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Aspectos particulares de la negociación

dentro de la mediación
María de los Ángeles Vecchiarelli
Miguel Ángel Martín

1. Consideraciones iniciales

Dentro del proceso de mediación todos quienes participan se encuentran


entremezclados en diversos procesos de negociación entre los participantes y el
mediador, dado que tenemos distintas situaciones, tales como:
o Los participantes negocian entre sí,
o Los participantes negocian con el negociador (en las reuniones conjuntas)
o Cada participante negocia separadamente con el Mediador (en las reuniones
privadas)

Estos procesos de negociación, sí bien aplican las mismas tecnología y principios


habituales de la disciplina de negociación, también es cierto que existen algunas
particularidades cuando se aplican dentro del proceso de mediación, puesto que el
mediador tiene algunos elementos que producen algunas particularidades que deben
analizarse.

Dentro de las cuestiones que el Mediador aplica técnicas, mecanismos o


circunstancias que merecen ser consideradas en cuanto al proceso de negociación
que se produce dentro del proceso de mediación, tales como serían:
o Administración de las cuestiones confidenciales de las que toma noticia el
Mediador,
o Posibilidad de hacer reuniones por separado con cada participante,
o Confiabilidad de los participantes en el Mediador por resultarle indiferente el
resultado del proceso,
o Administración del proceso atendiendo la multiparcialidad,
o Administración de la nivelación del poder negociación entre los participantes,
o No estar directamente interesado en los resultados para los participantes, pero sí
en el proceso de mediación.
o Posibilidad de generar valor genuino por disponer de información que los
participantes difícilmente intercambiarían entre sí,
o Posibilidad de disponer de información adicional a la información de la que
dispones los participantes,
o Administrar espacios, mecanismos, procesos de impulsar la decisiones y/o
acuerdos

Antes de llegar a la mediación los participantes habrían entablado un proceso de


negociación entre ellos, tal como los observamos en la ilustración 1.

1
1. Proceso de negociación original

“A” “B”

Por alguna razón estos negociadores no pueden seguir negociado directamente entre
ellos, es decir se imposibilita el proceso negociador, tal como podemos observar en la
ilustración 2.

2. Proceso negociador imposibilitado

“A” “B”
Si los participantes deben resolver esta diferencia y no pueden negociar entre sí deben
necesariamente recurrir a alguna forma o método para resolver eso que esta en
conflicto, tal como es la Mediación. Recordemos que la definición más tradicional de
la Mediación nos dice que se trata de una negociación asistida por un tercero (el
Mediador).

En verdad el proceso de mediación es, por lo menos, un sistema de negociación


tripartito (dos participantes –como mínimo– y un Mediador), tal como lo observamos
en la ilustración 3.

2
3. Proceso tripartito de negociación/mediación

“M”

“A” “B”

Este esquema de negociación se da en las reuniones conjuntas, donde están


presentes todos los involucrados, que en la realidad pueden ser más de dos, no
solamente por los grupos, sino los integrantes da cada uno de los grupos, ya de por sí
son personas diferentes con sus estrategias propias o individuales, que no
necesariamente son coincidentes en su totalidad.

La cantidad de participantes y de Mediadores hace que el proceso de mediación


vaya adquiriendo mayor complejidad cuanto más personas estén integradas al
mismo.

Por ello el mecanismo de las reuniones privadas o “caucus” es extremadamente útil


para:
o Simplificar el proceso de negociación a negociaciones entre solamente dos
personas,
o Administrar la confidencialidad,
o Poder trabajar las cuestiones que estratégicamente conviene hacerlas de
manera individual,
o Poder analizar pros y contras de una propuesta o resolución,

3
o Procurar un clima de confiabilidad para que emerja información reservada, que
pueda resultar valiosa para el proceso hacia el potencial acuerdo entre los
participantes,
o Equilibrar el poder entre los participantes, mediante el manejo de la información
reservada o no,
o Contribuir a la toma de decisiones conjuntas, etcétera.

La negociación con cada uno de los participantes individualmente, en reuniones por


separado o privadas –que conocemos como “caucus”– son verdaderos y completos
procesos de negociación, tal como los conocemos (en la teoría y en la práctica) y
que podemos observar, con claridad, en la ilustración 4, donde en cada reunión existe
una negociación.

4. Negociación por separado

Reunión con “A” Reunión con “B”

“M” “M”

“A” “B”

Todo esto hasta llegar a una reunión que convenga que se realicen conjuntamente.

Este proceso de alternar entre reuniones conjuntas o privadas será de acuerdo a lo


que estime el Medidor.

Finalmente, especialmente sí hay acuerdo, habrá una reunión conjunta final para
cerrar el trato.

La situación ideal sería que los participantes posteriormente puedan volver a negociar
entre sí sin la participación de un Mediador, tal como lo observamos en la ilustración 5.

4
5. Negociación posterior ideal

“A” “B”

2. Administración de la información

Una de las cuestiones fundamentales que administra el Mediador es la INFORMACIÓN:


o que él tienen, pero que los participantes desconocen,
o que posee cada uno de los participantes y están dispuestos a revelarlos:
 a todos
 al Mediador, y:
 sin restricciones de secreto o reserva, y
 con condiciones de secreto o reserva
o que posee cada uno de los participantes y no están dispuestos a revelarlos a
nadie.
o que nadie de ellos conoce y que podría relevarse.

También existirá información a la que nunca accederán los participantes ni el


Mediador.

La información es poder, por ello su administración debe estar basada en pro de


llegar a acuerdos equitativos, razonables y de factible cumplimiento por parte de los
participantes.

El uso de la información es un elemento fundamental para equilibrar el poder de los


participantes, por ello el Mediador debe procurar hacer una administración prudente
en cuanto del uso de la información que se le confía, especialmente ante la
eventualidad de que no se arribe a un acuerdo.

El criterio o sentido común es lo que debe primar en el manejo de la información que


posee en reserva el Mediador, ya sea la que provenga de los participantes o que él
mismo disponga.

Debemos aclarar que la información que posee en reserva el Mediador no es


solamente la que cualquiera de los participantes le pide que guarde confidencialidad
sobre ella, sino además aquella que él entiende que por razones eminentemente
estratégicas conviene no difundir a alguno o todos los afectados por el conflicto en
cuestión.

5
La prudencia es la mejor herramienta a aplicar en cuanto a mantener reservados los
datos, dado que siempre habrá tiempo para revelarlos, es mejor esperar a estar
absolutamente seguros de la utilidad de revelarlos.

Al iniciarse el proceso de mediación, todos (Participantes “A” y “B” –en nuestro caso– y
el Mediador) conocen:
o la información general –la que todos saben, es decir la pública– y
o la información reservada que cada uno posee,
tal como observamos en la ilustración 6.

6. Estadio inicial de conocimiento de la información

Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Para poder comprender esta ilustración aclaremos que la gran “M” grisada es un velo
o pared que NO permite ver a los otros.

Cada uno (participantes “A” y “B” y Mediador) pueden visualizar a ambos lados del
muro o velo de donde están ubicados, pero no a través de los otros muros o velos.
Cada uno puede ver por encima de la pared o velo donde está ubicado pero no
aquellas donde están los otros participantes.

Cada uno de ellos compartirá parte de su información reservada según lo estime


estratégicamente.

6
El área que visualiza el mediador es la rosada transparente que observamos en la
ilustración 7, no puede ver a través del velo o pared de los participantes involucrados
en la situación.

7. Campo visual inicial del Mediador


Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” Campo visual del Mediador


“B”
Compartida
Parcialmente
Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Allí vemos que el Mediador solamente puede alcanzar a ver su información privada
propia y la información pública compartida.

Aunque exista información pública para cualquiera de los participantes o para el


Mediador que sea desconocida, esa información no la tienen disponible, por ende es
como si no existiera.

La información solamente existe para quien conoce de su existencia, por ende la que
acceden los participantes y el Mediador es la única disponible aunque exista mucha
otra.

El disponer de información o disponer de métodos para acceder a ella o sistemas de


determinación es lo que permite obtener información que puede ser clave para
alcanzar acuerdos o tomar decisiones adecuadas.

Una forma de equiparar el poder negociador del que disponen los participantes está
en la apropiada administración de la información que desarrolle el Mediador en las
negociaciones que practique con cada uno de ellos.

7
La carencia de información es como ser ignorante en un campo determinado, lo
demás pueden aprovecharse de nosotros.

El campo visual del participante “A” es el celeste translucido que podemos observar
en la ilustración 8.

8. Campo visual inicial del participante “A”

Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” “B”
Compartida
Parcialmente

A” Mediador
al“
su
vi
po
am
C

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Obviamente que la información privada que originalmente posee cada uno de los
participantes, o el mismo Mediador, pueden ser en gran medida coincidentes, pero la
misma no será pública, dentro del proceso de mediación, hasta tanto no se la
exponga a todos los otros.

Evidentemente cuando se inicia la mediación todos los involucrados comenzarán a


hablar y a suministrar información, alguna de la cual ya era pública –aunque sea de
manera implícita–, pero seguramente existirá otra que comenzará a ser nueva
información realmente pública, por los intercambios que se generan en el proceso de
mediación.

La información irá siendo pública a medida que cada uno de los involucrados en el
proceso la explicite cabalmente.

8
En otras palabras existirá información de fácil accesibilidad para cualquier persona,
pero que si no se sabe o no se quiere llegar a ella será igual que si no existiera para
ninguno.

Si uno de los participantes o el Mediador accede a ella pero no la exhibe será igual
que como una información privada de aquel que la posea.

Para el participante “B” la observación inicial que tiene es el campo visual total de
color verde transparente que podemos observar en la ilustración 9.

9. Campo visual inicial del participante “B”


Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Mediador Ca
m
po
vi
su
a l“
B”

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Una vez que comienza la mediación deberá administrarse la información pública y a


su vez los involucrados podrán ir aportando parte de su información o conocimientos
privados.

Cuando esta información se explicita en las reuniones conjuntas la misma pasa a ser
pública dentro de ese proceso de mediación, dado que todos los afectados están
presentes.

De allí el antiguo dicho que nos marca que:


“Uno es dueño de lo que silencia y es esclavo de lo que dice”.

9
Cuando se está en reuniones conjuntas –que algunos la llaman públicas,
denominación que encaja con la información disponible en ellas– cada uno de los
participantes y el Mediador irán aportando informaciones según lo juzguen
conveniente a sus estrategias negociadoras.

Para visualizar mejor esto recurrimos a la ilustración 10 donde podemos observar el


manejo que cada uno tiene en este diagrama hídrico administrando una válvula o
filtro estratégico.

10. Administración de la información en las reuniones conjuntas


Información Filtro Estratégico

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Una vez que una información privada se exhibió la misma pasa a ser pública y no
puede volver a ser más privada.

La información se hace pública:


o la vertida en las reuniones conjuntas, por cualquiera de los involucrados
(Participantes y/o Mediador)
o la dicha por el Mediador en las reuniones privadas, al revelar a un participante la
información –o sujeta a la confidencialidad– suministrada por el otro
participante,
o la información que posee el Mediador y suministrada a cada uno de los
participantes en las reuniones privadas,
o la información existente en el medio que frecuentan o conocen los participantes
del proceso (medios de difusión, organismos oficiales, entidades, allegados,
etcétera).

10
Debemos hacer una aclaración respecto de la confiabilidad que deben guardar los
participantes se mantiene fuera del proceso de mediación si lo convinieron, por ende
cuando nos referimos a la información pública estamos hablando que es pública para
los involucrados en el mismo, pero cabría que no sería así para otras personas no
participantes. Vale decir e pública respecto de ello pero no así para el resto de la
humanidad.

En las reuniones privadas que tenga cada uno de los participantes (“A” o “B”) con el
Mediador existe otra instancia de información compartida parcialmente entre el
Mediador y el Participante, tal como visualizamos en la ilustración 11, para el
participante “B”.

11. Administración de la información en los “caucus” con participante “B”


Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” “B”

Compartida
Parcialmente

Información Mediador Información


Compartida Compartida
“A” y Mediador “B” y Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Para la administración de la información con el participante “A” sucede lo mismo que


observamos para el manejo con el participante “B”, tal como lo podemos observar en
la ilustración 12.

11
12. Administración de la información en los “caucus” con participante “A”
Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador

“A” “B”

Compartida
Parcialmente

Información Mediador Información


Compartida Compartida
“A” y Mediador “B” y Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

Esta información vertida, por cualquiera de los involucrados, en los “caucus” es


compartida solamente por el participante (“A” o “B”) y el Mediador.

Cuando se trabaja en las reuniones conjuntas el esquema total de administración de


la información es lo que podemos observar en la ilustración 13.

13. Administración de información en la mediación/negociación


Información Filtro Confidencialidad

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
“A”

Compartida
Parcialmente Información Mediador Información
Compartida Compartida
“A” y Mediador “B” y Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

12
En realidad el Mediador puede tener restringida por el principio de la confidencialidad
el hacer pública cierta información suministrada por alguno de los participantes, pero
también puede reservarla por razones estratégicas, dado que no está obligado a
hacerla pública.

El campo visual de los involucrados le permite observar;


o Al Mediador, su información privada, la pública y la compartida con cada uno
de los participantes, y
o A cada participante la privada suya, la pública y la compartida por él con el
Mediador.

Como nos marca el dicho:


“Uno es dueño de lo que silencia, y esclavo de lo que dice”.

Este uso estratégico de la información es lo que permite actuar estratégicamente y a


nivelar el poder entre los participantes.

En las ilustraciones 14, 15 y 16 podemos observar las áreas de visualización de cada


uno de los involucrados, o sea el Mediador, el participante “A” y el participante “B”
respectivamente.

14. Campo visual del Mediador


Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” Campo visual del Mediador “B”
“A”

Compartida
Parcialmente Información Mediador Información
Compartida Compartida
“A” y Mediador “B” y Mediador

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

13
15. Campo visual del Participante “A”

Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
“A”

Compartida ”A Mediador
l“
Parcialmente Información Información
a
Compartida Compartida
su
“A” y Mediador
vi
“B” y Mediador

po
am
C

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

16. Campo visual del Participante “B”


Información

Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
“A”
Ca
m
po
Compartida
Parcialmente Información Mediador Información
vi
su
Compartida
“A” y Mediador
Compartida al
“B” y Mediador “ B”

Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida

14
La consecución de la información es un proceso que puede tener bastante dinámica
dado que el Mediador o cualquiera de los participantes recibirán constantemente
datos o estarán relevando mayor información.

3. Consideraciones finales

La administración de la información y del conocimiento son fundamentales para hacer


una gestión más eficaz.

La circunstancia que alguno de los participantes nos permita revelar cierta


información no obliga a revelarla al otro u otros, dado que mantenerla en reserva
puede ser estratégicamente aconsejable.

Recordemos que las personas pueden manejarse mejor sin no conocen alguna
información que los pudiera hacer irritar, especialmente si la misma no afecta la
esencia de la cuestión, es mejor dejarla de lado.

Esto no significa que deba mantenerse en reserva todo, pero muchas veces es mejor
no rebelar que hacerlo dado que ante cualquier duda ello es más adecuado dado
que es muy difícil determinar anticipadamente las reacciones de ciertas personas.

Quien tiene mayor información está en mejores condiciones de influir en el resultado


de una negociación o mediación, dado que es un elemento de poder muy
trascendente.

15
NEGOCIACIÓN: TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS
María de los Ángeles Vecchiarelli

Desde la tecnología de negociación, y en especial aquellos casos críticos es menester


contar con personas altamente especializadas que desarrollen un proceso negociador
que debe ser adecuado.

La negociación puede tener fallas graves, pero la más grave es la pérdida de


confianza que sé de del negociador por parte de los otros participantes, pues allí
seguramente se corta el proceso.

No es fácil determinar realmente cuando los otros negociadores comienzan a


desconfiar del negociador, pero el violar la confianza es sin dudas un determinante de
lo que puede suceder posteriormente.

1. Límites de la negociación

La negociación debe de mantenerse hasta el momento en que puedan hacerse


avances entre ambos lados o hasta que los interlocutores realicen acciones que nos
den señales evidentes que no lograremos nuestros objetivos mínimos.

La negociación se interrumpe o finaliza cuando:


 no existen avances de ninguna naturaleza en la negociación y no existen
esperanzas de que sucedan, especialmente si se ha cortado el diálogo,
 se sospecha, con una gran certeza, que no hay chance de lograr nuestras mínimas
metas, y/o
 los interlocutores interrumpen el proceso.

En esos casos recién queda expedita la actuación por terceros (árbitros, juzgados).

Los negociadores deben tener control de todo el diálogo y de las acciones judiciales o
arbitrales.

No debe existir ninguna otra acción mientras los negociadores están dialogando, bajo
el comando de la situación, por lo que está vedado el accionar y el contacto con
otros.

El equipo negociador siembre tiene un líder que es quien tiene las atribuciones, toma
las decisiones de la negociación, define cuando se agota la negociación, hace los
comunicados, etcétera

Los otros negociadores responden al líder.

16
Estrategias de Negociación 2

La negociación debe hacerse basada en los principios de la negociación racional,


inteligente y adaptativa que sigue un proceso sistemático y que se funda en seis
pilares principales: Poder, Información, Tiempo, Unidad, Filosofía y Organización 1.

La finalidad no es la de derrotar o destruir a los otros, sino la de lograr sus objetivos lo


que la filosofía es que los interlocutores puedan tener una salida airosa y que dentro
de las circunstancias queden lo más satisfechos por su situación.

A lo que de la Bedoyere nos agrega:


“Y ese poder se basa en el miedo de desencadenar una confrontación emocional
desagradable, muchas veces reforzada por aquellas sanciones reales que la persona
en cuestión puede aplicar porque está autorizada para hacerlo” 2.

El equipo puede componerse por un único negociador, pero el mismo puede tener
varios negociadores.

Si estos equipos van a ser constituidos en forma permanente para que actúen e
aquellos casos que habitualmente se presentan es necesario que los mismos posean
un adecuado entrenamiento y que se constituyan como un verdadero equipo.

La información debe ser centralizada por el equipo de negociación, es decir son el


único canal de comunicación.

2. Reglas del diálogo

Las reglas para dialogar son establecidas por los negociadores y comunicadas a todos
los involucrados.

Lo primero que debe comunicarse a los interlocutores es la existencia de un único


interlocutor válido, que es el negociador principal, que eventualmente está
secundado por otro negociador secundario, y que el diálogo está constantemente
abierto.

3. Visualización de las distintas personas

No todas las personas son visualizadas de igual manera, y para analizar esto es
interesante lo que Covey nos señala en la tabla que resumimos en los cuadros 1 y 2.

Muchas personas se hacen la pregunta de sí la administración de estas situaciones es


una negociación o se trata de una mediación.

1 Para mayor información de estos pilares ver Martín, Miguel Ángel, ”Negociación Racional”, Ediciones
Master, Buenos Aires, Argentina, 1.995.
2 de la Bedoyere, Quentin; “Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios”, Editorial Granica, Barcelona,

España, 1.992, página 191.

17
Estrategias de Negociación 3

Lo primero que debemos afirmar es que las palabras negociación y mediación no son
sinónimas, sino que son dos procesos diferentes de encarar la administración de una
situación de discrepancia entre dos o más personas o bandos.

La característica fundamental de la negociación es que las partes interactúan


directamente entre sí sin la presencia de ningún tercero que facilite el proceso, y ellos
tienen el control del mismo. Mientras que en la mediación el que administra el proceso,
es un tercero –habitualmente neutral– para que los interlocutores puedan negociar
entre sí. Es decir en la mediación está presente el mediador entre los que están
negociando, y en la negociación solamente están los que negocian.

En este tipo de situaciones críticas el negociador es el representante de una entidad


ante el grupo de los otros.

“En su análisis de los tipos generales de problemas predominantes en los litigios,


Donohue y sus colaboradores encontraron cuatro ámbitos, basados en el mapa del
conflicto de Wehr:
 Fáctico (sobre los hechos);
 De intereses;
 De valores;
 Relacional.

“Las disputas fácticas, basadas en hechos, se focalizan en apreciaciones sobre la


realidad, en lo que es o lo que fue.

Las disputas basadas en intereses incluyen los deseos o aspiraciones para el futuro” 3.

3 Schnitman, Dora Fried (Compiladora), Kenneth J. Gergen, Joseph P. Folger y Robert A. Baruch Bush,
Laura E. Drake y Willians A. Donohue, Dora Fried Schnitman y Jorge Schnitman, Stephen Littlejohon y
Kathy Domennici, Jonathan G. Shailor, Ronald J. Chenail y Perry Itkin, Silvia E. Vecchi y Silvana
Greco, “Nuevos Paradigmas en la Resolución de Conflictos”, Ediciones: Granica, Buenos Aires,
Argentina, 2.000, página 108.

18
Estrategias de Negociación 4
1. Visualización 4
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro Cónyuge Familia Dinero Trabajo Posesiones Placer

e
Fuente principal de  bien en su lugar necesario para Necesario para ganar medios para hacer actividad unificadora
satisfacción de  menos importante atender adecuada- dinero que permita feliz, impresionar o conjunta o carente de
necesidades  un proyecto común mente a su atender al cónyuge manipular importancia

Cónyug
cónyuge

parte de la familia primera prioridad respaldo un medio para un fin Comodidades y Actividades familiares
económico de la oportunidades para la o relativamente po-co
familia familia importantes

Familia
ventaja o pérdida económica fuente de necesario para ganar pruebas del éxito pérdida económica o
desventaja para seguridad y dinero económico evidencia de crisis
atesorar dinero realización económica

Dinero
ayuda u obstáculo  ayuda o interrumpe  de importancia  fuente principal de  herramienta para au-  pérdida de tiempo
para el trabajo el trabajo secundaria realización y mentar la efectivi-  entorpece el trabajo

19
 personas a las que  prueba del satisfacción dad del trabajo

Trabajo
hay que formar en trabajo duro  la ética superior  frutos y signos del
la ética del trabajo trabajo

s
 posesión principal  posesión que se  clave para  oportunidad de adquirir símbolos de status salir de compras,
 ayuda a adquirir usa, explota, aumentar las status, autoridad, re- asociarse a clubes
posesiones domina, reprime, posesiones conocimiento
controla  otra posesión que

Posesione
 escaparate hay que controlar
compañera en la vehículo o medio para  medio para un fin  objetos de diversión  fin supremo de la
diversión y el placer interferencia aumentar las  está bien el trabajo  medios para vida

Placer
u obstáculo para oportunidades de divertido divertirse más  fuente principal de
ellos experimentar placer satisfacción

4 Covey, Stephen R.:“Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa”, Editorial Paidós,
Buenos Aires, Argentina, 1.996, páginas 414 a 421.
Estrategias de Negociación 5
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro Cónyuge Familia Dinero Trabajo Posesiones Placer
 posible amigo o  amigo u obstáculos fuente de ventajas Oportunidad social  medios para  siempre disfruta-do
competidor para desarrollar económicas y comprar amista-des con amigos
 símbolo de status amistades sociales  medios de entreteni-  primordialmente

Amigo
social  símbolo de status mientos o que acontecimientos
social proporcionan placer sociales
social
Simpatizante o Refugio (apoyo medio para la evasión u oportunidad  instrumentos de momento de reposo y
víctima emocional) y víctima lucha o para para desahogar lucha relajación antes de la
propiciatoria propiciatoria demostrar sentimientos  medios para ganar próxima batalla

Enemigo
superioridad aliados evasión,
refugio
compañero o modelos para  medio para Necesario para el posesiones temporales placeres inocentes
colaborador en el ejemplo la adhesión brindar a poyo a respaldo temporal de mínima como oportunidades
servicio a la iglesia o a las enseñanzas de la iglesia y la importancia para reuniese con los

Religión
puesta a prueba de la iglesia o pruebas familia reputación e imagen otros miembros de la
la fe de fe  el mal, si se le da de gran valía iglesia. Los otros como
más prioridad que pecaminosos o perdí-
al servicio a la da de tiempo, que hay

20
iglesia o a sus que rechazar para ser
enseñanzas justa con uno mismo
posesión posesión necesaria fuente de la Oportunidad para hacer fuente de satisfacciones sensatas
proporciona para procurar satisfacción lo que me gusta autodefinición, merecidas mis

Uno
satisfacción y satisfacción necesaria protección, progreso derechos mis

mismo
placer necesidades
compañeros en una amigos oportunidad recurso para el Oportunidad para usar los recursos goce que proviene de
relación de servicio, logro de metas y talentos y capacidades responsabilidades, casi todas las
interdependiente aportación y prioridades de un modo significativo porque hay que velar actividades de una
mutuamente realización importantes medio para obtener por ellas de vida centrada

Principios
beneficiosa oportunidad para el recursos económicos importancia diversión verdadera
cambio y la inversión de tiempos que secundaria en relación como parte
reprogramación debe estar en equilibrio con las personas importante de un estilo
intergeneracional con otras inversiones y en de vida equilibrada e
armonía con las priorida- integrado
des y valores de la vida
Estrategias de Negociación 6

2. Visualización (Continuación) 5
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro
Amigo Enemigo Religión Uno mismo Principios
 el cónyuge es el el cónyuge es el peor  actividad para disfrutar  la auto-estima se basa en el ideas que crean y
mejor y único amigo enemigo, o un enemigo juntos cónyuge mantienen la relación
 los únicos amigos son común proporciona la  subordinada a la relación  altamente vulnerable a las con el cónyuge
“nuestros amigos” fuente de la definición del actitudes y conductas del

Cónyuge
matrimonio cónyuge
 amigos de la familia  definidos por la familia fuente de ayuda parte vital pero subordinada a  reglas que mantienen a
o competidores  fuentes de la fuerza y la familia la familia unida y fuerte
 amenaza a la vida unidad de la familia  subordinados a la

Familia
familiar fuerte  posible amenaza a la familia
fuerza de la familia
elegido por status  competidores  impuesto inútil la autoestima está determina- lo que da resultado para
económico o económicos  gastar dinero da por el patrimonio ganar y administrar el
influencia  amenazas a la seguridad dinero

Dinero
económica

21
 hechos en el obstáculos para la  importan-te para la definido por el puesto de  ideas para el éxito en el
escenario laboral o productividad en el trabajo imagen empresa-rial trabajo trabajo
por algún interés  hay que dedicarle  necesarios para

Trabajo
compartido tiempo adaptarse a las
 básicamente  oportunidad para hacer condiciones de trabajo
innecesarios relaciones profesionales

s
 objetos personales  estafado-res ladrones  mi iglesia, un símbolo de  definido por las cosas que conceptos que permiten
 utilizables  otros con más posesiones status poseo adquirir y valorar las
o reconocimiento  fuente de crítica injusta o  definido por el status social posesiones
de buenas cosas de la por el reconocimiento

Posesione
vida
Compañeros de  se toma la vida  inconveniente, obstáculo Instrumento para el placer impulsos e instintos

er
diversión demasiado en serio para la diversión naturales que necesitan

Plac
 críticos destructivos  crea culpa satisfacción

5 Covey, Stephen R.:“Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa”, Editorial Paidós,
Buenos Aires, Argentina, 1.996, páginas 414 a 421.
Estrategias de Negociación 7
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro
Amigo Enemigo Religión Uno mismo Principios
 esencia para la  fuera del círculo social lugar de reunión social  definido social-mente leyes básicas que
felicidad personal  los enemigos comunes  temeroso del mal papel o el permiten congeniar con
 la pertenencia, la proporcionan unidad o rechazo los otros

Amigo
aceptación, la definición a la amistad
popularidad son
cruciales
Brinda apoyo objetos de odio fuentes de fuente de autojustificación víctima in-movilizado por el justifican la aplicación de
emocional y simpatía problemas personales ene-migo etiquetas a los enemigos
posiblemente definidos estimulan la fuente del error de su

Enemigo
por el enemigo autoprotección y la enemigo
autojusticia
Otros miembros de la No creyentes aquellos que fuente de guía de la más la autoestima está determina- doctrinas enseñadas por
iglesia están en desacuerdo con alta prioridad da por la actividad en la iglesia la iglesia. Subordinados a
las enseñanzas de la iglesia por las aportaciones la iglesia

Religión
o cuyas vidas se oponen económicas a la iglesia o por el
extensible-mente a ellas comportamiento o actitudes

22
que reflejan la ética de la
iglesia
Respaldo, proveedor Fuente de autodefinición vehículo para servir a los mejor, más listo más justo fuente de justificación las
para mí auto-justificación propios intereses justificado en el hecho de ideas que sirven a sus

Uno
centrar todos los recursos en la mejores intereses pueden

mismo
gratificación personal adaptarse a las
necesidades
Compañeros en una no hay enemigos reales vehículo de los principios un individuo único inteligente leyes naturales inmutables
vida interdependientes percibidos sino solo verdaderos oportunidad creativo rodeado por muchos que no pueden violarse
confidentes personas personas con diferentes para el servicio y la individuos únicos inteligentes impunemente cuando se
con las que se paradigmas y programas aportación creativos que obrando con les honra preservan la

Principios
comparte y a las que que es necesario independencia o integridad y conducen al
se sirve y apoya comprender interdependencia pueden crecimiento y la felicidad
alcanzar grandes cosas verdaderos
Estrategias de Negociación 8

“Las disputas sobre valores se refieren a discrepancias en torno a lo correcto y lo


incorrecto, a lo que debería ser, basadas en fundamentos morales o racionales.

Las disputas se centran en el vínculo emocional entre los disputantes. Wehr llamó a
estas disputas no realísticas, porque derivaban de problemas que no eran sustantivos y
se vinculaban con la confianza mutua, el control o la intimidad presentes en la historia
relacional de los disputantes. El encuadre relacional queda conformado por un
lenguaje que destaca el ámbito emocional, histórico o acusatorio de un determinado
tema” 6.

“La gente construye sus conflictos por medio de sus pautas de interacción; los
disputantes casi siempre consideran al conflicto como un choque de mentalidades, en
el que dos individuos con intereses distintos entran en colisión. Rara vez se dan cuenta
de que la índole misma de su comunicación configura y determina la realidad del
conflicto en que participan. Si quedan atrapados en una pauta de interacción
negativa, tenderán a culpar al otro por su obstinación o su conducta inapropiada,
cuando en verdad ambas partes perpetúan dicha pauta” 7.

“El uso de la anticipación positiva por parte del mediador puede cumplir varios
propósitos en la conversación: ayudar al mediador a desplazar la conversación desde
el pasado y/o presente hacia el futuro, ayudarlo a otorgar una connotación positiva a
una situación que en ese momento es negativa, y, por último, ayudar a las partes en
conflicto a tener la esperanza de que su conflicto puede resolverse” 8.

"Cuando la gente está involucrada en un conflicto, generalmente no tiene capacidad


para considerar las razones que la otra parte pueda tener para hacer lo que hace o
decir lo que dice. Menos aún para justificarla" 9.

“En una conversación difícil la gente se pone nerviosa e insegura por su temor a hacer
el ridículo, a decir algo incorrecto, enfadar a la otra persona o perder algo que
considera importante” 10.

Dentro de los tipos de conflictos podemos distinguir los de:


 información,
 relaciones,
 estructura,
 valores y
 intereses.

Conflictos de información se determinan por:


 Falta de datos
 Información errónea

6 Oportunamente citado en nota (3), página 109.


7 Oportunamente citado en nota (3), página 173.
8 Oportunamente citado en nota (3), página 219.

9 Diez, Francisco y Tapia, Gachi; “Mediación, Herramientas para trabajar en Mediación”; Editorial:
Paidós; Buenos Aires, Argentina, 1.999, página 99.
10 Gabor, Don; “El Arte de la Conversación”, Editorial Plaza y Janes, Barcelona, España, 1.995, página 43.

23
Estrategias de Negociación 9

 Opinión diferente de lo que es importante


 Información deficiente
 Diferentes interpretaciones
 Formas de evaluación distinta

Conflictos de relaciones provocados por:


 Emociones intensas
 Percepciones erróneas
 Estereotipos
 Comunicación deficiente
 Comunicación errónea
 Comportamiento negativo

Conflictos de estructura provocados por:


 Pautas destructivas:
 comportamiento, o
 interacción
 Desigualdad de:
 control
 recursos
 poder / autoridad
 Ambiente
 Tiempo

Conflictos de valores provocados por:


 Criterios de evaluación de
 comportamiento o ideas
 Objetivos valiosos excluyentes
 Diferente modo de:
 vida
 ideología
 religión

Conflictos de intereses emergen de:


 Competitividad:
 real o
 aparente
 Intereses sustantivos (contenidos)
 Interés de procedimiento
 Intereses psicológicos

“Cuando usted se ve sometido a un ataque verbal, su cuerpo reacciona


inmediatamente descargando adrenalina por su sistema sanguíneo mientras se
prepara para una lucha inminente.

Entretanto su mente se precipita en busca de munición con la que acosar a la persona


que lo ha atacado verbalmente, porque nos han enseñado que un buen ataque es la
mejor defensa. ¿El resultado? La lucha continúa, son pocas las confrontaciones que se

24
Estrategias de Negociación 10

detienen a estas alturas. Lo más frecuente es que los insultos y acusaciones adopten
un tono más explosivo hasta que alguien diga una frase verdaderamente lamentable.

Cuando las confrontaciones llegan a este nivel es casi imposible mantenerse sereno y
controlado. No hay ganadores: sólo perdedores que se van a casa contemplando
relamidamente la desgracia....

La mejor respuesta a un ataque verbal es no hacer nada..... salvo escuchar” 11.

“Ejercitando el autocontrol. Este lo ayudará a recuperar la compostura después del


impacto de un ataque verbal inesperado. En vez de perder los estribos como
respuesta a la hostilidad de otra persona, intente relajarse y centre la atención en los
motivos del conflicto” 12.

“Una de las mayores compresiones en el campo de la motivación humana: las


necesidades satisfechas no motivan. Sólo motivan las necesidades insatisfechas” 13.

“La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que lleva hacerlo, el
tiempo ahorrado será mucho mayor cuando se trabaje partiendo de una comprensión
precisa de los problemas y cuestiones” 14.

Indicador del Tipo Myers—Briggs (ITMB), que señala cuatro tipos de preferencias:
a) MUNDO INTERIOR: Extroversión o Introversión: Los extrovertidos exploran e
interactúan con los demás para generar ideas o para identificar opciones. Los
introvertidos preferirán definir ideas y opciones inicialmente a partir de procesos
dirigidos hacia adentro, menos interactivos y más reflexivos.
b) PERCEPCIÓN y RELEVAMIENTO de INFORMACIÓN: Sensibilidad o Intuición: Los
sensibles prefieren primordialmente confiar en información inmediata, tangible,
práctica y observable que ser percibe a través de los 5 sentidos. Los intuitivos
prefieren percibir y procesar a través de una percepción de los significados, las
relaciones, los conceptos, las posibilidades de lo que está más allá del reino de lo
inmediatamente evidente.
c) TOMA de DECISIÓN: Pensar o Sentir: Referido al juicio en el primero se confía al
decidir. Quienes piensan confían fundamentalmente en el análisis, la lógica y la
objetividad. Quienes sienten confían más en valores subjetivos, personales o
sociales.
d) MUNDO EXTERIOR: Juzgar o Percibir: Quienes juzgan vive un modo más decidido,
planificado y ordenado buscando regular y controlar los acontecimientos. Quienes
perciben viven de un modo más espontáneo, buscando comprender la vida y
adaptarse a ella.

En el cuadro 3. Incluimos las implicaciones del ITMB, donde se analizan las fortalezas y
las debilidades de las personas desde los ángulos de:

11 Oportunamente citado en nota (10), página 53.


12 Oportunamente citado en nota (10), página 53.
13 Covey, Stephen R; “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, Editorial Paidós, Buenos Aires,

Argentina, 1.996, página 312.


14 Oportunamente citado en nota (13), página 327.

25
Estrategias de Negociación 11

 Extroversión.
 Introversión.
 Sensibilidad.
 Intuición.
 Pensamiento.
 Sentimiento.
 Juzgamiento.
 Percepción.

3. Implicancia ITMB según respuestas individuales al conflicto y manejo de conflictos 15


Preferencia Posibles puntos fuertes Debilidades potenciales
Extrovertido  Genera gran interacción en  Puede ser dominante y
grupos como líder o integrante aplastante en la interacción
 Adepto a la generación de  Tendencia a abrumar a los
ideas y/o conceptos para la demás y así perder ideas
resolución de problemas
Introvertido  Genera ideas y conceptos  Se pueden perder ideas debido
reflexivos y claros a su resistencia a exponerlas
 Aporta un análisis  Tendencia a sentirse a disgusto
documentado del problema o en procesos altamente
la situación en cuestión interactivos y verbales
Sensibilidad  Atiende a detalles inmediatos y  Puede tener dificultad para ver
aplicaciones prácticas el cuadro general y sus
 Tiende a centrarse en los implicaciones con relación a las
detalles de las cifras, tipos y acciones inmediatas
grados de las disputas  Puede resultarle difícil reconocer
la existencia de la cultura y las
tendencias
Intuición  Se centra en las posibilidades,  Dificultad con las orientaciones
recolección de datos creativa que tienen que ver con el “aquí
y expansiva y ahora”
 Tienden a mirar la organización  A menudo presta atención a los
de conjunto detalles
 Con capacidad para  Puede verse superado por
reconocer la cultura y las cuestiones de implementación
tendencias
Pensar  Aporta un enfoque racional,  Puede no advertir el impacto de
objetivo, a la toma de las decisiones sobre la gente, sus
decisiones necesidades, preocupaciones y
 Tiende a verlo como una valores
oportunidad para el cambio  Tendencia a centrarse primero
en los productos y luego en los
procesos
Sentir  Se centra en si es justa la  Puede verse afectado

15 Constantino, Cathy A. Y Sikles Merchant, Christina; “Diseño de Sistemas para enfrentar Conflictos —
Una Guía para crear organizaciones productivas y sanas”, Ediciones Granica, Barcelona, España,
1.997, páginas 48 y 49.

26
Estrategias de Negociación 12

Preferencia Posibles puntos fuertes Debilidades potenciales


manera en que afecta a la emocionalmente por el
gente el conflicto y el manejo procedimiento
del mismo, su sentido de ser,  Se siente incómodo con el
facultación y valores conflicto
 Inclinado a sentir que el conflicto
es “malo”
Juzgar  Ayuda a concentrarse en la  Incómodo con la incertidumbre
concreción y el compromiso  Puede empujar demasiado
con los objetivos pronto un cierre y un
 Trabaja para un producto que compromiso
pueda ser implementado y  Puede ser controlador y
utilizado “dominante”
Percibir  Alienta a abrirse a diversas  Puede tener dificultad en
opciones y posibilidades y a la producir un resultado o producto
espontaneidad final o en acordar un
 Generalmente se siente compromiso firme
cómodo con la perspectiva de
una variedad de elecciones

Este indicador es de utilidad para analizar los distintos ángulos las preferencias que
tienen las personas al actuar, tomar decisiones, negociar, etcétera. Estos análisis
condicionan singularmente los procesos de crisis donde estos aspectos están mucho
más exacerbados por las circunstancias críticas de la situación.

El negociador debe tratar de efectuar este tipo de análisis para posicionarse mejor
para administrar la situación.

4. Emoción

“Ser conscientes de nuestros sentimientos y comportamientos, así como de la


percepción que los demás tienen de nosotros, pueden influir sobre nuestras acciones
de forma que repercutan en beneficio propio” 16.

“Nuestros sentidos –vista, oído, olfato, gusto y tacto– son las fuentes de todos nuestros
datos sobre el mundo. A través de los sentidos recogemos información sobre nosotros
mismos, sobre otras personas y sobre distintas situaciones. Pero a menudo algo ocurre
con nuestros sentidos: que son filtrados y transformados por nuestras valoraciones” 17.

“Los datos sensoriales a menudo pueden parecer contradictorios” 18.

“Nuestros sentimientos son respuestas emocionales espontáneas a las interpretaciones


que hacemos y a las expectativas que abrigamos” 19.

16 Weisinger, Hendrioe; “La Inteligencia Emocional en el Trabajo”, Editorial Vergara, Buenos Aires,
Argentina, 1.999, página 27.
17 Oportunamente citado en nota (16), página 34.
18 Oportunamente citado en nota (16), página 35.

27
Estrategias de Negociación 13

“El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa


comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en
nuestro beneficio” 20.

“La ira es la más seductora de las emociones negativas; el farisaico monólogo interior
que la impulsa llena la mente con los argumentos más convincentes para dar rienda
suelta a la furia. A diferencia de la tristeza, la ira proporciona energías e incluso resulta
tonificante. El poder seductor y persuasivo de la ira puede explicar por sí mismo porque
algunos puntos de vista acerca de la misma son tan comunes: que la ira es
incontrolable o que, en cualquier caso, no debería controlarse, y que dar rienda suelta
a la misma es una catarsis es aún mejor.

La sucesión de pensamientos airados que agudizan también la ira es potencialmente


la clave de una de las más poderosas formas de distenderlas: separar las convicciones
que alimentan la ira en primer lugar. Cuanto más tiempo reflexionamos sobre los que
nos ha enfurecido, más buenas razones y autojustificaciones podemos inventar para
estar furiosos. Rumiar una y otra vez un mismo problema alimenta la llama de la ira” 21.

“La seguridad agresiva surge del miedo exagerado a la pérdida de control; se basa
más en la debilidad que en la fuerza, y gobierna por el miedo y no por el respeto: Sus
efectos son esencialmente inestables, porque los interlocutores tratarán de escapar lo
antes posible y, mientras tanto, se concentrarán en evitar la erupción y no dar lo mejor
de sí” 22.

“La ira se construye sobre la ira; el cerebro emocional se entona. Para entonces la ira,
libre de las trabas que impone la razón, estalla fácilmente en una reacción violenta.

En este punto la persona se vuelve implacable y es imposible razonar con ella; sus
pensamientos giran en torno as la venganza y a la represalia y no importa cuales
podrían ser las consecuencias. Este elevado nivel de excitación dice Zillman, alimenta
una ilusión de poder y vulnerabilidad que puede inspirar y facilitar la agresión, mientras
la persona enfurecida, al carecer de una guía cognitiva, vuelve a caer en la respuesta
más primitiva” 23.

“Tice descubrió que dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de
cambiarla: los estallidos de ira intensifican la excitación del cerebro emocional,
dejando a la persona más enfurecida, no menos” 24.

19 Oportunamente citado en nota (16), página 37.


20 Oportunamente citado en nota (16), página 49.
21
Goleman, Daniel; “La Inteligencia Emocional”, Editorial Javier Vergara, Buenos Aires, Argentina, 1.996,
página 82.
22
de la Bedoyere, Quentin; “Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios”, Editorial Granica,
Barcelona, España, 1.992, página 191.
23
Oportunamente citado en nota (21), página 84.
24
Oportunamente citado en nota (21), página 87.

28
Estrategias de Negociación 14

“Esta constante eliminación de emociones como la ira y la ansiedad no es poco


frecuente: según Weinberger, aproximadamente una de cada seis personas sigue esa
pauta” 25.

“El enojo se convierte en una experiencia positiva o negativa dependiendo de la


forma en que se manifieste. La ira, al igual que otras formas de energía, puede usarse
en forma creativa o destructiva” 26.

“Cuando la furia puede ser expresada con seguridad y en un ambiente controlado, las
percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se vuelven
transparentes como el cristal” 27.

“Cuando las circunstancias han aplastado nuestro amor propio, cuando hemos
perdido lo que nos mantenía unidos, tratamos de recobrar nuestra identidad por la
fuerza, dirigiendo nuestra furia contra otras personas. –Rabio luego existo–“ 28.

“Los investigadores continúan discutiendo acerca de que emociones, exactamente,


pueden considerarse primarias –el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos, a partir
de los cuales surgen todas las combinaciones– o incluso sí existen realmente esas
emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas, aunque no todos
coinciden en cuales son. Los principales candidatos y algunos miembros de sus familias
son:
 Ira: furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud,
animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia y odio
patológicos.
 Tristeza: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad,
abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
 Temor: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud,
cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatológico, fobia y
pánico.
 Placer: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer
sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, extravagancia,
euforia, éxtasis y, en el extremo manía.
 Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración,
infatuación, ágape (amor espiritual).
 Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.
 Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,
repulsión.
 Vergüenza: culpabilidad, molestia, remordimiento, humillación, arrepentimiento,
disgusto, mortificación y contrición” 29.

25
Oportunamente citado en nota (21), página 100.
26 Edelman, Joel y Crain, Mary Beth; “El Tao de la Negociación”, Editorial Paidós, Barcelona, España,
1.995, página150.
27 Oportunamente citado en nota (26), página 151.
28 Muldoon, Brian; “Mediación, el Corazón del Conflicto”, Editorial Paidós, Barcelona, España, 1.998,

página 33.
29 Oportunamente citado en nota (21), páginas 331 y 332.

29
Estrategias de Negociación 15

Cuando lo que uno busca es impresionar al otro con su racionalidad, su integridad, su


seguridad en sí mismo y su buen gusto y buen juicio, no hay que alzar la voz como sí lo
fueran a matar.

El miedo es una emoción que nunca se debe mostrar ni provocar. Si Usted permite que
se trasluzca semejante sentimiento en sus acciones, o en su dicción o en sus palabras,
ha perdido un terreno que no podrá recuperar. Y si por inadvertencia provoca temor
en la persona con la quien discute, Usted ha perdido la batalla por completo. Lo
contrario del temor –la confianza– favorece las buenas relaciones... El temor hay que
excluirlo. El temor mata.

El problema del tono de voz demasiado alto, que denota miedo o lo provoca, se
puede corregir, siempre que se reconozca que existe. Lo malo es que muchos no se
dan cuenta de que están hablando demasiado alto.

Un autoanálisis que debe de hacerse el mismo negociador es el de las cualidades


personales que incluimos en el cuadro 4.

5. Consideraciones finales

La idea no es que toda persona que negocie o medie necesite ser un experto en las
cuestiones de tanto nivel critico, pero lo importante es que aprovechemos la
tecnología cuando la tensión sube por sobre lo normal.

Debe tenerse siempre presente que ninguna persona llegara a un acuerdo negociado
si no entiende que en la negociación tiene un resultado positivo, tal como lo
observamos en la ilustración 5.

La negociación, al igual que cualquier otra tecnología, en especial por tratarse de una
técnica de muy reciente sistematización, conceptualización y organización tienen un
ciclo de desarrollo profesional (ver ilustración 6), que está continuamente en reciclaje
de teoría, herramental y aplicación. Es decir que en primer término se desarrolla el
aspecto teórico, luego se desarrollan las herramientas y una vez comprobada su
eficacia se emplea como herramienta, que luego recomienza con el mejoramiento
teórico para adoptarse a la práctica y necesidades concretas, siguiendo es ciclo en
forma permanente.

Por último para ser un negociador profesional es necesario tener un adecuado


conocimiento y entrenamiento de la disciplina y además tener una actitud
eminentemente proactiva, tal como lo observamos en la ilustración 7.

30
31
Estrategias de Negociación 17
4. Características Personales 30
Abierto Cooperador Extrovertido Paciente
Activo Coordinador Fiable Perceptivo
Actual Cordial Fiel Persistente
Adaptable Cortés Firme Perspicaz
Afable Creativo Flemático Persuasivo
Ágil de mente Crítico Flexible Polivalente
Agresivo Cuidadoso Formal Ponderado
Ahorrador Culto Hábil Positivo
Amable Cumplidor Honesto Práctico
Ambicioso Decidido Honrado Precavido
Amplio de mente Desenvuelto Imaginativo Productivo
Analítico Dialogante Independiente Puntual
Animoso Diplomático Introvertido Rápido
Asertivo Discreto Juicioso Recurrente
Atento Duro Justo Recto
Auténtico Ecuánime Laborioso Reflexivo
Capaz Eficaz Leal Relacionado
Cauto Eficiente Líder Respetuoso

32
Claro Ejecutivo Lógico Responsable
Coherente Emocional Maduro Resolutivo
Colaborador Emprendedor Mañoso Saludable
Comunicador Enérgico Matemático Seguro
Con dotes de mando Entregado Mecánico Sensato
Conciliador Entusiasta Memoria Sereno
Concreto Equilibrado Metódico Sincero
Confiado en sí mismo Equitativo Minucioso Sistemático
Consciente Especializado Motivador Sutil
Constante Estable Negociador Tenaz
Constructivo Ético Objetivo Tolerante
Con temperamento Exacto Optimista Versado
Controlado Exigente Orientado Visión amplia
Convincente Experto Ordenado Voluntarioso

30 Serrato Azat, Gloria; “Cómo hacer un Currículum”, Editorial Galerna, Madrid, España, 1.999, páginas 10 y 11.
Estrategias de Negociación 18

5. Resultado de negociar

Resultado de Negociar

•Sacrificio
•Costo de negociar
•Alcanzar objetivos - •Temor
•Inseguridad
•Satisfacción NIDO
•Interrelación •Ansiedad
•Generación de valor
•Tranquilidad
•Cumplimiento
Resultado de
= negociar

6. Desarrollo profesional

Progreso tecnológico permanente

Aplicación
Teoría

Herramental
33
Estrategias de Negociación 19

7. Actitud profesional

Éxito Profesional

Inversión
profesional
Zona de gran éxito

Zona de éxito
intermedio
Zona de éxito
bajo

Reactivo
Proactivo Actitud

34
Negociación sin punto de referencia
María de los Ángeles Vecchiarelli
Miguel Ángel Martín

Los autores explican que el mediador puede aprovechar la ventaja de negociar


separadamente con cada uno de los participantes, y de esa forma, recibir
información que los otros participantes desconocen, lo que podría ir acercando las
posiciones si la negociación se hace apropiadamente.

1. Consideraciones preliminares

En general en los procesos de negociación/mediación los participantes y el Mediador


suelen conocer la posición inicial de cada uno de ellos, y parten de posiciones
eminentemente contrapuestas entre sí, donde lo que uno cede el otro lo gana (lo que
conocemos como un juego GANA – PIERDE); se trata de un proceso de negociación
eminentemente competitivo.

El Mediador, negociando separadamente con cada uno de los participantes, puede


por razones estratégicas ocultarla total o parcialmente, lo que podría ser de gran
provecho para ir acercando las posiciones, si lo hace adecuadamente.

2. Estrategias

La estrategia de administrar la información se puede implementar de dos formas


diferentes:
o Una es no dar la posición real del otro participantes, para que parezca estar más
lejano y de esa manera obtener mejores cesiones, y
o Otra es no dar apreciaciones puntuales y limitarse a expresar que se está aún
lejos del acuerdo.

Todo esto está respaldado por el principio de confidencialidad que debe ser
explicitado a los participantes, en virtud que en la medición no se llegue a un acuerdo
no se estará revelando lo que cada uno cedió en ese proceso y por ende quedan
mejor posicionados para otras instancias de resolución del conflicto.

En la ilustración 1 podemos ver las posiciones originales de los participantes, donde uno
de ellos ofrece $ 50.000,= mientras que el otro solicita $ 100.000,=.

Esto es ya conocido por todos y es el punto de partida para el proceso de distribución


entre ellos.

Obviamente, bajo esta conceptualización, cada unidad monetaria que “A” ofrezca
lo estará perdiendo él y ganando “B”, y a la inversa, cada unidad monetaria que

35
ceda “B” la estaría ganando “A” dado que se trata de un proceso de regateo el que
estamos analizando.

Aquí el análisis del proceso de negociación/mediación lo hemos restringido a las


ofertas y cesiones entre los afectados por el conflicto.

Convengamos que esto es aplicable a cualquier tipo de regateo de condiciones,


inclusive aquellas en donde no existen magnitudes mensurables, pero si sensaciones
de satisfacción y sacrificio entre los involucrados.

1. Posiciones originales los participantes.

“A”

Revelado a todos
$ 50.000
Mediador
Revelado a todos

$100.000

“B”

Si los participantes tienen verdadera actitud hacia la negociación, es decir tratando


de acercar a los participantes entre sí, es posible seguir la mediación entre ellos; pero si
esto no es así, será mejor intentar ir a reuniones privadas con cada uno de ellos para
verificar la inamovilidad de sus posiciones.

Para continuar con nuestro análisis de la distribución, supongamos que siguiendo en la


reunión conjunta, el participante “A” hace una oferta de aumentar su posición inicial
en $ 10.000,= mientras que el participante “B” accede bajar también otros $ 10.000,=
de su parte.

El Mediador debería mantener a los participantes mientras que los mismos sigan
acercando sus posiciones, pero apenas haya un estancamiento en alguno de ellos,

36
será interesante recurrir a las sesiones privadas para administrar así la información de
forma de seguir otra estrategia administrada por el Mediador.

Obviamente que la estrategia de ir a “caucus” será decidida por el Mediador, para lo


que empleará su criterio profesional.

En la ilustración 2 podemos observar los cambios de las posiciones originales señalados


anteriormente. Recordemos que como estamos todavía en una reunión conjunta se
trata de información conocida por todos los participantes.

2. Modificación de posiciones iniciales en reunión conjunta


“A”

Revelado a todos
$ 50.000 $ 60.000
Mediador
Revelado a todos

$ 90.000 $100.000

“B”

En realidad esto podría seguir y culminar con un acuerdo entre ambos, pero para
analizar esto desde la ótica de la administración de la información por parte del
Mediador, por ello debe recurrir a reuniones privadas.

En esta situación tenemos velos de dos tipos, tal como lo señaláramos


precedentemente:
o Estratégicos (para cada uno de los participantes y el Mediador) y
o Confidencialidad.

Estos velos los van corriendo cada uno según sus estrategias en el proceso de
mediación.

En la Ilustración 3 podemos visualizar los avances y los velos, que en total son cinco:

37
o Estratégico del Participantes “A”
o Confidencialidad pedida por el participante “A”
o Estratégico del Participantes “B”
o Confidencialidad pedida por el participante “B”
o Estratégico del Mediador.

3. Esquema de regateo sin puntos de referencia

“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
$ 60.000

$ 65.000 Estrategia de “A”

Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos

Estrategia de Mediador
Confidencialidad

$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”

Se trata de una negociación sin puntos de referencia, donde las áreas coloreadas de
celeste son velos para todos y cada uno de los involucrados en el proceso de
negociación/mediación.

Como podemos visualizar en las reuniones privadas el participante “A” ha revelado


que está dispuesto a mejorar su oferta a $ 70.000,=, pero le pide al Medidor que no le
anuncie a “B” nada más que $ 65.000,=. El participante “A” está dispuesto a alcanzar
una oferta de $ 80.000,= pero se la reserva para seguir regateando.

Por otro lado el participante “B” informa que está dispuesto a ceder hasta $ 80.000,=,
pero le solicita al Mediador que se mantenga en $ 86.000,=, aunque en realidad él
está dispuesto a ceder hasta $ 70.000,=.

El Mediador tiene dos únicas posibles opciones para informar a los participantes, ya
sea:

38
a) Informar a los participantes que “A” está dispuesto a ofrecer $ 65.000,= y/o que
“B” cede hasta $ 86.000,=.
b) No darles ninguna apreciación y avisarles a los participantes que aún falta para
llegar al acuerdo entre ellos.

Lo que visualiza el Mediador lo observamos en la ilustración 4, que lo que cada uno de


los participantes le informó oportunamente, que está representada por la zona roja
translúcida.

Lo visualizado por el Participante “A” lo observamos en la Ilustración 5, con la superficie


celeste traslúcida.

4. visualización del Mediador

“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
$ 60.000

$ 65.000 Estrategia de “A”

Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador Visualización del Mediador
$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos

Estrategia de Mediador
Confidencialidad

$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”

39
5. Visualizado por el participante “A”
“A”
Reservado de “A”
Visualización de “A”
$ 80.000
$ 60.000

$ 65.000 Estrategia de “A”

Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos

Estrategia de Mediador
Confidencialidad

$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”

Y lo visualizado por el participante “B” lo observamos en la ilustración 6, que es el área


verde transparente.

6. Visualización del participante “B”

“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
$ 60.000

$ 65.000 Estrategia de “A”


Revelado a todos

Revelado “A” a Mediador


$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos

Estrategia de Mediador
Confidencialidad

$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
Visualización de “B” $ 70.000
Reservado de “B”

40
El esquema de negociación sin puntos de referencia le permite al Mediador hacer una
administración bastante productiva para los involucrados, dado que no toman
anclajes en la posición del otro, debido a que existe una incertidumbre relativa y
controlada por alguien en quien confían en que está colaborando con cada uno de
ellos.

Para el Mediador tiene varias opciones para administrar la información, que podemos
resumir en:
a. Dar los datos reales permitidos, por la confidencialidad, de las posiciones
autorizadas por cada participantes al otro,
b. Brindar los datos en defecto de la posición autorizada por cada uno de los
participantes al otro, para que supongan estar más distantes entre sí y así se
acerquen más.
c. No suministrar datos de magnitudes, dando términos imprecisos como: lejos,
cercanos, falta mucho, falta poco, aún no llegamos, tenemos que esforzarnos algo
más, etcétera

Especialmente cuando no se brindan datos es conveniente aclarar a los participantes


que se está trabajando amparados por el principios de confidencialidad, en procura
que los participantes leguen a un acuerdo, pero en el caso que no puedan lograrlo es
útil para ambos que no hayan brindado sus posiciones límites a los otros, dado que en
otras fases posteriores esto podría resultar contraproducente.

Este esquema es usado habitualmente en las subastas como lo que se denomina


“Oferta Bajo Sobre”.

La oferta bajo sobre la hace una persona de manera secreta y se guarda en un sobre
para ser abierto una vez terminada la subasta. La adjudicación de la subasta se la
hace a la persona que haya hecho la mayor oferta, ya sea en el proceso de ofertas
sucesivas entre los potenciales compradores o la que se realizó bajo sobre. En caso de
igualdad de ofertas se le adjudica al que ofertó bajo sobre.

Este tipo de hacer ofertas contra una posición desconocida en cuanto a su valor hace
que los oferentes suban sus ofertas hasta límites razonables para lo que es objeto de la
subasta. 1

Este tipo de negociación/mediación, permite hacer reuniones conjuntas:


a. Cuando ambos participantes han llegado a igualar o superar sus posiciones
finales, lo que ya ha resuelto la diferencia,
b. En el momento que las diferencias son muy pequeñas pero no se lograr avanzar
más, por lo que son ellos los que tienen que tomar conciencia que haciendo un
mínimo esfuerzo pueden lograr el acuerdo

1
Esto en una práctica habitual en el Montepío porteño.

41
c. Cuando las diferencias son importantes para que tomen conciencia de que así
no se llegará al acuerdo.

Otra de las formas que uno puede establecer para que se arribe al acuerdo es lo que
se llama partir la diferencia, que puede basarse en distintos criterios, como:
o Partir la diferencia en partes iguales.
o Tomar el porcentaje cedido desde la posición inicial por cada uno de ellos:
 Si existe diferencia entre ellos en la proporción inversa, y
 Sí hay superposición en proporción inversa a lo cedido,
o Si hay superoposición entre las posiciones, asignársela al más débil.

Pero volviendo a la información de nuestro caso original de mediación/negociación,


el Mediador puede continuar su estrategia con los participantes regateando
separadamente con cada uno de ellos, y en general podría ocurrir alguna de las
situaciones siguientes:
a. Que ambos lleguen a una posición coincidente ambos participantes, aunque sean
reservadas, supongamos $ 75.000,=.
b. Donde las posiciones finales estén muy cercanas entre sí, por ejemplo el
participante “A” haya puesto su oferta en $ 74.500,= y el participante “B” requiera
75.500,=, pero que aparentemente no estarían dispuestos a ceder más allá en sus
posiciones.
c. No exista más acercamiento del planteado, o sea $ 60.000,= para la oferta de “A” y
de $ 80.000 para lo requerido por “B”, por ende se encuentran en posiciones
aparentemente distantes entre sí.
d. Que ambos participantes se hayan superpuesto en alguna medida en sus
posiciones, vale decir por el caso, que el participante “A” haya subido su oferta
hasta $ 80.000,= y, por su lado, el participante “B” esté dispuesto a ceder hasta un
valor de $ 70.000,=. Es decir que están superpuestos en $ 10.000,= con los cual existe
una generación de valor que puede aprovechar uno de ellos o ambos
participantes.

En el primero de los casos (a) el regateo termina con un pleno acuerdo entre los
participantes, dado que sus posiciones finales son coincidentes y por ende estro
permite dar solución al diferendo.

Esta situación de acuerdo por posiciones coincidentes la podemos observar en la


ilustración 7, donde observamos que aún los participantes tenían posibilidades ocultas
de seguir ofertando o cediendo.

42
7. Acuerdo en posiciones coincidentes
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000

Estrategia de “A”

Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 75.000
Mediador
Revelado a todos

Acuerdo

$ 75.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B”
“B”
$ 70.000
Reservado de “B”

En la segunda de las situaciones (b), debe verificarse que los participantes realmente
no están dispuestos a ceder ante una mínima diferencia más –esto en relación a lo
que ya llevan cedido cada uno de los mismos– par convocar a una reunión conjunta
y hacer que se anoticien de lo cerca que están sus posiciones e inducirlos a que vale
la pena llegar al acuerdo por usar un pequeño esfuerzo adicional que deberían hacer
ellos.

Aquí igualmente puede ser muy delicado sí realmente ninguno de ambos quiere ceder
más, pero debe hacerse el intento igualmente dado que es la única y última
oportunidad.

Puede entorpecer esta situación los pedidos de reserva de los participantes, dado que
el Mediador podría estar inhibido de informar y por ende estaría bloqueándose el uso
estratégico de la información.

Esta situación de diferencia poco significativa la podemos observar graficada en la


ilustración 8.

43
8. Diferencia reducida

“A”
Reservado de “A”
$ 80.000

Estrategia de “A”

Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 74.500
Diferencia Mediador
Revelado a todos

$ 1.000

$ 75.500
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B”
“B”
$ 70.000
Reservado de “B”

En la situación tercera (c) se deberían juntarse a los participantes en la reunión


conjunta informando hasta cuanto ofrece uno ($ 65.000,= según lo autorizado a
revelar por el participante “A”, aunque esté dispuesto a llegar a $ 70.000,=) y lo que
requiere el otro ($ 86.000,=, que es lo autorizado a revelar, aunque esté dispuesto a
llegar a $ 80.000,=), para que si realmente tienen mejores posiciones sigan regateando
desde allí.

En este tipo de situaciones puede seguir en reuniones conjuntas o volver al esquema


de reuniones privadas.

También el Mediador puede replantear que se lo revele de la reserva en las posiciones


de cada uno.

Esto lo podemos visualizar en la ilustración 9.

44
9. Planteos distantes

“A”
Reservado de “A”
$ 80.000

$ 65.000 Estrategia de “A”

Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 70.000

Confidencialidad
Revelado a todos

Estrategia de Mediador
Mediador
Confidencialidad

$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B”
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”

En la última de las situaciones (d) la dificultad que se tiene es como se asigna el valor
excedente de la porción en la que están superpuestos los valores de ambos
participantes.

Aquí tenemos tres posibles situaciones que pudieron establecerse en el desarrollo del
proceso:
a. Que previamente se haya establecido como una regla del juego de la
negociación, que en el caso de superposición, la porción superpuesta se divida
con algún sistema mutuamente satisfactorio entre los participantes, por ejemplo en
partes iguales 2.
b. Donde el Mediador decida asignarle la porción superpuesta a alguno de los
participantes.
c. Juntar a los participantes para que lo decidan ellos sobre como hacer el proceso
de distribución.

En realidad la segunda de las posiciones no correspondería a una de las funciones de


la mediación, dado que los que en verdad deben decidir son los mismos participantes,
pero el Mediador zanja esta cuestión si informa a uno de los participantes y lo informa
y hace que él decida. Igualmente esta situación es muy delicada y podría estar
alterando la equidad y hasta la ética.

2 Cualquier sistema que los participantes elijan es factible si ellos lo establecen,

45
Es fundamental en negociación y en mediación, antes de iniciar cualquier proceso
que puede generar valor, que se establezcan previamente las reglas o pautas para
distribuir el mismo, dado que una vez que ha aparecido el valor si no se han fijado la
manera en que distribuirá cabe la posibilidad que cada uno quiera la mayor parte
para sí y esto podría generan un nuevo proceso de regateo y también a ser un nuevo
conflicto entre los disputantes.

Esto de la superposición en las posiciones entre los conflictuados lo podemos observar


en la ilustración 10.

10. Posiciones superpuestas

“A”

$ 65.000
Revelado “A” a Mediador
$ 80.000

Superposición

Mediador
$ 70.000
Revelado “B” a Mediador
“B”

Obviamente, que la superposición solamente se cuando los participantes han


negociado sin disponer de puntos de referencia respecto del otro interlocutor en el
proceso.

3. Consideraciones finales

Como hemos analizado el Mediador actúa permanentemente como un Negociador


entre los conflictuados, pero la particular posición que tiene el mismo por no ser un
participante directamente interesado en los resultados que lograr los disputantes hace
que se le suministre información que puede ser relevante dentro del proceso de
mediación.

La disposición de información no compartida por todos hace que el Mediador posee


mayor poder negociador en su gestión.

46
La información sin dar puntos de referencia bien aplicada puede dar frutos para
arribar a acuerdos donde los participantes vayan develando más claramente sus
posiciones posibles.

Este sistema de negociación es solamente aplicable en los procesos donde existe un


tercero que actúa de enlace entre los conflictuados: Mediador, Conciliador,
Facilitador, etcétera.

Tal como nos decía Miguel Cervantes de Saavedra:


“Contra el callar no hay castigo ni respuesta”.

47
El Proceso Creativo en la Administración de
Diferencias
María de los Ángeles Vecchiarelli

1. Consideraciones preliminares

El proceso creativo es una etapa en el desarrollo de los pasos secuenciales aplicando


técnicas de Negociación y de Mediación.

Destacamos la importancia de la voluntad de los participantes, la decisión de intentar


las mejores soluciones aplicando técnicas de creatividad.

Recordamos que en el mundo de las Empresas, en las Instituciones Educativas, y en


cualquier Organización hoy la creatividad es entrenable para lograr producciones
más satisfactorias.

2. Pensamiento vertical y pensamiento lateral

Toda la educación –especialmente el sistema educativo– está orientada hacia el


pensamiento lógico, vertical o secuencial. Si bien cuando somos pequeños tenemos
una alta dosis de creatividad, a medida que vamos creciendo, y fundamentalmente
aculturándonos o educándonos vamos perdiendo esa capacidad de ser creativos por
un sinnúmero de razones y situaciones.

Y en este sentido De Bono nos dice:


“La organización funcional de la mente como sistema optimizador hace que ésta
interprete una situación del modo más probable. El orden de probabilidad está
determinado por la experiencia y por las necesidades del momento. El pensamiento
vertical es el pensamiento de alta probabilidad. Sin éste, la vida cotidiana sería
imposible.

Cada acción y cada sensación tendrían que ser analizada intensivamente y


considerada cuidadosamente; no podría darse nada por supuesto” 1.

“... en el pensamiento lateral todo el proceso se encuentra firmemente controlado.

Si el pensamiento lateral elige utilizar el caos, se trata de un caos dirigido, no del caos
por falta de dirección. Todo el tiempo la facultad lógica está a la espera de elaborar y
finalmente juzgar y seleccionar las nuevas ideas que se hayan generado.

1 De Bono, Edward; “”El Uso del Pensamiento Lateral”, Editorial La Isla, Buenos Aires, Argentina, 1.974,
página 18.

48
La diferencia entre el pensamiento lateral y el vertical está en que en el pensamiento
vertical la lógica controla la mente, mientras que en el pensamiento lateral la lógica se
encuentra al servicio de la mente" 2.

Para Sikora:
“El pensamiento lateral –considerado como sinónimo de pensamiento creativo y como
alternativa del pensamiento lógico = vertical– intenta cambiar las estructuras mentales
mediante el empleo de diversas técnicas, para reestructurar informaciones,” 3 o
conceptos anteriores ya conocidos.

Siendo los objetivos fundamentales del pensamiento lateral:


 El desarrollo de ideas novedosas y diferentes a las conocidas.
 Diferir la evaluación de las ideas momentáneamente.
 Evitar la separación y la polarización en determinados aspectos o ideas en forma
inflexible.
 Alterar los patrones de razonamiento rígidos, por medio de un enfoque diferencial y
flexible.
 Procurar diluir los eventuales bloqueos mentales.
 Uso del azar.
 Crear un caos sistematizado y ordenado.

Y von Oech, que denomina como:


 suave al pensamiento lateral y
 duro al pensamiento vertical o lógico,
nos agrega, que:
"Vivimos en un mundo en el que la flexibilidad es un requisito esencial de
supervivencia" 4.

"El pensamiento suave es más efectivo en la fase germinal, cuando se están buscando
nuevas ideas, pensando globalmente, elaborando los problemas. Por el contrario, el
pensamiento duro interviene en la fase práctica, cuando se están evaluando las
nuevas ideas, transformándolas en soluciones prácticas, arriesgando suposiciones, y
preparándose para llevarlas a la práctica" 5.

"La lógica abarca todos los entes de naturaleza coherente, es decir, no admite
contradicciones. Sería ideal si muchos aspectos de nuestra realidad cotidiana no
fueran totalmente ambiguos. Incoherencia y contradicción son los contrastes más
significativos de la existencia humana. Luego es muy reducido el número de cosas que
se pueden pensar lógicamente.

2 Oportunamente citado en nota (1), página 20.


3 Sikora, Joachim; “Manual de Métodos Creativos”, Editorial Kapeluz, Buenos Aires, Argentina, 1.979,
página 45.
4 von Oech, Roger “El despertar de la creatividad - cómo innovar en alta tecnología”; Editorial Díaz de

Santos, Madrid, España, 1.987, página 22.


5 Oportunamente citado en nota (4), página 30.

49
Si ponemos demasiado énfasis en el método lógico, inhibimos la capacidad de
exploración y de curiosidad de nuestro cerebro" 6, al bloquearlo al análisis de otras
posibilidades creativas.

Una de las formas que nos sugiere von Oech "para desafiar las reglas...:
 Hacemos las reglas sobre la base de razones lógicas.
 Seguimos dichas reglas.
 Pasa el tiempo, y cambia la situación.
 Las razones originales que justificaban las reglas dejan de existir, pero las
reglas siguen en efecto y nosotros seguimos actuando en consecuencia" 7.
 Deben cuestionarse las reglas y sus fundamentos.
 Pueden buscarse reglas mejores y adaptadas a las circunstancias actuales.
 Las reglas pudieron haberse establecido sobre la base de determinadas
personas o funciones que ya no existen.
 Las reglas pueden haber perdido vigencia o las personas ya no las siguen
adecuadamente.
 Las reglas ya no son prácticas ni practicables.

“El uso que una persona hace de su imaginación es inversamente proporcional al


castigo recibido por utilizarla" 8, debido a que el sistema social basado en el
pensamiento vertical no está acostumbrado al absurdo ni al caos que son requisitos
esenciales del pensamiento lateral. En otras palabras para sugerir la creatividad es
necesario alguna dosis de coraje.

Existe una tendencia a que las personas no cuestionan habitualmente las reglas, las
pautas, las costumbres, etcétera y las siguen sin meditar mucho sobre las mismas, las
aceptan y siguen tal cual se les presentan.

Por ello David Ogilvy sostiene que:


"Las reglas son para ser obedecidas por los tontos y para guiar a los inteligentes" 9,
haciendo mención a que las personas deben tomarlas como una guía pero acatarlas
ciegamente y sin meditarlas.

De Bono hace una apreciación muy importante y distintiva entre el diferimiento del
juicio, opinión o evaluación que hace de las ideas en el proceso del pensamiento
lateral en contraste de hacerlo simultáneamente en el pensamiento vertical.

“En el pensamiento vertical o lógico se produce la elaboración de un criterio o juicio


simultáneo a la concepción de las ideas; en cada fase de la creación lógica se
comprueba la validez de cada concepto, desechándose toda idea que no se apoye
sobre una base sólida o que contradiga el sentido común, y al final de toda idea se
repite este escrutinio crítico, no sólo desde el punto de vista de solidez lógica, sino en
función de su adaptación a la realidad concreta, o sea de su utilidad.

6 Oportunamente citado en nota (4), página 31.


7 Oportunamente citado en nota (4), página 48.
8 Oportunamente citado en nota (4), página 59.
9 Oportunamente citado en nota (4), página 71.

50
En el pensamiento lateral se prescinde de valorar la corrección de las ideas en el
proceso de elaboración; no se valoran ni su utilidad práctica ni su solidez lógica. Sólo
después de obtenerse un número considerable de ideas laterales se procede a
formalizar un juicio crítico” 10.

3. Desarrollo de la creatividad

Para que la creatividad se desarrolle son necesarios varias condiciones, pero


fundamentalmente la predisposición a dejar desarrollar nuevas ideas o conceptos en
un clima propicio y la habilidad para detectar las ideas que tienen un desarrollo
factible deben ser sus dos bases fundamentales.

Para von Oech:


“Las personas creativas difieren entre sí de diversas maneras, pero en un aspecto son
unánimes: les encanta lo que hacen. No es la esperanza de alcanzar la fama o de
ganar dinero lo que les impulsa; más bien es la oportunidad de hacer el trabajo que
disfrutan haciendo” 11.

Según Csikszentmihalyi, al referirse a aquellas personas que son eminentemente


creativas por naturaleza, nos señala que existen: “nueve elementos principales para
describir qué se siente cuando una experiencia es placentera:
 Hay metas claras en cada paso del camino.
 Hay una respuesta inmediata a las propias acciones.
 Existe equilibrio entre dificultades y destrezas.
 Actividad y conciencia están mezcladas.
 Las distracciones quedan excluidas de la conciencia.
 No hay miedo al fracaso.
 La autoconciencia desaparece.
 El sentido del tiempo queda distorsionado.
 La actividad se convierte en autotélica, palabra griega que denota algo que es un
fin en sí mismo” 12.

Para que la creatividad pueda fluir deben darse las siguientes características:
 Claridad de objetivos. Saber hacia donde se quiere ir o que se quiere lograr con las
nuevas ideas.
 Poder determinar que se está en la senda correcta. “Muchos científicos dicen que
la diferencia entre ellos y sus colegas menos creativos es que ellos poseen la
capacidad para separar las ideas malas de las buenas, con lo cual no pierden
mucho tiempo en explorar callejones sin salida” 13. Saber discernir entro lo que
puede servir o no.
 Saber equilibrar dificultades y destrezas.

10
Oportunamente citado en nota (4), página 118.
11 Csikszentmihalyi, Mihaly; “Creatividad, El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención”,
Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1.998, página 135.
12 Oportunamente citado en nota (11), páginas 139 a 141.
13 Oportunamente citado en nota (11), página 145.

51
 Hacer una adecuada actividad entremezclada con la conciencia y la experiencia.
Llevar de la teoría a la práctica, y saber visualizar la practibilidad de determinadas
ideas.
 Concentración. “Muchas de las peculiaridades atribuidas a las personas creativas
en realidad son simplemente maneras de proteger en enfoque de su
concentración para poder perderse en el proceso creativo” 14. Poder llegar a una
abstracción y síntesis.
 Pérdida del sentido del tiempo y abstracción del entorno. No poseer apremios y
saber aislarse.
 Gozo de trabajar por encima de cualquier otra recompensa. Poseer motivación por
lo que se está haciendo.
 Trabajar con tesón en el logro del objetivo. Las ideas solas no bastan y las mismas
deben implementarse.
 Capacidad de persuasión para convencer a los demás de la factibilidad y utilidad
de las ideas.

Para Ausenson Kogan:


“Sobre la importancia de la creatividad reina una convicción generalizada, y uno de
sus aspectos centrales es acaso al premio por hallar nuevas respuestas a las situaciones
de choques competitivos” 15, que se dan con la generación de valor, que hace que
todos los involucrados en esos choques se vean beneficiados. Es decir, hay algo para
repartir sin necesidad de regatear.

La creatividad también apunta a las cuestiones personales y emocionales, dado que


le puede dar un nuevo enfoque a las interrelaciones.

“Creatividad, pues, en la resolución de los conflictos internos no menos que en los


relacionados, ya que según expresé una actitud de apertura que permita un ser mejor
integrado se transfiere a la esfera social o microsocial del uno con el otro. Al vencer la
negatividad que bloquea, por motivos diversos, una evolución positiva de las
posibilidades personales, son vencidos a la vez los impedimentos para empatizar con
el prójimo” 16.

Y Ausenson Kogan citando a:


“Guilford, enumeró los factores que conforman este complejo don que es la
creatividad. Serían los siguientes: fluencia, variedad de soluciones para una situación,
flexibilidad, capacidad de adoptar enfoques diversos, originalidad y facultad de
generar soluciones poco frecuentes. Advirtió, junto con otros investigadores, que crear
implica romper estereotipos, pautas aceptadas por lo común rutinariamente, para
lanzarse en contra de posiciones que son escasamente o nunca consideradas” 17.

14
Oportunamente citado en nota (11), página 148.
15 Ausenson Kogan, Aída; “Resolución de Conflictos: Un enfoque psicosociológico”, Editorial Fondo de
Cultura Económica, México D.F., México, 1.994, página 110.
16 Oportunamente citado en nota (15), página 111.
17 Oportunamente citado en nota (15), página 114.

52
Para introducirse en un proceso de creatividad es necesario hacerlo conscientemente
y con una buena predisposición para trabajar arduamente en pos de la resolución del
problema.

Para que la creatividad pueda llevarse a cabo es imprescindible la predisposición de


los actores.

A lo que Ausenson Kogan nos agrega:


“La mente y la sensibilidad deben estar como abonadas por un intenso interés previo
para que surjan el descubrimiento o la creación. No me buscarías sino me hubieses
encontrado, reza la famosa frase de Pascal, pero también se justifica decir más de
acuerdo con lo aceptado, no me habrías hallado de no haberme buscado con tesón”
18, aunque no supieras que es lo en realidad estabas buscando.

“Los creativos, en cambio, no son generalmente planteados con precisión, sino en


función de condiciones o restricciones (por ejemplo: ¿qué consecuencia traería...?;” 19
¿qué sucedería sí…?; ¿por qué convendría hacer …?; ¿Qué pros y contras se
producirían al …?, etcétera).

Para Parro son:


“Cualidades vinculadas en alguna medida talento creador:
 Originalidad;
 Flexibilidad;
 Fluencia asociativa, expresiva y verbal;
 Facilidad en la producción de ideas;
 Capacidad para elaborar conceptos;
 Aptitud crítica objetiva” 20.

A las que deberían agregársele:


 Habilidad para clasificar y sintetizar conceptos e ideas;
 Energía, decisión y motivación para emprender los desarrollos con empeño y
empuje;
 Persuasión de aquellos que deben decidir o aplicar las nuevas ideas;
 Poseer cabal conciencia hacia donde quiere llegar;
 Compromiso con la cuestión.

El talento creador de las personas presenta importantes coincidencias que se


manifiestan principalmente en los siguientes aspectos:
 Escaso interés en lo particular;
 Capacidad de trabajar en situaciones de caos;
 Marcada tendencia hacia lo abstracto y simbólico;
 Sistematicidad;
 Énfasis en valores teóricos y estéticos;

18 Oportunamente citado en nota (15), página 115.


19 Parro, Roberto Nereo; “Análisis del Valor”, Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos Aires,
Argentina, 1.972, página 157.
20
Oportunamente citado en nota (19), página 159.

53
 Dosis de curiosidad;
 Preferencia por situaciones complejas o desordenadas;
 Singular espíritu disconformista, por lo menos en cuanto a ideas, aunque no siempre
referido a la conducta;
 Entusiasmo para llevar a cabo la tarea;
 Disponibilidad de tiempo y de recursos.

Para Csikszentmihalyi:
“Los individuos creativos destacan por su capacidad para adaptarse a casi cualquier
situación y para arreglárselas con lo que está a mano para alcanzar sus objetivos” 21,
son los que aprovechan los elementos que tienen a su mano buscándole aplicaciones
diferentes de aquellas para lo que estuvieron creadas..

“Sin una buena dosis de curiosidad, admiración e interés por cómo son las cosas y por
cómo funcionan, es difícil reconocer un problema interesante. La apertura a la
experiencia, una atención fluida que procese continuamente lo que ocurre a nuestro
alrededor, es una gran ventaja para reconocer una potencial novedad. Toda persona
creativa está más que generosamente dotada de estos rasgos” 22.

“Hay tres fuentes principales de las que por lo general surgen los problemas:
 las experiencias personales,
 las exigencias del campo y
 las presiones sociales” 23,
que son tan habituales en los procesos de negociación.

“Sin una ávida curiosidad, un vivo interés, es improbable que perseveremos mucho
tiempo para hacer una aportación nueva e importante” 24.

“La otra fuente principal de problemas es el campo mismo. Lo mismo que las
experiencias personales producen tensiones que no se pueden resolver partiendo de
soluciones ordinarias, así ocurre también con el trabajo dentro de un sistema simbólico.
Repetidas veces, tanto en las artes como en las ciencias, La inspiración para una
solución creativa procede de un conflicto sugerido por el estado de la cuestión” 25.

“No se puede ser creativo sin aprender lo que saben los demás, pero tampoco se
puede ser creativo sin sentirse insatisfecho con ese conocimiento y sin rechazarlo (al
menos en parte) en beneficio de un camino mejor” 26. La base de un cierto
disconformismo es de gran utilidad para llegar a la creatividad.

“Quizás la dualidad más importante que las personas creativas son capaces de
integrar es ser abiertos y receptivos, por una parte, y centrados y muy motivados, por

21 Oportunamente citado en nota (11), página 73.


22 Oportunamente citado en nota (11), página 75.
23
Oportunamente citado en nota (11), página 108.
24
Oportunamente citado en nota (11), página 111.
25
Oportunamente citado en nota (11), página 112.
26
Oportunamente citado en nota (11), página 115.

54
la otra. Los buenos científicos, como los buenos artistas, deben dejar que sus mentes
vaguen alegremente, pues de otro modo no descubrirán nuevos hechos, nuevas
analogías, nuevas relaciones. Al mismo tiempo, también deben ser capaces de valorar
críticamente cada novedad que encuentran, olvidar inmediatamente las espurias y
concentrar después sus mentes en elaborar y llevar a cabo las pocas que sean
prometedoras” 27.

“Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible. Cuando sepas
que tienes un problema, considéralo desde muy diferentes perspectivas. La forma de
definir un problema suele llevar consigo una explicación de aquello que lo causó” 28,
pues si al tratar de definir no se ve la esencia del asunto o se ponen restricciones que
no están será casi imposible llegar a tener ideas útiles.

Para von Oech:


"Casi todas las personas consideran opuestos el éxito y el fracaso, pero ambos son
productos de un mismo proceso" 29 de trabajo, la única diferencia está entre aciertos o
buena suerte y desaciertos o mala suerte, pero siempre debe laborioso para lograr
algo.

Para poder tener un éxito es necesario haber tenido errores, dado que en verdad el
camino al éxito está en la superación de errores anteriores, y "su proporción de errores
en cualquier actividad es una función de su familiaridad con esa actividad" 30, o sea
cuan metido nos encontramos en la temática.

Por todo ello no podemos olvidarnos de que "..., los errores en última instancia son un
signo de que nos separamos del camino trillado e intentamos planteamientos
diferentes" 31.

4. Trabajando con creatividad

La creatividad ¿cuando surge?, y a las personas como Usted:


"... se le ocurren ideas...
 Cuando tengo que afrontar un problema.
 Cuando se rompe una cosa y tengo que arreglarla.
 Cuando tengo que satisfacer una necesidad.
 Cuando expira el plazo...la inspiración del último minuto...
 Cuando estoy entreteniéndome.
 Cuando estoy haciendo cosas aleatorias.
 Cuando estoy dándole vueltas al problema.
 Cuando estoy bromeando conmigo mismo.
 Después de mi segunda caña de cerveza" 32.

27
Oportunamente citado en nota (11), página 408.
28 Oportunamente citado en nota (11), página 413.
29 Oportunamente citado en nota (4), página 86.
30 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
31 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
32 Oportunamente citado en nota (4), páginas 94 y 95.

55
Otro factor benéfico de trabajar en grupos es la búsqueda de la diversidad de
enfoques y de técnicas.

"Cuando la gente se reúne, siempre hay peligro de que se piense en grupo. Ocurre un
fenómeno consistente en que los miembros del grupo están más interesados en
conservar la aquiescencia de los otros miembros del grupo que en intentar aportar
soluciones creativas a los problemas. La presión del grupo puede inhibir la originalidad
y las nuevas ideas. Por tanto, cuando todo el mundo piensa lo mismo, no podemos
decir que se esté pensando mucho" 33.

El creativo suele romper con los moldes tradicionales y suele ser visto como una
persona que está algo desubicada con respecto del contexto en el que actúa.

El desequilibrio mental que se ha querido ver en el inventor loco, estricto sentido quizá
sea la más de las veces un signo de verdadera salud metal, que al resistir los prejuicios
típicos de un medio estereotipado y adverso, se expresa en ideas nuevas cuyo valor
puede ser trascendente. Por ello los individuos creativos son generalmente
independientes, viven intensamente sus problemas y poseen típicamente una
excepcional energía síquica y física” 34.

“Las grandes obras, las crean los genios locos, las ejecutan los luchadores natos, las
disfrutan los cuerdos felices y las critican los inútiles crónicos” 35.

Y De Bono nos señala que:


“…, el cerebro está diseñado para hacer que el mundo que nos rodea tenga sentido
formando patrones cotidianos de percepción a partir de la información que ingresa.
Así es como aprendemos. Así es también como vivimos, como nos arreglamos. El
cerebro está organizado para ser rutinario. El cerebro no está diseñado para ser
creativo y deberíamos estar inmensamente agradecidos por su diseño. Sin él, la vida
sería una confusa imposibilidad. En consecuencia, el cerebro hace que veamos las
cosas de forma habitual y tradicional. Lo único que hemos de hacer es disparar un
patrón de rutina yeso será lo que veamos. La mente sólo puede ver aquello para lo
que está preparada. Debido a ello, el análisis de datos no puede brindar nuevas
ideas”36.

“Aún cuando puede que el pensamiento subconsciente no siga líneas racionales,


sigue, sin embargo, reglas que quedaron establecidas durante el aprendizaje
consciente” 37.

33 Oportunamente citado en nota (4), página 111.


34 Oportunamente citado en nota (1), página 161.
35 Salama, Walter; “Frases que Acompañan a los Exitosos”, Editorial Success, Buenos Aires, Argentina,

1.998, página 18.


36 De Bono, Edward; “Más Allá de la Competencia”, Editorial Paidós, Barcelona, España, 1.992, página

69.
37 Oportunamente citado en nota (4), página 129.

56
“Hay cuatro condiciones principales que es importante cumplir durante esta fase del
proceso. En primer lugar, la persona debe prestar atención al trabajo que se realiza,
enterarse de cuándo surgen de la interacción con el medio nuevas ideas, nuevos
problemas y nuevas intuiciones. Mantener la mente abierta y flexible es un aspecto
importante del modo en que las personas creativas llevan a cabo su trabajo. En
segundo lugar, se debe prestar atención a las metas y sentimientos propios, saber si el
trabajo está transcurriendo realmente como se pretendía. La tercera condición es
mantenerse en contacto con el conocimiento del campo, usar al operar las técnicas
más eficaces, la información más completa y las mejores teorías. Y por último,
especialmente en las etapas posteriores del proceso, es importante escuchar a
colegas del ámbito. Al relacionarse con otras personas dedicadas a problemas
semejantes, es posible corregir una línea de solución que va desencaminada, redefinir
y centrar las propias ideas, y encontrar el modo más convincente de presentarlas, el
que tenga mayores posibilidades de ser aceptado” 38.

5. Conclusiones

“Resolver problemas de forma creativa exige continua experimentación y revisión.


Cuando más tiempo puedas mantener abiertas las opciones, más probable es que la
solución sea original y apropiada” 39.

En absolutamente todos los campos –incluso en la negociación– “el éxito continuará


siendo prerrogativa de quienes nacieron con una mente creativa”, 40 o de aquellos
que hagan esfuerzos para ser creativos.

“La innovación es la esencia del éxito ... Sin innovación, .... continúa haciendo en el
pasado; una clara fórmula para el estancamiento, el deterioro y la muerte” 41.

“... quizás la creatividad dependa más de la crianza y la trayectoria educativa que de


un legado genético hondamente arraigado” 42.

Existe un paralelismo entre el creativo –despojado de inhibiciones– y el niño que aún


no ha recibido bloqueos a su creatividad.

“Freud señaló que el niño toma en serio su juego y lo impregna de afecto profundo.
Para jugar, es necesario desprenderse de lo que se llama realidad concreta. Lo
opuesto al juego es la seriedad, sino ... la realidad ... Esto no significa que, al jugar el
niño ignore la realidad, sino que ala usa libremente para apuntalar objetos o
situaciones producidas por la imaginación.

Tanto el niño como el creador ... coinciden en cinco características, a saber:

38 Oportunamente citado en nota (4), página 131.


39 Oportunamente citado en nota (4), página 415.
40 Majaro, Simón; “Cómo Generar Ideas para Generar Beneficios”, Editorial Granica, Barcelona, España,

1.992, página 23.


41 Oportunamente citado en nota (40), página 25.
42 Oportunamente citado en nota (40), página 79.

57
 Crean un mundo imaginario,
 Lo toman en serio,
 Le inyectan afecto profundo,
 Lo vigorizan con materiales de la realidad concreta y
 Lo mantienen separado de la realidad” 43.

Siguiendo a Freud para remarcar el efecto que la cultura y los sistemas educativos
ejercen sobre la creatividad, “a diferencia del niño, el adulto se avergüenza de sus
fantasías; tanto se avergüenza que, en lugar de comunicarlas, hasta prefiere sentirse
culpable por ellas” 44.

Un punto central para la creatividad está en saber con claridad cual es el problema
que se está tratando de resolver, es decir cual es la real esencia del asunto que se está
encarando.

“Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto. El inconveniente en


resolución de problemas es que a menudo ignoramos la naturaleza exacta del
problema” 45.

“Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debería ocurrir y lo que
está ocurriendo” 46, por ello debe tenerse cabalmente claro que es lo deseable en
esas circunstancias.

“Un problema existe solamente cuando una persona puede hacer algo al respecto”
47,dado que si no es posible hacer nada no existe solución alguna que pueda ser
encarada.

Refiriéndose a los problemas Majaro nos dice:


“Antes de perder tiempo tratando de resolverlos, me hago tres preguntas:
 ¿Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo?
 ¿Quiero hacer algo al respecto?
¿Hay algo que yo pueda hacer?” 48.

43 Aguinis, Marcos; “Sigmund Freud y la Creación”, Diario La Nación, Sección Cultura, Buenos Aires,
Argentina, 10 de diciembre de 2.000, página 2.
44 Oportunamente citado en nota (43), página 2.
45 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
46 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
47 Oportunamente citado en nota (40), página 157.
48 Oportunamente citado en nota (40), página 157.

58
El Proceso Creativo en la Administración de
Diferencias
María de los Ángeles Vecchiarelli

1. Consideraciones preliminares

El proceso creativo es una etapa en el desarrollo de los pasos secuenciales aplicando


técnicas de Negociación y de Mediación.

Destacamos la importancia de la voluntad de los participantes, la decisión de intentar


las mejores soluciones aplicando técnicas de creatividad.

Recordamos que en el mundo de las Empresas, en las Instituciones Educativas, y en


cualquier Organización hoy la creatividad es entrenable para lograr producciones
más satisfactorias.

2. Pensamiento vertical y pensamiento lateral

Toda la educación –especialmente el sistema educativo– está orientada hacia el


pensamiento lógico, vertical o secuencial. Si bien cuando somos pequeños tenemos
una alta dosis de creatividad, a medida que vamos creciendo, y fundamentalmente
aculturándonos o educándonos vamos perdiendo esa capacidad de ser creativos por
un sinnúmero de razones y situaciones.

Y en este sentido De Bono nos dice:


“La organización funcional de la mente como sistema optimizador hace que ésta
interprete una situación del modo más probable. El orden de probabilidad está
determinado por la experiencia y por las necesidades del momento. El pensamiento
vertical es el pensamiento de alta probabilidad. Sin éste, la vida cotidiana sería
imposible.

Cada acción y cada sensación tendrían que ser analizada intensivamente y


considerada cuidadosamente; no podría darse nada por supuesto” 1.

“... en el pensamiento lateral todo el proceso se encuentra firmemente controlado.

Si el pensamiento lateral elige utilizar el caos, se trata de un caos dirigido, no del caos
por falta de dirección. Todo el tiempo la facultad lógica está a la espera de elaborar y
finalmente juzgar y seleccionar las nuevas ideas que se hayan generado.

1 De Bono, Edward; “”El Uso del Pensamiento Lateral”, Editorial La Isla, Buenos Aires, Argentina, 1.974,
página 18.

59
La diferencia entre el pensamiento lateral y el vertical está en que en el pensamiento
vertical la lógica controla la mente, mientras que en el pensamiento lateral la lógica se
encuentra al servicio de la mente" 2.

Para Sikora:
“El pensamiento lateral –considerado como sinónimo de pensamiento creativo y como
alternativa del pensamiento lógico = vertical– intenta cambiar las estructuras mentales
mediante el empleo de diversas técnicas, para reestructurar informaciones,” 3 o
conceptos anteriores ya conocidos.

Siendo los objetivos fundamentales del pensamiento lateral:


 El desarrollo de ideas novedosas y diferentes a las conocidas.
 Diferir la evaluación de las ideas momentáneamente.
 Evitar la separación y la polarización en determinados aspectos o ideas en forma
inflexible.
 Alterar los patrones de razonamiento rígidos, por medio de un enfoque diferencial y
flexible.
 Procurar diluir los eventuales bloqueos mentales.
 Uso del azar.
 Crear un caos sistematizado y ordenado.

Y von Oech, que denomina como:


 suave al pensamiento lateral y
 duro al pensamiento vertical o lógico,
nos agrega, que:
"Vivimos en un mundo en el que la flexibilidad es un requisito esencial de
supervivencia" 4.

"El pensamiento suave es más efectivo en la fase germinal, cuando se están buscando
nuevas ideas, pensando globalmente, elaborando los problemas. Por el contrario, el
pensamiento duro interviene en la fase práctica, cuando se están evaluando las
nuevas ideas, transformándolas en soluciones prácticas, arriesgando suposiciones, y
preparándose para llevarlas a la práctica" 5.

"La lógica abarca todos los entes de naturaleza coherente, es decir, no admite
contradicciones. Sería ideal si muchos aspectos de nuestra realidad cotidiana no
fueran totalmente ambiguos. Incoherencia y contradicción son los contrastes más
significativos de la existencia humana. Luego es muy reducido el número de cosas que
se pueden pensar lógicamente.

2 Oportunamente citado en nota (1), página 20.


3 Sikora, Joachim; “Manual de Métodos Creativos”, Editorial Kapeluz, Buenos Aires, Argentina, 1.979,
página 45.
4 von Oech, Roger “El despertar de la creatividad - cómo innovar en alta tecnología”; Editorial Díaz de

Santos, Madrid, España, 1.987, página 22.


5 Oportunamente citado en nota (4), página 30.

60
Si ponemos demasiado énfasis en el método lógico, inhibimos la capacidad de
exploración y de curiosidad de nuestro cerebro" 6, al bloquearlo al análisis de otras
posibilidades creativas.

Una de las formas que nos sugiere von Oech "para desafiar las reglas...:
 Hacemos las reglas sobre la base de razones lógicas.
 Seguimos dichas reglas.
 Pasa el tiempo, y cambia la situación.
 Las razones originales que justificaban las reglas dejan de existir, pero las
reglas siguen en efecto y nosotros seguimos actuando en consecuencia" 7.
 Deben cuestionarse las reglas y sus fundamentos.
 Pueden buscarse reglas mejores y adaptadas a las circunstancias actuales.
 Las reglas pudieron haberse establecido sobre la base de determinadas
personas o funciones que ya no existen.
 Las reglas pueden haber perdido vigencia o las personas ya no las siguen
adecuadamente.
 Las reglas ya no son prácticas ni practicables.

“El uso que una persona hace de su imaginación es inversamente proporcional al


castigo recibido por utilizarla" 8, debido a que el sistema social basado en el
pensamiento vertical no está acostumbrado al absurdo ni al caos que son requisitos
esenciales del pensamiento lateral. En otras palabras para sugerir la creatividad es
necesario alguna dosis de coraje.

Existe una tendencia a que las personas no cuestionan habitualmente las reglas, las
pautas, las costumbres, etcétera y las siguen sin meditar mucho sobre las mismas, las
aceptan y siguen tal cual se les presentan.

Por ello David Ogilvy sostiene que:


"Las reglas son para ser obedecidas por los tontos y para guiar a los inteligentes" 9,
haciendo mención a que las personas deben tomarlas como una guía pero acatarlas
ciegamente y sin meditarlas.

De Bono hace una apreciación muy importante y distintiva entre el diferimiento del
juicio, opinión o evaluación que hace de las ideas en el proceso del pensamiento
lateral en contraste de hacerlo simultáneamente en el pensamiento vertical.

“En el pensamiento vertical o lógico se produce la elaboración de un criterio o juicio


simultáneo a la concepción de las ideas; en cada fase de la creación lógica se
comprueba la validez de cada concepto, desechándose toda idea que no se apoye
sobre una base sólida o que contradiga el sentido común, y al final de toda idea se
repite este escrutinio crítico, no sólo desde el punto de vista de solidez lógica, sino en
función de su adaptación a la realidad concreta, o sea de su utilidad.

6 Oportunamente citado en nota (4), página 31.


7 Oportunamente citado en nota (4), página 48.
8 Oportunamente citado en nota (4), página 59.
9 Oportunamente citado en nota (4), página 71.

61
En el pensamiento lateral se prescinde de valorar la corrección de las ideas en el
proceso de elaboración; no se valoran ni su utilidad práctica ni su solidez lógica. Sólo
después de obtenerse un número considerable de ideas laterales se procede a
formalizar un juicio crítico” 10.

3. Desarrollo de la creatividad

Para que la creatividad se desarrolle son necesarios varias condiciones, pero


fundamentalmente la predisposición a dejar desarrollar nuevas ideas o conceptos en
un clima propicio y la habilidad para detectar las ideas que tienen un desarrollo
factible deben ser sus dos bases fundamentales.

Para von Oech:


“Las personas creativas difieren entre sí de diversas maneras, pero en un aspecto son
unánimes: les encanta lo que hacen. No es la esperanza de alcanzar la fama o de
ganar dinero lo que les impulsa; más bien es la oportunidad de hacer el trabajo que
disfrutan haciendo” 11.

Según Csikszentmihalyi, al referirse a aquellas personas que son eminentemente


creativas por naturaleza, nos señala que existen: “nueve elementos principales para
describir qué se siente cuando una experiencia es placentera:
 Hay metas claras en cada paso del camino.
 Hay una respuesta inmediata a las propias acciones.
 Existe equilibrio entre dificultades y destrezas.
 Actividad y conciencia están mezcladas.
 Las distracciones quedan excluidas de la conciencia.
 No hay miedo al fracaso.
 La autoconciencia desaparece.
 El sentido del tiempo queda distorsionado.
 La actividad se convierte en autotélica, palabra griega que denota algo que es un
fin en sí mismo” 12.

Para que la creatividad pueda fluir deben darse las siguientes características:
 Claridad de objetivos. Saber hacia donde se quiere ir o que se quiere lograr con las
nuevas ideas.
 Poder determinar que se está en la senda correcta. “Muchos científicos dicen que
la diferencia entre ellos y sus colegas menos creativos es que ellos poseen la
capacidad para separar las ideas malas de las buenas, con lo cual no pierden
mucho tiempo en explorar callejones sin salida” 13. Saber discernir entro lo que
puede servir o no.
 Saber equilibrar dificultades y destrezas.

10
Oportunamente citado en nota (4), página 118.
11 Csikszentmihalyi, Mihaly; “Creatividad, El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención”,
Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1.998, página 135.
12 Oportunamente citado en nota (11), páginas 139 a 141.
13 Oportunamente citado en nota (11), página 145.

62
 Hacer una adecuada actividad entremezclada con la conciencia y la experiencia.
Llevar de la teoría a la práctica, y saber visualizar la practibilidad de determinadas
ideas.
 Concentración. “Muchas de las peculiaridades atribuidas a las personas creativas
en realidad son simplemente maneras de proteger en enfoque de su
concentración para poder perderse en el proceso creativo” 14. Poder llegar a una
abstracción y síntesis.
 Pérdida del sentido del tiempo y abstracción del entorno. No poseer apremios y
saber aislarse.
 Gozo de trabajar por encima de cualquier otra recompensa. Poseer motivación por
lo que se está haciendo.
 Trabajar con tesón en el logro del objetivo. Las ideas solas no bastan y las mismas
deben implementarse.
 Capacidad de persuasión para convencer a los demás de la factibilidad y utilidad
de las ideas.

Para Ausenson Kogan:


“Sobre la importancia de la creatividad reina una convicción generalizada, y uno de
sus aspectos centrales es acaso al premio por hallar nuevas respuestas a las situaciones
de choques competitivos” 15, que se dan con la generación de valor, que hace que
todos los involucrados en esos choques se vean beneficiados. Es decir, hay algo para
repartir sin necesidad de regatear.

La creatividad también apunta a las cuestiones personales y emocionales, dado que


le puede dar un nuevo enfoque a las interrelaciones.

“Creatividad, pues, en la resolución de los conflictos internos no menos que en los


relacionados, ya que según expresé una actitud de apertura que permita un ser mejor
integrado se transfiere a la esfera social o microsocial del uno con el otro. Al vencer la
negatividad que bloquea, por motivos diversos, una evolución positiva de las
posibilidades personales, son vencidos a la vez los impedimentos para empatizar con
el prójimo” 16.

Y Ausenson Kogan citando a:


“Guilford, enumeró los factores que conforman este complejo don que es la
creatividad. Serían los siguientes: fluencia, variedad de soluciones para una situación,
flexibilidad, capacidad de adoptar enfoques diversos, originalidad y facultad de
generar soluciones poco frecuentes. Advirtió, junto con otros investigadores, que crear
implica romper estereotipos, pautas aceptadas por lo común rutinariamente, para
lanzarse en contra de posiciones que son escasamente o nunca consideradas” 17.

14
Oportunamente citado en nota (11), página 148.
15 Ausenson Kogan, Aída; “Resolución de Conflictos: Un enfoque psicosociológico”, Editorial Fondo de
Cultura Económica, México D.F., México, 1.994, página 110.
16 Oportunamente citado en nota (15), página 111.
17 Oportunamente citado en nota (15), página 114.

63
Para introducirse en un proceso de creatividad es necesario hacerlo conscientemente
y con una buena predisposición para trabajar arduamente en pos de la resolución del
problema.

Para que la creatividad pueda llevarse a cabo es imprescindible la predisposición de


los actores.

A lo que Ausenson Kogan nos agrega:


“La mente y la sensibilidad deben estar como abonadas por un intenso interés previo
para que surjan el descubrimiento o la creación. No me buscarías sino me hubieses
encontrado, reza la famosa frase de Pascal, pero también se justifica decir más de
acuerdo con lo aceptado, no me habrías hallado de no haberme buscado con tesón”
18, aunque no supieras que es lo en realidad estabas buscando.

“Los creativos, en cambio, no son generalmente planteados con precisión, sino en


función de condiciones o restricciones (por ejemplo: ¿qué consecuencia traería...?;” 19
¿qué sucedería sí…?; ¿por qué convendría hacer …?; ¿Qué pros y contras se
producirían al …?, etcétera).

Para Parro son:


“Cualidades vinculadas en alguna medida talento creador:
 Originalidad;
 Flexibilidad;
 Fluencia asociativa, expresiva y verbal;
 Facilidad en la producción de ideas;
 Capacidad para elaborar conceptos;
 Aptitud crítica objetiva” 20.

A las que deberían agregársele:


 Habilidad para clasificar y sintetizar conceptos e ideas;
 Energía, decisión y motivación para emprender los desarrollos con empeño y
empuje;
 Persuasión de aquellos que deben decidir o aplicar las nuevas ideas;
 Poseer cabal conciencia hacia donde quiere llegar;
 Compromiso con la cuestión.

El talento creador de las personas presenta importantes coincidencias que se


manifiestan principalmente en los siguientes aspectos:
 Escaso interés en lo particular;
 Capacidad de trabajar en situaciones de caos;
 Marcada tendencia hacia lo abstracto y simbólico;
 Sistematicidad;
 Énfasis en valores teóricos y estéticos;

18 Oportunamente citado en nota (15), página 115.


19 Parro, Roberto Nereo; “Análisis del Valor”, Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos Aires,
Argentina, 1.972, página 157.
20
Oportunamente citado en nota (19), página 159.

64
 Dosis de curiosidad;
 Preferencia por situaciones complejas o desordenadas;
 Singular espíritu disconformista, por lo menos en cuanto a ideas, aunque no siempre
referido a la conducta;
 Entusiasmo para llevar a cabo la tarea;
 Disponibilidad de tiempo y de recursos.

Para Csikszentmihalyi:
“Los individuos creativos destacan por su capacidad para adaptarse a casi cualquier
situación y para arreglárselas con lo que está a mano para alcanzar sus objetivos” 21,
son los que aprovechan los elementos que tienen a su mano buscándole aplicaciones
diferentes de aquellas para lo que estuvieron creadas..

“Sin una buena dosis de curiosidad, admiración e interés por cómo son las cosas y por
cómo funcionan, es difícil reconocer un problema interesante. La apertura a la
experiencia, una atención fluida que procese continuamente lo que ocurre a nuestro
alrededor, es una gran ventaja para reconocer una potencial novedad. Toda persona
creativa está más que generosamente dotada de estos rasgos” 22.

“Hay tres fuentes principales de las que por lo general surgen los problemas:
 las experiencias personales,
 las exigencias del campo y
 las presiones sociales” 23,
que son tan habituales en los procesos de negociación.

“Sin una ávida curiosidad, un vivo interés, es improbable que perseveremos mucho
tiempo para hacer una aportación nueva e importante” 24.

“La otra fuente principal de problemas es el campo mismo. Lo mismo que las
experiencias personales producen tensiones que no se pueden resolver partiendo de
soluciones ordinarias, así ocurre también con el trabajo dentro de un sistema simbólico.
Repetidas veces, tanto en las artes como en las ciencias, La inspiración para una
solución creativa procede de un conflicto sugerido por el estado de la cuestión” 25.

“No se puede ser creativo sin aprender lo que saben los demás, pero tampoco se
puede ser creativo sin sentirse insatisfecho con ese conocimiento y sin rechazarlo (al
menos en parte) en beneficio de un camino mejor” 26. La base de un cierto
disconformismo es de gran utilidad para llegar a la creatividad.

“Quizás la dualidad más importante que las personas creativas son capaces de
integrar es ser abiertos y receptivos, por una parte, y centrados y muy motivados, por

21 Oportunamente citado en nota (11), página 73.


22 Oportunamente citado en nota (11), página 75.
23
Oportunamente citado en nota (11), página 108.
24
Oportunamente citado en nota (11), página 111.
25
Oportunamente citado en nota (11), página 112.
26
Oportunamente citado en nota (11), página 115.

65
la otra. Los buenos científicos, como los buenos artistas, deben dejar que sus mentes
vaguen alegremente, pues de otro modo no descubrirán nuevos hechos, nuevas
analogías, nuevas relaciones. Al mismo tiempo, también deben ser capaces de valorar
críticamente cada novedad que encuentran, olvidar inmediatamente las espurias y
concentrar después sus mentes en elaborar y llevar a cabo las pocas que sean
prometedoras” 27.

“Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible. Cuando sepas
que tienes un problema, considéralo desde muy diferentes perspectivas. La forma de
definir un problema suele llevar consigo una explicación de aquello que lo causó” 28,
pues si al tratar de definir no se ve la esencia del asunto o se ponen restricciones que
no están será casi imposible llegar a tener ideas útiles.

Para von Oech:


"Casi todas las personas consideran opuestos el éxito y el fracaso, pero ambos son
productos de un mismo proceso" 29 de trabajo, la única diferencia está entre aciertos o
buena suerte y desaciertos o mala suerte, pero siempre debe laborioso para lograr
algo.

Para poder tener un éxito es necesario haber tenido errores, dado que en verdad el
camino al éxito está en la superación de errores anteriores, y "su proporción de errores
en cualquier actividad es una función de su familiaridad con esa actividad" 30, o sea
cuan metido nos encontramos en la temática.

Por todo ello no podemos olvidarnos de que "..., los errores en última instancia son un
signo de que nos separamos del camino trillado e intentamos planteamientos
diferentes" 31.

4. Trabajando con creatividad

La creatividad ¿cuando surge?, y a las personas como Usted:


"... se le ocurren ideas...
 Cuando tengo que afrontar un problema.
 Cuando se rompe una cosa y tengo que arreglarla.
 Cuando tengo que satisfacer una necesidad.
 Cuando expira el plazo...la inspiración del último minuto...
 Cuando estoy entreteniéndome.
 Cuando estoy haciendo cosas aleatorias.
 Cuando estoy dándole vueltas al problema.
 Cuando estoy bromeando conmigo mismo.
 Después de mi segunda caña de cerveza" 32.

27
Oportunamente citado en nota (11), página 408.
28 Oportunamente citado en nota (11), página 413.
29 Oportunamente citado en nota (4), página 86.
30 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
31 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
32 Oportunamente citado en nota (4), páginas 94 y 95.

66
Otro factor benéfico de trabajar en grupos es la búsqueda de la diversidad de
enfoques y de técnicas.

"Cuando la gente se reúne, siempre hay peligro de que se piense en grupo. Ocurre un
fenómeno consistente en que los miembros del grupo están más interesados en
conservar la aquiescencia de los otros miembros del grupo que en intentar aportar
soluciones creativas a los problemas. La presión del grupo puede inhibir la originalidad
y las nuevas ideas. Por tanto, cuando todo el mundo piensa lo mismo, no podemos
decir que se esté pensando mucho" 33.

El creativo suele romper con los moldes tradicionales y suele ser visto como una
persona que está algo desubicada con respecto del contexto en el que actúa.

El desequilibrio mental que se ha querido ver en el inventor loco, estricto sentido quizá
sea la más de las veces un signo de verdadera salud metal, que al resistir los prejuicios
típicos de un medio estereotipado y adverso, se expresa en ideas nuevas cuyo valor
puede ser trascendente. Por ello los individuos creativos son generalmente
independientes, viven intensamente sus problemas y poseen típicamente una
excepcional energía síquica y física” 34.

“Las grandes obras, las crean los genios locos, las ejecutan los luchadores natos, las
disfrutan los cuerdos felices y las critican los inútiles crónicos” 35.

Y De Bono nos señala que:


“…, el cerebro está diseñado para hacer que el mundo que nos rodea tenga sentido
formando patrones cotidianos de percepción a partir de la información que ingresa.
Así es como aprendemos. Así es también como vivimos, como nos arreglamos. El
cerebro está organizado para ser rutinario. El cerebro no está diseñado para ser
creativo y deberíamos estar inmensamente agradecidos por su diseño. Sin él, la vida
sería una confusa imposibilidad. En consecuencia, el cerebro hace que veamos las
cosas de forma habitual y tradicional. Lo único que hemos de hacer es disparar un
patrón de rutina yeso será lo que veamos. La mente sólo puede ver aquello para lo
que está preparada. Debido a ello, el análisis de datos no puede brindar nuevas
ideas”36.

“Aún cuando puede que el pensamiento subconsciente no siga líneas racionales,


sigue, sin embargo, reglas que quedaron establecidas durante el aprendizaje
consciente” 37.

33 Oportunamente citado en nota (4), página 111.


34 Oportunamente citado en nota (1), página 161.
35 Salama, Walter; “Frases que Acompañan a los Exitosos”, Editorial Success, Buenos Aires, Argentina,

1.998, página 18.


36 De Bono, Edward; “Más Allá de la Competencia”, Editorial Paidós, Barcelona, España, 1.992, página

69.
37 Oportunamente citado en nota (4), página 129.

67
“Hay cuatro condiciones principales que es importante cumplir durante esta fase del
proceso. En primer lugar, la persona debe prestar atención al trabajo que se realiza,
enterarse de cuándo surgen de la interacción con el medio nuevas ideas, nuevos
problemas y nuevas intuiciones. Mantener la mente abierta y flexible es un aspecto
importante del modo en que las personas creativas llevan a cabo su trabajo. En
segundo lugar, se debe prestar atención a las metas y sentimientos propios, saber si el
trabajo está transcurriendo realmente como se pretendía. La tercera condición es
mantenerse en contacto con el conocimiento del campo, usar al operar las técnicas
más eficaces, la información más completa y las mejores teorías. Y por último,
especialmente en las etapas posteriores del proceso, es importante escuchar a
colegas del ámbito. Al relacionarse con otras personas dedicadas a problemas
semejantes, es posible corregir una línea de solución que va desencaminada, redefinir
y centrar las propias ideas, y encontrar el modo más convincente de presentarlas, el
que tenga mayores posibilidades de ser aceptado” 38.

5. Conclusiones

“Resolver problemas de forma creativa exige continua experimentación y revisión.


Cuando más tiempo puedas mantener abiertas las opciones, más probable es que la
solución sea original y apropiada” 39.

En absolutamente todos los campos –incluso en la negociación– “el éxito continuará


siendo prerrogativa de quienes nacieron con una mente creativa”, 40 o de aquellos
que hagan esfuerzos para ser creativos.

“La innovación es la esencia del éxito ... Sin innovación, .... continúa haciendo en el
pasado; una clara fórmula para el estancamiento, el deterioro y la muerte” 41.

“... quizás la creatividad dependa más de la crianza y la trayectoria educativa que de


un legado genético hondamente arraigado” 42.

Existe un paralelismo entre el creativo –despojado de inhibiciones– y el niño que aún


no ha recibido bloqueos a su creatividad.

“Freud señaló que el niño toma en serio su juego y lo impregna de afecto profundo.
Para jugar, es necesario desprenderse de lo que se llama realidad concreta. Lo
opuesto al juego es la seriedad, sino ... la realidad ... Esto no significa que, al jugar el
niño ignore la realidad, sino que ala usa libremente para apuntalar objetos o
situaciones producidas por la imaginación.

Tanto el niño como el creador ... coinciden en cinco características, a saber:

38 Oportunamente citado en nota (4), página 131.


39 Oportunamente citado en nota (4), página 415.
40 Majaro, Simón; “Cómo Generar Ideas para Generar Beneficios”, Editorial Granica, Barcelona, España,

1.992, página 23.


41 Oportunamente citado en nota (40), página 25.
42 Oportunamente citado en nota (40), página 79.

68
 Crean un mundo imaginario,
 Lo toman en serio,
 Le inyectan afecto profundo,
 Lo vigorizan con materiales de la realidad concreta y
 Lo mantienen separado de la realidad” 43.

Siguiendo a Freud para remarcar el efecto que la cultura y los sistemas educativos
ejercen sobre la creatividad, “a diferencia del niño, el adulto se avergüenza de sus
fantasías; tanto se avergüenza que, en lugar de comunicarlas, hasta prefiere sentirse
culpable por ellas” 44.

Un punto central para la creatividad está en saber con claridad cual es el problema
que se está tratando de resolver, es decir cual es la real esencia del asunto que se está
encarando.

“Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto. El inconveniente en


resolución de problemas es que a menudo ignoramos la naturaleza exacta del
problema” 45.

“Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debería ocurrir y lo que
está ocurriendo” 46, por ello debe tenerse cabalmente claro que es lo deseable en
esas circunstancias.

“Un problema existe solamente cuando una persona puede hacer algo al respecto”
47,dado que si no es posible hacer nada no existe solución alguna que pueda ser
encarada.

Refiriéndose a los problemas Majaro nos dice:


“Antes de perder tiempo tratando de resolverlos, me hago tres preguntas:
 ¿Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo?
 ¿Quiero hacer algo al respecto?
¿Hay algo que yo pueda hacer?” 48.

43 Aguinis, Marcos; “Sigmund Freud y la Creación”, Diario La Nación, Sección Cultura, Buenos Aires,
Argentina, 10 de diciembre de 2.000, página 2.
44 Oportunamente citado en nota (43), página 2.
45 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
46 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
47 Oportunamente citado en nota (40), página 157.
48 Oportunamente citado en nota (40), página 157.

69
Administración de Conflictos 1

1. Consideraciones iniciales

La finalidad principal de la Mediación es la de administrar conflictos en forma


armoniosa, eficiente, efectiva, eficaz y duradera.

La Mediación se aplica cuando las partes han agotado sus posibilidades de


negociación directa, recurriendo a un tercero neutral para que les facilite el proceso.

Ello se realiza a través de:


a. Un proceso conducido por un especialista en administrar disputas.
b. Siguiendo las pautas de confidencialidad, imparcialidad, satisfacción y
acercamiento
c. Una gran economía patrimonial, procesal y emocional.
d. Respetando fundamentalmente la voluntad de las partes.
e. Dar pronta solución a las dificultades.
f. Atendiendo básicamente a la satisfacción de las necesidades, intereses, deseos
y objetivos con los mínimos sacrificios de las partes.
g. Poniendo especial atención a los valores, las estructuras de lógica y a las
emociones.

Características principales de la Mediación:


o Celeridad: en poco tiempo de diálogo se suelen resolver más del 90% de los
casos
o Seguridad: al adoptar la Mediación se obtiene imparcialidad, capacidad en la
tecnología y el tema en cuestión.
o Voluntariedad: el proceso puede desistirse en el momento que quiera cada
participante y cada uno decide por sí.
o Creatividad: permite salidas originales y no ajustadas a los antecedentes.
o Relación: trata de preservar la relación entre las partes enfrentadas.
o Futuro: apunta hacia adelante en lugar de detenerse en el pasado.
o Cumplimiento: crea un mayor compromiso de las partes.
o Satisfacción: existe una mayor atención de lo que quieren los afectados.
o Informalidad: no existen formalidades, procedimientos ni plazos.
o Confidencialidad: preserva la información reservada de las partes.
o Imparcialidad: se garantiza la objetividad del proceso.
o Economía: es más económico que cualquier otro sistema de resolución.
o Flexibilidad: no hay plazos ni formas.

Por otro lado tenemos la Negociación que podemos definir como:


“La negociación es un proceso de influencia, que surge ante la circunstancia de tener
que satisfacer deseos, necesidades y/o intereses —propios y/o ajenos— para lo cual se

1 Desarrollado por Miguel Ángel Martín y María de los Ángeles Vecchiarelli, en base al material del
capítulo 1 del libro “Administración de Situaciones Críticas o Procesos de Crisis”, de Editorial
Master.

70
establecen tratos o interacciones con la finalidad de lograr un acuerdo mutuamente
satisfactorio y duradero” 2.

Toda interrelación requiere de la negociación o de la mediación, y las interrelaciones


entre las personas serán más fructíferas y beneficiosas cuanta mayor habilidad se
posea para negociar y administrar conflictos.

Si bien existen personas que natural –o intuitivamente– tienen grandes dotes de


negociadores o mediadores las habilidades y los criterios para negociar pueden ser
adquiridos por cualquier ser humano que se lo proponga, y si ya posee condiciones
propias puede potenciarlas en máxima medida si se adentra en esas modernas
disciplinas.

Si bien todos estamos casi permanentemente negociando o mediando, la aplicación


consciente y explícita de toda la tecnología de la negociación o de la mediación
únicamente conviene aplicarla en determinadas situaciones en que su importancia así
lo justifique.

La negociación y la mediación no son un conjunto de trucos y esquemas, sino que


tienen una sistematicidad y tecnología que apropiadamente aplicada puede
contribuir significativamente al desarrollo de procesos racionales e inteligentes, que
ayuden a generar valor genuino entre los participantes, en especial debido a las
diferentes escalas de valores y percepciones que tienen los individuos, dándole gran
preeminencia al uso apropiado de la información, conociendo las distintas formas de
poder, sabiendo las necesidades y/o deseos de los involucrados, organizando la labor,
preparando a los interesados, dando herramental para llegar a acuerdos satisfactorios
para todos, contrarrestando las conductas inapropiadas de nuestros eventuales
oponentes, sabiendo cómo actuar en equipo, coordinando las acciones,
administrando los tiempos, etcétera.

Una premisa fundamental que debemos tener siempre en cuenta es que una persona
únicamente se involucra en un proceso de negociación o de terciación:
1) Si es que necesita o desea algo del otro; o
2) Si está obligado por alguna circunstancia.

En el primer caso cuando ingresa voluntariamente al proceso las condiciones son


potencialmente más interesantes para ambos por existir una mayor predisposición
para alcanzar un proceso racional y efectivo.

En el caso de que se integre al proceso en forma forzada, que es la forma más común
del tipo de procesos que analizaremos por ser situaciones inevitables, la racionalidad
del proceso puede ser escasa y se pueden presentar desencuentros notables entre los
participantes.

2 Martín, Miguel Ángel; “Negociación Racional: Introducción a la Negociación Profesional”, Editorial


Master, Buenos Aires, Argentina, 2006, página 14.

71
Otro de los puntos fundamentales de la negociación y la mediación es que para llegar
a hacer una tarea eficiente y efectiva es menester, no solamente tener presentes las
necesidades, intereses, deseos y/u objetivos propios, sino que es sumamente
importante tener en cuenta las necesidades, intereses, deseos y/u objetivos de los
otros participantes, pues ello nos ayudar a diseñar estrategias mucho más racionales,
inteligentes y efectivas para todos, pero especialmente para nuestros intereses y
objetivos.

La negociación es una tecnología que está en pleno desarrollo y que recientemente


ha dado sus primeros avances de nivel científico por ello, si bien todos estamos casi
permanentemente negociando, la inmensa mayoría de los que hacen negociaciones
no tienen una formación sistemática sobre la disciplina, pero dado que están forzados
a estar constantemente en procesos de negociación lo hacen en forma intuitiva.
Algunos con éxito y otros no tanto, pero todos aquellos que tienen una preparación
tienen mayores oportunidades de sacar un mayor provecho en las negociaciones.

El aspecto filosófico es fundamental, dado actualmente podemos establecer cabales


diferencias entre líneas de pensamiento en cuanto a la forma de sistematizar la
disciplina, y el estudio de los tipos de negociaciones en situaciones de crisis extremas,
tales como lo son la toma de rehenes, parapetamientos, suicidios en proceso, motines
carcelarios, etcétera, han hecho replantear los conceptos y el herramental de la
negociación, y también la forma en que debe de encararse la misma para darle un
tratamiento profesional.

Si bien la negociación es una materia que apunta al desarrollo personal el prepararse


en sus tecnologías y entrenarse produce un notable mejoramiento en el rendimiento
de las personas.

La palabra inteligencia que hemos incorporado a la línea de pensamiento está


referida a la inteligencia emocional, dado que esta nueva disciplina es una aspecto
fundamental para que el negociador pueda desarrollar los procesos negociadores
con una mejor interrelación interpersonal con las otras personas con que debe
relacionarse. No debemos olvidarnos que la negociación es un proceso entre personas
y para que puedan llevarlo a cabo es fundamental que la intercomunicación entre
ellos sea lo más eficiente y efectiva posible.

La disciplina de la negociación no es una moda pasajera, sino es una tecnología y una


nueva conceptualización y filosofía de encarar las interrelaciones, y que como toda
materia en pleno desarrollo se nutre de otras afines, y viceversa, pero esto es más
notable con la Mediación, que tiene un desarrollo aún más reciente, pero que le ha
hecho algunos aportes invalorables.

Por ellos aquellos que quieran formarse como Negociadores Profesionales –pensando
en una nueva profesión– deben de nutrirse de la disciplina de la Mediación o
Conciliación. Recordemos que la definición de la mediación nos dice que se trata de
una “negociación asistida por un tercero neutral”, por lo que ser mediador sin
profundizar negociación es como aprender a leer sin conocer el abecedario.

72
Todos somos negociadores dado que cada interrelación humana es una negociación,
inclusive hasta en las cuestiones más simple e intrascendentes de la vida. Por ejemplo
cuando estamos caminando en la calle, aun sin mediar palabra, tenemos que ir
viendo que hacen los otros para no chocarnos con ellos, y esto es más notorio los días
de lluvia cuando queremos repararnos de ella, y entonces al cruzarnos con alguna
persona debemos convenir quien pasa por la parte más cubierta. Puede haber reglas
de tránsito peatonal, pero muchas personas creen que ellas siempre son las que tienen
derecho, a pesar que las normas puedan establecer otra cosa.

La negociación es un proceso de influencia –tal como decía un viejo embajador–, que


negociar es tratar de que los otros se salgan con la mía.

Si bien todos negociamos constantemente, ello no nos transforma en negociadores


profesionales, de la misma forma que también hablamos permanentemente y ello no
nos convierte en oradores profesionales, como toda habilidad requiere estudio y
entrenamiento.

“Todo crecimiento es una serie de ensayos y errores. El niño pequeño trata de ponerse
de pie y andar. Después de muchas caídas lo logra. Lo mismo ocurre con el que
habla. Al principio sólo sabe producir sonidos con la boca, pero después aprende a
controlarlos” 3.

2. Negociación adaptativa

Si bien todos negociamos desde muy pequeños al igual que lo hacemos en forma
natural al comunicamos oralmente o de cualquier otra forma (fax, correo electrónico,
correspondencia física, etcétera), esto lo realizamos en forma intuitiva. Pero eso no
significa que de esa forma estemos aprovechando todo nuestro potencial
negociador, pues para ello es menester adquirir una postura y producir un esfuerzo
que nos convierta en profesionales de la negociación.

De la misma forma, no podríamos decir que por la circunstancia de hablar, ya somos


oradores, o que por pintar, tocar música o cantar ya podemos considerarnos artistas
profesionales.

En la actualidad, existe un conjunto de herramientas, técnicas, conceptos,


procedimientos y formularios que nos aseguran una potenciación y una aplicación de
las aptitudes naturales que todos tenemos más o menos desarrolladas, pero esas
aptitudes no necesariamente son las mejores acciones que debemos aplicar al
proceso negociador, pues en muchas oportunidades resulta más satisfactorio encarar
estrategias que parecieran contrarias a nuestra intuición y experiencia. Siendo esto
mucho más importante ante situaciones críticas donde una acción inadecuada
puede producir resultados catastróficos.

3 King, Norman; “La Importancia de los Primeros Cinco Minutos – Actitudes y comportamientos eficaces
para iniciar contactos de negocios de ventas”, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1988, página
89.

73
En la negociación, adaptativa, profesionalizada y/o racional e inteligente tenemos las
bases en las que se funda, que son: el poder negociador, la información, el uso y la
aplicación de los conceptos que hacen al tiempo, la unidad de negociación, la
filosofía con que se encara la negociación y la organización de la negociación. Y
además existen otras disciplinas que permiten perfeccionar y potenciar la capacidad
de los especialistas en administrar crisis.

La aptitud y la actitud también hacen a la negociación profesionalizada, esto puede


ser natural, pero también puede ser adquirido e incluso impuesto. El concepto de
negociación está definido por la amplia doctrina del tema, para observar las
coincidencias conceptuales entre los autores.

El poder negociador está dado, fundamentalmente, por las necesidades que tiene el
otro participante de que uno haga, no haga o le dé algo, y no por la jerarquía, las
posiciones, la autoridad, etcétera, lo que nos aleja de los conceptos tradicionales a los
que estamos acostumbrados.

La información adecuada para negociar puede potenciar notablemente los logros de


los objetivos de los negociadores, por lo que debemos darle suma importancia, pues
la información puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso. Por ello la labor de
inteligencia es trascendental para superar este tipo de incidentes tan graves.

Dominar las cuestiones que hacen a administrar los tiempos y la unidad en la


negociación, es otro tema que contribuye significativamente a mejorar los resultados.

La filosofía adecuada para cada negociación es tema clave para alcanzar acuerdos
equitativos y satisfactorios para los involucrados.

Un aspecto importantísimo está en la organización de la negociación, y la práctica


demuestra que se pone un esfuerzo que está muy por debajo de las necesidades, y es
en el que los negociadores deberían poner mayor dedicación y atención. La
improvisación puede traer consecuencias negativas, en especial en los primeros
tramos del incidente que suele ser el de mayor riesgo y que es común que esté en
manos de personas no preparadas.

Todos somos negociadores, lo hacemos a diario, sin concientizarlo cabalmente. En


muchas ocasiones es imprescindible alcanzar ciertos objetivos, y éstos deben ser
compatibles con los de los demás, y eso entraña negociar con otros para alcanzar un
acuerdo equitativo y satisfactorio.

Todas las personas efectúan negociaciones desde que nacen hasta que mueren, pero
pocas veces se toma real conciencia de ello. Esto es algo similar a lo que le pasó al
burgués monsieur Jordain 4, de la obra de Moliere, que descubre que desde que

4 De la obra de Moliere, “El burgués gentilhombre”, cuando le preguntó a su profesor, cuando lo


escuchó hablar en verso, y allí le explicó que él habla en prosa.

74
comenzó a hablar, desde niño, lo hacía en forma de prosa, es decir, muchas cosas las
hacemos permanentemente, pero no tomamos cabal conciencia de ello hasta que
las sistematizamos o las definimos.

Por ello, todos somos negociadores intuitivos desde que tenemos uso de razón, aún sin
saber hablar, pero algunos tienen mejores condiciones naturales, y logran resultados
más satisfactorios que otros. Pero si esas cualidades se desarrollan y se sistematizan, la
habilidad de un negociador puede potenciarse notablemente.

Continuando con el símil de la comunicación oral, encontramos que en toda la


educación que recibimos –en todos los niveles–, salvo cuestiones elementales, poco se
nos enseña a hablar, salvo en los cursos especializados. A pesar que ello es muy pobre,
nos comunicamos bastante bien con los otros. Esto se nota claramente en que la
mayoría de los disertantes no tienen formación formal, sino más bien intuitiva; y la
mayoría de ellos lo hace adecuadamente, pero muchos otros que tendrían necesidad
de hacerlo, no pueden realizarlo o lo hacen desacertadamente, por lo que carecen
de esa habilidad natural, pero estarían en perfectas condiciones de hacerlo, si se
hubieran preparado sistemáticamente para ello. Es que el mero estudio teórico no es
suficiente, por lo que la práctica y la experimentación también son necesarias para
lograr tanto un buen orador como un buen negociador.

Por lo expuesto hasta aquí, podemos advertir que la capacidad negociadora tiene
una parte que es intuitiva o natural, y otra parte, que puede ser adquirida, lo que
puede poner casi en el mismo pie de igualdad a aquellos que nacieron con ese "don
del cielo", y los que no lo tienen, pero hacen el esfuerzo por lograr sistemáticamente
esa habilidad por medio de la formación, la experimentación, la investigación,
etcétera.

En otras palabras, muchas personas no toman conciencia cabal de que están


negociando, y menos aún, de que existe una tecnología específica y especializada
para negociar. Esto hace que en muchas circunstancias no se tome una actitud
adecuada en materia de negociación. Además cada tipo de negociación requiere
una especialización tal como sucede en la administración de las situaciones críticas.

La evolución de la tecnología de negociación específica y complementaria ha tenido


un importante desarrollo en las dos últimas décadas del milenio y la negociación de
incidentes críticos en el último lustro, lo que ha hecho tomar cabal conciencia de la
racionalización y la profesionalización de este tema.

La negociación de crisis nació de la negociación comercial pero tiene características


muy particulares por las que un negociador profesional tradicional puede no ser apto
sin una adaptación técnica previa. En la negociación de crisis lo que está en juego es
la vida de personas, se trata de un acto delictivo donde:
 el estrés es muy alto,
 las personas están contra su voluntad en esa situación,
 las emociones son altas,
 los amotinados o parapetados no siempre saben que es lo que quieren,

75
 existen grandes temores en juego,
 la interferencia de otros personajes ajenos existe y puede llegar a complicar el
incidente,
 la desconfianza de los amotinados o parapetados es sumamente importante.

Si bien todos tenemos algo de negociador natural o intuitivo, en el cuadro 1 hacemos


una comparación de tipo esquemática entre los negociadores:
 Intuitivo o natural; y
 Profesional;

1. Negociador intuitivo y profesional


Aspecto Tipo de Negociador
Intuitivo o natural Profesional
Formación sistemática No la tiene o es escasa Se basa en ella
Concientización del proceso Escasa Amplia
negociador
Habilidad negociadora Según el grado de Según el grado de
capacidad natural capacidad natural y de
preparación
Formación y entrenamiento Escaso Sistemático y formal
Organización y preparación Rara Realiza ordenadamente
para el diálogo
Condiciones naturales Necesarias para que sea Sustituidas o reforzadas por
un adecuado formación y entrenamiento
negociador
Aplicación de los principios Escasa En forma técnica
básicos y fundamentales
Actitud La que habitualmente Basada en la evaluación
toma, de las circunstancias para
independientemente de adecuarse a ellas
la que pueden requerir
las circunstancias
Búsqueda de logro Según motivación Según motivación y aptitud
Esfuerzo para adquirir una Ninguno Según su capacidad de
habilidad negociadora aprendizaje y dedicación
adecuada
Límites Su capacidad natural  Desarrollo tecnológico
de la negociación
 Capacidad de
aprendizaje
 Experiencia

En donde nos ponemos en dos situaciones extremas, donde cada tipo es


absolutamente puro. En la práctica ésta no es la realidad, dado que siempre habrá un
aprendizaje por mínimo que sea, y también toda persona tiene alguna capacidad
natural, pero para el análisis nos resulta útil.

76
Como resulta obvio, el mejor negociador de crisis será aquel que tenga la sumatoria
de ambos tipos.

Si hacemos un ranking donde el primero es el mejor tipo de negociador en situaciones


de crisis, como son muchas de ellas dentro del sistema penitenciario, resulta:
1º) Negociador profesional–intuitivo.
2º) Negociador profesional.
3º) Negociador intuitivo.

Evidentemente si un negociador intuitivo confiando en sus habilidades innatas


desarrolla una preparación defectuosa (supongamos solamente un 10% de
profesionalización y que tiene la máxima habilidad natural igual al 100%) únicamente
alcanzará un nivel defectuoso (sólo el 10%).

Por otro lado si un negociador con una limitada capacidad natural paro que ha
hecho el máximo esfuerzo de profesionalización (supongamos que ha hecho un 100%
de profesionalización y tiene un escaso 10% de habilidad natural) siempre estará
limitado por sí mismo (sólo el 10%)

Esto equipara a ambos negociadores, pero obviamente el limitado naturalmente no


posee oportunidad de mejorar mucho, mientras que el intuitivo sí.

Por ello la capacidad de un negociador estará en la combinación de sus habilidades


naturales y adquiridas. Las naturales no podrá mejorarlas, pero si puede hacer
muchísimo por su preparación. Si tiene 100% natural y 100% adquirido podrá tener una
capacidad del 100%. Veamos la ilustración 2.

2. Capacidad de negociación

100
Profesional 10% Intuitivo 100% = 10%

0%
10
=
00%
% Intuición

ivo1
t
tui
In
0 0%
a l1
ion
f es
10 o
Pr
Profesional 100% Intuitivo 10% 0 10%
10 % Profesionalidad 100
77
Y Farson nos apunta:
“Las fortalezas se convierten en debilidades cuando dependemos mucho de ellas, las
llevamos a extremos exagerados o las aplicamos donde no corresponden. Mientras
más fuertes sean, existe una mayor probabilidad de que también se conviertan en
debilidades. Por ejemplo, quien posee grandes facultades críticas e intelectuales y
gana todas las discusiones tal vez confía en exceso en dichas fortalezas.

Al hacerlo, no permite espacio para una respuesta emocional y a menudo no


demuestra la mínima consideración por las ideas y opiniones de los demás” 5, que es el
peligro que corre un negociador eminentemente intuitivo, que confía excesivamente
en sus capacidades naturales.

3.1. ¿Qué es negociar?

Negociar, debemos definirlo por el objetivo que tienen los participantes al ingresar en
el proceso, en donde los mismos actúan para:
 Influir en el otro;
 Obtener algo (que nos haga o nos dé el otro); o
 Intercambiar algo por algo.

En otras palabras cada uno de los participantes busca satisfacer una necesidad, un
interés, un deseo y/o un objetivo, por lo que está dispuesto a sacrificarse en algo para
lograrlo.

Algo de la historia reciente


Si bien existen varios trabajos doctrinarios previos, en nuestra opinión, el primer autor
que desarrollo una labor seria y sistemática fue Gerard Nieremberg 6, y que para
muchos autores es considerado como el PADRE de la negociación. Este autor fue
quien produjo el primer avance importante en materia de negociación se produce
en 1968, y el mismo también fundo “The Negotiation Institute”, en la ciudad de New
York, que es la primera entidad en la disciplina.

5 Farson, Ricard; “Administración de lo Absurdo”, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México D. F.,
México, 1995, página 133.
6 Nieremberg, Gerard I. "Principios Fundamentales de la Negociación", Editorial Sudamericana, Buenos Aires,

Argentina, 1985, siendo este el primer libro importante en negociación, que fue publicado
originalmente en inglés en el año 1968.

78
Posteriormente, en el año 1982, aparece la escuela originada en la Universidad de
Harvard, que tiene varios autores 7, y donde también produjo importantes avances
tecnológicos en la materia.

Más recientemente, en el año 1989, aparece la escuela psicologista que componen


otros autores americanos 8 que introdujo importantes avances en sistematización y la
inclusión profunda de los aspectos humanos que son muy trascendentes en materia
de negociación.

Posteriormente existen numerosos aportes en nuestro medio, en Europa y continuaron


apareciendo en los Estados Unidos de América.

3. 2. Requisitos para que haya negociación

Para que exista una negociación es menester que se den los siguientes requisitos
indispensables, como mínimo:
a) Predisposición o actitud de los participantes a llegar a un acuerdo negociado;
b) Existencia de un posible campo para el intercambio, o sea la posibilidad de alguna
oportunidad de hacer algunas concesiones o sacrificios;
c) Necesidad, interés, deseo y/u objetivo –que sintetizamos como NIDO 9– de ambos
participantes de lograr algo del otro participante, pues si ambas requieren lo mismo
no hay que negociar, o sea, se tiene un conflicto de intereses;
d) Tener contacto o comunicación con los otros participantes, ya sea forzado, natural,
obligado o buscado;
e) Debe haber un cierto grado de ambigüedad acerca de la forma de resolver la
cuestión.

3.3. Definiciones del concepto

7 Raiffa, Howard; “El Arte y la Ciencia de la Negociación”, Editorial Fondo de Cultura Económica, México,
México, 1991, que se publicó en inglés en1982, y Fisher, Roger; Ury, William, y Patton, Bruce;
"Obtenga el Sí - El Arte de Negociar sin Ceder", Editorial CECSA (Compañía Editorial Continental S.
A.), México, México, 1994, que se publicó en inglés en 1981.
8 Schoonmaker, Alan N.; "¡Negocie y Gane!", Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1990, y Bazerman, Max H. y

Neale Margaret A.; "La Negociación Racional en un Mundo Irracional", Editorial Paidós, Buenos
Aires, Argentina, 1993.
9 La idea de nido puede estar asociada al lugar que construyen las aves para vivir y criar sus

descendientes, pero también algunos podrían invertir el sentido de las letras y formar la palabra
Odín (que según investigo Gladys Madricardo de Díscoli) es el Dios supremo nórdico de la
guerra y rey del país de los muertos, que no es la idea que tenemos de la negociación.

79
Es importante definir que se entiende por negociación, y para ello, recurrimos a la
doctrina que nos establece qué es la negociación, y en la que observamos múltiples
definiciones y criterios 10.

Schoonmaker dice: "Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con
elementos cooperativos. Método significa que hay una serie de pasos que deben
seguirse de cierta manera y en cierto orden" 11.

Bellenger dice: "Negociar es crear condiciones para un provecho mutuo"12.

Nieremberg nos da otra definición: "...es la satisfacción de necesidades... La


negociación... el arte de ampliar posibilidades" 13.

Tomada; Bisio; Aglamisis y Karpf dicen que: "La negociación también puede y debe ser
percibida como un método. Su finalidad sería la de producir decisiones compartidas o
consensuales, es decir, desde un enfoque más amplio: un conjunto de procedimientos
con capacidad de generar racionalidad, crecimiento y transformaciones" 14.

Fisher y Ury nos dicen: "La negociación es un medio básico para lograr lo que
queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona comparten algunos intereses opuestos" 15.

"El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico


tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio" 16.

Finalmente Winkler nos manifiesta: "La negociación es, más o menos, una técnica de
uso del poder; y saber es poder. El conocimiento de la combinación de dos factores:
uno es la información y el otro, la experiencia. La aburrida recopilación de datos e
informaciones, y su transformación en un plan, no puede sustituirse con nada" 17.

Luego de analizadas estas importantes y tradicionales definiciones de la doctrina no


observamos un consenso generalizado de los autores, en cuanto a su contenido y los
límites, pero la mayoría de ellos señalan explícita o implícitamente:
 La necesidad o el interés de tener tratos o interacciones con el otro participante;

10 Para no hacer este punto sumamente extenso y denso, y con la finalidad de poner a disposición del
lector interesado, además de las pocas definiciones que incorporamos en esta parte, incluimos
un apéndice de definiciones donde tratamos en forma más extensa las opiniones de los distintos
autores.
11 Oportunamente Citado en nota (8), página 13.
12 Bellenger, Lionel, “Negocie y Venda”, Editorial Granica, Barcelona, España, 1991, página 5.
13 Oportunamente citado en (6), página 32.
14 Tomada, Carlos; Bisio, Raúl M.; Aglamisis, Jorgelina y Karpf, Luis, “La Negociación Laboral - El Rol de los

Negociadores en la Argentina”, Editorial Pensamiento Jurídico, Buenos Aires, Argentina, 1988,


página 30.
15 Fisher, Roger Y Ury, William, “¡Sí De Acuerdo! Cómo Negociar Sin Ceder”, Editorial Norma, Bogotá,

Colombia, 1985, página XIII.


16 Oportunamente citado en nota (15), página 23.
17 Winkler, John, “Cómo Negociar para Mejorar Resultados”, Ediciones Deusto, Bilbao, España, 1986,

página 43.

80
 La influencia mutua entre los otros participantes; y
 La búsqueda de un acuerdo.

Por lo cual atendiendo esas definiciones y tratando de sintetizarlas se podría decir que:
La negociación es un proceso de influencia, que surge ante la circunstancia de tener
que satisfacer necesidades, intereses, deseos y/u objetivos –propios y/o ajenos– para lo
cual se establecen tratos o interacciones con la finalidad de lograr un acuerdo
mutuamente satisfactorio.

En la medida en que los participantes del proceso negociador puedan desentenderse


de sus emociones, y puedan realizar un trato o intercambio racional y basado en
criterios realmente objetivos, y apliquen una razonable sistematicidad y tecnología
apropiada estarán negociando en forma profesional, racional y/o inteligente.

3.4. Negociación especializada y aptitudes

Cualquier actividad implica una permanente negociación. La negociación es algo


que está permanentemente presente, y no necesariamente debe haber un diálogo,
pero si es menester que exista intercomunicación entre los involucrados.

Un ejemplo muy simple de negociación es cuando caminamos por la vereda, y para


evitar tropezarnos con los otros transeúntes debemos ir haciendo una especie
negociación.

Si bien esta permanente práctica en materia de diálogos negociadores la capacidad


natural en esta temática no necesariamente es apropiada, pues las personas que
tienen un don natural suelen ser unos pocos elegidos. Por fortuna desde los inicios de
los años 80 se ha avanzado sustancialmente, especialmente en materia de conceptos,
filosofía y sistematización.

Por fortuna actualmente cualquier persona que desee prepararse como negociador
puede hacerlo debido a la existencia de una amplia bibliografía y de numerosas
actividades de capacitación. Resumiendo aunque existen negociadores con
habilidades innatas, esta es una de las habilidades que puede aprenderse y
desarrollarse.

Este es un fenómeno que se viene notando en todas aquellas nuevas carreras que
están apareciendo o los replanteos para modernizar las curriculas universitarias, dado
que en la inmensa mayoría de ellas se está instalando a la negociación como una
materia más, incluso en algunas relacionadas con los modernos métodos de resolución
de conflictos (mediación, conciliación y arbitraje).

El verdadero éxito de una negociación está en lograr lo que se quiere, no en derrotar


al otro. Derrotar al otro implicaría una contienda y esa no es la filosofía de la
negociación racional e inteligente.

La profesionalidad de un negociador está dada en tres dimensiones:

81
a) La especialización en la disciplina técnica o científica de base;
b) La preparación y la práctica en materia específica de negociación; y
c) La capacidad o la habilidad innata para desenvolverse como negociadores.

En otras palabras la capacidad de negociación tiene tres vertientes que a su vez se


potencian entre sí, es decir que si pudiéramos representarlo en un eje de coordenadas
cartesianas cada una de estas tres dimensiones tendríamos un cuerpo de proporcional
al volumen que posean de cada una de ellas.

Donde habrá personas con gran habilidad innata (aptitud y actitud) pero con escasa
preparación en los otros campos, estará dando ventajas ante otras personas que
aunque posean pocas habilidades naturales si se han preparado apropiadamente
tendrán un mejor manejo de las situaciones. Ver ilustración 3.

3. Capacidad

ica
Capacidad Negociadora

tíf
enci
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nic
éc
nT

ac
ar
Actitud-Aptitud

ep
Pr

Preparación y entrenemiento en Negociación


Tampoco podemos decir que el aprendizaje y la práctica representan todo, pues
dado que no existen dos negociaciones iguales, la experiencia y los conceptos son
útiles pero deben de utilizarse con sumo sentido común y adaptarse a cada situación
particular y cada individuo en especial.

82
1,3. Amplitud de capacidad

Una cuestión que produce negociadores apropiados es la motivación que se posea


para alcanzar sus metas propuestas.

Todos somos negociadores intuitivos desde que nacemos, pero algunos tienen mejores
condiciones naturales, y logran resultados más satisfactorios que otros. Pero sí esas
cualidades se desarrollan y se sistematizan la habilidad de un negociador puede
potenciarse notablemente.

Y esto también es potenciado con la especialización en otras disciplinas. Siendo una


de ellas la administración de situaciones críticas.

Poco se nos enseña a hablar, salvo en los cursos especializados. A pesar que ello es
muy pobre, nos comunicarnos bastante bien con los otros.

Pero esa cualidad de hablar no nos convierte en oradores, de la misma manera el


haber negociado no nos transforma en negociadores racionales o profesionales.

“En otras palabras muchas personas no toman conciencia cabal de que están
negociando, y menos aún que existe una tecnología para negociar. Esto hace que en
muchas circunstancias no se tome una actitud adecuada en materia de
negociación” 18.

Para visualizar con mayor claridad las características entre el aspecto negociador
natural o intuitivo, el negociador propiamente dicho y el tecnológico, en el Cuadro 4
hacemos una comparación de tipo esquemática.

4. Negociador Intuitivo, profesional negociador y técnico especializado


Aspecto Desarrollo como Negociador
considerado Intuitivo o natural Técnica Especialización en
negociación algún campo
Formación No tiene Basado en ella Basado en su
sistemática en fundamentalmente especialidad
negociación técnica
Concientización Baja Amplia Intermedia
del proceso
negociador
Habilidad Según el grado de Según su Según su
negociadora capacidad natural preparación en preparación en el
negociación como tema
disciplina
Formación y Nula Sistemática y formal Especializada
entrenamiento

18 Martín, Miguel Ángel; “Negociación: ¿Profesionalizada o Intuitiva?”, Revista Alta Gerencia Número 11,
agosto de 1992, página 400.

83
Aspecto Desarrollo como Negociador
considerado Intuitivo o natural Técnica Especialización en
negociación algún campo
Organización y Escasa Realiza Profundiza en su
preparación para ordenadamente campo
el diálogo
Condiciones Son imprescindibles Son sustituidas por Son necesarias de
naturales de la para un negociador formación y alguna forma para
persona (aptitud) de adecuado nivel entrenamiento soportar la
tecnología
Aplicación de los Escasa De manera técnica Escasa
pilares
fundamentales de
negociación
Actitud o La que Si evalúa las Las que
motivación habitualmente toma circunstancias se técnicamente son
la persona posiciona adecuadas
independientemente adecuadamente
de las circunstancias
Busca de logro Según su motivación, Según motivación y Según resultado
pero puede ser a actitud, pero técnico
costa de otro teniendo en cuenta
al otro
Esfuerzo para tener Ninguno Según la Escaso
una habilidad capacidad de
negociadora aprendizaje
Límites Basado en su Desarrollo Tecnología
habilidad natural o tecnológico de administrada
intuitiva negociación y
capacidad de
aprendizaje y
experiencia

Como resulta obvio el mejor negociador es aquel que tenga la combinación de los
tres tipos. Si hacemos un ranking donde el primero es el mejor tipo de negociador
resulta:
1º Negociador Profesional—Intuitivo—Técnico, o sea el que reúne los tres.
2º Negociador Profesional—Técnico
3º Negociador Profesional
4º Negociador Intuitivo
5º Negociador Técnico

No debe confundirse al negociador profesional o lo que también podríamos


denominar como especialista genérico en negociación, con el negociador
especializado.

84
La especificación, a que nos referimos, está centrada en el tema o materia sobre lo
que se negocia, vale decir que tenemos una especialización temática.

Pero en rigor, esto no deja de ser un esquema teórico, que es válido frente a dos
personas cuyas aptitudes resulten similares, y recién entonces, estos factores harán la
diferencia entre los negociadores. Es decir que esa es la formación preferencial, pero si
a ello no le incorporamos la aptitud, e inclusive una actitud adecuada, puede no ser
suficiente.

Y si el mismo se especializa en un tema debe prepararse además en la tecnología


específica de la administración de situaciones de crisis, y así lograr un nivel óptimo de
desarrollo profesional.

En la negociación, al igual que en cualquier otra disciplina, la tecnología sola no es


suficiente pues las motivaciones, las posturas, la ética, las emociones, los fanatismos,
etcétera pueden ayudar o perturbar a la obtención del logro del objetivo final.

3.5. Bases de la negociación

La negociación está basada fundamentalmente, en los seis pilares siguientes:


 Poder
 Información
 Tiempo
 Unidad
 Filosofía y
 Organización 19.

Aplicando en forma equilibrada y sistemática estos pilares de la negociación y


teniendo un conocimiento de la tecnología complementaria, con aptitudes
apropiadas se puede lograr un adecuado éxito.

A continuación analizaremos someramente estos seis pilares básicos de la


negociación, para darnos una idea de en qué consiste cada uno de los mismos, y así
podremos ubicarnos mejor en el tema.

19 Como regla mnemotécnica las iniciales de estas seis palabras forman la palabra PITUFO.

85
5. Pilares de la negociación

ORGANIZACIÓN
TIEMPO

UNIDAD
PODER

INFORMACIÓN
FILOSOFÍA
5,1. Poder en negociación

El concepto de poder como estamos acostumbrados a tratarlo, no es como lo usa la


tecnología de la negociación, pues su concepción es mucho más amplia.

Si bien el poder jerárquico puede incidir en el resultado de alguna negociación, su


utilidad en el proceso negociador de crisis es nula o escasa.

Las concepciones de poder son múltiples, desde la óptica de negociación nos


interesan los análisis realizados por los enfoques de Galbraith y de Cohen.

En primer lugar Galbraith 20 establece la diferencia entre los tres tipos de poder
siguientes:
 Amenaza;
 Compensatorio; y
 Persuasión.

En el cuadro 6 se observan los aspectos que hacen estas tres formas de analizar el
poder.

20 Galbraith, John Kenneth, “La Anatomía del Poder”, Editorial Plaza y Janes, Barcelona, España, 1985.

86
6. Tipos de poder según Galbraith
Instrumento Produce Acciones y/o Fuente Forma Recom-
de poder medios primordial pensa
Condigno, Sufrimiento Infringe o amenaza Personalidad Visible. Negativa
Amenaza o Tensión con castigos o Armamento Objetiva.
coercitivo sanciones. Sumisión.
Excita temores y
dolores.
Compensatorio Intercambio Alaba y/o retribuye. Propiedad Visible. Positiva
Agrado Ofrece beneficios y Facultad de Objetiva.
recompensas. decidir. Sumisión
Condicionado Argumentaci Modifica creencias o Organización Reflexiva. Convence
ón valores. Racionalidad Subjetiva.
Persuasión Suscita fe. Sometimiento.
Logra adhesión Aceptación

Cohen define al "poder como la capacidad o la habilidad de que se hagan las cosas,
de ejercer control sobre gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo21.

El poder es más subjetivo que real en la negociación, y de allí que Cohen agrega:
"Dentro de lo razonable, Usted puede hacer lo que quiere si es consciente de sus
opciones; si prueba sus posibilidades, si se arriesga de forma calculada y basado en
una sólida información; y se cree que tiene poder" 22.

Este autor nos señala los 14 tipos siguientes de poder:


a) De competir;
b) De la legitimidad;
c) Del arriesgarse;
d) Del compromiso;
e) De la pericia;
f) Del conocimiento de las reales necesidades del otro;
g) De la inversión;
h) Del premio y del castigo;
i) De la identificación;
j) De la moralidad;
k) Del precedente;
l) De la persistencia;
m) De la persuasión; y
n) De la actitud.

El poder de competir; consiste en generar demanda de algo que uno tiene o puede
hacer, y cuantos más lo deseen (cantidad de participantes y su intensidad) mayor
valor adquiere para los otros.

21 Cohen, Herb, “Todo Es Negociable - Cómo Conseguir lo Que se Quiere”, Editorial Sudamericana–
Planeta, Buenos Aires, Argentina, 1986, Página 45.
22 Oportunamente citado en nota (21), páginas 47 y 48.

87
El poder de la legitimidad es el que emana del condicionamiento que las personas
tienen a lo que está escrito (leyes, impresos, documentos, carteles, señales de
autoridad) y a la circunstancia de que no se tiende a cuestionarlos.

El poder del arriesgarse en la negociación involucra una mezcla de coraje y sentido


común. Esos riesgos deben ser calculados y entrañan algo de manipulación.

El poder del compromiso, es distribuir el riesgo y lograr adhesión de los otros.

El poder de la pericia se da cuando los otros perciben una mayor experiencia,


especialización y/o conocimientos técnicos, y esto va desde el respeto al temor.

El poder que nos brinda el conocimiento que se tiene de las necesidades, intereses,
deseos y/u objetivos del otro participante, puede ser una de las cuestiones más
importantes en materia de negociación, pues si Usted puede establecer una conjetura
razonable acerca de que quiere el otro, entonces puede predecir con bastante
certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona.

El poder de la inversión, se refiere al tiempo y la energía que una persona o grupo


aplicó en una situación específica, pues cuanto mayor resulte de esa inversión, mayor
predisposición existir a comprometerse en el asunto y tratar de dar alguna forma de
resolución al proceso.

El poder del premio y del castigo, es lo que Galbraith denomina como poderes
condigno y compensatorio.

El poder de la identificación está en lograr que los demás lo acepten y se


comprometan moralmente con uno, y de esa manera se dé una relación de
cooperación y respeto.

El poder de la moralidad está basado en la ética, la justicia y la equidad. Todos los que
son aspectos sumamente conceptuales y personales.

El poder del precedente es asumir que los antecedentes se conservan inalterables o


como guía, o sea, no se admitirían el cambio y la innovación.

El poder de la persistencia, es la perseverancia, la insistencia, e incluso la obstinación.

El poder de la persuasión está centrado en la capacidad de razonamiento para influir


en los demás. Esto no es meramente el uso de la lógica, sino que requiere de otras
cualidades como la verborragia, la manipulación, etcétera.

Y por último, el poder de la actitud está marcado por tomar las cuestiones con calma
y profesionalmente, para no involucrarse emocionalmente ni ser traicionado por
tensiones innecesarias, que restan energía y aturden inútilmente.

88
Igualmente, estos poderes en el proceso de la negociación los visualizamos más
analíticamente en el capítulo correspondiente.

Además de estos tipos de poder, existen muchos otros, que adecuadamente


aplicados, potencian notablemente las posibilidades en la negociación.

Pero fundamentalmente, el poder de uno en el proceso negociador, está dado por las
necesidades o deseos que el otro tiene de que uno haga algo o le dé algo, por ello el
poder está relacionado con la capacidad de satisfacer las necesidades, intereses,
deseos y/u objetivos (NIDO) del otro, tal como puede observarse en la ilustración 7.

7. Poder y NIDO

Insatisfacció
Necesidades, n de
Intereses,
deseos y/u Capacidad Poder de
objetivos de de negociador
rehenador negociador sobre
de satisfacer rehenador
NIDO

La satisfacción puede ser insuficiente para el otro, si uno no tiene la suficiente


capacidad para ello; pero si uno tiene suficiente o excesiva capacidad para brindar
satisfacción, puede llegar a hacerlo adecuadamente.

La sobresatisfacción, no existe, sólo hay satisfacción y el excedente es un desperdicio


inútil, que en algunos casos puede llegar a ser hasta un inconveniente o una
desventaja.

“Interés es todo aquello que verdaderamente cuenta para un negociador. El


negociador los que quiere es avanzar en el conjunto de sus intereses. El interés no
siempre es explícito ni identificable de manera inmediata. A veces, ni el propio
negociador sabe con claridad cuál es su interés” 23.

“Las opciones no son lo mismo que los intereses; son formas de satisfacer los intereses”
24, que tienen los participantes.

“Los intereses son cosas que uno quiere satisfacer; las opciones son formas de
satisfacerlos” 25.

23 Font Barrot, Alfred; “Negociaciones”, Editorial Grijalbo, Barcelona, España, 1997, página 153.
24 Albrech, Karl y Albrech, Steve; “Cómo negociar con éxito”, Editorial Granica, Barcelona, España, 1994,
página 159.
25 Oportunamente citado en nota (24), página 160.

89
3.6. Tiempo en la negociación

El tiempo afecta notablemente al proceso de la negociación desde seis ángulos


diferentes, tales como:
a) Su inversión;
b) Su vencimiento;
c) La anticipación;
d) Su uso estratégico;
e) La celeridad de reacción; y
f) El permitir la adaptación del otro.

El tiempo es un aspecto fundamental en las situaciones críticas y en general favorece


al negociador, dado que crea necesidades en los amotinados o parapetados, calma
el nivel emocional, permite crear un espacio para que se produzca el síndrome de
Estocolmo.

La inversión o la dedicación del tiempo en un asunto hacen que la persona adquiera


un mayor compromiso o predisposición para resolver la cuestión.

El vencimiento de un plazo donde debe ser satisfecha una necesidad determinada,


produce un alto grado de predisposición a llegar a un acuerdo. Una forma en que
esto se presenta habitualmente, es en los momentos en que se terminan los períodos
legislativos, entonces se producen avalanchas de aprobaciones de normas, que en
otras circunstancias llevarían mucho mayor análisis y discusión.

En la medida en que un participante posea mayor plazo que el otro participante, tiene
una importante ventaja para obtener concesiones –de último momento– de la otra,
aunque ese lapso sea sumamente breve. De allí que algunos negociadores que
conocen el plazo del otro participante, crean una problemática artificial para dilatar
las discusiones para llegar al vencimiento del mismo, y entonces obtener ventajas. Por
ello el negociador debe disponer de tiempo ilimitado, lo que le dará una ventaja en su
accionar.

Otro uso está en la reversión de las actitudes negativas al verse avasallado por el
vencimiento del plazo o por prolongarse excesivamente el incidente.

Otra aplicación importante del tiempo está en la anticipación de:


a) El análisis de cuestiones e información; y
b) Las acciones.

Que nos permite estar un paso delante de los otros.

La estrategia de tiempo, tiene cinco aspectos donde se basa:


a) Ritmo;
b) Vencimiento;
c) Planteos;
d) Anticipación; y

90
e) Apoyo.

En materia de ritmo, estará la energía y el grado de análisis que se imponga para


mantener en un nivel de actividad a las negociaciones, que puede ser de acelerar o
de frenar al otro participante, según resulte estratégicamente conveniente, y debe ser
complementado con los otros cuatro aspectos que hacen a la estrategia del tiempo.

En el tema de vencimiento, la cuestión estará en informar, confundir u ocultar, sobre el


verdadero plazo del que se dispone, para así especular con las contraestrategias de
los otros participantes para con nuestro vencimiento, real o aparente.

La época de la negociación, cuando se introducen los planteos, tiene importancia,


pues puede conllevar a complicar los plazos negociadores del otro participante, lo
que sin alterar los plazos de vencimiento, una estrategia adecuada de planteos puede
alterar sus tiempos disponibles.

La anticipación en el tiempo, es la forma en que se organiza y prepara la negociación,


y lo veremos más en detalle cuando tratemos ese tema.

La celeridad con que se reacciona es una cuestión de gran importancia, pues le está
indicando al otro participante de la preparación, la decisión, la convicción, la
información y la seguridad que se tiene de los puntos en cuestión.

El brindar tiempo al otro participante para que pueda adaptarse y asimilar


mentalmente a las situaciones cambiantes o novedosas, es de singular
preponderancia, pues cuando salvo circunstancias especiales el otro se siente
presionado puede cerrarse y, consecuentemente, dificultarse el trámite de la
negociación.

El tiempo hace a otras cuestiones que también pueden influir en el proceso de la


negociación, tales como:
a) Plazos realmente disponibles o su flexibilidad;
b) Disponibilidad de personal, que abrevie los tiempos de dedicación de los
responsables clave;
c) Generar tensión o relajamiento;
d) Representar fatiga, lo que puede alterar la eficacia de los intervinientes, y en su
estado de ánimo;
e) Desarrollar ansiedad o premura, o si no dar paciencia o tranquilidad a los
involucrados.

3.7. Información

La información es un aspecto fundamental para tener exitosos procesos de


negociación. La misma afecta la percepción y las decisiones. Lamentablemente
jamás tenemos disponible toda la información que necesitamos. Cuanto más
información y mejor sea ésta, mejor negociaremos, pero difícilmente dispondremos de
ella anticipadamente.

91
Las informaciones claves son las referidas a las necesidades, intereses, deseos y/u
objetivos de los amotinados o parapetados y de los retenidos, sus caracterologías
psicológicas, el armamento de que disponen, el lugar donde se parapetan, etcétera.

Por ello, tener información para posibilitar la negociación es algo trascendental para
lograr el éxito, para lo cual la información debe satisfacer los requerimientos de:
a) Estar disponible en el momento en que se la necesita, para analizar, operar, exhibir,
etcétera;
b) Su forma debe ser adecuada para el uso donde se la requiere, o sea su exposición,
condensación, presentación, cantidad de ejemplares, calidad, etcétera;
c) Debe ser completa y suficiente para sus fines;
d) Su calidad debe ser buena en cuanto a:
 Seguridad;
 Grado de certeza; y
 Precisión satisfactoria;
e) Estar basada técnicamente por:
 Metodología de determinación;
 Coherencia y racionalidad;
 Ser fehaciente.

Su uso en la negociación aparece por:


a) Servir para la argumentación de los principios colaborativos y las posiciones de los
participantes, como fundamento de los hechos, opciones o pruebas;
b) Ser de origen fehaciente, lo que representa una fuente autorizada, profesional y/o
especializada en el tema;
c) La forma de presentación, que la haga accesible rápida y visualmente;
d) Ser usada como un factor de potenciación, al poder deducir e inferir en ella;
e) Como un efecto “boomerang”, al revertir racionalmente la contra argumentación
de algo presentado por otro;
f) Una aplicación en su recuperación que –si es analítica y bastante instantánea–
puede impactar notablemente en los ánimos de los otros;
g) Ser abrumadora o aplastante por:
 Su potencia demostrativa y contundencia;
 Su volumen y cantidad;
 La fuente o la base de dónde se emana;
 Lo que documenta; y
 La celeridad de respuesta; y
h) La consistencia que tiene.

3.8. Unidad

La unidad en la negociación consta de seis aspectos fundamentales, que son:


a) Criterio;
b) Acción;
c) Interés;
d) Representación;

92
e) Temporal; y
f) Esfuerzo.

La unidad de criterio en la negociación está dada por la homogeneidad y/o


uniformidad de las posiciones, las argumentaciones, los planteos, etcétera, que
marcan una coherencia, una línea de conducta, una ética, una actitud, etcétera,
que asegura una mejor interrelación entre los participantes intervinientes.

La unidad de acción de un equipo negociador es fundamental para su cohesión y


coordinación, pues el equipo puede fallar por su eslabón más delgado.

No habrá unidad, si los intereses que representa un equipo no son comunes, lo cual
puede producir serias dificultades.

Un equipo negociador debe tener un frente único, vale decir, que debe estar
exclusivamente representado por un único responsable por vez 26 que lleva la voz
cantante, pues si se hace de otra forma, cada uno que hable puede hacer que el
otro participante tome la versión que más le convenga, y la consecuencia puede ser
negativa. Cuando la voz cantante la lleva otro negociador sustituto debe estar al
tanto de lo que se fue tratando hasta ese momento por lo que es importante tener
bastante documentado el proceso para así evitar inconvenientes.

La unidad temporal está dada en que no existan baches en el tiempo, es decir, que
exista continuidad y persistencia.

Y por último, la unidad en el esfuerzo es clave para los equipos negociadores, pues
cuando se es persistente en las acciones o en la presión, la fuerza es mucho mayor
para los otros participantes.

3.9. Filosofía negociadora

La filosofía negociadora es el estilo negociador que debe usarse según la


circunstancia de la negociación y la caracterología del negociador.

También son los aspectos centrales que deben tenerse en consideración para
mantenerse dentro de ciertos lineamientos que son fundamentales en las
negociaciones de incidentes críticos.

Cada negociación, e incluso cada punto dentro de la misma negociación, tiene una
serie de formas de encarar el estilo negociador, pero haciendo abstracción de toda
esa gama de maneras de hacerlo, tomaremos dos de ellas que representan las dos
formas típicas o estereotipos, y que son:
a) Estilo colaborativo; y
b) Estilo competitivo.

26 Debido a que la tarea puede prolongarse por muchas horas o días sin solución de continuidad es
común que un equipo de negociadores de crisis posea dos negociadores y un líder, los que
deben trabajar muy coordinadamente.

93
El estilo colaborativo es lo que en la teoría de los juegos es el criterio gana–gana,
donde los participantes buscan enriquecer lo que está en juego; tiende a dar una
solución conjunta a los problemas que se van presentando durante el proceso
negociador.

En buena parte del proceso negociador de una crisis es difícil que sea posible generar
algún valor genuino, por ello este estilo casi no posee aplicación.

El estilo competitivo es un juego tipo gana–pierde, vale decir, lo que uno gana lo
pierde el otro, lo que constituye un regateo o una distribución de lo que está en juego.

La filosofía negociadora atiende también a la actitud de éxito que asumen los


participantes para el logro de la satisfacción de sus deseos y necesidades.

La forma de potenciar la posición negociadora es la predisposición a obtener


fundamentos, argumentos, demostraciones, etcétera.

La coherencia, la racionalidad y la inteligencia emocional es parte de la posición


filosófica que permite visualizar la seriedad, la fortaleza, la capacidad, etcétera, que
presentan los participantes en el proceso negociador.

El espíritu puede ser conciliador y positivo, o combativo y negativo.

La negociación no es un juego donde debe haber ganadores y/o perdedores, sino


que es un proceso que busca lograr la satisfacción minimizando los sacrificios de los
afectados.

Una forma de negociar debe tender a buscar objetivos comunes que permitan
asegurar acuerdos adecuados, convenientes y efectivos.

Y por último, la filosofía que más beneficia a los participantes intervinientes está en la
creación de desarrollos que generen valores materiales o emocionales, y así exista
algo mayor que lo que existía anteriormente a la negociación.

Esto se da de alguna manera pues según las circunstancias las mismas cuestiones
tienen valores muy diferentes para los participantes.

3.10. Organización

La organización de los negociadores es un aspecto fundamental en el que debe


ponerse el mayor esfuerzo, si se quiere negociar en forma racional, profesional,
inteligente y exitosa.

Los aspectos que hacen a la organización de la negociación son los siguientes:


a) Estrategia;
b) Preparación;

94
c) Formación y actualización de responsables;
d) Información;
e) Cumplimiento de objetivos o mandatos; y
f) Detección.

Si bien la organización involucra ordenar, controlar, realizar, etcétera, todos los otros
aspectos básicos de la negociación, que hemos tratado anteriormente, es necesario
tratarlos bajo este enfoque.

La organización de la estrategia se basa en:


a) La forma y la temporalidad de los planteos a hacer durante el proceso de la
negociación;
b) El estilo negociador a aplicar en cada aspecto del proceso de la negociación;
c) La política o forma de actuación comportamental, tales como:
 Dominante;
 Dependiente; y/o
 Distante; y
d) El uso del ataque–defensa.

La organización de la preparación involucra:


a) Los temas a abordar: su detalle y su dedicación;
b) Las políticas, según: temas, personas involucradas, tiempos, objetivos, necesidades,
etcétera;
c) La información de los asuntos a negociar o de las personas que participan;
d) La fundamentación y la argumentación de los temas;
e) La acción a desarrollar;
f) Los planteos; y
g) Los contactos.

La organización de la actualización de los responsables de la negociación se funda en


los siguientes aspectos:
a) Estudio de la tecnología y la metodología de negociación propiamente dicha, la
conexa y la referida a los temas a tratar;
b) Análisis de los conceptos y fundamentos que hacen los conceptos tratados;
c) El tomar conocimiento de los hechos que hacen a la negociación; y
d) El desarrollo de las habilidades de los negociadores.
e) La organización de la información es uno de los puntos más importantes, y hace a
una labor –que debe ser permanente–, y que se compone de:
 Sistematización y ordenamiento de la información;
 Captura y recuperación de los datos básicos;
 Evaluación de las situaciones y la información;
 Generación o deducción de la información faltante o incompleta;
 Agrupamiento adecuado a las circunstancias y su uso; y
 Conservación ordenada para su acceso posterior.

La organización debe tomar como meta fundamental asegurar el cumplimiento de los


objetivos del incidente.

95
Y por último, la organización de la detección y la investigación de:
a) Las fuerzas y las debilidades –propias y ajenas– que nos den un buen soporte a la
estrategia negociadora;
b) El refuerzo de las debilidades propias para tratar de eliminarlas como debilidades, y
si es posible, transformarlas en fortalezas;
c) El mejoramiento de las propias fuerzas;
d) El debilitamiento de las fuerzas ajenas; y
e) El mayor debilitamiento de las debilidades ajenas.

3.11. Profesionalización y racionalidad

Además de las bases fundamentales que hacen a la negociación (poder,


información, tiempo, unidad, filosofía y organización), existe una serie de ramas del
conocimiento que son complementarias, y que dan apoyo o se derivan; y éstas
pueden ser:
a) Comunicación, que contribuye a las interrelaciones entre los participantes y
además con los terceros, a argumentar, a investigar, etcétera;
b) Creatividad, que genera valor por aumentar el valor de los intercambios, amplía las
mentalidades, da nuevos criterios, genera opciones, etcétera;
c) Resistencia al cambio, que procura técnicas para evitar potenciales oposiciones o
reducir dificultades que pueden presentar los participantes intervinientes dentro del
proceso negociador, o durante el cumplimiento de lo establecido en el acuerdo;
d) PNL, programación neuro-lingüística, que contribuye a interpretar y manejar los
comportamientos de los participantes dentro y fuera del proceso de negociación;
e) Conflicto, da el apoyo para interpretar y manejar las situaciones donde existen
dificultades o diferencias, y buena parte del mismo proviene del arte militar;
f) Análisis transaccional, se aplica para interpretar las conductas de interactuación
de los intervinientes, que se producen por el desempeño de determinados roles y
juegos de actuación;
g) Administración del tiempo, colabora para generar un uso más racional de uno de
los factores irremplazables del proceso negociador;
h) Administración de diálogos, son las herramientas técnicas que contribuyen a hacer
eficaces y efectivas las rondas de diálogo y comunicación;
i) Técnicas de relajación, que contribuyen a serenarse, evitan fatigarse, ayudan a
abrirse mentalmente y a influir mejor;
j) Psicología, analiza las motivaciones y los comportamientos de los individuos; o
k) Gestualidad, que analiza el comportamiento de la comunicación no verbal que
puede estar indicándonos señales diferentes a las verbales propiamente dichas.
l) Inteligencia emocional, que nos brinda pautas para lograr una mejor empatía con
los involucrados.

En la ilustración 8 visualizamos esquematizada la preparación diferencial entre la


negociación intuitiva, profesional y especializada.

96
8. Tipos de negociación

Negociador Natural Negociador Profesional Negociador Especializado

Aptitudes naturales Tecnología de negociación Tecnología especializada


o adquiridas Poder Técnica específica
Información
Tiempo Doctrina
Unidad Entrenamiento
Filosofía
Política Organización Normas
Estrategia Información
Posicionamiento Tecnología complementaria Antecedentes
Logro o éxito Comunicación Elementos
Ecuanimidad Gestualidad
Misoneismo Equipamiento
Equidad
Ética PNL
Sentido común Creatividad
Conflicto
Criterio
Análisis transaccional
Actitud Administración del tiempo
Moralidad Psicología
Motivación Relajación
Reuniones
1,3. Negociación intuitiva, profesional y especializada.

Para poder tener una gestión satisfactoria en un proceso de negociación es menester


contar con una formación y una práctica, que es imposible que alguien las logre
intuitivamente en todos los campos y aspectos que son imprescindibles.

El conocimiento por sí solo, no implica la profesionalización, pues allí la actitud y la


forma de como se lo practica, tiene tanto o más valor para el objetivo final.

En la negociación existen muchos tipos de resultados, y ellos suelen ser bastante


diferentes para cada una de las partes intervinientes en el proceso, dado que cada
una se introduce en el mismo con distintas escalas de valores y objetivos, deseos,
necesidades e intereses, que incluso pueden ir variando a cada momento.

Una negociación racional, inteligente y adaptativa implica que cada uno de los
participantes tiene en cuenta qué es lo que él mismo quiere obtener de la
negociación o mediación y trata –dentro de sus posibilidades– de dar la máxima
satisfacción posible a los otros involucrados, para que los otros se puedan llevar un
resultado positivo para todos. Esto es una actitud que no todos los participantes llevan
al proceso de negociación.

Dentro de los resultados racionales –y profesionalmente considerados– debemos


distinguir dos tipos bien definidos:
a) Objetivos; y
b) Psicológicos.

97
Si bien a éstos los analizaremos en el posteriormente, los resultados objetivos, que en
general son los más importantes, dado que se trata de personas que pueden ser
lastimadas o matadas, y por ende, son los que racionalmente interesan ser logrados
debido a que representan la esencia del asunto, son aquellos que hacen a los asuntos
cuantitativos y materiales que están en juego.

Los participantes alcanzan resultados positivos dado que las escalas de valores no son
iguales entre sí, y lo que para uno tiene un valor, para el otro tiene otro valor o
ninguno, de allí que la negociación racional apunta a la genuina generación del
valor, pues todos los participantes suelen llevarse más de los valores aportados al
proceso de negociación. Es decir, los sacrificios suelen ser menores que las
satisfacciones logradas.

Además de los resultados materiales y/o cuantitativos, los individuos tienen resultados
de tipo psicológico, es decir, que tienen involucradas emociones que introducen
dentro del proceso, y esas emociones pueden afectar sensiblemente, dado que
aquellos que se dejan llevar por las mismas pueden alterar los resultados objetivos, y
por ende, hasta hacer transacciones negativas influenciados meramente por una
cuestión eminentemente psicológica.

Un negociador que trata de ser racional e inteligente, no solamente debe tener en


cuenta los aspectos objetivos de la negociación, sino que debe darle especialísima
atención a los aspectos de las psiquis de los afectados, dado que en muchas
ocasiones tienen un mayor peso del que puede suponerse intuitivamente.

Tampoco es conveniente dejarse arrastrar por los impulsos intuitivos o emocionales,


pues en una gran cantidad de las veces eso no resulta lo más racional, inteligente o
profesional, y consecuentemente, lo más conveniente para los participantes.

4. Consideraciones finales

La negociación es algo que todos practicamos durante toda nuestra vida en forma
intuitiva, pero en general tomamos poca conciencia de ello, o creemos que, dada la
experiencia que tenemos, no es menester darle mayor atención.

Esta creencia es una de las cuestiones que más ha contribuido para que la
negociación no haya tenido aun el desarrollo que requieren las interrelaciones
negociacionales.

Pocos son los negociadores realmente profesionales que existen, y muchos de aquellos
que tienen una amplia y válida experiencia son hábiles negociadores intuitivos, que
hasta logran bastante bien sus objetivos, pero cuando la negociación la realizan ante
un negociador profesional experimentado, pueden tener algunas dificultades.

El negociador o mediador mejor será aquel que posea un adecuado equilibrio entre
los siguientes aspectos:
a) Experiencia en el ejercicio de sus habilidades y conocimientos;

98
b) Formación específica, estructurada, completa y sistemática en materias:
 De negociación propiamente dicha;
 Complementarias a la negociación; y
 Especializados en las cuestiones sobre lo que versará, directa o indirectamente,
la temática de la negociación;
c) Intuición personal;
d) Actitudes y aptitudes naturales o adquiridas para su comportamiento como
negociador que se basa en:
 La política de actuación;
 La estrategia y el posicionamiento estratégico;
 La necesidad, el deseo o la motivación para el logro de sus metas o del éxito
personales o profesionales;
 La ecuanimidad y la equidad;
 El sentido común; y
 La ética.

Para respondernos a la pregunta que nos hicimos de sí la negociación es


¿profesionalizada o intuitiva?, puede decirse que todos –con mayor o menor
habilidad– somos negociadores del tipo intuitivo, pues estamos permanentemente
realizando negociaciones; pero para tener un nivel profesional, además de eso que
natural o intuitivamente se aplica, es menester realizar un esfuerzo adicional, para así
potenciarnos como negociadores profesionales–intuitivos, y además para poder
trabajar en la administración de situaciones críticas es necesario especializarse en esa
temática específica.

Esa profesionalización es para obtener el mejor provecho de las habilidades naturales,


y para adquirir otras, que pueden ser la diferencia entre los negociadores exitosos y los
que no lo son tanto.

Cuando nos referimos al esfuerzo para alcanzar la profesionalización, es el que


desarrolla cualquier individuo que pretenda ser un profesional o un especialista
adecuado en cualquier campo, y para ello, pondrá empeño adicional en:
a) su dedicación para experimentar, investigar o desarrollarse;
b) su formación técnica;
c) estar informado de las novedades;
d) lograr los objetivos;
e) su dedicación; y
f) buscar opciones que satisfagan a los participantes.

Como parte de las pautas que debe seguir quien quiere ser eficaz incluimos un
decálogo del negociador racional, inteligente emocionalmente y adaptativo, en el
cuadro 9.

99
9. Decálogo del negociador

Decálogo del negociador racional e inteligente en crisis

1. La gestión de la negociación debe insistir en lo que el otro participante trae


consigo de positivo y en acentuar sus virtudes, y no en marcar sus carencias y
diferencias.

2. La negociación debe procurar la creación de valor para los participantes, ya


sea por:
o Intercambio genuino, producido por el desequilibrio de las escalas de
valores que tienen los involucrados;
o Mayor satisfacción de necesidades, interese, deseos y/u objetivos de los
intervinientes, no computándose la sobresatisfacción que es un exceso que
no aporta nada e involucra un sacrificio innecesario; y
o Menor sacrificio.

3. La argumentación en la negociación debe ser fundada, coherente y


relacionada con los temas en debate.

4. El estilo a aplicar en la negociación debe estar adecuado al que aplique el


otro participante y al tema en discusión.

5. Procurar llevar la negociación a una gestión de colaboración entre los


participantes, para lo cual debe:
o Ceder ante los méritos;
o No ceder ante el poder o la irracionalidad;
o Tratar de crear valor, real o conceptual;
o Generar un clima apropiado.

6. Evaluar y realizar, en consecuencia, en forma equilibrada y efectiva los


factores de:
o El poder negociador;
o La información para negociar;
o La aplicación del tiempo a la negociación;
o La unidad de acción y la coherencia;
o El uso del estilo o la filosofía adecuada al proceso; y
o La organización y la preparación de la gestión negociadora.

7. Tener presente que el proceso negociador no es exclusivamente el diálogo,


sino que comienza desde el momento en que se detecta la necesidad y/o el
deseo y termina en el momento en que éste se logra satisfacer y/o se termina
con el sacrificio que el mismo le requiere.

8. Toda la técnica no basta por sí sola para una exitosa gestión negociadora,
requiere de la aptitud y la actitud del participante y su apoyo.

100
9. La persuasión se produce en dos niveles: técnico (posibilidades, ciencia,
etcétera) y humano (emociones, gustos, sentimientos, relaciones, etcétera), y
ambos deben ser tenidos en consideración para un adecuado logro. Por lo
cual, no sólo es importante qué se negocia sino con quién se negocia.

10. Negociar siempre suponiendo que la relación debe ser absolutamente


confiable para todos los participantes.

101
MANIFESTACIONES EXTERNAS DEL
CONFLICTO
María de los Ángeles Vecchiarelli

1. Conflicto desde el punto de vista psicológico

El psicoanálisis habla de conflicto cuando, en el sujeto, se oponen exigencias internas


contrarias.

Puede ser manifiesto por ejemplo un conflicto entre un deseo y una exigencia o ante dos
sentimientos que se contradicen. La otra forma en que se puede manifestar es de manera
latente, en que subyace a través de síntomas, alteraciones de carácter o problemas en la
conducta.

Esta teoría lo considera ante diferentes ópticas:


a) Conflicto entre el deseo y defensa, ésta se desarrolla en acciones de la personalidad para
mantener un estado equilibrado eliminando sensación de inseguridad y peligro.
b) Los mecanismos de defensa suelen reducir la tensión y ansiedad que genera el conflicto
tratando de mantener el equilibrio.
c) Conflicto entre los diferentes sistemas o instancias: familiares, educativas, laborales,
otras.
d) Conflicto entre las pulsiones (carga energética, tendencia): el individuo debe reprimir
cargas instintivas o pulsiones que prohibe la cultura por lo tanto entre esas fuerzas o
tendencias instintivas y la coerción social normativa que se van internalizando a través de la
socialización transcurre el conflicto, pudiendo dejar deseos insatisfechos que provoca
privaciones o sensaciones de frustración por esos deseos que no se han podido satisfacer y
que a su vez dan lugar a nuevos conflictos. A veces existe un acostumbramiento o manejo
de la frustración que tolera los conflictos y podrá enfrentarlos sin desorganizar la
personalidad ni producir una regresión conflictiva. En general el conflicto impulsa al
desarrollo del individuo, la diferencia es según la manera en que se los resuelva
(normalidad versus patología), en este sentido no se los puede valorar de manera negativa.
e) Conflicto edípico en que no sólo se enfrentan deseos contrarios sino que éstos se
encuentran frente a lo prohibido. En general desde el punto de vista psicológico el conflicto
como vimos anteriormente en el psicoanálisis se lo presenta como una lucha u oposición de
sistemas de energías o impulsos y en las teorías conductistas, como un fenómeno
intrapersonal impulsivo o de conductas. En un abordaje jurídico se presenta como una
relación intersubjetiva en donde la colisión no se produce entre conductas y actitudes sino
entre los intereses

Siguiendo a Oldano, se establece otra connotación controversia que sucede cuando se


discute, controvierte o contradice la pretensión del conflicto afirmado por la otra parte 1.

2. Perspectiva social del conflicto 2

1
Oldano Iris; “Criminología, Agresividad y Delincuencia”, Editorial Ad Hoc, Buenos Aires, Argentina, 1998.
2
Bobbio, Norberto; Matteucci, Nicola y Pasquino, Gianfrano; “Diccionario de Política”, Tomo 1, Editorial Siglo XXI,
Madrid, España, 1983.

102
“El conflicto es una forma de interacción (otra forma de interacción opuesta sería la
cooperación) entre individuos, grupos, organizaciones y colectividades que implica
enfrentamientos por el acceso a recursos escasos y su distribución”. De manera predominante
esos recursos se presentan bajo formas de poder, riqueza y prestigio.

En los casos de conflictos internacionales un recurso importante es el territorio, en los casos de


conflictos políticos, el control de los cargos que se hallan en competencia, en el caso de los
conflictos industriales los recursos en juego son las condiciones de autoridad y de mando.

Los conflictos pueden distinguirse con las siguientes características:


+ Dimensión (número de participantes)
+ Intensidad (grado de compromiso)
+ Objetivos (surgen a partir del estudio de la sociedad concreta donde aparecen)

Sociólogos y politólogos han encarado con diferentes ópticas su concepción ante el conflicto
social que presenta dos posiciones extremas:
a. Por un lado, Durkheim, Comte, Spencer, Pareto, Parsons: consideran que es una
perturbación al equilibrio en la relación armónica de la sociedad y en consecuencia se debe
detectar fuera de la misma, siendo el conflicto una patología social que se debe reprimir y
concluir.
b. Por otro lado, Marx, Sorel, Stuart Mill, Simmel, Dahrendorf y Touraine, establecen que
cualquier grupo o sistema social, por lo general se ve afectado por conflictos ya que en
ninguna sociedad la armonía o el equilibrio son normales, todo lo contrario la falta de
armonía y el desequilibrio son los que constituyen la norma y a través de los conflictos
surgen los cambios y mejoras.
c. En una posición intermedia como el funcionalismo que trabaja Merton se considera al
conflicto como producto disfuncional del sistema y como productor de obstáculos y
problemas.

Darhendorf establece ante distintas polémicas que “una teoría aceptable del conflicto social
puede elaborarse si asumimos como plataforma la teoría de la coerción de la integración
social”:
a. Toda sociedad y cada uno de sus elementos están sujetos en todo momento a un
proceso de cambio (Hipótesis de historicidad).
b. Toda sociedad es un conjunto en sí mismo contradictorio y explosivo de elementos
(Hipótesis de la explosividad).
c. Todo elemento de una sociedad aporta una contribución a su cambio (Hipótesis de
disfuncionalidad o productividad).
d. Toda sociedad se conserva mediante la coerción ejercida por algunos de los miembros
sobre otros miembros (Hipótesis de coerción).

En síntesis y en un sentido muy definido no existen causas específicas del conflicto, el mismo
es connatural de la propia configuración de la sociedad, del sistema político y de las relaciones
internacionales. Es un elemento que no se puede eliminar y que conduce al cambio, a corto,
mediano o largo plazo; pero puede ser controlado, alterado o suprimido por los instrumentos
políticos, siendo una excepción su plena resolución y exterminación.

Lo que sí se intenta es el proceso de reglamentación de los conflictos o la formulación de


reglas aceptadas, confirmadas y observadas por todos los participantes que establecen límites

103
a los mismos y si estás cambian tienen que cambiar de mutuo acuerdo (Institucionalización de
las reglas).

“Por lo general donde los conflictos son suprimidos o desviados se produce estancamiento en
las sociedades que pueden dar lugar a su decadencia, en cambio en las sociedades
conflictivas se ponen en movimiento mecanismos de adaptación, autorregulación y cambios de
las que carecen las sociedades consensuales o conformistas”.

La violencia puede considerarse un instrumento utilizable en el conflicto social y político pero


no es el único ni necesariamente el más eficaz.

En el orden laboral el conflicto “es un proceso normativo por el cual los sindicatos junto a la
dirección actúan en forma de gobierno privado” 3.

El recurso principal del que se vale el sindicato para obligar a las direcciones empresariales a
negociar el precio y las condiciones del trabajo es la capacidad de organizar la suspensión de
la erogación del trabajo (huelga) frente a la realización o a la amenaza de la misma, las
direcciones aceptarán pactar a cambio de un regreso a la prestación laboral regular, asociando
al sindicato en la reglamentación de las condiciones de empleo.

Al institucionalizar el conflicto a través de la definición de normas y reglas aceptadas por las


partes contrapuestas el antagonismo potencial no se dirige hacia el intento de destrucción del
otro sino hacia el esfuerzo por obtener el mayor número de concesiones posibles.

Según esta consideración al poner al descubierto las reinvindicaciones ante la presión de la


opinión pública y el control social se coopera para la estabilización de la estructura social.

En los últimos tiempos, está surgiendo por el contrario, la implicación de los poderes públicos
en la solución de los conflictos de trabajo.

3. Huelga

Es la forma principal del conflicto abierto y manifiesto en las cuestiones laborales y la más
usual de expresión del conflicto industrial organizado (no olvidemos que pueden haber existido
muchas situaciones latentes o subyacentes que llevaron a esta manifestación).

A diferencia de otras formas de conflicto laboral y de la lucha obrera en general consiste en:
“La abstención organizada del trabajo de un grupo más o menos amplio de trabajadores”.

Para que exista es necesario que se establezca entre los trabajadores cierta forma de
organización:
 Puede ser una organización estable como la sindical o
 La presencia de un liderazgo natural o carismático interno al grupo.

En síntesis, la huelga es un conflicto organizado y aunque ciertas conductas pueden


corresponder a conflictos individuales para que tenga lugar la mediación negociadora es
necesario que exista un agente reconocido como representante del grupo de trabajadores.

3
Oportunamente citado en nota (1), página 365.

104
Esos conflictos individuales que pueden tener su influencia pueden ser por ejemplo: abandono
de empleo, ausentismo, indisciplina, sabotaje, etcétera.

La negociación o contratación colectiva es el proceso por el cual se acuerdan condiciones de


empleo de las fuerzas de trabajo (asociaciones patronales y organizaciones sindicales).

Se destaca la importancia del apoyo de la base, que en muchos casos restan consenso a los
sindicatos, cambiando también las condiciones para el cálculo de las conveniencias.

4. Elementos en la huelga

Dentro de la huelga podemos encontrar los siguientes elementos:


 Nunca se refiere a un solo individuo
 Siempre es una acción colectiva que requiere un grado mínimo de organización.
 Esa acción colectiva puede comprender:
o Toda la fuerza de trabajo
o Un grupo de trabajadores grande o pequeño: equipo, sección, oficina
 El conflicto asume la forma:
o Siempre de una abstención de trabajo
o Esa abstención acompañada por otras formas de lucha, ejemplos: piquetes,
parapetamientos, paros, otras manifestaciones políticas y sociales.

5. Piquetes

Según el diccionario de la lengua española es un pequeño grupo de activistas políticos o


sindicales que pacífica o violentamente intenta imponer o mantener la huelga.

Entre los métodos que utiliza además de la acción amenazante exhibe pancartas con lemas,
peticiones, consignas políticas.

El Diario Política del 28 de junio de 2002, presenta la siguiente versión académica, de Pablo
Perazzi:
El “piquete” remite a una vieja y ya clásica modalidad de presión sindical. Consiste en obstruir
el ingreso a las fábricas, paralizar la producción y, una vez transcurrido un cierto tiempo –en el
que se entienda necesario de modo de interrumpir el proceso y el ritmo de trabajo normales–,
obtener el suficiente poder de negociación como para satisfacer los reclamos que dieron origen
a la medida.

La práctica tradicional del “piquete” supone como condición básica la existencia de un espacio
social específico, la fábrica, en donde se registren conflictos de intereses entre sectores
antagónicos, o sea, entre “empleadores” y “empleados”. El común denominador entre quienes
deciden llevar a cabo un “piquete” y quienes se oponen a él, radica en que ambos se
encuentran insertos en una misma trama de relaciones sociales, el mercado de trabajo, a partir
de la cual definen y redefinen las estrategias de acción y asociación respectivas.

Lo interesante del caso argentino es que parece violar en más de un aspecto el esquema
convencional de la práctica del “piquete”. Por de pronto, los piquetes son organizados por los
trabajadores que están desocupados, y sólo excepcionalmente por trabajadores ocupados. En
segundo lugar, el “piquete” no sólo constituye una medida de acción directa –y por lo tanto de
duración limitada–, sino que es fundamentalmente un tipo de organización permanente que

105
excede cualquier plan de lucha particular. No hay “piquete” sino “piqueteros”, no hay medidas
aisladas sino un emergente social definido que, aunque incipiente, ha logrado convertirse en un
nuevo factor de poder popular.

La construcción de una “identidad piquetera” – pues en rigor de eso se trata – supuso un


proceso en el que fueron articulándose antiguas y nuevas experiencias de intervención política.
Y, contrariamente a lo esperado, los primeros piquetes se produjeron en lugares distantes en
miles de kilómetros de la ciudad de Buenos Aires y de los principales centros urbanos. Así, en
junio de 1996, en Cutral–Co y en Plaza Huincul, uno de cada dos habitantes se lanzo a las
calles para exigir la creación de puestos de trabajo genuinos. La “pueblada”, que se prolongo
por varios días, inauguró un proceso reivindicativo de escala regional que con el tiempo logrará
comprimir el foco de atención de la opinión pública e involucrar a diversos y nutridos sectores
sociales en lucha.

No es consecuencia de una circunstancia fortuita que el emergente del conflicto se active en


una región rica en recursos petroquímicos. Para el ideario nacional, el petróleo invoca una de
las más consistentes experiencias de organización social, aquella extraordinaria obra de
ingeniería humana pensada, montada y sostenida por el Estado, al margen o por encima de los
recambios gubernamentales

El petróleo remite a la colonización de territorios hasta entonces poco habitado, a la creación


de ciudades, el acceso de beneficios sociales, un salario digno y una vivienda confortable;
remite también a la idea de ascenso social, una creencia que durante décadas formó parte del
imaginario colectivo, a un futuro previsible y una jubilación decente, a una educación pública,
gratuita y de experiencia para los niños; constituye, en definitiva, todo un estilo de vida.

Cuando una cuadrilla de exploradores daba con un yacimiento se generaban enormes


expectativas, ya que el hallazgo podía contener, si era lo suficientemente importante, el
embrión de una nueva ciudad y la reproducción del tan ansiado estilo de vida. Cada operario
podía alcanzar una cobertura social integral para su núcleo familiar, un programa que incluía
desde útiles escolares hasta una chequera de viajes.

Como cualquier ciudad, disponía de centros comerciales, lugares de esparcimiento,


cinematógrafos, clubes deportivos, transportes públicos, fuerzas de seguridad, hospitales,
parroquias, etcétera

Y como la ubicación geográfica de los principales yacimientos solía coincidir con sitios de
frontera, las ciudades petroleras cumplían una triple función: agrandar las arcas públicas,
generar dispositivos de organización y control social, y sustituir a los fortines militares, que
hasta entonces habían ejercido la custodia de las fronteras, por conglomerados sociales
autosuficientes. A través de YPF, el Estado inscribía en el cuerpo social las claves del ideario
nacional.

Un trabajador no calificado que había ingresado a la empresa en condición de operario raso


sabía que haciendo bien su trabajo y asistiendo a los cursos de perfeccionamiento, no sólo
podía obtener aumentos salariales sino conseguir el esperado ascenso de categoría. En el
transcurso de una vida, como resultado de la política de rotación y traslados, era factible que
un mismo empleado reconociera más de un centro de explotación, que pasara del frío polar de
Comodoro Rivadavia al calor tropical de General Mosconi, adquiriendo de ese modo un basto
conocimiento del territorio nacional.

106
Concluido el ciclo tenía derecho a gozar de una jubilación holgada y a participar, en calidad de
accionista, de las ganancias de la empresa. Y como los operarios arrastraban consigo a los
demás miembros del núcleo familiar, los hijos se criaban en una atmósfera signada por la rutina
de trabajo, una rutina que a la postre reproducirán al retomar la senda abierta por el padre.

El Estado funcionaba, en efecto, como una máquina expendedora de familias petroleras. Los
“fogoneros” o “piqueteros” de Cutral–Co fueron en su mayoría jóvenes e hijos de ex empleados
de YPF. La concesión de las plantas a empresas privadas dejó en las calles a miles de
trabajadores y abortó definitivamente la reproducción de todo un estilo de vida.

El desempleo era, por así decir, el menor de los males posibles; el verdadero problema tenía
que ver con la disolución de un sistema de organización, de un auténtico microcosmos social
que, amén de dotar de sentido a sus vidas, había generado tales mecanismos de
subordinación y socialización que el solo pensar en su extinción provocaba pánico.

Así las cosas, los jóvenes asumieron como propios los reclamos de los padres y se lanzaron a
las rutas, cortaron la circulación de carriles e iniciaron grandes fogatas. Las columnas de humo
negro provocadas por los gases de las cubiertas de caucho, y los pañuelos que cubrían los
rostros de los jóvenes por temor a las reprimendas de las fuerzas del orden, terminaron por
conferirles su denominación original. Las protestas se prolongaron por algunas semanas, y
luego cesaron. Pero la tensión aún estaba latente, y las probabilidades de que se volvieran a
tomar las calles continuaban en ascenso.

Los prolongados cortes de ruta obligaron a instalar campamentos precarios a los lados del
camino, y las familias de los manifestantes comenzaron a trasladarse íntegramente al teatro de
operaciones. De este modo, el “piquete” implicaba, al mismo tiempo, corte de ruta y ocupación
efectiva del territorio. El hecho es que no se trataba de un espacio físico cualquiera, sino de
rutas provinciales y nacionales, es decir, de las principales arterias de comunicación
económica. En resumen, era el flujo de la nación el que estaba siendo interrumpido. El proceso
había concluido: un poderoso y efectivo instrumento de interpelación nacional ingresaba en la
escena política.

6. El cacerolazo

En los últimos tiempos los vecinos salieron a las calles para hacer oír sus reclamos a través del
sonido de las cacerolas. A esa acción autoconvocada debe seguirle la participación como
herramienta de las instituciones democráticas.

Recomponer las bases de nuestra sociedad requiere instalar y vivir valores compartidos,
recuperar la confianza mutua, revitalizar la familia.

“La Argentina vive un despertar ciudadano inédito, cuyos rasgos más representativos se
vislumbran a través de un aluvión de demandas de la comunidad. Los rasgos más
sobresalientes de este despertar surgen de un reclamo de vigorisidad del estado de derecho,
por persona que finalmente toman conciencia de que son titulares de derechos.

La clave reside en como se puede transformar una democracia representativa en una


participativa. Esto no importa la sustitución de los poderes públicos por una suerte de
democracia directa.

107
Las nuevas herramientas deben complementar la acción del gobierno en el proceso de toma de
decisiones, a fin de ejercer funciones de control, adecuada aplicación, instalación de temas en
la agenda pública y hasta la posibilidad de implementación directa, que sólo puede venir de la
mano de las denominadas formas de democracia semidirecta, como son los referéndum,
revocatorias mandatos, plebiscitos, consultas, etcétera, oportunidades en las que a través del
voto los ciudadanos ocupan el lugar de las autoridades” 4.

7. Parapetamiento

Para incrementar la influencia del acto obstruye en el paso con barreras estacadas y barandas,
para defenderse de los golpes de quienes se oponen a ellos.

8. Paro 5

Se lo considera en sus dimensiones y análisis por lo general junto a la huelga. El recurso al


paro es más bien limitado y cuando mucho usado como reacción de los empresarios
individuales a iniciativas de huelga, en especial como huelga anómala que incide gravemente
sobre la organización empresarial (defensivo). En diversos países puede expresar el intento del
grupo señalado por resistirse a presiones conflictivas que amenazan el equilibrio de las
relaciones industriales (ofensivo).

Se distingue, en consecuencia paro ofensivo y defensivo aunque es difícil muchas veces


deslindarlo: El defensivo respecto al cierre de la empresa por dificultades técnico administrativa
de continuar la producción a causa de las huelgas.

En el paro de solidaridad u ofensivo es particularmente evidente en los objetivos de los


empresarios ampliar el frente del conflicto por ejemplo la posibilidad de la interrupción de la
relación de trabajo, eludir el control de despidos y extender el conflicto fuera del ámbito de la
huelga.

9. Otras manifestaciones: expresiones que exteriorizan disconformismo

Movimientos políticos: Expresan tensiones y contradicciones presentes en la vida política.


A diferencia de partido el movimiento político indica la no institucionalización de una idea, grupo
o actividad. Persigue por lo general:
a. Actuar en las decisiones colectivas.
b. Poner en el banquillo a los detentadores del poder.
c. Más centrados en la esfera política que los sociales y con una estructura menos difusa y
fluida.
d. Se halla entre sectores de la sociedad civil y el sistema político de organizaciones
estructurales como los partidos y los sindicatos.

Movimientos sociales: Expresan las tensiones y contradicciones presentes en la vida social:


a. Le Bon, Ortega y Gasset, Tarde, ven en las masas, en el comportamiento colectivo de la
multitud una manifestación irracional, una ruptura peligrosa del orden existente.

4
Sabsay, Daniel; “Democracia Participativa”, Diario La Nación, 23 de febrero de 2002, página 3.
5
Oportunamente citado en nota (1), tomo II, páginas 1134 a 1136.

108
b. Marx, Durkheim, Weber, ven en los movimientos colectivos una modalidad de acción social
inserta en la estructura total de su reflexión que dan paso a formas de solidaridad más
complejas (ejemplo del tradicionalismo al tipo legal burocrático o a la explosión
revolucionaria), acentúa la existencia de una tensión en la sociedad, la individuación del
cambio y la observación del paso de un estadio a otro a través de transformaciones.
c. El autor funcionalista Smelser, alumno de Parsons, considera que los episodios de
comportamiento colectivo constituyen el primer estadio de cambio social cuando aparece la
tensión, pero antes de que los medios sociales hallan sido movilizados por un ataque
específico a las fuentes de tensión, es decir, el cambio reside en una disfunción al sistema
social.
d. Para Touraine un movimiento social no es la expresión de una contradicción sino una
conducta colectiva orientada hacia el objeto de los conflictos de clase que es el sistema de
acción histórica.

Los que se revelan primero no son los grupos más oprimidos sino los que tienen un mínimo de
recursos organizados, un líder, vínculos comunitarios preexistentes, intereses comunes y
experiencia en participaciones.

Estas conductas pueden llegar a ser delictivas por el uso de la violencia como agresión física,
psíquica y social que causan graves lesiones en los bienes jurídicamente protegidos, acciones
ejercidas contra la voluntad de él que sufre.

En las negociaciones colectivas el “retiro del trabajo” ha sido la más obvia y directa amenaza
que los trabajadores pueden plantear con los empresarios.

La huelga causa un daño efectivo a la contra parte porque bloquea la producción, a diferencia
de otras formas de expresión más particulares.

La huelga es un factor de identidad que permite al grupo de trabajadores que participan


reconocerse como clase en oposición a otra.

Históricamente las masas obreras a fines del siglo XIX y principios del XX no sólo querían
mejoras laborales y salariales sino la ampliación del sufragio.

Movimientos obreros usan la huelga general especialmente para imponer al estado la adopción
de medidas y Leyes sociales y económicas más favorables al trabajador.

Otras formas de demostrar la existencia del conflicto son lo que podríamos decir que consiste
en su instalación en el ámbito público, para mostrar a terceros el disconformismo, ya sea por
medio de movilizaciones –generalmente a lugares céntricos muy concurridos–,
manifestaciones, instalación frente a la organización, en forma permanente (caso de las
famosas carpas, por ejemplo la carpa blanca de los docentes enfrente del Congreso Nacional,
que duró varios años) o esporádica, con pancartas y sonidos estridentes (las demostraciones
de los jubilados de los días miércoles en las adyacencias del Congreso Nacional).

Otra forma de salir a la opinión pública es mediante la publicación de solicitadas en los


periódicos.

10. Tipos de huelga

109
Las huelgas las podemos distinguir en:
a. Organizadas por los sindicatos:
 Dirigidas: a los poderes públicos para que tomen decisiones favorables a los
trabajadores.
 Dirigidas: contra los empresarios para imponer a la contra parte las propias
reinvindicaciones en la contratación colectiva (instrumentales).
 Dirigidas: a consolidar las bases para aumentar el grado de adhesión (demostrativas).
b. Microconflictividad organizada: Por cada grupo de trabajo en relación con su situación
concreta salarial o laboral.

Surgen por la fragmentación laboral de las situaciones de trabajo y porque el sindicato no les
permite representar adecuadamente todas las demandas de la base.

Pueden ser:
a. De nivelación (situaciones privilegiadas)
b. De protesta: contra situaciones insostenibles, incluso contra el sindicato cuando no
represente eficazmente.

11. Causas de la huelga

Son muy heterogéneas debido a la cantidad de variables que intervienen, las más antiguas las
económicas como el índice de desempleo, inflación, relación entre salario y ganancias. Influyen
variables políticas y sindicales como la presencia de partidos de la clase obrera en el gobierno
y el grado de sindicación y por último variables relativas a la estructura productiva y mano de
obra.

Existen dos opiniones en cuanto a la explicación de las causas.


Por un lado es una forma de protesta canalizada en las condiciones que hacen explotar y por
otro un instrumento táctico por parte de los sindicatos que lo usan a su conveniencia.

12. Otras acciones en conflictos particulares y grupales

Otros tipos de conflictos, pueden surgir con relación a los siguientes aspectos:
 Salud y falta de seguridad
 Falta de incentivos
 Discriminación
 Marginación. Estigma. Prejuicio
 Desinterés laboral
 Toma de fábrica o motín como movimiento desordenado de una muchedumbre por lo
común contra la autoridad.

Acciones en el lugar de trabajo: “son expresivas”, que no dañan por lo general las grandes
instalaciones de las plantas, ni la continuidad del empleo; sin embargo estas acciones a veces
provocan un notable impacto en la opinión pública y en las autoridades del gobierno.

Pueden ser colectivas:


a. Sabotaje: acto material destinado a impedir el normal funcionamiento de un servicio o de
una empresa o inutilizar una máquina o instalación por ejemplo, llenar de virus o
adulterar datos de sistemas informáticos
b. Disminución de la producción

110
c. Otras formas de protesta efectiva.

A continuación, en el cuadro 1, incluimos un comparativo entre las distintas formas habituales


de manifestar los conflictos colectivos laborales.

111
Teoría del Interés y la Usura Tomo 1 12

1. Diferencias y similitudes entre distintos tipos de acciones 6


Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Conocimiento previo de Sí ¿? Sí Sí ¿? Seguramente Sí
los actores
Víctima a la que se Trabajadores Empleadores Empleadores Empleadores Empleadores Empleadores Empleadores
quiere dañar o imponer
algo
Origen emocional que Discusión y Reclamo desoído Reclamo desoído Reclamo desoído Reclamo desoído Reclamo desoído Reclamo desoído
genera la situación desacuerdo
Búsqueda de llamar ¿? Sí Sí ¿? Sí, es una razón Sí Siempre
atención de periodis-mo fundamental
o autoridades
Reivindicación de algo ¿? Sí Sí Sí Sí Sí Sí
importante para el
participante
Planeamiento de la ¿? Seguramente Sí Sí Sí Sí ¿?

112
acción
Objetivo o finalidad de la Imponer una Que se le preste Que se le preste Que se le preste Que se le preste Que se le preste Que se le preste
acción decisión atención o se atención o se atención o se atención o se atención o se atención o se
resuelva algo resuelva algo resuelva algo resuelva algo resuelva algo resuelva algo
Organización del grupo Sí No En general, sí Sí, y eso es En general, sí En general, sí ¿?
necesariamente fundamental
Múltiples participantes Empleadores y No Gran parte del Gran parte del En general pocos Numeroso En general,
seguridad establecimiento establecimiento numeroso
Grado de Altísimo Puede ser un acto Relativo Relativo Alto Alto Altísimo
enfrentamiento entre individual
participantes
Posibilidad de ¿? ¿? No No No No ¿?
desequilibrio emocional
previo
Efecto político buscado Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Damnifica Trabajadores Bienes del Producción Exceso de existen- Producción Producción Producción
establecimiento cias y finanzas

6
Este análisis fue desarrollado por Miguel Ángel Martín.
Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Uso de armas Personal de En general, no No No ¿? ¿? ¿?
seguridad
Tipos de armas y/o Reducido Nada Nada Nada Reducido Reducido Reducido
explosivos
Efecto en los vecinos ¿? ¿? ¿? ¿? Alarma No le interesa Alarma
Coherencia del incidente ¿? Ninguna Alta Alta Alta Alta ¿?
Trabajadores Escaso ¿? Escaso Escaso Según grado de Alto Altísimo
activismo
Accionador ¿? Bajo Nulo Nulo Alto Alto Altísimo
Vecinos Según aconte- Según tipo de Bajísimo Bajísimo Relativo o alto ¿? Alto
cimientos acción
Transeúntes Según aconte- Bajo Bajísimo Bajísimo ¿? ¿? Alto

Riesgo para
cimientos
Agentes de Alto Casual Bajísimo Bajísimo Medio Alto Alto
seguridad
Grupo organizado Sí, el que No Sí Sí Sí Sí Generalmente sí
custodia necesariamente
Fines básicos Preservar bienes Destruir bienes Bajar la producción Producir para crear Paralizar la Paralizar la Paralizar la
y/o paralizar la existencia excesiva producción producción producción

113
producción y problemas
financieros
Internacionalidad del ¿? ¿? Nula Nula Nula Nula Nula
incidente
Acción de seguridad Controlar el lugar Evitar acción Nada Nada Orden y evitar Controlar el lugar Controlar el lugar
desbordes
Hecho previo Discusión Rebeldía Diálogo Diálogo Rebeldía Rebeldía Rebeldía
Consecuencias para Pérdida de En general nada Nada Nada Generalmente nada Descuento de ¿?
accionador producción sí no se transfor- jornales
ma en delito
descubierto
Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Definición del diccionario Cierre: clausura Sabotaje: daño o Huelga de brazos No está definida en Piquete: peque-ño Interrupción Resguardarse con
de la lengua española temporal de deterioro que en caídos: la que el diccionario grupo de personas colectiva del trabajo parapetos.
tiendas u otros las instalaciones, practican en su que exhibe con el fin de Parapeto:
establecimien-tos productos, puesto habitual de pancartas con imponer ciertas elemento para
mercantiles por lo etcétera, se hace trabajo quienes se lemas, consignas condiciones o defenderse de los
general como abstienen de políti-cas, manifestar una golpes del
concertada por procedimiento de reanudarlo a la peticiones, protesta. enemigo.
los dueños lucha contra los hora reglamentaria. etcétera. Obstruir un paso
patronos, contra Huelga de celo: la Grupo de perso-nas con barreras,
el Estado o contra consistente en que pacífica o estancadas,
fuerzas de aplicar con violentamente, etcétera.
ocupación. meticulosidad las intenta imponer o
Oposición u disposiciones mantener una
obstrucción reglamentarias y consigna de huelga
disimulada contra realizar con gran Pequeño número o
proyectos, lentitud el trabajo grupo de activistas,
órdenes, para que descienda políti-cos o
decisiones, ideas, el rendimiento y se sindicales, que se
etcétera. retrasen los dedican a la

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servicios. agitación y actúan
sobre todo en
huelgas
Existencia de delito No Sí No No ¿? No ¿?
Grado posibilidad de ¿? Sí No No ¿? No ¿?
violencia
Vindicación ¿? Sí No No ¿? No ¿?
La acción es un delito NO Sí No No Generalmente no No Sí
se lo sanciona,
salvo
consecuencias por
tumulto
Presiona a Trabajadores y Empleadores Empleadores Empleadores Trabajadores no Empleadores y Empleadores y
autoridades huelguistas autoridades autoridades
Extensión de acción ¿? Brevísima ¿? ¿? Especialmente en ¿? ¿?
primeras horas de
ingreso
Grado de protección o ¿? Alta Alta Alta Ninguna Baja, y en ciertos Bajísima
defensa del accionador casos hay gran
exposición
Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Comunicación con otros Sí Sí Sí Sí Está Sí Se procura anular
constantemente al máximo
conectado
Corte de servicios No No No No No, salvo los que No Puede ser para
públicos necesariamente cortan los incomodar a los
piqueteros tomadores

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