que utiliza métodos
estadísticos, mejoran también su posición competitiva.
Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza un examen cuidadoso de so
origen y rezones, o sea, que de esos datos es posible extraer información útil.
El análisis estadístico nos puede dar información valiosa para identificar los orígenes de situaciones
administrativas, esto, si mediante ese análisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta
la causa de los efectos que estamos investigando.
Un análisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los encargados de estudiar los
resultados estadísticos, puede permitirnos una segunda mirada a la interpretación de estos y
convalidar las conclusiones o iniciar un diálogo de saberes que pueda enriquecer las aplicaciones de
esos resultados.
El análisis de resultados permite una vista "panorámica" de los eventos, procesos y las tendencias
dadas por los datos presentados, como herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran
importancia que soporta los resultados de la O. y M.
El análisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la detección de grupos variables altamente
relacionados, para ello se utilizan los siguientes análisis:
2.1. Análisis de cada una de las variables incluidas en la matriz de datos. Los datos se agrupan de un
modo rápido y a ser posible gráfico, con ello se pretende:
Lineales: suma, resta, división, multiplicación, cambia los valores brutos (datos obtenidos)
de la variable sin alterar nada más.
No lineales monotónicas: cambian los valores originales y también sus distancias pero no
el orden.
No lineales no monotónicas: similar a la anterior pero no altera el orden.
Dentro de las técnicas multivariantes de análisis de variables nominales existen dos de carácter
especial:
¨ Los coeficientes <d> J. Davis ha perfeccionado un modelo que se basa en las diferencias
porcentuales. Los coeficientes <d> son diferencias entre proporciones y se utilizan como
indicadores del impacto causal de unas variables sobre otras.
¨ Modela <log-linear> explican la probabilidad de que una persona elegida al azar presente una
determinada combinación de categorías/ niveles del conjunto de variables de clasificación utilizados
Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta son:
¨ La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre un problema no está
necesariamente en función del tamaño de la muestra empleada para hacer una encuesta.
¨ Los datos de la encuesta son mas útiles cuanto mayor sea la posibilidad de poderlos comparar con
otros similares y anteriores en el tiempo o procedentes simultáneamente de otras poblaciones.
Tipos de Análisis:
Análisis de Correlación: Con los datos mas simples de respuestas a varias preguntas se
pueden fabricar medidas combinatorias de los mismos en forma de índices o escalas.
Los conceptos son elaboraciones teóricas con las que definimos un determinado aspecto de la
realidad y de la que nos servimos para expresar teorías e hipótesis.
Con los datos indexados podemos hacer análisis de correlación de diferentes tipos.
La correlación entre dos o mas variables expresa la extensión en que una incide en la otra
intersección, la intersección de ambas, su grado de asociación. Pero no indica si a partir de los
valores de una de ellas podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el
coeficiente de regresión que indica si la correlación entre variables es tal que a partir de una
podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo podemos realizar con medidas de la estadística
no paramétrica no pueden ser calculadas.
A partir del Análisis de Correlación se puede trabajar con distintos modelos de análisis
multivariable:
Un conjunto de modelos de análisis podría denominarse como el del análisis causal : aquí se
incluirían los análisis de cadena (< path análisis>) , el de regresión múltiple y el de segmentación
por arborescencia (<tree análisis>) el cual es una técnica multivariable que produce una serie de
agrupamientos dicotomizados en un modelo que se asemeja a las ramas de un árbol. La división de
las cosas en grupos dicotomizados la realiza el análisis de segmentación de modo que en ellos
quede explicada de la mejor forma posible la variación de una cierta variable que llamamos
dependiente, respecto a otras que llamamos independientes. La división en grupos dicotomizados e
debe ralizar en cada paso de tal manera que la variación en ellos sea mínima, que sean lo mas
homogéneos posibles al mismo tiempo que la variación entre si sea la mayor posible, que los dos
grupos resultantes sean lo mas heterogéneos posibles entre si.
Otro conjunto estaría formado por distintos modelos que implican conglomerados de variables o
asociaciones entre los que se encuentran:
¨ El análisis factorial: es una forma de análisis de matrices. El objeto de este método es resumir la
información obtenida de las variables iniciales expresando las mismas como combinación lineal de
otras variables no observables (subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura de
interrelación en muestras variables. Para decidir si esta análisis factorial es factible utilizaremos
ciertas medidas como pude ser la :
¨ El análisis Tipológico: es un análisis de estructuras latentes, nos permite identificar dentro de una
población determinada un cierto número de grupos, los cuales tienen una igualdad características en
una multiplicidad de dimensiones.
La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o servicios, los sitios en los que
se lleva a cabo el proceso se denominan los puestos de trabajo.
El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un trabajo material, es decir, es
el sitio en donde se producen los bienes y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad,
en el término de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor
cantidad posible de materiales, energía y tiempo.
La concreción más sencilla de cualquier mejora es la simplificación, que reposa sobre el análisis y
medida del trabajo, con miras a reducir el costo de producción de una unidad determinada.
Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se limita a determinar:
La mejora de los métodos de trabajo consiste en el registro, análisis y crítica sistemática de los
modos de trabajo existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicación de procesos o procedimientos
más sencillos y eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto de trabajo,
como son: el personal, las máquinas, los equipos, las herramientas, los materiales, etc.
Los fines que comúnmente se persiguen mediante la aplicación de esta técnica de O. y M. son los
siguientes:
La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los métodos de trabajo para no retroceder
frente a los competidores que se esfuerzan por progresar.
Definición.
La simplificación del trabajo se define como el camino para hacer más fácil y racional una tarea
determinada.
Mediante la simplificación del trabajo se busca evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales,
del espacio y la energía.
Su aplicación puede realizarse en todas las ramas de la actividad económica, particularmente en los
dominios de la producción y de la distribución.
El método.
¿Qué se hace?
¿En qué condiciones?.
¿Dónde, cuando, quién y cómo?.
¿Debe hacerse?.
¿Y hacerse así?.
¿Y por qué?.
Las actividades deben estar interrelacionadas parar producir un flujo suave de trabajo.
Análisis de Puesto
A continuación se presentan en el video, varias escenas que debe organizar de acuerdo con la
secuencia lógica. Para ello se pide que aplique los conceptos vistos y las herramientas que usted
considera necesarias para cumplir con el objetivo.
RESUMEN:
Se identifican algunos tipos de diagrama, así como una propuesta de medición del trabajo,
distribución de planta y la necesidad de control, para aplicarlos a los estudios de Organización y
Métodos.
TEXTO COMPLETO:
En este capitulo se estudia en primer lugar el diagrama de distribución del trabajo y en segundo
lugar el diagrama de procedimientos.
Mediante estas dos herramientas se identifican gráficamente algunas de las respuestas que necesita
conocer el funcionario de O. y M. para iniciar su trabajo de análisis y propuestas.
También llamado Cuadro de distribución del Trabajo, es un cuadro que contiene el conjunto de
labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que
revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la división del trabajo en esa unidad.
El diagrama de distribución del trabajo debe cubrir un grupo de empleados que realice actividades
homogéneas, con una presentación lógica y ordenada para facilitar su análisis.
Lista de tareas.
Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el supervisor las verifica, en esta lista se
describen las tareas o deberes asignados a cada empleado. Esta descripción debe ser detallada, clara
y debe ir acompañada del tiempo que se dedica semanalmente a cada una de ellas.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y además, se traduce en la
exactitud, y realza la importancia del estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario, Cargo, Unidad, Fecha, etc.), y
tres columnas bautizadas con los nombres: Número de tarea, descripción y por último horas por
semana, al final de la primera columna se conocerá cuantas tareas realiza el empleado y al final de
la última se deben sumar las horas y se conocerá cuantas horas trabaja el empleado por semana.
La forma más recomendable para hacer la descripción de tareas es comenzar por las tareas o
deberes principales o esenciales y seguir con aquellas que se realizan esporádicamente, o de vez en
cuando, pero que no constituyen tareas básicas para alcanzar el objetivo fundamental de la unidad;
éstas pueden ser denominadas tareas esporádicas.
Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboración directa del analista de O. y M.
Lista de actividades.
Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se estudia, allí se identifican las
funciones principales de la unidad las cuales justifican su existencia.
Mediante su análisis se puede establecer fácilmente una relación lógica entre las funciones y las
tareas descritas en la lista de tareas de manera individual.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y además, se traduce en la
exactitud, y realza la importancia del estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y dos columnas bautizadas con los
nombres: Número de actividad y descripción de las actividades, al final de la primera columna se
conocerá cuantas actividades se realizan en la unidad.
Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el supervisor con la colaboración
directa del analista de O. y M.
Formato propuesto:
Con base en la información recolectada mediante las dos listas antes mencionadas se hace el cuadro
de distribución del trabajo, para ello se recomienda el siguiente formato:
Filas:
En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del cuadro, Empresa, Preparado
por, Aprobado por, Unidad, Fecha, Actual, Propuesto.).
Segunda fila, debe contener en primer lugar el titulo de la primera columna "Actividades",
luego el titulo de la segunda columna "total de horas por semana", a continuación tendrá el
nombre de cada uno de los empleados.
Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos informaciones, el
cargo del empleado y el titulo horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
Al final, la última columna debe contener los totales de las columnas en las que se
registraron las horas semanales.
Columnas:
En la primera columna se registran todas las actividades realizadas por la unidad en estudio.
En la segunda columna se registra el número de horas frente a cada actividad.
De la tercera columna en adelante se registran los nombres de los empleados, debajo sus
cargos y debajo de los cargo, frente a cada actividad, las tareas que ellos realizan
relacionadas con la actividad.
La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por cada empleado a las
tareas que se registraron frente a las actividades correspondientes.
10
5. Rendir Preparar cuentas 2 Recibir 2
cuentas. documentos
Preparar
6. Reunir al inventarios
comité de 12 4
compras. Preparar
Asistir al comité 2 documentos
para comité
2
7. Preparar Revisar facturas. 4 Llevar 1+ Llevar registro 1 Llevar registros
documentos. registro de de de
16 facturas. proveedores. correspondencia.
8. Actividades
varias. Conferencias,
teléfono,
correspondencia. Varios. 1 Atender
teléfono.
6 1
9.
10.
TOTALES 220 44 44 44
El análisis.
Los costos.
¿Quién lo hace?.
Pasos finales:
Lección 12
Diagrama de materiales, en él, el analista registra lo que sucede con los materiales,
implicados en el proceso de producción que se está estudiando; se muestra en el diagrama
los puntos en los cuales los materiales entran en el proceso y, luego, se describen las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos, a los cuales están
sujetos dichos materiales, en el orden en que sucede.
Los símbolos más comunes con los que se representan las actividades en los diagramas de
procedimientos son los siguientes:
Formato para diagrama de procedimientos:
Como se puede observar, este formato consta del encabezado, con el nombre de la empresa, el
proceso estudiado, la unidad, nombre del autor, modo actual o modo propuesto y la fecha..
Además, el cuerpo del formato cuenta con cinco columnas principales y diez secundarias en las que
se registran los símbolos que representan las actividades.
Primera columna: En ella se registran mediante números consecutivos las fases o pasos del proceso
fases.
Segunda columna: Denominada símbolos y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los
símbolos.
Tercera columna: Ubicada en el centro del formato y denominada descripción, allí se registra
brevemente la actividad que se realiza en cada fase o paso del proceso.
Cuarta columna: Denominada tiempo en y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los
símbolos.
Quinta columna: En ella se registran los metros de recorrido que se deben cubrir en las actividades
que así lo requieran.
Esto se debe realizar en las columnas de la izquierda, las cuales estarán encabezadas por los
respectivos símbolos.
Del enlace general resultará el diagrama exacto de la secuencia de las etapas del proceso.
Análisis crítico.
Con base en los detalles registrados en cada etapa se realizarán cinco pregunta a cada una, así:
¿Qué se hace?.
¿Dónde se hace?.
¿Cuándo se hace?
¿Cómo se hace?.
¿Puede simplificarse?.
Luego del análisis crítico del proceso actual mediante el estudio de las respuestas allí identificadas,
se evidencian criterios tales como:
Eliminar.
Combinar.
Cambiar.
Redondear.
Simplificar.
Las respuestas para las preguntas ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Quién? nos facilitan la posibilidad de
aplicar la combinación de actividades, cuando no ha sido posible eliminarlas o suprimirlas.
La combinación de actividades deja como resultado lógico la reducción de las distintas y, por lo
consiguiente, la reducción de los transportes, así como también de las inspecciones, demoras y
almacenamientos.
Si logramos combinar dos actividades, estas pueden llevarse a cabo en el mismo tiempo en que
transcurriría una sola.
Comparados los dos métodos, el propuesto y el actual, se debe demostrar que el propuesto mejora el
anterior. Luego se debe iniciar el proceso de implementación y seguimiento.
El análisis y la crítica de las etapas del proceso, hasta ahora nos ha permitido demostrar
cualitativamente las actividades, así como también nos ha ilustrado acerca de las características y
las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Pero esto no basta, puesto que solamente podremos llegar a conocer bien a profundidad el trabajo,
cuando lo conozcamos en una magnitud cuantitativa.
En algunos trabajos es fácil medirlos. los tiempos de ejecución mecánica dependen de las
características de la máquina, de la forma como se la aprovisiona y de su mantenimiento.
Ésta medición proporciona una base, útil para determinar la extensión del progreso y mejoramiento
en el proceso productivo, mediante una comparación de lo que se ha hecho con lo que se está
haciendo.
La estimación de las actividades de una oficina puede abarcar desde una medición sencilla de las
hojas de papel, manejadas por una secretaria, hasta una estimación de mayor complejidad basada en
un estudio de tiempos.
Esta medición contribuye a calibrar los resultados del esfuerzo productivo de los seres humanos. Si
no existiera un punto de comparación en relación con lo que se espera que produzca un obrero,
abría un peligroso vacío en el conjunto de instrumentos utilizados para sopesar la efectividad de las
actividades en la empresa.
Estas decisiones se traducirán en costos de operación más precisos, así como en un mejoramiento de
la posición competitiva de la empresa.
Objetivo principal:
Establecer normas de medición para determinar la extensión del progreso y del mejoramiento en el
esfuerzo del productor, el las actividades del personal.
Objetivos secundarios:
4. La mayoría de los trabajos de oficina son procesos, en consecuencia, hay que apelar a las
técnicas de muestreo estadístico.
La medición del trabajo se utiliza, primordialmente, para sustentar el análisis del diagrama de
distribución del trabajo y del diagrama de procedimientos.
El valor de algunas de las sugerencias originales.
Definición:
Requerimientos:
a. Delimitación de funciones.
Para garantizar el control de las actividades, por parte de los encargados de realizarlo, es decir, los
jefes inmediatos o los inspectores especializados, los puestos de trabajo deben situarse teniendo en
cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Colocar los puestos de mando, próximos a los asignados a sus inmediatos colaboradores, cuyo
trabajo les incumbe vigilar.
2. Proscribir la ubicación de los puestos de mando en lugares que, por su situación lejana o por las
dificultades físicas existentes, impidan que se lleve a cabo una tarea tan esencial a toda jefatura
como es la supervisión del trabajo del personal que depende directamente de aquella.
Toda entidad está formada por diversas unidades; unas veces muy complejas, otras, sumamente
sencillas, de tal manera que ellas coincidan con los puestos de trabajo.
¿Cuáles son las relaciones fundamentales y cuáles son las que no tienen ese carácter?.
¿Qué unidades están más vinculadas entre sí?.
¿Qué unidades son subsidiarias o complementarias de las restantes?.
¿Qué unidades tienen contacto con el público?.
Una vez efectuado este análisis, en cada caso concreto, se puede llegar a las siguientes
conclusiones:
Debe darse en tanto que permita, en cuanto sea posible, que el trabajo fluya en líneas rectas, evite
las idas y venidas, los cruces y el movimiento innecesario de papeles
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Actividades complementarias
Actividad
ANÁLISIS DE CASO Nº 1
Objetivos de aprendizaje:
Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas
calificaciones. Cocinar fue su hobby desde niña y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes
condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló.
Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres años es
ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansía iniciar su propia empresa.
Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestándole el dinero necesario en
condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias
empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará.
- Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo- Debes definirlo en forma flexible y, a
la vez, exacta. Mira, hace muchos años con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería
cerca de Atlántida… no funcionó, pero rápidamente logramos reconvertir la pizzería en rotisería. Si
no hubiéramos sido flexibles, la empresa habría terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden
poner negocios que sean de todo y para todo. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época
plantó tomates, en otro momento quería criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro
momento una chacra turística…
- Otra vez quería poner un salón de fiestas, en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto
siempre le iba mal.
- Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos, o han instalado
salones de fiestas, o crían animales, – le explicó su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo
eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a
armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas
habilidades, ni la misma forma de organizarse.
- Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero
Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender
nuevas cosas. Mira el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería…
y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en día.
Así que arma una buena idea y te ayudo en todo.
Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su idea de negocio. Al fin,
decidió instalar un restaurante, en la zona de Pocitos, de comida japonesa. Ya identificó un local
apropiado, en una zona de concentración de negocios gastronómicos. La comida japonesa tiene una
aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente
que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que
Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tomó en su carrera, además realizó otros
cursos adicionales sobre la preparación de sushi.
Muy entusiasmada, sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler, la compra de
equipamiento de cocina, de las instalaciones. El cálculo del costo mensual, no obstante, se le hizo
más difícil. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. Por consejo de su
abuelo, contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base
en el cual se calcularon las ventas.
Luego, se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios
que debían cumplir.
-No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni
tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva,
debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito
como elegir un buen local o promocionar tus productos.
SE SOLICITA:
1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una
empresa.
4. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la
organización formal.
5. ANALIZAR la última frase de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si
primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles
serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que
le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos.”) y
EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta.
BIBLIOGRAFÍA
- Pini, José. (1990). Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA.
En el siguiente video se presentan los pasos que se deben seguir cuando se quiere llevar a cabo un
análisis de puesto de trabajo.
Bibliografía
El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de Relaciones Humanas.
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de Relaciones
Humanas. Ediciones Gestión.
RESUMEN:
En este capítulo se presentan las consideraciones generales que se deben tener en todo estudio de O.
y M., se hace una descripción del Control de la productividad en O. y M. y por último se trata el
tema relacionado con la conformación de equipos.
CONTEXTO:
A pesar que a estas alturas del curso el estudiante debe conocer la mecánica y los conceptos
principales para la realización de un estudio de O. y M., en este capitulo se desarrollan temas que
profundizan los conocimientos en estudios de O. y M., así:
Qué consideraciones generales se deben tener antes de iniciar el estudio; se busca que el estudiante
tenga claridad en sus objetivos, Limitaciones y requerimientos mínimos.
En el segundo capítulo se trata el tema del Control de la productividad teniendo en cuenta los
informes, indicadores de desempeño y manejo de la información al interior de la organización.
Por último, se tratan el tema relacionado con los equipos de trabajo, su trascendencia, diferentes
tipos y definiciones.
Con base en la información dada durante el presente curso, ya se puede asumir que el estudiante
cuenta con bastantes instrumentos para la realización de análisis serios relativos al campo de la O. y
M.
Mayor eficacia se refiere a la optimización de los servicios que ofrece la empresa, un servicio ágil,
seguro, libre de errores, completo, satisfactorio y adecuado a las necesidades específicas del cliente;
también hace referencia con la moral de los empleados, la eficiencia gerencial, la coordinación entre
las diversas partes de la empresa y los empleados..
El éxito de una empresa, en un mundo tan competido como el actual, depende, en gran parte de la
introducción permanente de mejoras administrativas, puesto que la simple combinación de buenos
productos y personal competente, no es suficiente.
Los buenos negocios siempre van a dar a las manos de los empresarios que están en capacidad de
ofrecer una combinación equilibrada y correcta en cuanto a calidad, a su servicio y precio y esto no
sucede espontáneamente.
Por esta razón, se precisa una búsqueda constante, respecto a la excelencia empresarial, a través de
la investigación sistemática de la calidad, con el fin de ajustar la empresa a la misma y mantenerse
en el mercado.
Una vez que se implantan las prácticas de O. y M., los empleados se acostumbran a ellas y se
sienten seguros de sus habilidades para ejecutarlas; el problema del hábito se puede establecer en la
empresa como la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas puede convertirse en un hábito.
Cada aspecto que se identifique como posible problema para el buen funcionamiento del proceso
administrativo es preciso estudiarlo cuidadosamente proponer recomendaciones para ser
implementadas.
Debe tenerse el apoyo de todos los niveles de la empresa, los consultores externos son muy costosos
y dependiendo del tamaño de la empresa puede considerarse innecesario.
También pueden adelantar estudios periódicos, de carácter general, acerca de la empresa; pueden
colaborar eficazmente en cuanto a la conversión de equipos mecánicos a automáticos; en la
adecuación de los procedimientos a nuevas funciones o estructuras y además pueden asesorar a los
funcionarios operativos y a los supervisores, respecto a las mejoras desarrolladas por estos.
No importa que tan pequeña sea la empresa, siempre alguien debe tener adscrita la responsabilidad
de atender continuamente el mejoramiento de métodos y procedimientos. Quién quiera que sea,
debe dársele tiempo para que adelante este trabajo, se es que desea que lo haga eficazmente.
Los siguientes son los tipos más corrientes de estudios administrativos, sin embargo, el estudiante
podrá encontrar otros parecidos, combinados o diferentes:
1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.
4. Estudios de organización.
6. Estudios de procedimientos.
Haremos una breve descripción de cada uno de estos tipos de estudio administrativo:
Es un medio de diagnóstico y debe ser previo a cualquier otro tipo de estudio, como se verá más
adelante. Puede ser bastante extenso o muy breve; y, en algunos casos, puede ser realizado por
personas diferentes a quienes adelantan el estudio administrativo final.
Su característica principal consiste en que se adelanta sin necesidad de conocer previamente los
problemas existentes en dicha oficina y, en este sentido. Puede considerarse preventivo.
4. Estudios de organización.
Es un estudio más limitado que el anterior y se orienta a considerar los problemas de organización;
en síntesis, abarca el estudio de las líneas de autoridad, la departa mentalización, las funciones
generales de la empresa, las funciones a nivel de oficina y dependencia y, algunas veces, influye las
estructuras salariales para las diversas categorías de empleos existentes, al interior de la empresa.
6. Estudios de procedimientos.
2. Recolección de información.
o Información cuantitativa.
o Información acerca de la calidad del trabajo y su eficiencia.
Área de organización.
Área de coordinación.
El diagnóstico adelantado.
La aplicación del conocimiento y experiencias del analista a la solución
de los problemas surgidos del diagnóstico.
Análisis de costo – beneficio de las alternativas.
Estos costos han de calcularse sobre una base total y para un período de
tiempo definido.
Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida,
debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos o diagramas
puede ayudar a la comprensión del mensaje.
La necesidad de la información.
Periodicidad de la información.
Frecuencia de presentación.
Ella está condicionada por los lapsos en que se van a emplear para tomar
decisiones, con base en dicha información.
Lo oportuno de la presentación
La presentación de la información.
Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida,
debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos o diagramas
puede ayudar a la comprensión del mensaje.
1. La investigación o encuesta.
o Lograr una visión de sus responsabilidades, tal y como ellos las ven.
o Averiguar cómo ejercen sus responsabilidades (reuniones formales,
visitas personales a los puestos de trabajo, informes regulares, etc.).
o La estructura orgánica.
Una empresa no es otra cosa que una red compleja de comunicaciones, la cual
debe abarcar cuidadosamente, con el fin de convertirla en un grupo de trabajo
eficiente. De esto depende cómo un informe administrativo que cause
confusión, discusión o divergencia de opinión, dentro del grupo, no está
contribuyendo eficazmente al logro de las metas empresariales.
Orden lógico.
Inteligibilidad.
Es una ficha, hojas, tiras continuas de papel, o digitales, las cuales contienen
información fija, además de espacios en blanco para incluir información
variable.
Ninguno de los requisitos es difícil de satisfacer por ellos mismos. Lo que hace
escabrosa la labor es el volumen neto de interacciones y sumas entre una
multitud de interacciones y opciones lo cual nos conduce inexorablemente a
interrupciones y demoras en la producción, así como la angustia que produce
no poder cumplir con nuestros clientes y proveedores.
Cantidad y el tiempo.
1. Su vida activa, durante la cual debe ser de fácil acceso y que pueda
conseguirse en original.
2. Su vida inactiva, durante la cual debe retenerse pero transferido a un
sitio donde su costo de almacenamiento y administración sea más bajo,
o que sea microfilmado.
3. Su destrucción, cuando su existencia no se justifica ni por disposiciones
legales ni por su empleo interno en la empresa.
Para toda empresa el triángulo mágico que le facilita llegar al éxito está
constituido por la calidad , el costo y la programación, sin embargo, en
muchos casos algunos directivos toman como principal objetivo optimizar una
extremidad de este trípode y sacrifican las otras dos partes.
El éxito real consiste en mejorar una o más extremidades sin afectar las otras
dos. Esto significa que la alta gerencia debe tener un enfoque equilibrado con
respecto a la forma como toma sus decisiones y opera sus organizaciones.
Debido a esta circunstancia, la gerencia debe mirar más allá del simple análisis
del dinero en cuanto a la posición individual. A menudo es mucho mejor perder
dinero en una situación particular con el fin de lograr rentabilidad a largo
plazo. Esto conduce a tres directrices clave para el liderazgo de la alta
gerencia.
La alta gerencia debe dar ejemplo en el cambio, siempre y cuando los demás
funcionarios de la empresa estén dispuestos al cambio.
RESUMEN:
Contexto:
Mediciones de actividades.
o Se miden las actividades que llevan a cabo relacionadas con el
proceso de mejoramiento continuo.
Suministro de recursos:
2. Políticas de mejoramiento.
Políticas de mejoramiento.
La meta para la empresa debe ser alcanzar el 100% del estándar, pues no
existe problema pequeño si por él se puede perder un cliente.
Todos los empleados deben luchar por ser los mejores, sin importar cuales
sean sus funciones al interior de la empresa.
Por ejemplo en los casos del mejoramiento del desempeño, se puede decir que
cada nuevo producto se debe desempeñar mejor que el producto remplazado,
así mismo, se debe exigir que cada proceso debe contar con un dueño, se debe
certificar y clasificar por categorías.
Procedimientos de apoyo.
La alta gerencia no solo debe hablar de cambio sino que vive ese cambio, da
el ejemplo, muestra la importancia del cambio, aplica el cambio en si misma y
proporciona reconocimientos a quienes cambian y estimulan la transformación.
Lección 27 Conformación de equipos
Lista de áreas que se deben tener en cuenta para los procesos de equipo:
El equipo debe establecer la misión de ese grupo de trabajo, la cual debe dar
una perspectiva clara de su existencia.
La carta de constitución del equipo, así como su plan de proyectos deben ser
revisados y aprobados antes de ser puestos en práctica; dicha aprobación debe
obtenerse por parte del equipo ejecutivo de mejoramiento.
2. Fase 2: Protección.
a. Emprender acciones para proteger al cliente.
b. Verificar la efectividad de la acción emprendida.
3. Fase 3: Análisis:
a. Compilar síntomas del problema.
b. Validar el problema
c. Separar las causas y el efecto
d. Definir la causa última.
4. Fase 4: Corrección:
a. Desarrollar soluciones alternativas
b. Seleccionar la mejor solución posible.
c. Desarrollar un plan de implementación.
d. Iniciar una prueba piloto.
e. Presentar la solución para aprobación.
5. Fase 5: Medición:
a. Implementar el plan aprobado.
b. Medir el costo y el impacto.
c. Eliminar la acción de protección (instalada en la fase 2)
6. Fase 6: Prevención:
a. Aplicar la acción emprendida en actividades similares.
b. Definir y corregir el problema básico del proceso.
c. Cambiar la documentación del proceso para prevenir la
recurrencia.
d. Proporcionar entrenamiento apropiado.
e. Volver a la fase 1.
Tipos de equipos.
Se han identificado seis tipos de equipo que hacen parte del mejoramiento
continuo en las empresas, los cuales son:
Estos equipos inician su labor por ejecutar un análisis de la actividad del área
con el fin de elaborar la carta de constitución y el plan de proyectos.
Son equipos que normalmente tiene más de una misión orientada a las tareas,
se les conoce como equipos interfuncionales.
Son dirigidos por individuos vinculados muy estrechamente con el proceso en
particular y con frecuencia la organización dará prioridad a sus procesos
críticos creando estos grupos para diseñar o aplicar reingeniería a uno o más
procesos a la vez.
4. Equipos de tareas.
Son equipos con tareas muy precisas los cuales se convocan con el propósito
de resolver un asunto y luego se disuelven.
Para alcanzar este tipo de equipos es necesario primero lograr un alto grado de
iniciativa en mejoramiento de la calidad y en segundo lugar mucha
confiabilidad por parte de la alta gerencia
6. Fuerza de tarea.
Entrenamiento de equipos.
1. Logística.
a. Notificar a tiempo sobre la reunión.
b. Preparar el espacio.
2. Proceso.
a. Cómo dirigir la reunión?.
b. Qué estilo de reunión utilizar?.
c. Qué herramientas técnica y cómo utilizarlas?.
3. Contenido.
a. Qué se espera cumplir?
b. Qué acciones se deben emprender?
Las reuniones de los equipos de trabajo tienen grandes ventajas que permiten
identidad y claridad en las actividades que se requieren al interior del proceso,
sin embargo una reunión no exitosa resulta muy costosa por la suma de
precios que implica la inactividad de sus asistentes.
Evaluación de reuniones:
Macroherramientas de mejoramiento.
Diagramas de flujo.
Son representaciones gráficas de procesos que muestran las actividades y sus
relaciones.
Fuente:
http://www.google.com/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_dNWSUnEcy2g/TK0RQ9n3DKI
/AAAAAAAAAAQ/6y9V2VN9grM/s1600/diagrama-de-
flujo%255B1%255D.png&imgrefurl=http://nanlocuz1302.blogspot.com/2010/10/unidad-3-
metodologia-de-solucion-
de.html&h=341&w=250&sz=22&tbnid=MLybalFaQAC7jM:&tbnh=262&tbnw=192&prev=/image
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Herramientas administrativas.
Diagrama de afinidades.
Diagrama de interrelaciones.
Esta herramienta expone la relación causa efecto entre los factores que se
relacionan con un asunto central. Los factores que tienen una gran cantidad de
relaciones usualmente son los más fundamentales y críticos.
Diagrama de árbol.
Fuente:
http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.rpdp.net/mathdictionary/spanish/vmd/images/t/t
reediagram.gif&imgrefurl=http://www.rpdp.net/mathdictionary/spanish/vmd/full/t/treediagram.htm
&h=240&w=320&sz=12&tbnid=dFISibQ7_wMs4M:&tbnh=89&tbnw=118&prev=/images%3Fq%
3Ddiagrama%2Bde%2B%25C3%25A1rbol&zoom=1&q=diagrama+de+%C3%A1rbol&hl=es&usg
=__hDCnnO1uYOGiQXJH0J4wmVVbluQ=&sa=X&ei=qcCGTbeHEua_0QHxqpHMCA&sqi=2&
ved=0CCAQ9QEwBA
Diagrama matriz.
Muestra las relaciones entre diversos datos, muestra la relación entre las
necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente, con los parámetros
de calidad de diseño técnico o con las características sustitutas de calidad que,
si se cumplen. Asegurarán la satisfacción de sus necesidades.
Una de las mejores formas de generar compromiso y lealtad a largo plazo por
parte del empleado para con la organización, consiste en transformar su
trabajo en una carrera profesional.
Para cumplir con este objetivo se debe proponer una salida recíproca, la
organización necesita comprometer los recursos para preparar a los
empleados, de tal manera que pueda competir a futuro de modo efectivo, con
la competencia externa.
Evaluaciones de desempeño.
El nuevo empleado.
Las personas son competitivas por naturaleza, sin embargo algunos nuevos
empleados pasan a hacer parte del montón, anteponen sus deseos de
superación a los deseos de vinculación al grupo para ser aceptados.
Ser leal.
Mantener informado al jefe.
Adoptar los cambios.
Respetar el tiempo del gerente.
No pisar los terrenos del gerente.
Hacer seguimiento inmediato.
Debemos tener en cuenta que los empleados venden su vida por un salario,
todos comprenden que la organización paga a sus empleados de acuerdo con
la valoración que tenga de ellos y de sus cargos.
La gerencia debe establecer una forma de pago que involucre todas
lasvariables posibles y pertinentes para mantener al personal en un
comportamiento deseado.
Seguridad.
La gerencia debe dar empowerment a cada empleado para que actúe bajo su
propia responsabilidad.
Se inicia en la contratación, si los parámetros son los adecuados será más fácil
para el empleado y para la empresa su capacitación y el logro de objetivos
comunes empresa – empleado, algunos factores que deben tenerse en cuenta
son:
¿El candidato cuenta con los rasgos personales que puedan tener un
impacto positivo en el resto de la organización?.
¿El candidato cuenta con la experiencia y el conocimiento para realizar la
tarea?.
¿El candidato tiene los rasgos físicos requeridos para
desempeñarse en el empleo?.
¿El candidato es compatible con las visiones d la organización?.
¿El candidato puede movilizarse a otra función dentro de la organización
cuando complete su tarea?.
¿Qué tipo de contribución a largo plazo puede hacer el individuo a la
organización?.
¿Qué tan bien ejecuta el candidato otras tareas que haya emprendido?.
Creatividad.
Percibir que la creatividad es una forma de pensar acerca de los hechos que
ocurren a diario, abre una perspectiva nueva para cualquiera.
Empleados autogestionarios.
El ICONTEC tiene su Sede en Bogotá, D.C., cuenta con oficinas en las ciudades de Medellín, Cali,
Bucaramanga, Barranquilla y tiene representaciones en Perú y Ecuador.
Actualmente cuenta con más de 1 400 afiliados de todos los sectores económicos del país. Estos se
han vinculado para fomentar la Normalización, la Certificación, la Metrología y la Gestión de
Calidad en Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura económica, la
reconversión industrial y la internacionalización de la economía colombiana.
Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de 1998, el Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC - ha sido acreditado por la Superintendencia de
Industria y Comercio como organismo de certificación de productos industriales, de sistemas de
calidad en el sector industrial y de sistemas de administración ambiental, por el DAR/TGA de
Alemania según los registros No. TGA-ZM-34-96-00-0 y TGA - ZM-34-96-10. Así mismo, en virtud
de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el Decreto 2269 de 1993, es el
Organismo Nacional de Normalización.
Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a la relación del sector
productivo colombiano con los países de la Cuenca del Pacifico.
La actividad industrial y económica del mundo ha sido sujeta a un gran esfuerzo de estandarización
y homologación de criterios y actividades. La globalización que vivimos hoy obliga a que
organizaciones de todo tamaño, sector o país, busquen la forma más ágil y dinámica de
administración o gestión de su negocio, con el objetivo principal de mantener y mejorar el nivel de
satisfacción de sus clientes. Este modelo de gestión o administración de un negocio está plasmado
en la familia de normas ISO 9000:2000.
Su primera publicación se dio en 1987 y después de esto se revisaron para su segunda publicación
en 1994. Finalmente, la tercera y última revisión se publicó el 15 de diciembre del 2000. Esta
última edición de la serie ISO 9000 es la vigente.
RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL
Las empresas certificadas por ICONTEC pueden presentar con total confianza su certificado a los
clientes de los diferentes países con la garantía de su aceptación sin ninguna restricción.
ICONTEC, Preauditoría.
Con la preauditoría se logra un análisis de la situación actual para obtener evidencias de forma
objetiva, que permitan determinar la capacidad y la conformidad de la empresa en cuanto al
cumplimiento los requisitos establecidos.
La preauditoría es un servicio opcional que se puede aplicar como paso a cualquier proceso de
Certificación:
Planificación de la preauditoría.
ICONTEC, Certificaciones.
El primer sector industrial en iniciar la utilización de este servicio fue el del gas, a instancias de
la reglamentación técnica que estableció la certificación obligatoria para las instalaciones y
montajes en el área de gas vehicular.
CERTIFICACIONES DE PERSONAL.
El certificado ICONTEC de personal es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz
de hacer y sobre las competencias que posee para ello.
CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.
La certificación de producto es un sistema mediante el cual una tercera parte, independiente de una
relación contractual cliente-proveedor, da constancia por escrito o por medio de un sello de que un
producto cumple con los requisitos establecidos en un referencial. Este sistema se fundamenta en la
evaluación del producto de acuerdo con métodos de ensayo establecidos previamente.
ICONTEC como organismo privado se sustenta en la renta de sus servicios.
Desde sus inicios, ICONTEC ha desarrollado servicios que se ajustan a las necesidades de las
empresas colombianas ofreciendo a sus clientes actuales diferentes modalidades de certificación
como los son la Certificación de lotes y muestras, el Sello de Calidad ICONTEC y la Certificación
anual.
Por esta razón, estamos orgullosos de poder brindar a nuestros clientes las respuestas en materia de
certificación de productos que requieren para garantizar un buen desempeño de sus productos en el
mercado.
Desde 1991, ICONTEC viene trabajando conjuntamente con la industria nacional e internacional en
la certificación de sistemas de gestión, lo que le ha permitido expandir sus fronteras hacia otros
países con certificados otorgados a organizaciones de Ecuador, Perú, Chile, Bolivia, El Salvador,
Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Honduras, Panamá, Venezuela y República
Dominicana .
En la actualidad, ICONTEC otorga certificados para Sistemas de Gestión de la Calidad con los
requisitos de ISO 9001, Sistemas de Gestión Ambiental con los requisitos de ISO 14001, Sistemas
de Gestión de Seguridad Alimentaria con los requisitos de ISO 22000 y Sistemas de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional con los requisitos de OHSAS 18001.
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Diagramas de bloques.
Con éstas plantillas de dibujo, los empresarios pueden crear una amplia gama
de diagramas que les ayuden a comprender y organizar conceptos, sistemas y
procesos jerarquizados, con diversos tipos de relaciones. Este tipo de
diagramas incluye flujos de datos e interacciones y describe estructuras de
información.
Reuniones creativas.
Las reuniones creativas son un método eficaz para generar ideas y resolver
problemas de una manera original. Este tipo de reuniones pueden ayudar en el
desarrollo de sistemas de ideas o informaciones interrelacionadas como por
ejemplo estrategias nuevas de negocio, esquemas de libros, actas de
reuniones o planes de viaje. En un diagrama de una reunión creativa se
muestran las relaciones que se establecen entre las distintas cuestiones de una
forma jerárquica y se puede considerar ilustraciones gráficas del esquema de
un texto
Proceso empresarial.
Diagramas y gráficos.
Diagramas de flujo.
Transmisión de la información.
Compartir diagramas.
Revisar diagramas.
Con la función Save as Web Page se pueden guardar los diagramas utilizando
distintos formatos. Además se incluye una interfaz de usuario basada en el
navegador para acceder a la información en la que se asienta el dibujo. Visio
crea páginas Web con interfaces atractivas y modernas para que la información
esté más accesible a nivel interno y externo.
Importar y exportar.
Auditoria de cuentas.
Consultoría
1. Organización.
2. Planificación estratégica.
3. Reingeniería de empresas.
4. Resolución de Crisis.
5. Diagnósticos.
6. Proyectos de viabilidad.
7. Valoración de empresas.
8. Análisis de alternativas de financiación y su gestión ante entidades
financieras .
Costos y presupuestos.
Asesoría fiscal.
Asesoría contable.
1. Adaptación del Plan General Contable y puesta en funcionamiento
del Sistema de Contabilidad.
2. Diseño de la Contabilidad operativa adaptada a las necesidades de
información de la sociedad.
3. Asesoramiento contable continuado y llevanza de contabilidades.
Asesoría Jurídica.
Formación en O. y M.
Actividades complementarias
SHOWTIME S.A
Objetivos de aprendizaje:
Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por Adriana Festi como Presidenta y su
hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial está a cargo del Sr. José Zito. Existe
desde hace un año una Gerencia de Administración a cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de
Producción está a cargo del Sr. Luis Viera.
Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por fallas en la
fabricación. También han aumentado las quejas de los clientes por incumplimiento de las fechas de
entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es atribuida por Adriana al crecimiento
demasiado rápido de la empresa en los últimos años, que no ha dado posibilidad de adecuar la
estructura organizativa de la empresa: “es necesario aumentar el control de los artículos terminados.
Los nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen”. Por ello
propuso a su hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura
organizativa y las funciones de los distintos órganos de la empresa. Atilio estuvo de acuerdo con la
propuesta, aunque en su opinión:“el problema no radica solo en la estructura y en aumentar el
control de los productos terminados. Hay que tratar que no se produzcan errores. También sería
importante acercarse al cliente y ver cuáles son los motivos de queja y lo que realmente aprecia”.
Adriana y Atilio, solicitaron la presentación de una propuesta a tres firmas consultoras y al T.A.
Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recién egresado de la EDA, realizó cursos de
Administración y Computación en UTU. No poseía experiencia previa en trabajos similares.
Presentó su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con los Directores.
En su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería “estudiar la estructura organizativa, y
todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa”
Establecía un plazo de tres meses para la ejecución del trabajo y fijaba sus honorarios de acuerdo al
sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo de técnico en administración en un Ministerio.
El Directorio analizó las propuestas y optó por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era más
conveniente desde el punto de vista económico.
Pedro Pomi comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario escrito que
distribuyó entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande, ya que se
trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el siguiente:
¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo.
Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi entrevistó a dos
de los Gerentes de la empresa.
El Gerente de Producción, Sr. Luis Viera, manifestó: “Tengo problemas con las importaciones de
materia prima y también con las compras en plaza, ya que el Cr. Alegre compra algunas cosas que
no me sirven para mis planes de fabricación y no me compra otras que sí necesito”. “... el
mantenimiento de algunos equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los
mismos”.
En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente: “Estamos fabricando
artículos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera problemas importantes en
plaza...” “Estamos teniendo una creciente demanda del exterior pero no tengo tiempo para atenderla
adecuadamente, ya que coordinar 10 vendedores en todo el país me resulta bastante complicado”.
Frente a esta última entrevista, el T.A Pomi resolvió analizar la distribución del trabajo en el
Departamento Salón de Exhibición y Ventas. Para ello solicitó al Sr. Zito que elaborara una lista de
actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de los empleados. Con la
información recabada en los cuestionarios y entrevistas y el cuadro elaborado, presentó su informe a
la dirección de la empresa.
SE SOLICITA:
a) ¿Qué opina de la posición de Adriana con relación a este concepto? Fundamente su respuesta
b) ¿Qué opina de la posición de Atilio con relación a este concepto? Fundamente su respuesta
Total
4. ANALIZAR las etapas metodológicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar su trabajo,
explicando los aciertos y errores que cometió en cada etapa.
BIBLIOGRAFÍA
En el video que se muestra a continuación podrá observar cómo se elabora un diagrama de flujo a
la elaboración de un jugo de naranja.
Video:
"Cómo elaborar un diagrama de flujo usando un proceso industrial para obtener un jugo de naranja"
Bibliografía
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102030/EXE_ARCHIVOS/OyM_102030/lecc