Princípios LEAN

Especificar valor de modo a adicionar valor de acordo com os reais requisitos dos clientes.

Cadeia de valor é o modelo de elevado nível que caracteriza a forma como as empresas recebe
as matérias-primas como entradas, adicionam-lhes valor através de processos variados, e no
final, ainda os vendem como produto final ao consumidor. A análise da cadeia de valor tem em
conta cada etapa pela qual um negócio passa, desde as matérias prima até ao eventual
consumidor final. O objetivo é entregar o máximo valor possível pelo mínimo preço total.

Fluxo pode referir-se ao fluxo de materiais, pessoas, informação ou de capital. Este percorre
toda a cadeia de valor e o objetivo é que seja contínuo, ou seja, sem que existam pontos de
estrangulamento que implicam a paragem ou redução da atividade em determinados pontos
da cadeia.

Sistemas Pull são sistemas produtivos de índole industrial, serviços ou intelectual,

despontados por ação do cliente. Com este princípio pretende-se referir que a produção de um
produto ou prestação de um serviço deve ser iniciada apenas quando o cliente solicita,
considerando as características que o mesmo estabelece. Aqui, aplica-se o conceito Just-In-
Time, produzindo, ou servindo, no momento nas quantidades certas.

Para se atingir a perfeição é necessário fazer as seguintes questões:

Agrega valor? —ou seja, a atividade agrada valor de acordo com a ótica do cliente? Se tal não
acontecer, devemos simplesmente eliminar a atividade.

É adequada? — isto é, a atividade é executada com os meios adequados? Caso contrário

podemos estar a incorrer em desperdícios de retrabalho e/ou movimento.

É capaz? — A capabilidade de um. Processo ou atividade é uma medida da sua estabilidade.

Processos e atividade com baixa capabilidade são instáveis e geram desperdícios de espera,
retrabalho e/ou movimento. A baixa capabilidade é uma característica de processos/tarefas
com baixo grau de padronização.

Está disponível? — Se um processo não esta disponível quando d+necessário e/ou tem um
tempo de ciclo muito longo, originar-se-ão desperdícios de sobreprodução, de movimento e/ou
de processamento.

Os que respondem a este último princípio, são sistemas produtivos de índole industrial ou
intelectual, em que cada atividade se caracteriza pela incorporação pura de valor para o cliente,
ou seja, que tenham desperdício zero.

A ideia central é maximizar o valor para o cliente, minimizando o desperdício. Lean significa
simplesmente, criar mais valor para os clientes com menos recursos.
O objetivo final é fornecer valor ‘puro’ ao cliente através de um processo perfeito de criação de
valor que tempero desperdício. Para conseguir isso, o pensamento Leal altera o foco da gestão,
concentrando-se no otimizar o fluxo de produtos ou serviços.

Surgem processos que necessitem de menos esforço humano, menos espaço, menos capital e
menos tempo para prestar serviços e produzir produtos a custos muito menores e com muito
menos erros e/ou defeitos.

Standard Work e Layouts de Trabalho

“Onde não existe um standard, não pode existir melhoria.”

Standard Work
Standards, procedimentos, instruções de trabalho, ajudas visuais, são a coluna vertebral na manutenção
da estabilidade básica de qualquer processo ou atividade. Assim, trabalho estandardizado é o conjunto
de informações que permitem a cada pessoa realizar um conjunto de tarefas de forma autónoma,
repetida e consistente, livre de desperdícios e focada na pessoa.

Consiste em procedimentos precisos para cada trabalhador e assenta em 3 elementos:

• Takt Time, taxa a que os produtos ou serviços têm de ser entregues para satisfazer a procura (interna
ou externa)
• A Sequência de Trabalho precisa em que cada trabalhador tem de fazer as atividades, dentro do Takt
Time
• O Standard Inventory (SWIP), incluindo o nº de unidades por máquina/posto de trabalho requerido
para manutenção de um fluxo continuo e suave.

Process Capacity Sheet — este documento é usado para calcular a capacidade de cada equipamento
numa dada cadeia de valor de forma a confirmar a sua capacidade real e de forma a identificar e eliminar
constrangimentos / gargalos. Aqui, são registadas variáveis como tempo de ciclo, tempos de troca e
trabalho manual.

Standardize Work Combination — documento que mostra a combinação do trabalho manual, das
deslocações do trabalhador e dos tempos de máquina para cada trabalhador numa sequência de
produção. Quando completa, mostra a interação ente os trabalhadores e as máquina nem processo e
permite o recalculo das tarefas de cada trabalhador, em função da variação do Takt Time ao longo do
ano.

5S
Metodologia de origem japonesa que promove a ordem, gestão e limpeza de um espaço de trabalho
através da eliminação de desperdício. A sua aplicação é a base de desenvolvimento de atividades de
melhoria continua, robusta e sustentada.
Benefícios:

• Reduz os tempos de espera

• Melhora o controlo operacional dos processos
• Cria um ambiente organizacional mais saudável
• Melhora a eficiência e a produtividade
• Reduz a burocracia
• Cria um ambiente de trabalho mais positivo
• Melhora a perceção do cliente

Seiri
Rege-se pelo princípio de só o que é necessário, nas quantidades necessárias e só quando necessário.
Vamos, assim, criar espaço, tempo, dinheiro, energia,… em suma, eficiência.

Porquê?

• A organização fica cada vez mais cheia e de difícil movimentação

• É desperdiçado tempo à procura de documentos e materiais
• Excesso de materiais dificultam o fluxo

Etapas da etiquetagem:

• Identificar o âmbito, isto é, a área física de atuação

• Estabelecer critérios: utilidade do item. Frequência de utilização, quantidade e adequabilidade
• Avaliar os objetos etiquetados e categorizá-los.

No final desta ação, a área de trabalho deverá apresentar espaços vazios, permitir uma reavaliação do
layout.

Seiton
Organizar significa que os objetos necessários estão arrumados de forma a serem facilmente utilizados
e identificados de maneira que todos encontrem e arrumem nos mesmos locais após utilizados.

Porquê?

• Eliminação de vários desperdícios

• Movimentação de pessoas
• Tempos de procura do documento adequado
• Energia para encontrar aquilo que se pretende
• Inventário excessivo
• Material defeituoso
• Falta de segurança devido à incorreta localização de equipamentos
Para realizar uma implementação da forma mais correta é necessário decidir as localizações apropriadas
e estas estarem devidamente identificadas.

Etapas da etiquetagem:

• Organizar os objetos de forma ergonómica, fácil e de rápido acesso

• Colocar os objetos mais frequentemente utilizados à distância de um braço
• Identificar todos os locais de modo a facilitar a organização
• Utilizar cores, padrões, silhuetas, símbolos, etc…
• Marcar e identificar no solo as várias localizações
• Evitar a existência de arrumação em profundidade.

“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar!”

No final desta ação, a área de trabalho deverá estar devidamente organizada e permitir encontrar de
forma fácil tudo aquilo que se procura.

Seiso
Este pilar visa retirar toda a sujidade, lixo e poeiras do local de trabalho, mantendo-o limpo e às claras de
modo a melhorar as condições gerais e a motivação. Para além disso, procura, ainda, manter tudo em
condições de utilização quando e sempre que for necessário.

Esta é uma parte fundamental da política de segurança e saúde no trabalho.

Porquê?

• Não apenas porque torna a área de trabalho mais limpa, atraente e agradável, mas tb porque é mais
seguro, torna os problemas mais evidentes, melhora as condições de verificação de trabalho e
aumenta a moral
• Mais fácil de nos apercebermos das condições em que as máquinas e equipamentos se encontram e as
condições de trabalho existentes.

Para implementar este pilar é importante determinar os objetivos da ação a nível de economato,
equipamento e ao nível de espaço / área de trabalho.

No final desta ação a área de trabalho, para além de organizada, também deve estar limpa e com
processos que garantem a sustentabilidade deste status no tempo.

Seiketsu
Normalizar é o método de garantir que os três primeiros pilares se mantêm devidamente implementados
e vivos, permitindo Classificar, Organizar e Limpar, num todo. Vai também prevenir revezes na
implementação dos três primeiros pilares, fazendo a sua implementação hábito diário.
Porquê?

• Não basta classificar, organizar e limpar, há que manter, caso contrário a situação volta rapidamente
ao nível anterior, ou ainda pior, sendo que o espírito de equipa é a primeira vítima
• Há que incorporar os princípios dos %S e não tomá-los apenas como uma “moeda passageira”

Para implementar este pilar é necessário tornar o Classificar, Organizar e Limpar um hábito. Como?
Nomeando um responsável pelos 5S e claramente atribuir responsabilidades. Para além disso, é
importante, verificar regularmente a implementação e manutenção dos 5S.

No final desta ação, a área de trabalho deverá estar devidamente acuada a nível de eliminação,
organização e limpeza. É, ainda, ter definidas todas as regras e responsáveis pela manutenção dos três
primeiros pilares.

Shitsuke
Este pilar significa respeitar, isto é, tornar um habito diário a correta manutenção dos procedimentos
estabelecidos. Tal é possível querendo melhorar continuamente e repetindo constantemente o ciclo de
implementação dos cinco pilares.

Porquê?

• Trata-se da última ação que permite que o sistema continue

• Falta, agora, o respeitar as regras anteriormente definidas por forma a dar continuidade à melhoria
• Nesta fase os 5S deverão fazer parte integrante do dia-a-dia, mesmo na presença de fatores externos
de perturbação

Etapas do respeitar:

• Definir um calendário de curtas reuniões de trabalho, entre os participantes

• Implementar a realização de auditorias %S. Fazer o respetivo seguimento
• Dar início a uma nova fase de melhoria continua, fazendo evoluir a organização para um outro patamar
de maturidade

Nesta fase, que não é o término mas sim o ponto de reinício, conclui-se que os 5S são um método simples
mas também extremamente poderoso de melhoria do espaço de trabalho. Estes servem de base à
implementação de outras metodologias, nomeadamente a melhoria continua dos Kaizen.

Takt Time e Produção Nivelada

O Takt Time é o tempo que estabelece o ritmo de produção, ou seja, é a medida que nos diz de quanto
em quanto tempo (média) deve sair o produto acabado das linhas de produção (para satisfazer a procura
do cliente).
7+1 Desperdícios Mortais
Como detetar desperdício?

• Ir ao terreno.

• Perguntar “o quê?” De modo a compreender a tarefa

• Perguntar “porquê?” Com o intuito de compreender porque é que a tarefa é importante e perceber se
adiciona valor.

• Os meios são Adequados ao propósito? São Capazes/Repetitiveis? Estão Disponíveis quando deles
necessitamos?

Ohno Circle
Presentemente o exercício de “stand in a Circle”, criado por Taiichi Ohno, é uma excelente forma de
treinar a forma de ver das pessoas que devem ter como objetivo identificar o desperdício e, desta forma,
contribui para a melhoria diária.

Quando se passa tempo no Ohno Cirlce, consegue-se perceber as diferenças entre as condições
desejadas e as condições atuais / reais. Assim, é tempo de decidir onde começar e terminar este espaço
de diferenças, recorrendo ao diagrama de Pareto.

3M’s
Três termos que descrevem coletivamente práticas que geram desperdício a ser eliminado:

Muda | Desperdício — caracterizado pelos 7 desperdícios mortais

Mura | Variação — por vezes a capacidade é superior à carga, noutras a carga é superior à capacidade

Muri | Sobrecarga — a carga é superior à capacidade, originando problemas de segurança e qualidade.