Dresden International University

Kultur + Management
Sommersemester 2014

Hausarbeit zum Seminar Produktionsprozesse Musiktheater im Modul

Kulturelle Produktions- und Vermittlungsprozesse

Prof. Gerd Uecker

Instrumente und Methoden der

Besucherbindung im amerikanischen
und deutschsprachigen Opernbetrieb -
Ein Vergleich.

Andrea Roman Würth

Schönbrunnstr. 14, 01097 Dresden-D
Matrikel-Nr.: 7003740

Masterstudiengang
Kultur + Management
3. Semester

Abgabetermin: 28.02.2014
INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung – Weshalb braucht die Oper Besucher? ............................ 1

2. Aktuelle Methoden und Instrumente der Besucherbindung ................ 2

3. Theater an der Wien – Das „Neue Opernhaus“ .................................. 5

3.1. Programmatik ............................................................................... 5

3.2. Kommunikation und Außendarstellung ...................................... 7

3.3. Preis- und Servicepolitik .............................................................. 9

3.4. Fazit ............................................................................................ 10

4. LA Opera – Oper als Entertainment?

4.1. Programmatik .............................................................................. 11

4.2. Kommunikation und Außendarstellung ..................................... 12

4.3. Preis- und Servicepolitik ............................................................ 15

4.4. Fazit ............................................................................................ 17

5. Zusammenfassung und Diskussion: Gibt es eine zeitgemäße

Besucherbindung? ............................................................................. 19

6. Literaturverzeichnis ........................................................................... 21
1. Einleitung – Weshalb braucht die Oper Besucher?
Die Institution Oper mag eine bedeutende, nicht mehr wegzudenkende
Begegnungsstätte in unserer westlichen Kulturlandschaft sein, keineswegs kann sie
jedoch finanziellen und politischen Umbrüchen immer standhalten. Sie muss sich
letztlich, wie auch andere Kulturinstitute und Unternehmen, am Markt behaupten und
wissen, wer ihre Kunden sind. 1 Auch wenn in unseren deutschsprachigen Räumen
Opernhäuser zu einem beachtlichen Teil durch öffentliche Fördergelder finanziert
werden und die Subventionierung einer Einzelkarte derart hoch ist, um hin und wieder
eine schlecht verkaufte Vorstellung zu verkraften, macht sie dies noch keinesfalls
finanziell unabhängig. Nicht zu Letzt müssen auch öffentliche getragene
Kultureinrichtungen einen bestimmten Prozentsatz an Besuchern erreichen, um die
Legitimität gegenüber öffentlichen Geldgebern aufrecht zu erhalten. 2 Gerade in
wirtschaftlich schwierigen Zeiten können sich Kulturinstitutionen also keineswegs
stets auf ein öffentliches Finanzpolster verlassen. In den USA ist es etwa bereits gang
und gäbe, dass sich ein Opernhaus vordergründig aus privaten Einnahmen und
Spenden finanziert.
Der finanzielle Druck ist also sicherlich ein wichtiger Grund, weshalb sich
Opernhäuser in Zukunft vermehrt um ihre Besucher kümmern müssen. Es reicht nicht
mehr, bloß die Qualität eines Kulturprodukts (unabhängig von jeglichen
markttechnischen Strategien) zu garantieren. Eine Operninstitution muss heute auch
die Marktsegmente und die richtige Zielgruppe erreichen, um sie überhaupt für das
Endprodukt zu interessieren.3
Das Hauptanliegen meiner Arbeit ist es jedoch nicht nur die Instrumente und
Methoden aufzuzeigen, um Besucher langfristig an ein Haus zu binden, sondern zu
ergründen, weshalb ein Opernhaus auf diese oder jede Strategien setzt. Letztlich
müssen Kommunikationsstrategien, wie etwa Kundenrabatte und Mitgliedschaften,
zum einen in Abhängigkeit zu dem Programm und der Außendarstellung eines
Hauses, zum anderen aber auch in Bezug zu den gesellschaftlichen und finanziellen
Gegebenheiten gesetzt werden. Es soll deshalb ein Vergleich zwischen zwei
Opernhäuser unterschiedlicher Kulturkreise gezogen werden – zwischen dem Theater

1
Vgl. Armin Klein: Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, Wiesbaden 2003, S.
7.
2
Vgl. ebd., S. 25.
3
Vgl. ebd., S. 22.

1
an der Wien und der LA Opera. Somit sollen zum einen die
Besucherbindungsstrategien im deutschsprachigen und zum anderen im US-
amerikanischen Raum zu Tage kommen. Meinen Fokus lege ich dabei auf drei
Bereiche: Die Produktpolitik (Programmatik), die Kommunikation und
Außendarstellung, sowie die Preis- und Servicepolitik. Dabei soll aufgezeigt werden,
inwiefern diese drei Bereiche miteinander zusammenspielen und die Instrumente der
Kundenbindung letztlich in Bezug zu der Programmatik und Außendarstellung einer
Oper zu setzen sind. Zuletzt werde ich die Ergebnisse innerhalb der künstlerischen,
kulturpolitischen und finanziellen Parameter der beiden Standorte diskutieren.

2. Aktuelle Methoden und Instrumente der Besucherbindung

Wie bereits erwähnt, sind Besucherbindungsinstrumente in Kulturinstitutionen ein
nicht mehr wegzudenkender und letztlich notwendiger Schritt, um auch in Zukunft
den Absatz seiner Veranstaltungen zu garantieren. Armin Klein spricht davon, dass
die Besucherorientierung ein „gelebter Teil der eigenen
Kulturorganisationsphilosophie“ ist und sich sowohl an der „eigenen künstlerischen
bzw. kulturellen Zielsetzung“, als auch „den Erwartungen, Bedürfnissen, Wünschen
und Qualitätsauffassungen der Besucher“4 orientieren muss. Die künstlerischen Ziele
können vielfacher Natur sein, etwa ästhetische oder bildungspolitische Absichten
verfolgen. Doch auch hier offenbart sich eine immanente Beziehung zur
Besucherbindung: Die Erfüllung eines Kulturauftrags setzt einen Besucher zwingend
voraus: „der künstlerische Prozess bzw. die kulturelle Produktion vollenden sich erst
in der Rezeption durch die Besucher und Nutzer.“ 5 Anders ausgedrückt: Das
kulturelle Produkt ist letztlich von den Rezipienten nicht zu trennen. Die
Besucherbindung ist dementsprechend kein autonomes, von außen herangetragenes
Gebilde, sondern eng mit dem künstlerischen Produkt verknüpft.
Eine kulturelle Institution wie die Oper legitimiert ihr Bestreben also letztlich
erst durch einen Besucher. Eine Vorstellung kann von noch so künstlerisch
hochwertiger Qualität sein – für die Wertschätzung dieser braucht es zwingend ein
Publikum. Und sowieso, vollendet sich ein künstlerisches Produkt überhaupt erst

4 Ebd., S. 27.
5 Ebd., S. 25.

2
durch eine Interpretation der Geschehnisse mittels eines Rezipienten. Eine
Opernvorstellung ohne Besucher würde quasi „nicht stattfinden.“6
Welche genaue Methoden und Instrumente gibt es aber nun um eine
erfolgreiche und zeitgemäße Besucherbindung zu betreiben? Laut Armin Klein
verlieren heutzutage traditionelle Besucherbindungsprogramme zunehmend an
7
Bedeutung So sind traditionelle Abonnentensysteme, wie man sie im
deutschsprachigen Raum kennt, in denen einem Besucher für im Voraus festgelegte
Veranstaltungen ein Anrecht auf einen festen Sitzplatz garantiert wird, etwa für junge
Zuschauer zeitlich zu unflexibel. 8 Die klassischen Fördervereine, in denen die
Unterstützer etwa mit meist materiellen Gegenleistungen belohnt werden, sind zwar
ein bewährtes Instrument Besucherbindung zu betreiben, durch die zu geringe
Staffelung der Mitgliedsbeiträge sind jedoch oftmals zu geringe Leistungsanreize
vorhanden, um höhere Beiträge zu spenden.9
Klein plädiert dafür, sich stattdessen an neuen Besucherbindungsprogrammen
aus der Wirtschaft zu orientieren und diese an die Bedürfnisse der eigenen kulturellen
Institution anzupassen. So sei beispielsweise das aus der amerikanischen Wirtschaft
stammende Membership-System ein gegenüber dem Förderverein überzeugenderes
Instrument um Kundenbindung zu betreiben. Dies u.a. deshalb, da es sich bei
Memberships im Gegensatz zu Fördervereinen „nicht um eine Körperschaft neben der
eigentlichen Kulturinstitution handelt, sondern um eine Aufgabe, die in der
Kulturreinrichtung selbst angesiedelt ist.“ 10 Die Mitglieder einer Kultureinrichtung
müssen sich demnach gezielter um die jeweiligen Mitglieder kümmern und sich mit
ihren Bedürfnissen auseinandersetzen. Mitgliedschaften mit größeren
Zahlungsbeiträgen sind dabei im amerikanischen Modell oftmals dem
Spendenbereich anzusiedeln. Mitglieder werden hierbei weniger mit materiellen
Leistungen, sondern vielmehr mit immateriellen Leistungen belohnt, wie etwa dem
Zugang zu exklusiven Membership-Räumen oder besonderen Einladungen. „Die
Austauschgewinne gehen also weit über bloße Rabattvorteile hinaus und rücken sehr
viel stärker den Austauschgedanken in den Vordergrund.“11 Damit werden Besucher

6 Vgl. ebd.
7 Vgl. ebd., S. 15.
8 Vgl. ebd., S. 150.
9 Vgl. ebd., S. 176.
10 Ebd., S. 207.
11 Ebd., S. 209.

3
nicht nur stärker an die jeweilige Institution gebunden, durch die intensive
Kontaktpflege mit den Mitgliedern offenbart sich der Kulturinstitution auch zugleich
ein ganzes Netzwerk an neuen potentiellen Gönnern und Spendern.

Für eine längerfristige Kundenbindung ist es oftmals unzureichend, wenn ein Kunde,
etwa durch Rabattaktionen und eine gute Serviceleistung, bloß zufrieden mit einer
Kulturinstitution ist. Denn ein zufriedener Kunde fühlt sich nicht gleich automatisch
mit einer Kultureinrichtung verbunden. Deshalb ist es ratsam, innerhalb eines
Audience-Development-Plans eine Besucherwertschöpfungskette aufzubauen, die
einen Kunden auch langfristig an sein Haus bindet. Diese sieht beispielsweise vor,
seltene Besucher zunächst mit attraktiven Angeboten zu häufigen Besuchern, häufige
Besucher zu Mitgliedern, und Mitglieder zu engagierten Institutionsträgern zu
machen.12 Auf diese Weise wird ein Besucher nach und nach zu einem dauerhaften
Engagement bewegt, von dem letztlich beide Seiten profitieren.
Eine Besucherbindung geht also langfristig mit einer Besucherzufriedenheit
einher. Klein gliedert die Besucherbindung letztlich in ein dreigeteiltes Modell ein.
Durch eine Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Besucher erfolgt als erster Prozess
eine Besucherorientierung. Durch attraktive Angebote resultiert aus dieser dann eine
Besucherzufriedenheit, aus welcher wiederum durch entsprechende Maßnahmen, wie
dem oben erwähnten Audience-Devolepment-Plan, eine Besucherbindung hergestellt
wird.13 Doch wann sind Kunden mit einem Angebot auch zufrieden? Laut Klein sollte
diesbezüglich berücksichtigt werden, dass sich eine Institution von einer
Gebundenheitsstrategie zu einer Verbundenheitsstrategie hin orientiert. Während bei
erster oftmals die Kunden anhand von Barrieren gebunden werden – etwa indem
bereits bezahlte Abonnentenplätze nicht mehr umgetauscht werden können – räumt
eine Verbundenheitsstrategie dem Kunden geradewegs Freiheiten ein. Ein Kunde
kann etwa bereits gekaufte Karten zurückgeben oder ein andere Vorstellung buchen.
Während bei erstgenanntem Beispiel die Kundenbindung auch in Missbehagen
umschlagen kann, wird bei einer Verbundenheitsstrategie stets die Zufriedenheit des
Kunden bewahrt.14

12 Vgl. ebd., S. 34.

13 Vgl. ebd., S.31.
14 Vgl. ebd., S. 29-31.

4
 Letztlich muss bei der Vermarktung einer Kulturprodukts auch sein vielfacher
Nutzen berücksichtigt werden. Ein Produkt besteht stets aus einem „Set“ an Vorteilen
– es befriedigt nicht bloß ein Bedürfnis beim Konsumenten. So ist der Kernnutzen
eines Produkts (bei einem Konzert etwa die Präsentation von Musik) nochmal von
dem sozialen Nutzen (bspw. die Möglichkeit andere Besucher kennenzulernen), dem
symbolischen Nutzen (welches Image verkörpert ein Unternehmen? Weshalb fühle
ich mich dieses Institution zugehörig?) und dem Servicenutzen (ansprechende
15
Besucherbetreuung und Auskunft etwa) zu unterscheiden. Ein erfolgreiches
Kulturmarketing sollte demnach nicht bloß das Kulturprodukt an sich bewerben,
sondern gerade an die oben erwähnten Zusatznutzen anknüpfen, um die Zufriedenheit
der Kunden zu gewährleisten.
Die hier aufgezählten Instrumente und Methoden der Besucherbindung sollen
nun anhand eines Vergleichs zweier Opernhäuser auf ihre Praxisnähe hin untersucht
werden. Dabei werde ich auf drei Hauptaspekte der Kulturmarketings eingehen: Die
Programmatik, die Kommunikation & Außendarstellung, sowie die Preis und
Servicepolitik. Dabei soll nicht nur zu Tage kommen, welche Instrumente der
Kundenbindung verfolgt werden, sondern auch, wie diese Strategien letztlich auf der
institutionellen und inhaltlich-ästhetischen Ausrichtung der Opernhäuser fußen.

3. Theater an der Wien – Das „Neue Opernhaus“

Als erstes möchte ich das Besucherbindungssystem an einem deutschen Opernhaus
untersuchen. Das Theater an der Wien besitzt zwar eine längere Geschichte – so
erbaute kein geringerer als Emanuel Schikaneder das erste Opernhaus im Jahr 1801;
Beethovens Fünfte Sinfonie und seine Oper Fidelio fanden darin u.a. seine
Uraufführung – seine Widereröffnung feierte das Haus jedoch erst seit kurzem,
nämlich im Jahr 2006. Inwiefern hebt sich das Theater an der Wien dabei von den
beiden anderen großen Opernhäusern der Stadt – der Staatsoper und der Volksoper –
dabei ab?

3.1. Programmatik
Das Opernhaus setzt sich mit seiner Programmgestaltung deutlich von den anderen
Operninstitutionen der Stadt ab. So möchte es vor allem den „modernen und

15 Vgl. ebd., S. 87-89.

5
 16
offenen“ Zugang zum Musiktheater betonen. Anders als in den anderen
Opernhäusern werden die Stücke blockweise nach dem Stagionesystem gespielt.
Seinen Fokus legt es dabei auf die Inszenierung von Barockopern und Werken des 20.
und 21. Jahrhunderts. So reicht das Programm der Saison 13/14 etwa von Rameaus
Platée über Verdis La Traviata bis hin zu einer zeitgenössischen Oper von Iain Bell.
Der Anspruchsgrad des Programms ist hoch. So sind unter den regulären
Operninszenierungen etwa nur drei Opern aus dem Standardrepertoire17 vorhanden.
Dazu gesellen sich Raritäten wie etwa Franz Schuberts Lazarus, Strawinskys The
Rake`s Process und eine neue Balletproduktion Die Kameliendame, welche den
Roman von Alexander Dumas mit Musik von Frédéric Chopin koppelt. Daneben
spielt das Theater an der Wien in der jetzigen Saison auch 11 konzertante
Opernaufführungen, Sonderprojekte wie Sinfonie und Klavierkonzerte, sowie weitere
Opernwerke in der Kammeroper Wien. Eine Besonderheit stellt das Projekt „Jugend
macht Oper“ dar, bei dem sich Jugendliche einmal pro Jahr mit einem bekannten
Klassikstück auseinandersetzen und dieses an einem Abend in einer eigens
arrangierten Fassung aufführen. Insgesamt beläuft sich das gespielte Repertoire auf 14
Neuinszenierungen, wovon drei in einer Ko-Produktion mit anderen
Operninstitutionen entstanden sind.
Insgesamt kann festgestellt werden, dass das Theater an der Wien innerhalb
seiner inhaltlichen Auslegung vor allem ein Spezialpublikum anspricht, das sich mit
Opern bereits bestens auskennt und etwas Neues sehen möchte. Diese
programmatische Ausrichtung ist auch letztlich notwendig, um sich gegen die
Konkurrenz in der Stadt, die sich vorwiegend auf traditionelle Operninszenierungen
beschränkt, absetzen zu können.

Wie und mit welchen Mitteln kommuniziert das Theater an der Wien diese inhaltliche
Ausrichtung nun nach außerhalb?

16
Vgl. http://www.theater-wien.at/index.php/de/das_neue_opernhaus (eings. am 20.02.2014)
17
Einen guten Überblick über die Kanonenwicklung der Oper und die Frage, welche Werke
heutzutage zum Standartrepertoire gehören, liefert Isolde Schmid-Reiter:
Vgl. Isolde Schmid-Reiter (Hg.): Repertoire und Spielplangestaltung, Bd. 5: Schriften der
Europäischen Musiktheater-Akademie, Anif/Salzburg 1998, S. 22f.

6
3.2. Kommunikation und Außendarstellung
Der moderne und offene Ansatz des Theaters an der Wien offenbart sich auch in
seiner Außendarstellung. Anders als man vermuten könnte, wirbt das Opernhaus nicht
etwa mit seiner historischen Relevanz, sondern sieht sich, auch abseits des
außergewöhnlichen Programms, als Teil einer neuen jungen Kulturszene in Wien.
Programme wie „Jugend macht Oper“ zeugen bereits von einer spielerischen und
frischen Auseinandersetzung mit dem Musiktheater. Auch die visuelle Präsentation
des Hauses passt sich dem an. Die Homepage und das Programmheft präsentieren
sich in schlichten, klaren und zeitgemäßen Formen (s. Abb. 1). Die
Opernbeschreibungen werden mit bunt zusammengeschnittenen Collagen-Bildern
untermalt, die mit Schlagwörtern unterlegt sind (beispielsweise WAHN SINN SEIN
bei The Rake’s Progress) und Assoziationen mit zeitgenössischer Kunst und Popart
wecken (s. Abb. 2).

Abbildung 1: Homepage des Theater an der Wien (Quelle: http://www.theater-wien.at)

7
 Abbildung 2 Auszug aus dem Programmheft der Saison 13/14 (Quelle:
http://issuu.com/theateranderwien/docs/saisonprogramm1413)

Die Vermutung liegt also nahe, dass das Opernhaus auch mit seiner visuellen
Präsentation ein klares Zeichen auf seine „Neuartigkeit“ legen möchte. Gleichzeitig
wird versucht, dem breiten Spektrum des Opernrepertoires eine übergeordnete
visuelle Identität zu geben. Eine Identität, die gleichzeitig auch inhaltlich, etwa im
Saisonprogrammheft, aufgegriffen wird. So stehen die Opernaufführungen in der
Saison 13/14 etwa unter der Prämisse „Schöne Musik“ – mit all ihrer
unterschiedlichen Deutungsauslegungen. Gleichzeitig möchte das Programm ein
Zeichen für Komponisten setzen, denen zu Lebzeiten der Geniestatus verwehrt blieb,
und die erst an ihrem Lebensende oder nach ihrem Tod zu gefeierten
Nationalkomponisten wurden.
Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich das Opernhaus innerhalb seiner
Kommunikation und Außendarstellung sehr an die zeitgenössische Kunst anlehnt.
Gerade der Versuch, „abstrakte“ Operngebilde mit inhaltlichen Querverweisen zu
versehen, ist beispielsweise auch in der Museumskultur ein beliebtes Mittel zur
Vermittlung der Absichten einer Ausstellung. Das Theater an der Wien tritt damit also

8
bewusst auch an ein kunstinteressiertes Publikum heran. Die moderne und
zeitgenössische Programmausrichtung findet somit auch innerhalb seiner visuellen
und inhaltlichen Präsentation Anklang. Inwiefern lassen sich nun auch die konkreten
Mittel der Besucherbindung auf dieses gerade beschriebene Image münzen?

3.3. Preis- und Servicepolitik

Das sehr auf ein Spezialpublikum zugeschnittene Programm lässt bereits auf ein
großes Stammpublikum schließen. In der Hinsicht ist es nicht überraschend, dass das
Theater an der Wien seine Besucher mit einer Vielzahl unterschiedlicher
Abonnements lockt. So gibt es neben dem regulären Premieren-Abo, bei dem der
Besucher alle Premieren zu einem um 20% vergünstigten Ticketpreis zu sehen
bekommt, auch zeitlich fixierte Abo-Serien, wie etwa das „Frühlings“- oder
„Wochenendabo“. Dazu gesellen sich thematisch angelegte Abonnements wie
beispielsweise „Barocke Kostbarkeiten“ oder „Oper des 20./21. Jahrhunderts“, die ein
nochmals gesondertes Kennerpublikum ansprechen. Das Wahlabo überlässt einem
zudem die Option Vorstellungen zum individuellen Vorstellungstermin
zusammenstellen. Auch Studenten werden mit einem speziellen Studenten-Abo
angelockt, bei denen man zwischen fünf Vorstellungen frei wählen kann und im
Gegensatz zu den anderen Reihen 30% Preisnachlass erhält. Ein Preisnachlass in
gleicher Höhe gibt es daneben aber auch für Frühbucher. Die Möglichkeiten des
Umtauschs sind beschränkt. So darf man pro Saison Karten höchstens zwei Mal pro
Jahr für eine andere Vorstellung innerhalb der gleichen Vorstellungs-Serie
umtauschen. Für Schüler und Studenten werden ferner an der Abendkasse auch
Restkarten zu einem Einheitspreis von 15 € angeboten.
Auf seinen zeitgenössischen und modernen Programmstil antwortet das
Theater an der Wien mit speziell auf ein junges Publikum zugeschnittenen
Musikvermittlungs-Programmen. So werden etwa am Vormittag spezielle
Schülervorstellungen angeboten, die durch ein entsprechendes Rahmenprogramm
begleitet werden. Daneben gibt es spezielle Schulprojekte, an denen die Schüler hinter
die Kulissen einer Opernproduktion blicken und sich innerhalb eines Workshops mit
den historischen, sozialen und gesellschaftlichen Inhalten einer Oper
auseinandersetzen können. Für Erwachsene gibt es noch die Möglichkeit an der

9
Saison-Präsentation mit dem Intendanten, an Führungen, sowie an
Einführungsmatineen teilzunehmen.
Ebenso besteht die Möglichkeit einem Freundeskreis beizutreten. Hierbei
unterscheidet das Theater an der Wien drei Preiskategorien: Die normale
Mitgliedschaft für 50 €, die Jugend-Mitgliedschaft für 15€, sowie die Förderer-
Mitgliedschaft für 350 €. Während sich die normale und die Jugend-Mitgliedschaft in
ihren Dienstleistungen gleichen, kann der Förderer noch ergänzende Leistungen in
Anspruch nehmen. Auffällig ist dabei, dass die Leistungen hauptsächlich materieller
Art sind. So bekommt man als Mitglied einmal jährlich eine DVD-Dokumentation
und einen freien Eintritt zu allen Einführungsmatineen geschenkt. Als Förderer wird
man jedoch immerhin einmal pro Jahr zu einem exklusiven Cocktail mit dem
Intendanten und Künstlern eingeladen.

3.4. Fazit
Insgesamt ist festzuhalten, dass das Theater an der Wien eine effektive, auf sein
Programm und sein Selbstbild zugeschnittene Besucherbindung betreibt, diese jedoch
insgesamt noch sehr auf der deutschen Theatertradition basiert. So versucht das
Opernhaus vor allem mit einem modernen und zeitgenössischen Image die Besucher
anzusprechen. Soziale Bedürfnisse werden hingegen nur unzureichend befriedigt.
Zwar gibt es für Schüler ein reichhaltiges Bildungsangebot, für erwachsene Besucher
gibt es jedoch abseits des Konzertsaals nur wenige Möglichkeiten sich für das
Opernhaus zu engagieren und Kontakte zu knüpfen. Was den Servicenutzen
anbelangt, stützt sich das Theater an der Wien neben den Bildungsangeboten auf eine
Vielzahl an Abonnements und die Möglichkeit der Mitgliedschaft. Was die
Abonnements betrifft, so gibt es zwar die Option der freien Wahlabos, die mangelnde
Umtauschmöglichkeiten lässt das Theater an der Wien jedoch eher eine
Gebundenheitsstrategie fahren. Auch was die Mitgliedschaften anbelangt, gibt es mit
einer dreigeteilten Staffelung nur wenig Anreiz mehr zu spenden. Gerade was die
Zusatzleistungen der Fördermitgliedschaft (350 €) anbelangt, scheinen diese
gegenüber der normalen Mitgliedschaft (50 €) zu marginal. Der Fokus auf materielle
Zusatzleistungen wie gratis Programmhefte und Garderobe wirken hier nur wenig
überzeugend, um seine Besucher in seine Organisation langfristig zu integrieren.

10
 Ein Opernhaus, das seine Besucherbindung anders angeht, ist die LA Opera.
Sie soll im nächsten Teil dieser Arbeit besprochen werden.

4. LA Opera – Oper als Entertainment?

4.1. Programmatik
Die LA Opera mag sich auf den ersten Blick im Punkt der Programmgestaltung nicht
sonderlich von dem Theater an der Wien unterscheiden, gerade was die
Außendarstellung und die Preis- & Servicepolitik betrifft, gibt es jedoch
grundsätzliche Unterschiede. Das Opernhaus ist ähnlich wie das Theater an der Wien
relativ jung; 1986 wurde es mit Verdis Othello eingeweiht. Anders als das Wiener
Opernhaus spielt die LA Opera erheblich weniger Opern pro Saison. So sind in der
Spielzeit 2013/14 gerade mal acht unterschiedliche Werke zu hören, wovon sechs
Neuproduktionen sind. Die Produktionen werden innerhalb eines Stagionesystems
ebenfalls blockweise ca. 6-7 Mal gespielt. Stilistisch reihen sich die Werke in den
Zeitraum Wiener Klassik-Moderne ein; bekannte und weniger bekannte Opern halten
sich dabei ungefähr die Wage. Zu hören sind beispielsweise populäre Werke wie Die
Zauberflöte, Lucia di Lammermore oder Carmen. Dazu gesellen sich selten gespielte
Werke wie Philipp Glass’ Einstein on the Beach oder Benjamin Brittens Billy Budd.
Die Inszenierungen sind vorwiegend traditionell gehalten. Ko-Produktion wie etwa
mit der Komischen Oper Berlin verspricht dem Besucher jedoch auch modernes
Regietheater.
Daneben finden nur wenige Sonderprogramme im regulären Spielplan statt.
So stehen neben den Opernaufführungen allenfalls noch zwei konzertante
Liederabende, sowie ein Benjamin Britten-Festival auf dem Programm.
Insgesamt versucht die LA Opera mit ihrem Opernprogramm vorwiegend ein
breites Publikum anzusprechen, das danke der Verbindung von bekannten und
unbekannten Werken einerseits, und traditionelle und moderne Inszenierungsstile
andererseits, sowohl Neulinge als auch Spezialisten miteinschließt. Welche
Kommunikationswege verfolgt eine Oper mit dieser künstlerischen Ausrichtung
dabei?

11
4.2. Kommunikation und Außendarstellung
Vorweg sei erwähnt, dass die LA Opera ihre Ziele auf zwei Pfeiler stützt. Zum eine
möchte sie eine Gemeinschaft an Opernfreunden entwickeln, zum anderen
Opernaufführungen auf Weltklasse-Niveau spielen und zugleich die Kunstform
weiterentwickeln. Was Letzteres betrifft, so bietet die Verbindung von bekannten und
weniger bekannten Werken dahingehend eine sicherlich gute Ausgangsbasis. Auf die
Entwicklung einer Operngesellschaft wird nochmal im nächsten Punkt eingegangen.
Anders als das Theater an der Wien wirbt die LA Opera dabei durchaus mit
großen Namen. So erscheinen die Namen Plácido Domingo, Generaldirektor der
Oper, und James Conlon, Musikdirektor, etwa gleich auf der Startseite der Homepage
neben dem LA Opera Logo (s. Abb. 3). Aber auch als Marketing-Maßnahme werden
die Namen ausgeweitet. So steht der Name „Domingo“ etwa ferner auch Pate für ein
spezielles Familien-Abopaket, das zwei Opernaufführungen am Nachmittag mit
einem speziellen familientauglichen Rahmenprogramm beinhaltet.

Abbildung 3: Homepage der LA Opera (Quelle: http://www.laopera.org)

12
Insgesamt fällt auf, dass die Präsentation der LA Opera klar die Funktionalität in den
Vordergrund rückt. Die Besucher sollten sich ein erstes Bild von der Opernproduktion
machen – so ist bei jedem Werk neben einer Kurzbeschreibung auch ein
Videoausschnitt einzusehen -, über spezielle Zusatzleistungen informiert werden, und
letztlich komfortabel Tickets kaufen können. Während man auf der Startseite des
Theater an der Wien gerade mal eine Tickethotline erblickt, prangert auf der
Homepage der LA Opera groß und deutlich der Button „Buy Tickets“, wo man über
ein ausklappbares Menü direkt zur Bestellübersicht einer Opernproduktion gelangt (s.
Abb. 4).

Abbildung 4: omnipräsente„Buy Tickets“-Schaltfläche

Was die visuelle Präsentation der einzelnen Werke betrifft, wecken die Opernbilder
Assoziationen mit Musical- und Filmplakaten. Zu jeder Oper gibt es einen Untertitel,
wie beispielsweise „Carmen. Tale of a Temptress“, oder „Lucia di Lammermoore.
Love is a Madness“. Die Titel erscheinen in großer Blockschrift, in den Mittelpunkt
rücken Aufnahmen der Heldinnen und Helden der Oper (s. Abb. 5).

13
 Abbildung 5: Oper goes Hollywood? Werbegrafik für Lucia di Lammermoor-Produktion der LA Opera

Mit dieser Bildsprache wird vorwiegend eine breite Kundschaft angesprochen. Der
Zuschauer darf, ähnlich wie in einem Kinofilm, einen „Opern-Blockbuster“ erwarten.
Anders ausgedrückt, die LA Opera kommuniziert mit den oben genannten Punkten
vordergründig den Entertainment-Aspekt seines Programms. Anders als beim Theater
an der Wien wird hier nicht der Versuch unternommen, die Werke innerhalb eines
künstlerischen Rahmens zu vermarkten. Der symbolische Nutzen, das Image eines
Opernhauses als Identifikationsgrundlage des Besuchers zu nutzen, tritt hier im
Gegensatz zum Theater an der Wien in den Hintergrund. Die Opernproduktionen
stehen vielmehr für sich. Der Kunde sollte sich also weniger mit dem Symbolwert des
Hauses identifizieren, sondern vielmehr zum Kartenkaufen bewogen werden.
Wie die Analyse der Preis- und Servicepolitik im nächsten Punkt offenbart,
legt die LA Opera ihren Fokus jedoch nicht nur auf den rein finanziellen Wert,
sondern auch auf den sozialen Nutzen seines Produkts.

14
4.3. Preis- und Servicepolitik
Im Gegensatz zum Theater an der Wien richtet die LA Opera ihren Fokus der
Besucherbindung eindeutig auf soziale und serviceorientierte Instrumente. Neben
einer Vielzahl unterschiedlicher Abonnements und Rabatt-Systeme offeriert das
Opernhaus speziell auf unterschiedliche Zielgruppen ausgerichtete Mitgliedschaften,
Organisationen, Kulturförderungs- und Bildungsprogramme, die das Angebot des
Theater an der Wien bei weitem übersteigen.
Ähnlich wie bei letzterem kann der Besucher ebenfalls zwischen Saison-,
Themen- und Wahlabos wählen. Eine Besonderheit des „Full-Season“-Abonnements
im Vergleich zum Theater an der Wien ist dabei seine Flexibilität. Während der
Abonnent des Wiener Opernhaus’ auf feste Premierendaten sitzt, darf man bei der
Abowahl der LA Opera noch zwischen sechs verschiedenen Serien das passende
Datum für die Veranstaltungen auswählen.
Das spezielle Studenten-Abo gibt es hier zwar nicht, dafür wird jene
Zielgruppe jedoch durch das „Aria/Young Professionals“-Abonnement angesprochen.
Dieses ist speziell für 21-35 jährige Besucher zugeschnitten und beinhaltet neben
einer Einladung zur Eröffnungsgala die Möglichkeit im Anschluss an das Konzert an
einer After-Party im Nachtleben von Los Angeles teilzunehmen, inkl. Cocktails und
Verpflegung. Dass es auch speziell für Familien ein Abonnement (Domingo) gibt,
wurde bereits an früherer Stelle erwähnt.
Insgesamt fällt auf, dass die Abonnements der LA Opera weniger mit
Preisreduktionen, sondern vordergründig mit zusätzlichen Serviceleistungen werben.
So betragen die Preisvorteile gerade mal 5% bzw. 10% für Frühbucher bei den
regulären Abos. Bei den Wahl- und Sonderabos hingegen gibt es sogar überhaupt
keinen Preisnachlass auf die regulären Sitzpreise. Begründen lässt sich diese niedrige
Rabattregelung wohl durch die Tatsache, dass die LA Opera über eine derart hohe
Sitzauslastung verfügt, dass ihre Besucher gewillt sind, auch ohne Preisnachlass ihren
Sitzplatz im Vorfeld zu erwerben. Neben einer Sitzgarantie verspricht das Abo aber
trotzdem auch finanzielle Vorteile. So kann man für zusätzliche 25$ entweder eine
höhere Kategorie buchen oder einen Freund mitbringen. Ferner kann man sich als
Besucher einen individuellen Finanzierungsplan für die Abonnementkosten zu Recht
legen und bekommt eine Clubkarte geschenkt, die mit diversen Restaurant- und
Hotel-Rabatten aufwartet. Das Abonnementsystem der LA Opera gibt auch genügend

15
Anreize, um den Besucher zum Kauf von höheren Abonnements zu bewegen, um auf
diese Weise den Weg einer längeren Kundenbindung zu ebnen. So bekommen
Besucher, welche bereits über ein Abo verfügen und in der nächsten Spielzeit das
Saison-Abo erwerben etwa 10% Rabatt. An der Abendkasse werden ferner Restkarten
für Senioren 50% ermäßigt verkauft; Schüler- und Studentenkarten gibt es für 25 $.
Auch an Erstbesucher wird gedacht. So gibt es ein „Newcomer-Night“-Paket,
bei dem man neben drei auserwählten Opernvorführungen Zugang zu einer
Vorpremiere und einen Blick hinter die Kulissen gewährt bekommen. Abgerundet
wird das Angebot durch eine eigens für die Erstbesucher veranstaltete After-Party –
bei der sich klassische und populäre Musik treffen und man unter Gleichgesinnten
seine ersten Opernerfahrungen austauschen kann.
Die Bildungsprogramme sind vielzählig. Eine komplette Auflistung und
Beschreibung würde den Rahmen dieser Hausarbeit bei weitem sprengen. Neben
Backstage-Führungen, Bildungsprogramme für Schulen und Kinder und einem
„Opera-Camp“ für Jugendliche sei an dieser Stelle vor allem die „Opera league“
erwähnt. Sie gewährt einem auch die Möglichkeit sich ehrenamtlich zu betätigen.
Organisiert werden etwa Seminare, Konzerte und weitere Bildungsprogramme um die
Akzeptanz der Oper auch in „Oper-fernen“ Communities zu stärken. Organisationen
wie die „African-Americans for LA Opera“ und „Hispanics for LA Opera“ setzen
sich überdies gezielt auch für die Bekanntmachung und Förderung der Oper in der
afro- und hispanoamerikanischen Bevölkerung ein. Für sozial schwache
Personengruppen wird wiederum innerhalb des „Community Circle“-Programms ein
Kartenkontingent zur Seite gestellt. Diese werden Bewerbern stark reduziert, teils
auch umsonst angeboten.
Trotz oder gerade wegen ihrer vielfältigen sozialen
Besucherbindungsinstrumente macht die LA Opera jedoch kein Hehl daraus, auch
selbst um Spenden zu bitten. Anders als das Theater an der Wien finanziert sich das
Opernhaus nicht zum Großteil durch öffentliche Geldgeber. Über 50% des jährlichen
Budgets stammt aus privaten Spenden (s. Abb. 6).

16
 Abbildung 6: Spendenfenster auf der LA Opera-Homepage (Quelle: http://www.laopera.org/support/Donate-
to-LA-Opera)

Neben der Möglichkeit einer individuellen Spende bietet die Oper eine Vielzahl an
Mitgliedschaften an. Während das Theater an der Wien gerade mal drei
unterschiedliche Mitgliedschaften besitzt, offeriert die LA Opera ganze 14. Die
Spanne der Spendenbeiträge reicht dabei vom einfachen „Contributor“ (100$) bis hin
zum Produzenten-Status (250.000$). Während man als „Contributor“ noch viele
materielle Vorzüge besitzt, wirbt bereits die zweite Mitgliedschaftsstufe „Affiliate“
auch mit immateriellen Vorteilen, wie etwa dem Zugang zu einer exklusiven
„Members-Lounge“ im Opernhaus. Ein Belohnungssystem zieht sich dabei durch alle
Mitgliedschaftsstufen hindurch. Die vielen Leistungsanreize und die hohe Staffelung
der Mitgliedbeiträge zeugen von einem effektives Kundenbindungssystem, das den
Besucher nach und nach in die Organisation integriert - ihn anfangs noch mit eigenen
Vorteilen bedacht, ihn später jedoch auch zunehmend die eigene finanzielle und
soziale Verantwortung gegenüber der Operninstitution tragen lässt.

4.4. Fazit
Wie bereits erwähnt, gibt es, was die Programmstruktur betrifft, viele
Gemeinsamkeiten zwischen der LA Opera und dem Theater an der Wien. Auch die

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Auswahl der Besucherbindungsinstrumente ähnelt sich. So halten auch hier eine
Vielzahl an Abonnements, Rahmen- und Bildungsprogramme, sowie Kundenkarten
und Mitgliedschaften viele Vorzüge für den Besucher bereit. Bei einer genaueren
Betrachtung ist jedoch zu erkennen, dass diese Instrumente wesentlich zeitgemäßer
und profitabler für eine längerfristige Kundenbindung sind. Die thematisch
vielfältigen und auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenen Abonnements,
überzeugen durch eine Vielzahl an freiwilligen, sozialen Zusatzleistungen, wie etwa
der Möglichkeit für einen geringen Aufpreis eine Zusatzkarte zu erhalten oder an
exklusiven Sonderevents teilzunehmen. Das Marketing der LA Opera setzt demnach
ihren Fokus eindeutig auf eine Verbundenheitsstrategie seiner Kunden, um so eine
möglichst hohe Besucherzufriedenheit zu erzielen.
Auch ihr Audience-Developement-Plan erscheint ausgereifter. Die vielen
Abstufungen der Mitgliedschaften, die kulturellen Bildungsprogramme, sowie auch
die Möglichkeit des sozialen Engagements zeugen von einer durchdachten Strategie,
neue Opernliebhaber zu finden und bestehende Besucher auch längerfristig an sein
Haus zu binden. Dabei liegt der Fokus, anders als beim Theater an der Wien, nicht auf
materiellen Zusatzleistungen. Die Förderung des Austauschs und der
Kommunikation, etwa durch die Möglichkeit andere Besucher auf Zielgruppen-
spezifischen Events kennenzulernen, zeugen nicht nur von einem hohen
Servicenutzen, sondern auch von einem vielfältigen sozialen Nutzen des „Produkts“
Oper.
Was die visuelle Kommunikation anbelangt, legt die LA Opera weniger Wert
darauf, dem Besucher ein Image zu verkaufen. Die Opern stehen vielmehr für sich.
Nicht ein künstlerischer Leitfaden steht im Vordergrund, sondern die Möglichkeit
möglichst gezielt und praktikabel an Karten zu kommen. Dabei legt die Oper Wert
auf eine Bildsprache, die an Hollywood und Big-Budget-Produktionen erinnert, um so
wohl einen möglichst großen Interessenkreis für die Oper zu begeistern. Diese
Haltung mag auf den ersten Blick einer Kommerzialisierung der Oper gleichen, sie
wird jedoch eindeutig durch die vielen sozialen und gemeinnützigen Tätigkeiten der
LA Opera wieder revidiert. Gerade diese Zusatzleistungen zeugen von einer
Bereitschaft und Ernsthaftigkeit gegenüber dem Kunstwerk Oper, welche eine rein
Image-behaftete Vermittlung bei weitem übersteigt.

18
5. Zusammenfassung und Diskussion: Gibt es eine zeitgemäße
Besucherbindung?
Um die Ergebnisse dieser Hausarbeit nochmals zusammenzufassen: Die
Besucherbindung ist aus vielerlei Gründen für ein Opernhaus relevant. Gerade in
finanziellen unsicheren Zeiten ist eine wirtschaftliche Neuorientierung, eine Erhöhung
der Eigeneinnahmen zwingend erforderlich. Letztlich vollendet sich eine
Opernaufführung aber auch erst durch ihre Rezipienten. Um auch langfristig einen
Absatz seiner Vorstellungen zu garantieren, sind überzeugende Bindungsinstrumente
notwendig.
Meine Beschreibung der Methoden und Instrumente dieser Besucherbindung
ergab, dass traditionelle Methoden wie klassische Abonnements und Fördervereine
nicht mehr zeitgemäß sind. Sie beinhalten zu viele Restriktionen und sind letztlich zu
sehr auf materielle Vorteile gegenüber dem Kunden ausgerichtet. Ein aus der
Wirtschaft stammendes Membership-System und ein überzeugender Audience-
Developement-Plan, der den Besucher engagiert am sozialen Leben eines
Opernhauses teilnehmen lässt, sind, so Armin Klein, für heutige Kulturinstitutionen
profitabler. Ein Besucher muss sich etwa auch mit einer Kultureinrichtung
identifizieren können. Nur für die Zufriedenheit seiner Kunden zu sorgen, etwa durch
eine künstlerisch hochwertige Vorstellung, ist aus oben genannten Gründen oftmals
unzureichend. So muss eine Einrichtung wie ein Opernhaus letztlich nicht nur den
Kernnutzen seines Produkts vor Augen haben, sondern auch an seinen sozialen,
symbolischen und serviceorientierten Nutzen anknüpfen.
Der Vergleich zwischen dem Theater an der Wien und der LA Oper zeigte
auf, inwiefern sich die Methoden und Instrumente der Besucherbindung im
deutschsprachigen und amerikanischen Raum unterscheiden. Das Theater an der
Wien, das seinen Programmschwerpunkt auf modern inszenierte, weniger populäre
Opern legt, setzt auf klassische Abonnements, Mitgliedschaften und
Bildungsprogrammen für Schüler und Kinder. Die Schwerpunktsetzung muss jedoch
letztlich in Bezug zu der künstlerischen Ausrichtung des Hauses, sowie seinen
finanziellen Rahmenbedingungen betrachtet werden. Das künstlerisch anspruchsvolle
Programm zielt vielmehr auf ein spezielles Stammpublikum ab, was die letztlich
etwas unflexible Abonnement-Gestaltung erklären lässt. Auch die visuelle
Vermittlung spricht eindeutig ein künstlerisch versiertes Publikum an. Ferner

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verlangen die nicht immer einfach verständlichen Operninhalte, gerade in modernen
Inszenierungen, auch eine geeignete Vermittlungsform, wie sie am Theater an der
Wien etwa innerhalb spezieller Veranstaltungen und Workshops für Schulklassen
stattfinden, um auch eine neue Generation an Operninteressierten aufzuziehen.
Während das Theater an der Wien vor allem auch auf seine visuelle Präsenz
und Vermittlung Wert legt, und so um seine Besucher mittels eines Images wirbt,
stützt sich die LA Opera vorwiegend auf den sozialen Nutzen ihres Angebots. Das
Programm, das sich zwar sowohl aus bekannten als auch aus weniger bekannten
Werken zusammensetzt, spricht innerhalb seiner populärkulturellen Vermarktung vor
allem ein breites Zielpublikum an. Die breit angelegten Serviceleistungen und
Vermittlungsprogramme sprechen dabei, anders als beim Theater an der Wien,
zielgruppengerecht ihr Publikum an. Dabei bestehen diese weniger aus materiellen
Zusatzleistungen, sondern fördern vielmehr das soziale und ehrenamtliche
Engagement ihrer Besucher.
Die Besucherbindungsstrategie der LA Opera lehnt sich dabei eindeutig an
Marketing-Strategien aus der Wirtschaft an und zeichnet sich durch eine
durchdachtere Verbundenheitsstrategie und einen überzeugenden Audience-
Developement-Plan aus. Die letztlich modern wirkendere Besucherbindung der LA
Opera muss jedoch auch in Anbetracht der wirtschaftlichen Begleitumstände
diskutiert werden. So sind das Theater an der Wien - und auch viele subventionierte
deutsche Theaterhäuser im Allgemeinen - weniger darum bemüht, ihre ganze
künstlerische Ausrichtung auf den Besucher zu münzen, da die Unterstützung aus
öffentlicher Hand zu einem gewissen Grad auch eine finanzielle und künstlerische
Freiheit mit sich bringt. Ein Theater wie die LA Opera, welches ihr Etat aus über 50%
Privatspenden generiert, muss hingegen viel kreativer und nachhaltiger mit der
Kundenbindung umgehen. Ihr Angebot richtet sich demnach folgerichtig in erster
Linie am Besucher aus.
Ob wirtschaftliche und kulturpolitische Veränderungen auch in
deutschsprachigen Häusern eine Anlehnung an das amerikanisch geprägte
Besucherbindungsmodell bewirken, wird sich zeigen. Erste Instrumente wie das
Membership-System finden vom Theater an der Wien bereits Anklang. Ferner zeigt
die aktuelle Auswertung des KulturBarometers bereits auf, dass die kulturelle Bildung
von 54% der befragten Konzert- und Musiktheaterbesuchern als wichtigster

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Aufgabenbereich deutscher Kulturinstitutionen angesehen wird. 18 In der Hinsicht
scheint es plausibel, dass in Zukunft auch Häuser im deutschsprachigen Raum
vermehrt ihren Fokus auf die Ansprüche und (Weiter-)Bildung ihrer Gäste legen und
so allumfassende, Bedürfnis-orientiertere Theater- und Opernproduktionen planen –
und zwar nicht mehr bloß des Kunst-, sondern des Besucher-willens.

Literaturverzeichnis

Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, Wiesbaden 2003.

Schmid-Reiter, Isolde (Hg.): Repertoire und Spielplangestaltung, Bd. 5: Schriften der

Europäischen Musiktheater-Akademie, Anif/Salzburg 1998.

Internetmedien:
http://www.theater-wien.at
http://issuu.com/theateranderwien/docs/saisonprogramm1413
http://www.laopera.org/
http://www.laopera.org/support/Donate-to-LA-Opera/
http://www.miz.org/dokumente/2011_KulturBarometer.pdf

18
Vgl. http://www.miz.org/dokumente/2011_KulturBarometer.pdf (eingesehen am
20.02.2014).

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