ITIL V3

Stratégie des services - La phase

Création : juillet 2011

Mise à jour : Juillet 2011
Sommaire
1 Buts et objectifs.............................................................................................................................................. 4
1.1 Buts........................................................................................................................................................ 4
1.2 Objectif ................................................................................................................................................... 4
2 Création de valeur : établir la valeur économique d’un service ........................................................................ 4
2.1 Evaluer la valeur économique d’un service ............................................................................................. 4
2.2 Les composantes de la valeur d’un service ............................................................................................. 5
3 Création de valeur : l’état d’esprit marketing ................................................................................................... 5
4 Création de valeur : apports de l’utilité et de la garantie .................................................................................. 6
5 Création de valeur : communiquer sur l’utilité ................................................................................................. 7
5.1 En termes de résultats supportés............................................................................................................ 7
5.2 En termes de responsabilité des coûts et de réduction des risques ......................................................... 8
6 Création de valeur : communiquer sur la garantie ........................................................................................... 8
6.1 La disponibilité........................................................................................................................................ 9
6.2 La capacité ............................................................................................................................................. 9
6.3 La continuité ........................................................................................................................................... 9
6.4 La sécurité............................................................................................................................................ 10
7 Création de valeur : effet combiné de l’utilité et de la garantie....................................................................... 10
8 Les 4 « P » de la stratégie des services........................................................................................................ 12
9 Types de fournisseurs de services ............................................................................................................... 12
9.1 Type I unité de services interne ......................................................................................................... 12
9.2 Type II unité de services partagée ..................................................................................................... 12
9.3 Type III fournisseur de services externe ............................................................................................ 13
10 Convertir et planifier la stratégie d’exploitation .......................................................................................... 13
11 Automatisation de services et d’interfaces ................................................................................................ 13

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1 Buts et objectifs
1.1 Buts
La stratégie des services a pour but :
 de réaliser des performances de qualité tout en étant confronté à la concurrence
 de planifier et matérialiser une stratégie des services sous la forme des 4 autres phases du cycle de vie
des services
 de souligner l’importance de rester aligné sur les activités d’affaires (business) tout au long du cycle de vie
des services

1.2 Objectif
Pour atteindre ses buts, l’objectif à atteindre est d’apporter des réponses pertinentes et actualisées aux questions
suivantes :
 Quels services devrons-nous offrir et à qui ? : à quelles organisations ou entreprises pourrions-nous
proposer des services, et lesquels ?
 Comment se différencie-t-on de la concurrence ? : parce que notre organisation n’est pas (réellement
ou potentiellement) la seule à proposer des services à ces clients, il faut identifier des éléments
différentiateurs de la concurrence (nos forces, nos avantages, etc.) et les utiliser face à la concurrence
 Comment créer de la valeur pour nos clients ? : question fondamentale qui permet aussi d’avoir le bon
angle pour répondre aux trois premières questions, il faut définir et identifier la valeur ajoutée pour
chacun des clients potentiels et préciser comment notre organisation va apporter cette valeur
supplémentaire aux organisations clientes
 Comment identifier, sélectionner et prioriser les opportunités ? : une fois la liste des clients et
services potentiels identifiée(la fameuse "liste au père Noël"), il faut maintenant sélectionner celles qui
seront développées et définir un ordre de mise en place du développement et de la mise au catalogue
de ces services
 Comment définit-on la qualité de service ? : une fois définie quelle est la valeur apportée à nos clients,
il faut aussi définir plus concrètement ce que l’on entend par qualité de service et se préparer à la
mesurer
 Comment gère-t-on les conflits de ressources ? : parce qu’invévitablement, nous n’aurons pas
suffisamment de ressources (financières, humaines, infrastructures) pour assurer le programme ainsi
établi, il y aura des conflits de ressources et il faut préciser dès maintenant les grands principes qui
régiront les arbitrages

2 Création de valeur : établir la valeur économique d’un service

2.1 Evaluer la valeur économique d’un service
Etablir la valeur économique d’un service peut parfois être explicité de manière évidente en termes financiers.
Dans certains cas cependant, il est difficile de quantifier la valeur même s’il reste facile de la qualifier.
La valeur n’est pas seulement définie strictement en terme de résultats d’affaires des clients : elle dépend aussi
fortement de la perception de ces mêmes clients.
Cette perception des clients est influencée par :
 les caractéristiques du service qui donnent des indications de base pour la valeur,
 les expériences passées ou présentes avec des services de caractéristiques similaires et
 les talents connus des concurrents et pairs sur le domaine
Elle est aussi influencée par l’opinion personnelle du client ou le positionnement affiché de l’entreprise sur le
marché comme par exemple : être une entreprise innovante, être leader sur le marché ou encore être une
entreprise qui prend des risques.

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La valeur d’un service prend beaucoup de formes différentes et les clients ont des préférences influencées par
leur perception.
La définition et la différentiation de la valeur sont ressenties en termes subjectifs par les clients.
Plus cette valeur est intangible, plus la définition et la différentiation sont importantes.
Les clients ne sont pas enclins à acheter lorsque le lien de cause à effet entre l’utilisation d’un service et
l’obtention de résultats est ambigü.
Il incombe donc au fournisseur de services d’apporter la preuve de sa valeur, d’influer sur la perception des
clients et de prendre en compte leurs préférences.

2.2 Les composantes de la valeur d’un service

La perception de la valeur est influencée par les attentes. Les clients ont en tête une valeur de référence sur
laquelle ils basent leur perception de la valeur ajoutée apportée par un service. Cette valeur de référence peut
être vaguement définie ou basée sur des faits mesurables.
Ce qui est important pour le fournisseur est de comprendre et de donner un sens sur ce qu’est cette valeur de
référence. Cela peut être obtenu par le biais de discussions approfondies avec le client, d’une expérience passée
avec le même ou un client similaire ou par le biais de recherches et d’analyses disponibles sur le marché.
La valeur économique d’un service est la somme de cette valeur de référence et la différence nette en valeur
entre ce qu’apporte et ce que coûte l’utilisation du service aux yeux du client :
L’apport positif provient de l’utilité et de la garantie du service. L’apport négatif provient de pertes subies par le
client en raison de l’utilisation du service et consécutifs à une mauvaise qualité ou des coûts cachés du service.
Comme évoqué plus haut, la valeur se définit strictement dans le contexte des résultats d’affaires.
S’intéresser aux résultats d’affaires avant tout autre élément est un changement radical de perspective pour
beaucoup de fournisseurs de services. Elle représente le premier pas entre l’utilisation efficiente des ressources
et l’obtention effective de résultats.
Les clients n’achétent pas les services : ils achètent la satisfaction de besoins spécifiques. Cette différence
explique la fréquente incompréhension entre les organisations informatiques et les organisations qu’elles servent.
Ce que les clients voient comme valeur est souvent différent de ce que l’organisation informatique croit fournir. La
prise de conscience de ce phénomène est la première marche vers la création de valeur.

3 Création de valeur : l’état d’esprit marketing

Quels sont les résultats qui importent ? Comment sont-ils identifiés et classés en termes de perception et de
préférence client ? L’efficacité des réponses à de telles questions nécessite un état d’esprit marketing qui est
assez différent de l’état d’esprit d’ingénierie ou de production. Plutôt que de voir de l’intérieur la production des
services, il est nécessaire d’avoir un regard extérieur. Ce dernier est, en fait, le point de vue des clients.

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Un état d’esprit marketing commence avec de simples questions :
 quelles sont nos activités informatiques évoquées en termes d’affaires ?
 quels sont nos clients ?
 qu’est-ce qui crée de la valeur pour un client ?
 qui dépend des services que nous fournissons ?
 comment utilisent-ils nos services ?
 pourquoi nos services apportent-ils de la valeur pour ces clients ?
La valeur peut être créée à plusieurs niveaux. Ce qui importe c’est l’apport net. Par exemple, les fournisseurs de
services se différencient des fournisseurs de matériels simplement en proposant de la valeur ajoutée même s’ils
proposent à la base les mêmes équipements que les fournisseurs de matériels. La différenciation peut venir de la
fourniture de services de communication plutôt que de routeurs et de panneaux de distribution. Une autre
différenciation plus poussée peut venir de la fourniture de services collaboratifs plutôt que simplement de
services de messagerie texte et voix.
Le focus porte sur les caractéristiques de la réalisation des résultats. Avec un état d’esprit marketing, il est
possible de comprendre les composantes de valeur d’un point de vue client. La valeur possède deux
composantes qui sont l’utilité (utility) ou l’aptitude à répondre au propos et la garantie (warranty) ou l’aptitude à
répondre à l’utilisation.
L’aptitude à répondre au propos provient des caractéristiques du service ayant un aspect positif sur la
performance des activités, des objets et tâches associées des clients en regard des résultats obtenus.
L’éradication ou la diminution de contraintes sur la performance sont aussi perçus comme positifs.
L’aptitude à répondre à l’utilisation provient de l’effet positif obtenu lorsque le service est disponible quand il faut,
autant en capacité ou magnitude suffisante qu’en fiabilité en termes de continuité et de sécurité.
Il est utile de séparer la logique de l’utilité de celle de la garantie dans la conception, le développement et
l’amélioration. Se baser sur un état d’esprit marketing offre la possibilité d’aller très loin dans les défis et les
opportunités relatifs aux affaires des clients. Cette approche est nécessaire pour une stratégie réussie. Par
conséquent, il est essentiel, en premier lieu et avant tout, de comprendre l’effet positif que les clients perçoivent
d’un service sur leurs résultats d’affaires. Pour les clients, l’effet positif est l’utilité du service. L’assurance
d’obtenir un effet positif est, quant à elle, la garantie du service.

4 Création de valeur : apports de l’utilité et de la garantie

Le scepticisme existe sur la création de valeur des services pour lesquels il y a une incertitude sur les résultats
de ce service. Ce n’est pas du goût du client d’avoir une certitude sur les coûts avec en même temps une
incertitude sur l’utilité d’un résultat ou d’un autre. Quand l’utilité d’un service n’est pas accompagnée d’une
garantie, les clients s’inquiètent plus à propos de pertes potentielles en raison d’une qualité de service médiocre
qu’aux gains potentiellement obtenus par l’utilité annoncée. Pour tempérer ces inquiétudes et la subjectivité de la
perception des clients, il est important que la valeur d’un service soit explicitée de manière exhaustive en termes
d’utilité et de garantie.
L’effet de l’utilité d’un service s’explique par l’accroissement possible de la performance des actifs du client
renforcée par l’augmentation de la probabilité d’atteindre les résultats annoncés.

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La garantie d’un service s’explique par la diminution des pertes potentielles pour le client liées à la variation de
performance. Les clients sont plus rassurés lorsque chaque utilisation du service atteint les résultats annoncés
(utilité du service) avec un minimum d’écart.

Cette approche peut changer la perception du client sur les bénéfices annoncés d’un service. Les clients
s’attendent à voir un lien direct entre l’utilisation d’un service et l’effet positif sur la performance de leurs propres
actifs, renforcé par un retour sur actifs important.

Un simple graphique n’est cependant pas suffisant pour convaincre les clients. Ils doivent être assurés de
l’implication dans cette vision des différents groupes engagés dans le cycle de vie des services. Les clients
peuvent aussi s’attendre à avoir la preuve que les politiques, procédures et guides sont en place pour débusquer
tous les coûts et risques associés à la fourniture et au support du service. En l’absence de l’institutionnalisation
d’une telle pratique, la proposition d’un service peut facilement se transformer en parcours du combattant lors de
l’élaboration des termes du contrat ou de l’accord décrivant le service.

5 Création de valeur : communiquer sur l’utilité

5.1 En termes de résultats supportés
Prenons l’exemple d’une banque qui fait du profit en prêtant de l’argent à des clients solvables payant en retour
des frais et des intérêts sur les prêts. La banque désire placer le plus possible de prêts sur une période de temps
donnée à des clients solvables (ceci est le résultat attendu). La banque a un processus de crédit comprenant
l’activité de détermination du taux du prêt qui sera accordé aux demandeurs. La banque se base sur un service
de consultation de la solvabilité des personnes accessible par téléphone et internet. Le fournisseur de ce service
s’engage à délivrer une information exacte, compréhensible et à jour sur le demandeur d’un prêt, tout cela en
moins d’une minute. Le processus de prêt va utiliser cette information, le gestionnaire de prêts sera l’utilisateur.
L’utilité d’un service de consultation sur la solvabilité des personnes réside dans le haut niveau de qualité de
l’information fournie au processus de prêt (qui est un actif métier) permettant de déterminer la solvabilité exacte
de l’emprunteur de manière à accorder la demande de prêt dans un délai raisonnable après avoir évalué tous les
risques liés au demandeur.

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En réduisant le temps nécessaire à l’obtention d’une information de haute qualité, la banque est capable d’avoir
un actif très performant avec ce processus de prêt.

5.2 En termes de responsabilité des coûts et de réduction des risques

La valeur d’un service de consultation de la solvabilité des personnes provient aussi du fait que la division des
prêts évite la gestion de certains coûts et risques en exploitant et en maintenant en interne un système de
gestion de données de solvabilité. Par exemple, les coûts pour maintenir les aptitudes et les ressources
nécessaires à l’exploitation d’un tel système de gestion seraient entièrement supportés par la division des prêts.
Le coût unitaire ramené à une interrogation du système deviendrait prohibitif dans le cadre strict du processus de
prêt et devrait alors être intégré au coût des crédits accordés ou être absorbés ailleurs dans l’organisation
bancaire. En se prévalant de ces considérations, acheter ce service à l’extérieur s’avère être une bonne décision
pour la banque. Cela accroît les gains et réduit les pertes.
Une stratégie alternative serait que la division des prêts arrive à convaincre les autres divisions de la même
banque, un groupe de services financiers ou d’autres entreprises d’utiliser son système de gestion de données
de solvabilité. Ceci peut apparaître comme une option viable dans laquelle la division des prêts offrirait alors un
service d’interrogation de données de solvabilité aux autres prêteurs au travers de son service de base utilisé
dans son processus de prêt. Ceci serait un choix stratégique qui doit être fait par les responsables de la division
des prêts et de la direction de la banque. Les risques d’un tel choix incluent que la division des prêts s’écarterait
de son coeur de métier, qu’elle pourrait être incapable de convaincre les autres de sa compétence et qu’elle
n’atteindrait pas un nombre suffisant d’entités intéressées pour rendre le service économiquement viable.
En utilisant un service d’interrogation de solvabilité plutôt que d’exploiter un système de gestion de données de
solvabilité, la division des prêts a délibérément évité des risques et des coûts spécifiques. En effet, elle se libère
alors de certaines contraintes d’affaires. Des ensembles de contraintes sont souvent externalisées pourvu que la
performance globale des affaires réalisées n’en soit pas diminuée. De tels compromis sont décidés par les
directions des organisations métiers car ils sont les mieux placés pour prendre de telles décisions. La direction
des fournisseurs de services deviennent des partenaires d’affaires lorsqu’ils sont capables de prendre leur part
dans la gestion des contraintes sur les stratégies commerciales de ses clients.
D’un point de vue des affaires dans l’exemple précédent, le fournisseur de services supporte les stratégies
d’affaires de ses clients en leur enlevant ou allégeant certains types de contraintes sur les stratégies et modèles
d’affaires. Ces contraintes sont de nature à imposer des coûts et des risques spécifiques aux clients que ces
derniers souhaitent éviter comme, par exemple :
 Maintien des actifs ne faisant pas partie du coeur de métier ou sous-utilisés : les clients aimeraient éviter
de posséder ou de contrôler des actifs qui détournent du coeur de métier les ressources financières
utilisées et ceux qui sont utilisés rarement ou sporadiquement. Dans de tels cas, le retour sur actifs est
typiquement bas ou incertain, rendant l’investissement risqué.
 Opportunités de coûts apparaissant sur des actifs à capacité limitée ou surchargés : les actifs qui sont en
surcharge ou à la limite sont incapables de répondre à une demande supplémentaire ou de
s’accommoder d’une montée en charge imprévue. Une capacité insuffisante veut aussi dire que de
nouvelles opportunités ne peuvent pas être traitées avec une probabilité importante de succès.

6 Création de valeur : communiquer sur la garantie

La garantie assure que l’utilité du service est présente comme prévue avec une capacité, une continuité et une
sécurité suffisantes.
Les clients ne peuvent pas concrétiser la valeur apportée par un service qui correspond au propos mais qui ne
correspond pas à son utilisation.
Les garanties font généralement partie de la proposition de valeur qui influence les clients dans leur achat. Pour
les clients, obtenir les bénéfices prévus de l’utilisation de biens manufacturés est nécessaire mais pas suffisant.
Les défauts et les malfonctions rend un produit inutilisable ou diminue sa capacité fonctionnelle. Les garanties
assurent que les produits conservent leur aspect et leur fonction pour une période de temps donné sous
certaines conditions spécifiées d’utilisation et d’entretien. Les garanties ne couvrent pas les situations en dehors
de ces conditions. L’usure normale n’est pas couverte non plus. Plus important, les clients sont les propriétaires
et les opérateurs des biens achetés.
Dans le cas de services, les clients ne sont ni les propriétaires ni les opérateurs des actifs de service qui
fournissent l’utilité du service. Cette responsabilité est du ressort du fournisseur de services au travers de la
maintenance et des améliorations. Les clients utilisent simplement le service. Il n’y a ni usure, ni mauvaise

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utilisation, ni négligence et dommage sur les actifs du service limitant ou rendant caduque la validité de la
garantie.
Les fournisseurs de services communiquent sur la valeur de la garantie en termes de niveaux de certitude. Leur
talent à gérer les actifs du service inspire confiance aux clients sur l’obtention des résultats d’affaires. La garantie
est exprimée en termes de disponibilité, de capacité, de continuité et de sécurité de l’utilisation des services.

6.1 La disponibilité
La disponibilité est l’aspect le plus élémentaire pour assurer l’apport de valeur aux clients. Il assure au client que
les services seront accessibles pour utilisation dans des conditions et des termes convenus. La disponibilité d’un
service est l’attribut le plus directement perceptible d’un point de vue client. Un service est disponible seulement
si les utilisateurs peuvent y accéder comme prévu. La perception et les préférences varient d’un client à l’autre et
d’un contexte d’affaires à un autre. Le client a la responsabilité de gérer les attentes et les besoins de ses
utilisateurs. Sous des conditions spécifiées, comme les périmètres, les périodes d’ouverture ou les canaux de
distribution, les services sont supposés être disponibles pour les utilisateurs que le client a autorisé.
La disponibilité d’un service est plus subtile qu’une simple évaluation binaire disponible/non disponible. La
tolérance du client sur la dégradation ressentie d’un service devrait être déterminée et calculée dans la
conception des services. Par exemple, si un sous-ensemble d’utilisateurs est responsable d’une fonction métier
vitale pour l’entreprise, les instances du service dédiées à ces utilisateurs devraient être hébergées sur des
ressources dédiées et avec tolérance de panne de telle manière que le client conserve une certaine capacité à
opérer en cas de dysfonctionnement grave sur les actifs du service considéré.

6.2 La capacité
La capacité est l’assurance qu’un service répondra à un niveau spécifié d’activités ou de demandes d’affaires
avec un niveau spécifié de qualité. Les clients pilotent l’activité d’affaires avec l’assurance de pouvoir disposer de
la capacité adéquate. Les variations dans la demande sont gérées dans un intervalle spécifié. Les fournisseurs
de services se chargent de fournir des ressources supplémentaires pour donner aux clients un degré de liberté
face aux insuffisances de capacité et aux sous-utilisations des actifs du service. La capacité est d’une importance
particulière lorsque l’utilité du service est basée sur l’accès de ressources partagées. Les fournisseurs de
services aident les clients à résoudre les pénuries de ressources durant les périodes de pics de demande.
Une capacité garantie pendant des périodes particulières ou sur des localisations particulières apporte aussi une
valeur aux clients qui ont besoin de démarrer de nouvelles opérations ou d’accroître les opérations en cours avec
un temps de mise sur le marché (time-to-market) très court comme facteur critique de succès. De tels plans
d’affaires (business plans) requièrent des coûts faibles de démarrage et de mise en oeuvre de ressources
supplémentaires. De plus, en raison des risques élevés de la mise en oeuvre ou de l’extension des activités dans
de telles conditions, les clients pourront aussi préférer ne pas faire les investissements nécessaires pour
posséder et exploiter les actifs d’affaires liés. Les organisations métiers qui font face à une demande hautement
volatile de la part de leurs clients trouvent aussi de la valeur sur des services avec peu ou pas de latence sur des
demandes de capacité supplémentaire. Le manque à gagner peut être important en terme de clients perdus.
Sans une gestion efficace de la capacité, les fournisseurs ne pourront pas délivrer l’utilité de la plupart des
services. La gestion de la capacité est un aspect fondamental de la gestion des services car il a un impact direct
sur la disponibilité des services. La capacité disponible pour supporter les services a aussi un impact sur le
niveau de continuité de service annoncé ou délivré. Une gestion efficace de la capacité de service peut ainsi
avoir des effets directs et indirects sur la garantie de service.

6.3 La continuité
La continuité assure que le service continuera à être fourni pour supporter les activités métiers malgré un
dysfonctionnement majeur ou un événement catastrophique. Le fournisseur de services s’engage à maintenir des
actifs de service permettant de parer à toute éventualité et possédant des facultés de récupération. Des
systèmes et des processus spécifiques seront mis en place pour s’assurer que les niveaux de service obtenus
par les actifs métiers ne tomberont pas en dessous de niveaux prédéfinis. Cet engagement inclut aussi le retour
à une situation normale en un temps prédéfini afin de limiter les impacts d’un dysfonctionnement ou d’un
événement majeur. La continuité est assurée en premier lieu par la redondance des ressources et l’isolation de
ressources dédiées des effets en cascade.

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6.4 La sécurité
La sécurité assure que l’utilisation des services par les clients sera sécurisée. Cela veut dire que les actifs des
clients ne seront pas exposés à certains risques du fait de la fourniture et du support du service. Les fournisseurs
de services s’engagent à mettre en place des contrôles généraux sur les services et des contrôles spécifiques
sur chaque service afin de s’assurer que la valeur apportée aux utilisateurs est complète et n’est pas amputée
par des coûts et des risques évitables. La sécurité des services couvrent les aspects suivants de la réduction de
risque :
 Utilisation autorisée et tracée des services selon les exigences du client
 Protection des actifs clients contre les accès non autorisés ou malveillants
 Présence de zones de sécurité entre les actifs du client et les actifs du service
La sécurité des services joue un rôle de support sur les trois autres aspects de la garantie de service. L’efficacité
en matière de sécurité a un impact positif sur ces derniers.
La sécurité des services touche à tous les aspects généraux de la sécurité des actifs physiques et des
personnes, ainsi qu’aux actifs incorporels comme les données, les informations, la coordination et la
communication. Les défis de la sécurité des services sont imposés par les caractéristiques suivantes de la
gestion des services :
 Les actifs de services sont normalement partagés par plus d’une organisation métier
 La valeur est délivrée en temps et en heure par l’orchestration de l’utilisation de plusieurs actifs de service
 Les actions ou l’absence d’actions de la part des clients sont une source de risques pour la sécurité

7 Création de valeur : effet combiné de l’utilité et de la garantie

La création de valeur est la résultante de la combinaison de l’utilité et de la garantie. La valeur pour les clients
peut être accrue en jouant sur l’un ou l’autre de ces deux facteurs. Les deux sont nécessaires : aucun des deux
n’est suffisant par lui-même. Chacun des deux peut être considéré comme un facteur séparé de la création de
valeur :

L’aptitude à délivrer un certain niveau de garantie aux clients est en soi la base d’un avantage concurrentiel pour
les fournisseurs de services. Cela est particulièrement vrai lorsque les services proposés sont normalisés et
standardisés. Dans de telles situations, il est difficile de faire la différence avec ses concurrents sur l’utilité du
service pour les clients. Lorsque les clients ont le choix entre des offres de services proposant plus ou moins la

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même utilité mais avec différents niveaux de garantie, ils font plutôt confiance à une offre avec une faible
variabilité dans le support de leurs résultats d’affaires.
Les fournisseurs de services devraient pouvoir développer cette confiance afin d’être capables de supporter les
stratégies de leurs clients. Ils apportent de la valeur à leurs clients en instillant cette confiance dans leurs
stratégies. Les fournisseurs de services se font concurrence et il leur faut continuellement améliorer leurs
propositions de valeur. Les améliorations peuvent être traitées au travers d’un ou de plusieurs processus de
gestion des services.
Les préconisations sur les processus de la conception, de la transition et de l’exploitation des services est utile
dans ce contexte stratégique. Les processus de la conception des services permettent de créer de nouvelles
conceptions et des conceptions améliorées en améliorant l’utilité ou la garantie des services. Les processus de la
transition des services assurent que les améliorations de conception sont implantées en production en
minimisant les coûts et les risques. Les processus de l’exploitation des services injectent ces nouvelles
propositions de valeurs dans les activités des clients en délivrant de hauts niveaux d’utilité et de garantie. Les
processus de l’amélioration continue des services coordonnent le flux de connaissances entre tous ces
processus et produisent une rétroaction au travers du cycle de vie des services.
Exemple de solutions différentes axées plutôt sur l’utilité ou plutôt sur la garantie
Un coup d’oeil rapide sur les offres de services de deux opérateurs de téléphone mobile pourrait
faire dire à un observateur qu’ils proposent la même chose. Cependant, en adoptant un état d’esprit
marketing, il verrait que chacun des deux fournisseurs s’est axé sur des aspects différents de la
création de valeur pour leurs clients.
La formule publicitaire "Est-ce que vous m’entendez ?" se différentie sur une demande des clients
basée sur la garantie : la disponibilité du service quel que soit l’endroit où le client se trouve.
La formule publicitaire "La souplesse au juste prix" se différentie sur une demande des clients
basées sur l’utilité : le prix le plus juste pour une variété de scénarios d’utilisation.

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8 Les 4 « P » de la stratégie des services
Ils représentent les différentes formes de la stratégie des services :

9 Types de fournisseurs de services

En face des unités d’affaires (Business Units), il y a différents types de fourniseeurs de services, appelés aussi
d’unités de services (Services Units) :

9.1 Type I unité de services interne

Il s’agit d’une organisation interne ne travaillant que pour une unité d’affaires (Business Unit). Par exemple,
l’organisation marketing d’une entreprise décide de mettre en place chez elle une équipe informatique chargé de
gérer l’informatique qu’elle utilise.
Sa croissance est limitée par la croissance du volume d’affaires de l’organisation cliente.

9.2 Type II unité de services partagée

Il s’agit d’une organisation interne fournissant plusieurs unités d’affaires de l’entreprise.
C’est le cas d’une direction informatique ayant pour clients les différentes organisations de l’entreprise (y compris
elle-même).

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Elle a une stratégie de niveau entreprise et met en évidence des opportunités de mutualisation dans toute
l’entreprise, permettant de répartir les coûts et les risques sur une base plus large qu’une seule organisation
comme dans le cas de type I.

9.3 Type III fournisseur de services externe

Ce type de fournisseur propose ses services à toutes les entreprises intéressées (par exemple : opérateur
telecom et réseaux, infogérant, hébergeur, etc.).
Il a une offre commerciale proposées à plusieurs unités d’affaires de plusieurs entreprises et a aussi des prix
compétitifs. Cette approche permet une réduction des coûts unitaires en consolidant la demande et en
rentabilisant une plus large gamme de connaissances, d’expériences et d’expertise qu’au niveau d’une seule
entreprise (type II).

10 Convertir et planifier la stratégie d’exploitation

Il faut maintenant convertir une stratégie en plans avec des buts et des objectifs et élaborer les processus et le
fonctionnement du cycle de vie des services.

11 Automatisation de services et d’interfaces

La technologie permet d’automatiser la partie stratégie des services pour :
 améliorer l’utilité et la garantie des services
 améliorer l’efficacité et l’efficience des processus
Voici quelques outils répondant aux activités de la stratégie des services :
 modélisation analytique
 simulation
 outils de visualisation (cartographies)

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