Coaching Executivo

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Revisão: Edna Cavalcanti e Roberta Borges
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani
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ISBN 978-85-352-5357-3
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B611c Block, Victoria

Coaching executivo : uma questão de atitude / Vichy Block,
João Mendes, Luiz Visconte. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2012.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-5357-3
1. Assessoria pessoal. 2. Assessoria empresarial.

3. Executivos – Treianamento. I. Mendes, João. II. Visconte, Luiz.
III. Título.
11-7367. CDD: 658.3124

CDU: 658.310.845
João Mendes
À Ivone, minha esposa e companheira,
às minhas filhas Luciana e Fernanda,
aos meus genros Daniel e Paulinho,
e aos meus queridos netos Gabriel e Clara.
Ao meu professor e amigo Waldir Biscaro,

que me iniciou na área de Psicologia Organizacional
e nos trabalhos de counseling para lideranças.
Luiz Fernandes Visconte

Aos meus pais Dolores e Agostinho e filhos Debora e Henrique.
À minha companheira Alejandra.
E aos meus amigos, em especial João Mendes e Vicky.
Vicky Bloch
Aos meus pais Hanns e Erika pelos valores que me ensinaram.
À minha irmã Célia (in memoriam) por tudo que me ensinou.
E à minha amada Tuca e sua família, Fred e Nicholas,
por me darem uma razão de lutar por um mundo melhor.
E ao Gonçalves, meu terapeuta, que me ajudou sempre
a me manter consciente dos limites.
Agradecimentos
o inspirador e mentor do processo que nos permitiu por
A em pé uma metodologia, Phil Simshauser (in memo-

riam), na época vice-presidente da DBM INC.
A Panelli, Motta e Cabrera que através da atuação como
sócios e incentivadores de todas as ações de crescimento da
DBM Brasil apoiaram essa iniciativa local que se transformou
numa atividade da rede mundial da DBM.
Aos amigos e colegas da DBM que participaram ativamen-
te da validação da metodologia, seja praticando-a seja contri-
buindo para o aprimoramento da mesma.
Aos pioneiros:
Sheila Souza Lima, Gerson Correia, Helena McDonnell,
João Marcos Varella, Sandra Marques, Marco Antonio Salo-
mão, Alberto Svevo, Simão Pires Reis.
Aos amigos da América Latina:
Juan Carlos, da Colômbia; Ines Temple e Edgardo Loret do
Peru; Maria Barroso, da Venezuela; Janet Sprongle, do Chile;
Bruno Matarazo da Argentina.
Ao primeiro Grupo de Associados de Coaching da DBM
Brasil: Carmen Nigro, Vagner Hristov, Sílvia Vellego, Su-
maya de Iuliis, Ivany Antiquera, Cristina Meirelles, Iaci Rios,
Lizi Mara, Antonio Abílio Ramos.
Um agradecimento especial aos amigos que nos ajudaram na
revisão final do livro: Luiz Carlos Cabrera, Helena McDonnell,
Maria Lúcia Ginde, Antonio Abílio Ramos, Alberto Svevo, Car-
la Bardaro, Célia Svevo.
Um agradecimento especial também à Roberta Lippi que
nos ajudou a traduzir nossas idéias, nossos sentimentos e nos-
sos sonhos, tornando possível a concretização deste livro.
Aos nossos clientes e às organizações patrocinadoras de pro-
cessos de coaching que nos permitiram escrever este livro.
Apresentação
presentar um livro é, antes de mais nada, fazer um con-
A vite aos leitores destacando o interesse despertado pelo

seu conteúdo e a qualidade dos autores. Começando
pelo convite aos leitores, a minha primeira constatação, de-
pois de ler o livro, foi a de que ele se destina a vários públicos,
entre os quais destaco os executivos que pensam em fazer um
processo de coaching, os profissionais que já trabalham como
coaches e querem se aprimorar e aos gestores que são res-
ponsáveis pela decisão de oferecer o processo de coaching aos
colaboradores de suas empresas. Esta diversidade de públicos
é fruto da proposta dos autores, todos profissionais com muita
experiência em gestão de pessoas e especialistas na condução
dos processos de coaching executivo, de escrever uma obra
que pudesse criar um marco referencial na história do coa-
ching executivo no Brasil.
Não é a primeira vez que a Vicky Bloch decide criar um
marco regulatório que caracterize uma atividade profissional.
Ela já fez isso, 20 anos atrás, quando começou as atividades de
outplacement (processos de recolocação profissional patroci-
nados pela empresa que demite) da DBM do Brasil, dando um
novo padrão de qualidade e de ética a um mercado emergen-
te, na época.
O livro que convido você a ler agora, meu caro leitor, tem
esta missão: criar uma referência e desenvolver um padrão
ético e profissional para uma atividade emergente que, exa-
tamente por conta da alta demanda que acompanha o excep-
cional momento da economia brasileira, tem apresentado ao
mercado formas, desenhos e propostas muitas vezes confusas
e inconsistentes.
Ao unir-se ao João Mendes e ao Luiz Visconte na criação da
Vicky Bloch Associados, a decisão desta executiva-empresária
foi a de fazer diferença no mercado do coaching executivo,
oferecendo um padrão inédito de qualidade, de transparência
e de compartilhamento.
Esta missão de compartilhar fez nascer este livro que é, an-
tes de tudo, uma generosa comunhão de ideias, informações,
conceitos e práticas.
Melhor ainda foi a adoção pelos três autores de um estilo
de comunicação quase jornalístico, que torna a leitura fácil,
agradável e profícua. O tom de conversa, usado em vários
momentos, torna a compreensão fácil e saborosa.
Pode acreditar, caro leitor, você vai gostar tanto que não
conseguirá parar no meio. Foi o que aconteceu comigo.
Luiz Carlos Cabrera

Sócio-Fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera
Professor da FGV-EAESP
Prefácio
oje em dia, precisamos de vários bons gestores e líderes.
H O mundo dos negócios muda a passos rápidos e, mais

que nunca, os negócios precisam de executivos capa-
zes, que sejam maleáveis e que possam adaptar suas empre-
sas a este mundo em transformação. Vejam o caso extraor-
dinário do Brasil, em que as empresas estão expandindo e
mudando rapidamente, precisando de talentos excepcionais
para competirem no mercado global. As empresas precisam
investir em seus executivos para que eles continuem cres-
cendo de forma profissional e eficaz. O coaching (associado
a recrutamento e treinamento eficazes) é uma ferramenta
poderosa e, creio eu, necessária para as empresas que estão
compromissadas com a excelência desenvolverem e reterem
os talentos de que precisam. Portanto, precisamos também
de vários bons coaches.
Desde o início da existência de organizações, seus líderes
dependiam de algumas pessoas para ajudá-los a se tornarem e
a tornarem outras pessoas desempenhadores mais eficazes. No
entanto, não é porque existem coaches há “séculos” que deve-
mos subestimar os requisitos técnicos do coaching, pensar que
é somente questão de bom-senso ou acreditar que qualquer
um pode ser um coach. Um processo eficaz de coaching de
um profissional é um desafio que exige atitudes e abordagens
apropriadas. Quais são essas atitudes e abordagens? Em seu
livro excelente e compacto, João Mendes, Luiz Visconte e
Vicky Bloch nos contam e mostram como é o processo de um
bom trabalho de coaching.
O coaching como profissão organizada é relativamente re-
cente e muitas pessoas estão abrindo escritórios e se intitu-
lando coaches. Na falta de outros indicadores de qualidade
profissional, é possível reconhecer um coach pela qualidade
de seu trabalho. E não há equipe melhor de coaches que a de
Vicky Bloch e Associados. Sua superioridade, habilidade e lon-
ga de experiência em ajudar executivos em uma vasta gama
empresas – públicas e privadas, grandes, médias e pequenas –
são reconhecidas por seus clientes. Vicky Bloch, Luiz Viscon-
te e João Mendes conhecem o processo de coaching melhor
que qualquer outra pessoa que já conheci em meus muitos
anos ajudando líderes empresariais. Se você quiser entender
o processo de coaching e conhecer os benefícios de um coa-
ching excelente, leia este livro.
Por ser uma profissão um tanto quanto nova, várias pessoas
não sabem ao certo o que é coaching e se perguntam se ela
pode ajudar sua empresa. Daí a necessidade desta explicação
clara e precisa de coaching. João Mendes, Luiz Visconte e
Vicky Bloch são considerados líderes em sua profissão. Eles
pensaram cuidadosamente naquilo que fazem e em como
deve ser o processo de coaching e não somente nos dizem o
que é, como também explicam por que é necessário e como é
o processo. Este livro chegou na hora certa.
John A. Davis
Senior Lecturer (Palestrante Sênior)
Harvard Business School
PREFACE*
We need a lot of great managers and leaders today. The business world is
changing rapidly and businesses – more than ever before – need capable exe-
cutives who can adapt, and adapt their companies to this changing world. Con-
sider the amazing case of Brazil, where companies are expanding and changing
at a rapid pace, and need exceptional talent to compete on the global business
stage. Companies need to invest in their executives to keep them growing and
effective. Coaching (along with effective recruiting and training) is a powerful,
and I think necessary tool for companies that are committed to excellence, to
develop and retain the talent they need. For this reason, we also need a lot of
great coaches.
For as long as there have been organizations, leaders have relied on cer-
tain people to help them develop people, and themselves, into more effecti-
* Texto original em inglês.

pensaram cuidadosamente naquilo que fazem e em como
deve ser o processo de coaching e não somente nos dizem o
que é, como também explicam por que é necessário e como é
o processo. Este livro chegou na hora certa.
John A. Davis
Senior Lecturer (Palestrante Sênior)
PREFACE*
We need a lot of great managers and leaders today. The business world is
changing rapidly and businesses – more than ever before – need capable exe-
cutives who can adapt, and adapt their companies to this changing world. Con-
sider the amazing case of Brazil, where companies are expanding and changing
at a rapid pace, and need exceptional talent to compete on the global business
stage. Companies need to invest in their executives to keep them growing and
effective. Coaching (along with effective recruiting and training) is a powerful,
and I think necessary tool for companies that are committed to excellence, to
develop and retain the talent they need. For this reason, we also need a lot of
great coaches.
For as long as there have been organizations, leaders have relied on cer-
tain people to help them develop people, and themselves, into more effecti-
* Texto original em inglês.

ve performers. But because “coaches” have been with us for ages we should
not underestimate the technical requirements of coaching, think that it’s all
just common sense, or believe that anyone can do it. Effective coaching of an
employee is challenging and requires the right attitudes and approaches. But
what are these? João Mendez, Luiz Visconte and Vicky Bloch, in this powerful,
compact book, tell us and show us how great coaching works.
Coaching as an organized profession is a relatively recent phenomenon and
many people are “hanging out their shingle” and calling themselves coaches.
Without other indicators of professional quality, you recognize the great coa-
ches by the quality of their work. And no one is better than the team of Vicky
Bloch and Associates. These world-class executive coaches have years of expe-
rience with helping executives in a range of companies – private, public, large
and small. Their clients recognize their skills. Vicky Bloch, Luiz Visconte and Joao
Mendes know the process of coaching better than anyone I have met, in my
many years of helping business leaders. If you want to understand the coaching
process and the benefits of great coaching, read this book.
Because the profession of coaching is relatively new, many people are
confused about what coaching is and wonder if it could help their organization.
That is why we need this clear and thoughtful explanation of coaching. João
Mendez, Luiz Visconte and Vicky Bloch are thought leaders in their profession.
They have carefully thought through what they do and how coaching should
work. They tell us not only what coaching is, but explain why you need to do it,
and show us how. Their book arrives just in time.
John A. Davis
Senior Lecturer
O que nos move
JOÃO MENDES
ada dia mais me convenço de que ser coach exige uma
C aprendizagem contínua. Aprender técnicas ou uma me-

todologia não são coisas muito difíceis, e essa é a parte
menos complicada na atuação de um coach. Pode perfeita-
mente ser aprendido num curso de alguns dias ou uma se-
mana. Mas isso é muito pouco para dizer que alguém está
preparado para ser um coach. No caso de coaching, o conhe-
cimento tácito é a parte mais importante e evidentemente a
mais difícil, e que leva bem mais tempo para ser adquirida. A
gente aprende com a própria experiência e com a experiên-
cia de outros. Aliás, só faz sentido dedicar-se a essa atividade
quem teve, ao longo da vida, muita vivência no lidar com o
desenvolvimento de pessoas. O aprendizado de técnicas e me-
todologias apenas nos ajuda a ter uma estrutura e a saber dos
limites e alcances, mas não dá maturidade a ninguém.
Outro aspecto fundamental é ter um genuíno interesse em
pessoas. Valores não são coisas que aparecem de repente na
sua vida, dependem de princípios básicos que são visíveis em
todo o decorrer da carreira de cada um, desde os primeiros
movimentos. Eu, pessoalmente, descobri a psicologia através
da filosofia. Queria um tipo de estudo e de profissão em que
eu pudesse ser útil às pessoas. Dentro da psicologia, descobri
a psicologia social e organizacional, onde vislumbrei que po-
deria ajudar pessoas e grupos mais do que pessoas individual-
mente numa clínica psicológica, por exemplo.
Nessa minha atividade dentro de organizações ou prestan-
do serviço para organizações, tive a oportunidade de participar
de projetos importantes de ajuda às pessoas, seja trabalhando
com sindicato de trabalhadores, seja participando de projetos
de desenvolvimento de lideranças, enfim, contribuindo para a
melhoria de relações interpessoais. E quanto mais atuo junto
a pessoas no seu desenvolvimento, mais me questiono o quan-
to ainda preciso aprender e o quanto de cuidado preciso ter,
pois cada caso é um caso, cada pessoa é um ser único. Toda a
aprendizagem anterior ajuda, mas pode não ser suficiente. Ter
a humildade, diante de um caso novo, de suspender o juízo,
ser imparcial e procurar entender a pessoa para poder ajudá-la
é fundamental.
Além disso, precisamos ter consciência dos próprios limi-
tes. Há casos em que pouco podemos fazer, há outros em que
a pessoa coloca limites que temos que respeitar. Muitas vezes
nos frustramos, mas o limite sempre existirá. O que importa
é o interesse genuíno e a consciência tranquila de que fizemos
tudo o que estava a nosso alcance, mas a vida é de cada um e a
decisão tem que ser individual, seja ela qual for. Para nós, que
atendemos processos de coaching individual com executivos,
o compartilhamento de experiências entre consultores passa
a ser um fórum indispensável para aprendizagem e ajuda mú-
tua. Muitas vezes, compartilhar um caso com outro colega
pode nos ajudar a enxergar outras formas de conduzir ou in-
tuir outras estratégias a serem usadas para ajudar a pessoa no
seu processo de desenvolvimento. Novamente, a humildade
é fundamental para admitir que algumas vezes não sabemos
como avançar ou que o outro pode ver coisas que não estamos
vendo.
Outra forma de aprendizagem e contribuição é poder com-
partilhar o conhecimento adquirido. Sempre me dediquei,
além do trabalho com indivíduos e grupos, à formação de pes-
soas, seja em treinamentos, supervisão de novos coaches, seja
dando aulas. O contato com alunos e professores em cursos de
pós-graduação, como os MBAs, nos obriga a nos manter atua-
lizados e nos permite contribuir na formação de novas gera-
ções. Essa atividade tem sido muito gratificante e importante
em minha atividade profissional. Mesmo com todo o conhe-
cimento que tínhamos sobre o assunto, escrever este livro foi
um grande aprendizado. Ele nos fez rever conceitos, entender
melhor nossa própria experiência e nos ajudou a sistematizar
as ideias. Com todo o esforço que esse projeto nos exigiu,
acho que nos tornamos melhores profissionais.
LUIZ VISCONTE
u tinha por volta de 45 anos e atuava como diretor de
E recursos humanos em uma grande empresa. Um colega

de trabalho me propôs um exercício interessante: pediu
que eu escrevesse o que um amigo falaria sobre mim quando
eu completasse 75 anos.
Sem muita dificuldade, escrevi o seguinte texto:
Luiz completa 75 anos hoje. Ele convidou amigos e fami-

liares para a comemoração e um de seus melhores amigos, o
Pacheco, disse algumas palavras.
“Luiz foi um de meus melhores amigos. Foi sempre a pessoa
que eu busquei quando tinha um problema ou alguma decisão
mais difícil. Ele sempre dedicava o seu tempo para discutir
alternativas ou simplesmente ouvir minhas preocupações.
Como todos o sabem, Luiz é um pai e um avô dedicado,
e também um bom marido E é também um bom profissio-
nal. Ele começou a sua atuação na área de logística mas,
num determinado ponto, deu uma guinada na sua carreira
e foi trabalhar na área de Recursos Humanos. Com isso,
ele foi ficando cada vez mais distante de sua formação ori-
ginal, mas com uma afinidade importante com o Luiz que
conhecemos.
Nestes últimos anos, ele tem dedicado muito de seu tempo
para estar com as pessoas, ajudando-as a buscarem o melhor
de si.
Por tudo isto, eu levanto um brinde.”
O coaching entrou na minha vida através de um sonho. E
este sonho, mesmo sem que eu tivesse consciência, começou
a se tornar realidade. Depois de vários anos atuando como
executivo de Recursos Humanos, chegou o momento de dar o
passo seguinte e o processo de coaching se materializou.
As palavras daquele discurso imaginário, de estar junto
com as pessoas, apoiando-as a darem o melhor de si, de se su-
plantarem, são hoje a minha atividade do dia a dia. O trabalho
de coaching, a meu ver, é ajudar os indivíduos a alargarem o
seu horizonte e a navegarem de forma segura neste novo e ár-
duo ambiente empresarial. Ao participar da construção desse
livro, espero poder fazer o mesmo para um universo maior de
pessoas. E posso dizer que esse projeto, na sua plenitude, é a
completa realização daquele sonho.
VICKY BLOCH
uando eu li o depoimento do João Mendes para a aber-
Q tura deste livro, eu imediatamente pensei: “Mas e ago-

ra? O que mais posso falar, já que ele disse exatamente
tudo o que eu gostaria de dizer?” Então fui me dar conta do
porquê de tanta afinidade: eu penso exatamente como ele.
Simplesmente porque foi ele quem me ensinou tudo o que
sei sobre coaching. Aprendi com o João que nossa grande con-
tribuição ao longo da vida profissional e pessoal é ser útil às
pessoas, é colaborar genuinamente para o desenvolvimento
dos indivíduos, é compartilhar o conhecimento adquirido.
Eu tinha apenas 21 anos e ele e o Dino Galvão Bueno eram
meus professores na faculdade de Psicologia da PUC-SP.
Curiosa como sempre fui, me ofereci para ser monitora da
cadeira de dinâmica de grupo que eles lecionavam e consegui,
apesar desta cadeira não ter uma vaga de monitoria. E o João
me fez trabalhar de verdade. Atribuía a mim grandes respon-
sabilidades porque ele achava que eu teria condições de fazer.
Apesar de ser muito jovem, apenas três ou quatro anos mais
velha que a média de idade dos alunos da turma, minhas tare-
fas eram possíveis de exercitar.
Logo em seguida, antes de terminar a faculdade, fui es-
tagiar em um banco tendo o João como meu chefe direto.
Ali, ele me ajudou a começar a vida profissional de coach.
Em todos os trabalhos e workshops que fizemos de desen-
volvimento de equipes das agências, havia um módulo cha-
mado foco no indivíduo, em que discutíamos com as pessoas
a atuação delas durante os dias de treinamento. Todos que
participavam recebiam feedbacks e quem fazia isso era eu,
sem saber que já estava começando a desenvolver um traba-
lho de coaching. Eu levava todo o material de observação dos
três dias de workshop, juntava com o assessment que os ban-
cários faziam nesse período e voltava às agências para dar os
feedbacks sobre o programa. Discutia com eles como eram
percebidos pelos outros participantes, avaliava qual impacto
que tinham no grupo e desenvolvia com eles uma linha de
crescimento profissional. Depois de um ano, eles voltavam ao
workshop novamente e o processo todo era repetido.
Acompanhávamos o desempenho das agências e das pes-
soas muito de perto. Para mim, o importante daquele período
foi participar de uma atividade orientada – e ali o João Men-
des me deu a primeira chance de entrar pelo caminho daquilo
que mais me apaixonou na vida, que era a intervenção com
o indivíduo frente à estratégia da empresa ou do grupo para o
seu desenvolvimento, o seu crescimento.
Tempos depois, ele acabou saindo do banco e eu continuei
trabalhando com pessoas que haviam passado pela mesma
escola: meu próximo chefe também havia trabalhado com o
João. Ainda assim, nós sempre mantivemos o contato e, em
1992, nos reunimos novamente , dessa vez sob o guarda-chuva
da DBM. Foi aí que desenvolvemos juntos uma metodologia
adotada pela DBM mundialmente e que selou de vez nossa
parceria. De uma forma ou de outra, sempre acabei sendo
“vítima” de coaching com esse meu mestre, que hoje tenho a
felicidade de ter como sócio na Vicky Bloch Associados.
Essa paixão pelo foco no indivíduo vem com toda a carga
da ética que aprendi com meus pais, dos conceitos, da nítida
percepção que, para atuar como coach profissionalmente, eu
teria que amadurecer e vivenciar outras experiências. Isso o
João também deixou claro desde o começo.
Quando eu leio o texto dele na abertura deste livro, parece
que estou lendo o roteiro da minha vida. E fico emocionada
ao lembrar que ele fez isso tudo comigo. Se hoje eu sou uma
profissional reconhecida, considerada a melhor coach do Bra-
sil, a maior homenagem que posso fazer é dedicar esse livro
a ele.
No fundo, acredito que sou uma pessoa de muita sorte.
Aprendi com os líderes coach que tive na vida profissional
que é necessário a gente admirar para ter brilho no olho. Tam-
bém aprendi que comprometimento depende de com quem
você trabalha e o quanto você respeita, confia e admira essa
liderança. E que elegemos modelos pelos valores. Meus mes-
tres Antonio Waldir Biscaro, Antonio Abilio Ramos, Homero
Luis Santos e Luiz Carlos Cabrera me fizeram capaz de, a
cada passo, enfrentar um momento definitivo do meu cresci-
mento profissional: a DBM do Brasil. Foi através da DBM que
pude pôr em pratica definitivamente a causa de ser meio para
o crescimento do outro. Em situações críticas de demissão, eu
acredito que o coaching realiza a parte mais nobre de sua pos-
sibilidade: a reconstrução da lógica produtiva de uma pessoa.
Pude, à frente da DBM, também exercitar o coaching no
dia a dia com a minha equipe, estimulando constantemen-
te o crescimento dos meus consultores. Fazer o exercício do
coaching como líder é saber o que as pessoas estão sentindo,
olhar para o ser humano, é criar condições para que cada um
possa fazer o seu trabalho com felicidade. É acreditar que a
vida é desse jeito, que você está ali para ser um meio para o
indivíduo crescer – sempre com humildade para admitir que
você não vai conseguir fazer isso para todo mundo.
Estou agora numa nova etapa de vida. E com o apoio do
meu amigo e sócio Luiz Visconte, que me apoiou na transição
para esse novo ciclo exercitando também um papel de coa-
ch, estamos tentando agregar valor à vida de executivos que
são responsáveis por equipes que dependem de modelos de
liderança para seu crescimento. Temos consciência das nossas
limitações.
Justamente por sabermos que não conseguiríamos abraçar
o mundo, ao escrevermos este livro optamos por falar com as
lideranças. Evidentemente, pessoas que não estão em cargos
de gestão também podem se beneficiar do que está escrito
aqui. Mas tivemos que escolher o público em que poderíamos
causar maior impacto. Nós acreditamos que, se as lideranças
forem melhores por causa da gente, o mundo também poderá
ser um pouquinho melhor. Se um líder passar a entender o
coaching e usá-lo de forma consciente, ética, clara, em seu
benefício para benefício dos outros, isso o fará um melhor
cidadão.
Capítulo 1
Introdução
COACHING, UM FENÔMENO GLOBAL
U
ma grande transformação nas lideranças e nas organi-
zações vem acontecendo nas últimas décadas. De um
lado, o aumento da competitividade e grande pressão
por resultados. De outro, uma disputa de talentos acirrada e
a falta de gente qualificada para preencher vagas nas compa-
nhias. A preocupação com sucessão parece estar se tornando
realidade e a sustentabilidade do negócio é o grande foco or-
ganizacional. Os profissionais, por sua vez, buscam equilíbrio
e maior qualidade de vida no trabalho.
Nesse contexto, o coaching surge como um fenômeno
mundial e crescente, capaz de conectar as necessidades indi-
viduais com o desempenho empresarial. Para atender a essa
demanda ascendente, calcula-se que existam mais de 40 mil
coaches no mundo, sendo que somente no Brasil encontram-
se pelo menos mil profissionais atuando nesta função, segundo
pesquisa publicada em 2009 pela revista inglesa Coaching at
INTRODUÇÃO
Work.* Acreditamos que esse número seja ainda muito maior

no Brasil, a julgar pela série de eventos, artigos e anúncios de
serviços de coaching que observamos na mídia e nas rodas
de profissionais de recursos humanos.
Dentro desse universo novo e em ebulição, abriu-se um
enorme mercado, dando espaço para que amadores e aventu-
reiros se misturem a profissionais sérios no exercício da ativi-
dade. Mas, então, como identificar instituições e profissionais
idôneos e competentes? Antes disso, como saber se o coaching
é realmente a melhor intervenção para a demanda em ques-
tão? Em nossa experiência de duas décadas nesta atividade,
atuando como coaches de executivos e formando consultores
para atuação nessa área, temos percebido a dificuldade das
empresas e das pessoas no momento da contratação de um
coach. Separar o joio do trigo é um grande desafio, já que
trabalhos malfeitos nessa área podem causar grandes estragos
para indivíduos e organizações.
DESFAZENDO A CONFUSÃO
A falta de um entendimento geral sobre os critérios para o

exercício do coaching executivo ainda é uma grande discussão
entre especialistas e um desafio a ser superado.
A começar pelo livre emprego da palavra coaching, que nem
sempre está associada ao desenvolvimento de competências e
* Coaching at Work. Personal Publications. Londres, v. 4, julho/agosto de

2009.
2
INTRODUÇÃO
reflexão de carreira. Muitas vezes o termo é aplicado livre-

mente – e até irresponsavelmente – para discriminar qualquer
atividade de treinamento, aconselhamento ou adestramento
totalmente alheios à essência do coaching. Hoje, encontramos
no mercado o uso do termo coaching como solução para pro-
blemas financeiros, aconselhamento na vida conjugal ou até
mesmo para emagrecimento!
Procuramos, neste livro, contribuir para desfazer a confusão
que ainda cerca a prática e a finalidade do coaching executivo
no Brasil e também mostrar como esse processo poderá ajudar
profissionais a gerenciar complexidades e mudanças em suas
carreiras e nas empresas onde atuam.
NOSSA EXPERIÊNCIA
O coaching executivo chegou ao Brasil no final da década

de 1980 e tivemos o privilégio de participar desse momento.
Foi um período de transformações dolorosas, e que vinham
para ficar, nas relações de trabalho. Os processos de reenge-
nharia e demissões coletivas chegaram ao seu ápice.
O mercado até então era balizado por fronteiras protegi-
das, com raras mudanças de variáveis e gestão centralizada
em poucas pessoas. A cúpula tomava as decisões e o restante
da organização simplesmente executava as ordens – e a maior
preocupação com a carreira eram a manutenção do emprego,
o salário, as promoções e a formação de um patrimônio pes-
soal. A geração que industrializou o país não aprendeu a olhar
para suas competências como seu maior valor.
3
INTRODUÇÃO
A globalização e a reengenharia trouxeram para estas pes-

soas o desafio de se defrontarem pela primeira vez com a ad-
ministração e construção do futuro de suas carreiras. Inicial-
mente, por uma questão de sobrevivência. Mais para frente,
as gerações seguintes desenvolveram uma nova forma de ver
e gerenciar a carreira diante de um mundo em constante mu-
dança e sem respostas padronizadas.
No início dos anos 1990, ajudar as pessoas em transição
de carreira era a missão da DBM, consultoria americana que
representávamos no Brasil e que trouxe um novo conceito de
outplacement (recolocação), baseado na autoconsciência e na
preparação de um plano para a construção de um próximo
ciclo de vida.
A atuação como consultores de carreira junto a executivos
nos levou naturalmente a ser requisitados pelas organizações
também para prestar suporte ao desenvolvimento de lideran-
ças, especialmente focado nos profissionais que a empresa de-
sejava reter. Foi assim que atendemos os primeiros casos de
coaching executivo no país.
Com o aval de um profissional reconhecido internacional-
mente como coach de CEOs, o diretor internacional da DBM
na época, Phil Simshauser, desenvolvemos a metodologia de
coaching que passou a ser utilizada pela consultoria no Brasil
e em outros países.
Em uma análise sobre o que aprendemos nesses mais de 20
anos, podemos afirmar categoricamente que o coaching não
faz mágica. É uma atividade que exige consciência por parte
da empresa contratante, formação específica e conhecimento
profundo do coach e muita dedicação e comprometimento do
4
INTRODUÇÃO
coachee,* profissional que passa pelo processo. Por outro lado, é

comprovada a capacidade de transformação do coaching na vida
de profissionais e o quanto essa intervenção pode contribuir para
a melhoria de resultados nas organizações. São essas crenças que
nos levam a compartilhar nossas experiências neste livro.
NOSSA PROPOSTA
Esta obra se destina a todos aqueles que vão escolher e con-

tratar um coach executivo, bem como àqueles que podem
atuar como coaches ou ainda para quem tem interesse em se
aprofundar na discussão dos objetivos e resultados dessa ativi-
dade tão fascinante e propulsora de mudanças.
Não se trata de um livro técnico mas, sim, de uma espé-
cie de guia com critérios para que as organizações, executivos
e coaches possam verificar se estão aplicando ou recebendo
o recurso adequado. Também pode ser um instrumento útil
para avaliar se o coaching é realmente a ferramenta apropria-
da para suas necessidades.
Procuramos aqui alinhar os conceitos e técnicas da ativi-
dade com exemplos e dicas que trazemos a partir da nossa
vasta experiência na aplicação do coaching executivo. Além
do conteúdo técnico e de nossa visão sobre a atividade, acre-
ditamos que uma das maiores contribuições deste livro são os
* Coachee é o termo que utilizamos neste livro para identificar o indivíduo

que se submete ao processo de coaching. Em português, não existe uma tra-
dução específica para esse termo. Em alguns casos, utiliza-se as palavras asses-
sorado, orientando ou cliente do coaching.
5
INTRODUÇÃO
casos reais que presenciamos nas aplicações do coaching e os

depoimentos exclusivos de executivos que passaram pelo pro-
cesso, contribuição riquíssima que nos ajuda a exemplificar e
consolidar os argumentos utilizados no livro.
Assim, esperamos colaborar não apenas para o exercício
responsável e eficaz da atividade de coaching executivo, como
também para o desenvolvimento de indivíduos capazes de
promover transformações positivas nas organizações e nas
pessoas que lideram.
6
INTRODUÇÃO
PAL AVR A DE Q UE M J Á F E Z
NELSON SIROTSKY
RBS
O empresário Nelson Sirotsky, um dos proprietários de um dos maiores gru-

pos de comunicação do país, acredita que o coaching tem sido fundamental
em dois movimentos que acontecem simultaneamente: um deles é a sucessão
no comando executivo do Grupo RBS que, em 2012, passará para as mãos do
sobrinho, Eduardo Sirotsky Melzer; e o outro é a sua própria preparação para
os novos papéis que irá desempenhar, como Presidente do Conselho de Admi-
nistração da empresa e das novas atividades que quer desenvolver depois de
deixar as suas atuais funções executivas.
”O grande mérito do coaching é que, ao fazer esses processos e montar uma
estrutura formal, passamos a desmistificar e enxergar melhor o nosso cresci-
mento individual e coletivo”, define Nelson.
Se a sucessão em qualquer organização é uma transição complexa, em uma
empresa familiar é ainda maior, já que os relacionamentos ultrapassam a esfe-
ra corporativa. No caso dos Sirotsky, em que tio e sobrinho mantêm uma forte
relação de afeto, o cuidado é redobrado. “Se não tivéssemos esse cerimonial,
poderíamos não estar sendo profissionais de maneira a continuarmos agre-
gando efetivo valor neste estágio de nossa organização”, relata o empresário.
Segundo ele, a agenda, horários, reuniões e compromissos estabelecidos pelo
7
INTRODUÇÃO
coaching os ajudaram a deixar bem claras as fronteiras entre o relacionamento

pessoal e profissional.
A disciplina do processo é, de fato, rígida. Semanalmente, Nelson e Eduardo
têm reservadas duas horas de reunião para conversarem sobre o negócio. Esse
momento, parte fundamental do cerimonial do coaching, é dedicado a assun-
tos estratégicos, operacionais e à transferência de conhecimento. Além desses
encontros, ambos mantêm reuniões periódicas com o coach em que são feitas
avaliações críticas sobre essa relação e identificados pontos de aperfeiçoamen-
to. “O coaching, no nosso caso, evoluiu para um processo de aproximação das
pessoas”, completa o empresário.
8
Capítulo 2
O Conceito
A
ntes de abordarmos o conceito do coaching executivo
e a sua utilização hoje, é necessário resgatar algumas
mudanças fundamentais na sociedade e nas relações do
trabalho que influenciaram o meio organizacional em que vi-
vemos atualmente.
Nas últimas décadas, o indivíduo assumiu efetivamente o
papel de protagonista nas organizações, mas há indícios de
que essa transformação começou lá atrás, na década de 1940.
Foi o psicólogo Carl Rogers quem trouxe, naquela época, as
primeiras referências da importância do foco nas pessoas no
ambiente de trabalho, um pensamento quase revolucionário
em plena era industrial. Em 1942, ele publicou a obra Counse-
ling and Psychotherapy,* em que retomava um estudo pionei-
ro sobre as relações industriais, realizado na década de 1920,
nas fábricas da Western Electric Company, em Hawthorne.
* Carl R. Rogers. Counseling and Psychotherapy. Boston: Houghton Mifflin Com-

pany, 1942.
O CONCEITO
O estudo apontava que o aspecto social de uma unidade in-

dustrial já teria mais importância para o indivíduo do que sua
organização produtiva em si. Nessa época, Rogers iniciou um
trabalho de aconselhamento profissional no ambiente corpo-
rativo. Podemos dizer que, provavelmente, foi a primeira vez
que, dentro de uma empresa, se realizou uma atividade in-
dividualizada, visando o desenvolvimento dos funcionários.
As ferramentas e a metodologia utilizadas eram, ainda, uma
adaptação do atendimento psicológico, mas claramente o foco
não era a terapia em si e, sim, o desenvolvimento das pessoas
no ambiente de trabalho.
Logo após, vieram outros estudos importantes sobre o
comportamento das pessoas nas organizações, como as teo-
rias motivacionais* de Abraham Maslow (e sua pirâmide das
necessidades humanas), Frederick Herzberg (que separou os
fatores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho) e
a teoria sociotécnica da equipe do Instituto Tavistock de Lon-
dres, que mostrou a importância de o trabalho ter significado
para as pessoas, dando início à discussão e às novas práticas
sobre grupos participativos e a autogestão no trabalho.
No Brasil, nas décadas de 1960 e 1970, foram realizados
trabalhos relevantes dentro das corporações no âmbito do de-
senvolvimento de pessoas, coordenados pelo educador e psi-
cólogo francês Pierre Weil e sua equipe, principalmente em
algumas instituições financeiras.
Apesar dessas iniciativas importantes, foi apenas na década
de 1980 que, nos Estados Unidos, as relações de estabilidade
* Drake, Richard & Smith, Peter. A ciência do comportamento na indústria. Rio

de Janeiro: McGraw Hill do Brasil.
10
O CONCEITO
começaram a se romper, provocadas pelo aumento da concor-

rência com a indústria japonesa e por grandes reestruturações.
Com tantas demissões e downsizings em curso, a importância
de a atividade ter um significado para o indivíduo apareceu de
forma crítica. Vale ressaltar que não foi um movimento pen-
sado: até então acostumadas à estabilidade, as pessoas foram
obrigadas, por questão de sobrevivência, a assumir a rédea de
suas carreiras. E foi só a partir daí que começaram a surgir os
primeiros instrumentos capazes de organizar essas novas rela-
ções de trabalho.
A década de 1990 foi marcada por grandes autores que
abordaram a administração empresarial, tendo como base o
protagonismo dos indivíduos, sendo Peter Drucker o mais cé-
lebre e mais respeitado deles. Os conceitos utilizados por ele
e outros gurus do mundo dos negócios não são necessaria-
mente novos, mas ganharam peso nesse novo contexto. Peter
Senge, quando lançou o livro A Quinta Disciplina,* em 1990,
semeou as bases do aprendizado organizacional e do pensa-
mento sistêmico nas empresas, trazendo à tona a importância
de se entender e lidar com o indivíduo e com o grupo nas rela-
ções de trabalho. Sua linha de estudos indicava que as compa-
nhias bem-sucedidas seriam aquelas que estimulassem conti-
nuamente a capacidade das pessoas de gerar os resultados que
elas realmente desejam, com novos padrões de pensamento,
liberdade para uma aspiração coletiva e onde os indivíduos
aprendessem a ver o todo conjuntamente.
* Peter Senge. A quinta disciplina. 3 a edição. Rio de Janeiro: Best Seller,

1998.
11
O CONCEITO
Também foi importante na formulação deste novo cená-

rio o trabalho de Howard Gardner, psicólogo da Universida-
de de Harvard, criador da teoria das Inteligências Múltiplas.
No livro Estruturas da Mente,* de 1983, Gardner questiona
a tradicional visão de inteligência, que só levava em conta as
habilidades verbal e lógica/matemática. Ele questiona os tes-
tes de papel e lápis e dá grande importância à influência da
cultura sobre as inteligências. Gardner propõe, ainda, a clas-
sificação dos indivíduos em sete dimensões de inteligência:
visual/espacial; musical; verbal; lógica/matemática; interpes-
soal; intrapessoal e corporal/cinestésica. Com a sua definição
de inteligência como a habilidade para resolver problemas ou
criar produtos que são significativos em um ou mais ambien-
tes culturais, Gardner sugere que alguns talentos só se desen-
volvem porque são valorizados pelo ambiente.
O último pensador que destacamos nessa linha de evolução
da compreensão do comportamento das pessoas no trabalho é
Daniel Goleman, autor do best-seller Inteligência Emocional,**
de 1995, que ligou a importância da expressão emocional ao
sucesso ou insucesso profissional. Goleman traz à esfera das
empresas e executivos alguns conceitos básicos já desenvolvi-
dos anteriormente na escola de relações humanas, só que de
forma mais contundente, mostrando que saber se relacionar
adequadamente no ambiente de trabalho é uma competência
fundamental tanto para o sucesso das organizações como dos
indivíduos.
* Howard Gardner. Estruturas da mente – a teoria das inteligências múltiplas.

Porto Alegre: Artmed, 1994.
** Daniel Goleman. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
12
O CONCEITO
Na década de 1990, período de grandes transformações

sociais e econômicas, as relações de trabalho no Brasil so-
freram um grande impacto, motivadas especialmente pela
abertura de mercado. Um novo modelo de trabalho, carac-
terizado entre outras coisas pela ruptura das relações de
estabilidade de emprego, foi um marco nas organizações.
Com a abertura de fronteiras, houve um aumento de com-
petitividade e todo o processo organizacional teve de se tor-
nar mais ágil, a começar pelo enxugamento das estruturas e
pela flexibilização das hierarquias, dando maior autonomia
aos funcionários dos demais escalões abaixo da diretoria.
Até então, as decisões ficavam praticamente restritas à alta
cúpula e os empregados dos demais níveis apenas execu-
tavam as ordens, ainda assim munidos de apenas parte das
informações necessárias. As relações, com essas transfor-
mações no mercado de trabalho, se tornaram mais instá-
veis e as pessoas, em todos os níveis, passaram a ser mais
exigidas em termos de tomada de decisão e conhecimen-
to. Ali também teve início um exercício de competências
até então nunca testadas. Nesse período, as organizações se
conscientizaram de que só treinamentos convencionais e
padronizados não tinham o resultado esperado. Descobri-
ram que o tratamento coletivo, unicamente, não era capaz
de solucionar todos os problemas ligados às pessoas. Com
isso, o coaching entra em cena como uma solução para o
caso de indivíduos talentosos que precisavam rapidamente
resolver seus gaps de competência.
Depois disso, o coaching executivo passou a ser utilizado
nas organizações brasileiras de uma forma mais estruturada,
13
O CONCEITO
voltado para a melhoria das competências dos indivíduos e

aprimoramento de suas relações. No início do século XXI, a
atividade de coaching executivo ganhou um papel fundamen-
tal no contexto de busca constante por melhoria de perfor-
mance e felicidade no trabalho. As mudanças organizacionais
mais aceleradas e a instabilidade constante no cenário econô-
mico fizeram com que as pessoas sentissem maior necessidade
de partilhar com alguém isento, confiável e disponível ques-
tões de ordem negocial, pessoal e de carreira, além de falar
abertamente sobre as dificuldades profissionais, e a discutir e
ventilar pontos de vista.
Foi nessa fase que se consolidou a real e importante mis-
são do coaching. É fato que, até então, sempre houve alguém
com quem o indivíduo pudesse se aconselhar ou que poderia
acompanhá-lo, fosse um professor, um amigo ou um chefe.
Mas, com esse cenário de competição cada vez mais comple-
xo, a necessidade de autogestão de carreira tornou-se mais
forte do que no passado e o coaching aparece como parte de
um cardápio de alternativas que o profissional possui para se
conhecer melhor, mapear os recursos necessários para enfren-
tar essa complexidade e ter maior capacidade de tomar deci-
sões na sua vida pessoal e profissional.
Ficou mais evidente, naquela época, a importância do acon-
selhamento individual para o relacionamento entre empresas
e indivíduos, permitindo que as pessoas tivessem uma percep-
ção mais clara de como podem contribuir para a melhoria da
performance organizacional.
Nesta sociedade em que a gestão da própria carreira tornou-
se imprescindível para os indivíduos, o autodesenvolvimento
14
O CONCEITO
passou a ser fundamental. O professor Luiz Carlos Cabrera,

sócio da PMC Amrop e um dos mais conceituados headhun-
ters do Brasil, chama esse movimento de gestão da emprega-
bilidade: “é a capacidade de acumular e manter atualizadas
suas competências, seu conhecimento e sua rede de relaciona-
mentos de forma a ter, sempre em suas mãos, o arbítrio sobre
seu projeto de carreira”.
É importante ressaltar, no entanto, que a ferramenta do
coaching, em si, não é causadora sozinha de mudanças. Quem
está à frente do movimento e conduz o protagonismo é o pró-
prio profissional cliente do processo, e não o coach. A volun-
tariedade e o comprometimento do indivíduo são fundamen-
tais para o sucesso desse processo – o contrário disso equivale
a ir à terapia, não se abrir e imaginar que o terapeuta resolverá
seus problemas.
Há de se ressaltar que não é fácil protagonizar um processo
de mudança, afinal é sempre mais cômodo esperar que al-
guém decida por você. No momento cruel das pressões e de-
missões, nos anos 1990, muitos profissionais foram incapazes
de tomar as rédeas de suas próprias carreiras, alguns por falta
de competências para assumir esse processo, outros simples-
mente por não entenderem o que deveriam fazer para se mo-
bilizar. Boa parcela dessas pessoas acabou aceitando trabalhar
em subempregos que apareceram e depois teve dificuldade de
se reposicionar no mercado.
Hoje, a autogestão da carreira não é mais uma opção: é
inerente ao modelo de trabalho, é uma condição da sociedade
– cenário este que mudou por questões externas à organiza-
ção. E essa postura é esperada independentemente da posição
15
O CONCEITO
ou da área de atuação. Mesmo no caso das poucas carreiras

estáveis existentes no Brasil, o indivíduo que tem intenção
de promover qualquer mudança em sua carreira é obrigado a
ser protagonista, a criar e usar seu networking, a preocupar-se
com desenvolvimento – e isso nada mais é do que o conceito
da empregabilidade.
QUESTÃO DE NOMENCLATURA
Um dos motivos para o entendimento difuso que ainda se

tem do coaching pode estar na origem e evolução do próprio
termo. A origem da palavra “coach” pouco tem a ver com
o sentido hoje usado no mundo do trabalho. Nos melhores
dicionários e enciclopédias, a origem da palavra coach é atri-
buída ao termo húngaro kocsi, que se refere a um tipo de car-
ruagem. O mesmo termo foi adaptado para a língua alemã,
kutsche, para o francês, coache, para o espanhol coche, e para o
inglês coach. E foi na língua inglesa que o termo se populari-
zou na administração. Além do uso no sentido de condução,
passou a identificar o tutor, pessoa que ajudava os estudantes
universitários a se prepararem para os exames. Por último, o
coach surgiu para designar treinadores de equipes esportivas,
uso mais comum desde então.
Mesmo no campo esportivo, o conceito de coach também
evoluiu, passando do mero treinador, que dá ordens, para o
papel de orientador, que estimula o processo de autodesen-
volvimento de competências. Em 1996, Timothy Gallwey
deu reforço a essa prática com a publicação do livro The
16
O CONCEITO
Inner Game of Tennis,* no qual ele reforça que até mesmo

os atletas amadores podem aprender rapidamente técnicas de
profissionais, de uma forma intuitiva, com base no princípio
de que todos temos uma habilidade inata de aprender a nos
movimentar.
Gallwey, usando o método de fazer perguntas aos joga-
dores, fazia com que eles próprios tomassem consciência de
como jogavam e mudassem sua postura. Para ele, o desafio
dos aspirantes a tenistas, bem como dos executivos, consis-
te em expressar o seu potencial e responder às suas próprias
dúvidas, melhorando a autoconfiança e maximizando sua
performance. O autor conclui que o maior obstáculo de um
individuo é ele mesmo, e não o oponente que está do outro
lado da rede.
No mundo dos negócios, o coaching se diferencia dos trei-
namentos. Enquanto estes passam instruções e conhecimento
ao indivíduo ou a uma equipe, o coaching estimula a reflexão,
para que as próprias pessoas tracem seu plano de desenvolvi-
mento. Mas nem sempre tem sido assim com aqueles que se
propõem a exercer o papel de coach. Atualmente, o termo
coaching é utilizado para nomear os mais diversos serviços de
suporte profissional – desde o aconselhamento de carreiras e
liderança até consultoria sobre modos de se expressar ou se
vestir.
Alguns destes serviços são ajudas realmente válidas; outros
nem tanto. Por isso, procuramos inicialmente apresentar al-
guns usos e categorias comuns do termo coaching:
* Timothy W. Gallwey. The Inner Game of Tennis, Londres: Pan Books, 1986.
17
O CONCEITO
Coaching Informal. Muitas vezes a palavra coaching é usada para nomear

a orientação do pai ao filho ou do professor ao aluno, ou de um amigo, ou
feita por alguém mais experiente. São conversas não estruturadas, mas
que não deixam de ser uma forma de contribuir para o desenvolvimento
do indivíduo.
Coaching Funcional. É um papel atrelado a determinada função. É o caso,

por exemplo, do líder numa empresa. Ele deve ter uma atitude de coach
para promover o crescimento de seus liderados. Podemos dizer que este é
um papel inerente à função de liderança nas organizações. Quando se diz
que o gestor precisa ser um coach dos seus subordinados, estamos usando
o termo “coach” no sentido funcional.
Coaching Técnico. É o suporte conduzido por um especialista sobre um

conteúdo específico. Por exemplo, o desenvolvimento da competência de
gerenciamento financeiro ou da capacidade de planejamento estratégico
para executivos. O papel do especialista se assemelha ao do consultor ou
do mentor, que são mais orientadores e diretivos. Quando alguém diz que
presta serviços de coach na área financeira, por exemplo, está aplicando a
palavra “coach” nesse sentido.
Coaching Executivo. Esta é a aplicação que abordamos neste livro. O

coaching executivo é um processo individualizado de suporte a lideranças,
conduzido por um consultor especializado, visando seu desenvolvimento
pessoal e profissional, como melhoria de performance, aprimoramento e
ganho de competências, referencial para decisões de mudança de carreira
e preparação para abertura de novos ciclos.
18
O CONCEITO
DIFERENÇAS CONCEITUAIS
Vale ressaltar algumas diferenças do coaching executi-

vo em relação a outros recursos também aplicados no de-
senvolvimento de lideranças, como counseling, mentoring
e assessment. São intervenções que podem ser igualmente
bem-sucedidas quando conduzidas com a metodologia ade-
quada. Hoje, porém, há no mercado certa dificuldade para
distinguir a finalidade de cada uma delas. Queremos contri-
buir com alguns conceitos que não pretendem esgotar essa
discussão, mas que são uma forma didática de entendimento
dessas ferramentas.
Counseling. É um processo utilizado para um plano de desen-

volvimento, projeto de carreira ou tomada de decisão que en-
volve sempre reflexão e análise sobre características pessoais
e perfil profissional. Normalmente, gera como produto um
plano pessoal de desenvolvimento ou um projeto de carreira.
Nesse caso, o foco está no indivíduo e no seu autoconheci-
mento. Vale ressaltar que esta é uma definição de counseling
profissional exercido em empresas, e deve ser aplicado por
um especialista. O counseling, assim, está sempre vinculado
a um processo decisório sobre carreira, um plano pessoal de
desenvolvimento ou um projeto de mudança profissional,
sempre com foco no indivíduo. Em nossa metodologia, co-
locamos sempre o counseling como uma etapa do processo
de coaching, pois temos a crença de que o desenvolvimento
só se dá se a pessoa efetivamente passar por um processo de
19
O CONCEITO
autoconhecimento e inserir seu desenvolvimento dentro de

um contexto maior de vida e carreira.
Coaching Executivo. O foco está na atividade do indivíduo,

no acompanhamento de suas ações ou do seu plano de desen-
volvimento dentro de um contexto corporativo. O coaching
contribui para o desenvolvimento de novas competências, ha-
bilidades e comportamentos. Enquanto diversas atividades de
treinamento são percebidas apenas no médio ou longo prazo,
o coaching é um recurso mais focado que atende a necessida-
des do presente.
Mentoring. É o papel de um especialista que proporciona aju-

da a alguém no assunto de sua especialidade ou de um profis-
sional mais experiente e sábio que passa seus conhecimentos
e sua vivência para outro. É o caso, por exemplo, quando se
designa um mentor para um trainee ou para um jovem gestor
que está no início de sua carreira executiva. No entanto, o ter-
mo assumiu, hoje, uma dimensão maior, e é visto como uma
relação de ajuda mais ampla com foco no desenvolvimento
global do indivíduo e com uma visão de longo prazo.
Assessment. Ferramenta utilizada para auxiliar outros processos

de desenvolvimento, inclusive o próprio coaching. Consiste em
um modelo de avaliação individual de profissionais que visa mi-
nimizar a subjetividade nas promoções, recrutamentos internos,
20
O CONCEITO
seleção e processos de sucessão. Para counseling e coaching, mui-

tas vezes se faz necessário o uso de ferramentas de assessment
para despertar a reflexão – mas não deve ser utilizado como uma
ferramenta de avaliação. Vale lembrar que, nos processos de
coaching, os resultados de eventuais ferramentas de assessment
são de uso exclusivo do coachee e não da empresa.
FRONTEIRAS ENTRE ATIVIDADES
A aplicação indiscriminada do termo coaching executivo,

nem sempre associada ao desenvolvimento de competências
e de carreira, dificulta o trabalho dos profissionais que atuam
seriamente no ramo, além de prejudicar as empresas que com-
pram o serviço.
Por isso, se faz também necessária a distinção nas fron-
teiras entre o exercício do coaching e de outras atividades
“aparentemente” semelhantes como a consultoria e a psico-
terapia. Vamos entender melhor as diferenças e semelhan-
ças entre elas.
Consultoria. Os processos de coaching e consultoria têm fi-

nalidades diferentes. Basicamente, como já vimos, o coaching
executivo visa estimular a reflexão e o autoconhecimento para
que o próprio cliente defina, com suporte do especialista, um
plano de aprimoramento da performance. O foco é o indiví-
duo dentro do contexto organizacional. Já o consultor elabora
um diagnóstico mais amplo e propõe ações diante de situações
21
O CONCEITO
específicas. O foco, nesse caso, são os resultados para a orga-

nização e não apenas para o indivíduo. Na visão do guru da
administração, Edgar Schein,* por exemplo, o coaching é um
subproduto da consultoria.
Outra diferença básica entre essas atividades é que, na
consultoria, de forma geral, espera-se um direcionamento, re-
comendações ou mesmo a implantação de um sistema. No
coaching executivo, como veremos mais à frente, a postura
do coach não deve ser diretiva. Em vez de conselhos, o coach
deve ajudar o cliente a chegar às suas próprias conclusões.
Terapia. A fronteira entre terapia e coaching é tênue e mui-

tas vezes pode não estar clara para o próprio coach. Se este
não define foco, tempo e estrutura do processo, pode inad-
vertidamente passar a atuar como um terapeuta. Do lado do
coachee, o risco é ter a expectativa de solucionar problemas
exclusivamente pessoais com o coaching e usar as reuniões
para esta finalidade.
Existe uma corrente de profissionais que acredita existir
uma “fronteira compartilhada” entre coaching e terapia. Isso
porque, dizem esses profissionais, o coaching dá foco nos pro-
cessos conscientes e certa atenção aos inconscientes, enquanto
a terapia foca os processos inconscientes e dá certa atenção
aos conscientes. Mas, apesar de reconhecermos que muitos
ainda confundem os papéis de coach e terapeuta, para nós não
* Edgar Schein in Coaching – O Exercício da liderança. Rio de Janeiro: Cam-

pus/Elsevier, 2003.
22
O CONCEITO
restam dúvidas sobre os limites e diferenças dessas atividades:

o coach trabalha com o âmbito profissional do indivíduo e o
seu desenvolvimento de carreira e liderança, enquanto o tera-
peuta atua mais em questões existenciais, em pontos que es-
tão muitas vezes no inconsciente do ser humano e que podem
ser trabalhados a favor deste.
Em que pesem essas diferenças, acreditamos que todo
coach também deve estudar os conceitos básicos de análise
comportamental e ter experiência em lidar com este tema.
Além disso, podemos afirmar também que executivos que
fizeram ou fazem terapia costumam ser mais abertos ao
coaching e têm maior facilidade de enxergar e admitir seus
pontos fortes e fracos. Apesar de distintas, as duas atividades
podem ser complementares para o processo de autoconheci-
mento do indivíduo.
23
O CONCEITO
PEDRO PARENTE
BUNGE
Pedro Parente aceitou fazer um coaching no intuito de identificar quais se-

riam as alternativas para o desenvolvimento de sua carreira. Ele ocupava a
posição de vice-presidente operacional de um grupo gaúcho de comunicação,
mas tinha data certa para sair.
Seu contato com a atividade surgiu quando ele ajudou a tomar a decisão de
que o presidente da companhia e seu futuro sucessor fariam um coaching para
ajudar na transição, movimento bastante complexo e delicado por envolver
membros de uma mesma família. Como Parente também deixaria o grupo,
decidiram incluir seu nome no processo. Mas ele admite que, indevidamente,
minimizou a relevância do coaching quando passou por ele. “Não aloquei tem-
po, claramente subestimei o assunto”, afirma o executivo, que havia traçado
um rumo para sua carreira e achava que não precisaria de ajuda.
“Hoje, no entanto, vejo que eu estava redondamente enganado”, diz Paren-
te, que estava à época decidido a não ser mais executivo de empresa. “Achava
que estava preparado para deixar a vida de executivo e ter uma agenda mais
calma”, lembra.
Mas as circunstâncias o fizeram enxergar que ele ainda estava passando
por um momento profissional importante. Recebeu um convite para integrar
24
O CONCEITO
a equipe de operações da Bunge no Brasil, convite que recusou porque ha-

via decidido – contrariamente ao que o coaching indicava – que não queria
mais ser executivo. Mas logo ele foi novamente convidado pela multinacional,
desta vez para ser o CEO da Bunge no Brasil, e acabou aceitando a proposta.
“Aí fiquei louco. E me achei de novo. Eu estava infeliz e não enxergava isso”,
confessa.
25
Capítulo 3
O Coaching Executivo
S
em a pretensão de ditar regras ou de reivindicar a pater-
nidade de um conceito, adotamos neste livro nossa pró-
pria definição e visão do coaching executivo, bem como
desenvolvemos uma metodologia baseada no aprendizado de
tantos anos de aplicação desse processo junto a executivos
brasileiros.
O coaching executivo é um processo estruturado, porém flexível, que

promove um movimento de dentro (reflexão) para fora (ação) e que
envolve, fundamentalmente, o engajamento e a motivação do coa-
chee. Ele conduz ao processo de alto desempenho pelo comprometi-
mento com os stakeholders.*
*Stakeholder, ou parte interessada, é um termo utilizado na administração

que designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas ações
e no desempenho de uma organização ou de uma pessoa e cujas decisões ou
atuações possam afetar, direta ou indiretamente, essa empresa ou essa pessoa.
São stakeholders, acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, comunidade,
sindicatos e demais entidades ou pessoas que se relacionam com a empresa.
O COACHING EXECUTIVO
Com este livro, procuramos mostrar como esse conceito

se insere no dia a dia da organização. Trata-se de uma inter-
venção comportamental que exige grande sensibilidade dos
envolvidos, especialmente coach e coachee, e que pode levar
a grandes transformações.
Quando bem utilizado, partindo de uma abordagem estra-
tégica e de uma visão sistêmica, esse instrumento tem forte
contribuição nos processos de mudança sustentável das orga-
nizações. Inúmeras vantagens têm sido apontadas pelos usuá-
rios, como impulso ao autoconhecimento, criação de nova
cultura de relacionamento interno e viabilização de novos
processos de gestão.
Acreditamos que, quanto mais o profissional se torna cons-
ciente de seus recursos, mais apropriadamente os utiliza. O
coaching executivo ajuda o indivíduo a atingir um melhor de-
sempenho não só com vistas aos resultados, mas também em
relação às habilidades de gerenciamento, por meio da cons-
cientização dos recursos de que dispõe. Essa conscientização
possibilita não apenas o melhor uso de seus recursos atuais,
mas também a utilização deles no desenvolvimento de novas
habilidades e competências.
E, por toda a complexidade que envolve, acreditamos que
este é um papel que deve ser exercido por alguém prepa-
rado para fornecer suporte ao executivo. Essa relação deve
acontecer na base da parceria e suporte, e não deve criar um
vínculo de dependência. O executivo, sempre protagonista
do processo, age na profundidade em que deseja trabalhar e
28
obtém, como consequência para ele e para a empresa, mais

clareza sobre como pode ou não contribuir. Em um mundo
cada vez mais mutável, essa conscientização é absolutamente
necessária, pois leva o profissional a saber como e onde se
posicionar.
Portanto, em nossa visão, o coaching executivo não é ape-
nas uma ferramenta de desenvolvimento. Ele se insere no
campo estratégico da organização, na capacidade de o indiví-
duo se tornar um líder melhor, na sua responsabilidade com
os stakeholders com os quais se comprometeu e na sua atua-
ção como cidadão, dentro e fora da empresa.
OUTRAS DEFINIÇÕES DE COACHING EXECUTIVO
Ao longo dos últimos anos, outros estudiosos e consultores

estruturaram definições de coaching. Podemos notar que na
essência do coaching executivo está o processo de desenvolvi-
mento, aprendizagem, transformação e liberação de potencial
do indivíduo. Confira algumas definições de coaching exe-
cutivo que refletem nossas crenças sobre seus fundamentos,
aplicações e objetivos:
29
“Coaching é uma parceria com os clientes em um processo criativo e

de reflexões que lhes inspire a maximizar seu potencial profissional
e pessoal.”
International Coaching Federation (ICF)
“Coaching executivo é um método baseado na investigação para

o desenvolvimento pessoal e profissional, com o objetivo de criar
consciência, gerar ação e facilitar o aprendizado e o crescimento.
Seu foco está em melhorar a performance, ajudando os indivíduos
a desenvolver e manter novas perspectivas, atitudes, habilidades e
comportamentos.”
Universidade de Stanford
“Coaching é oferecer feedback, mas também utilizar outras

técnicas, como motivação, questionamentos eficazes e um
alinhamento consciente entre o seu estilo de gestão e o preparo do
coachee para executar uma tarefa. Baseia-se em ajudar o coachee
a ajudar a si próprio, por meio de uma interação dinâmica e não
numa via de mão única ou ordens e instruções”,
Max Landsberg, The Tao of Coaching
“O coaching é transformacional: através da mudança provocada

nos indivíduos, o líder pode transformar a organização e obter o
comprometimento.”
Marshall Goldsmith, Coaching – o exercício da liderança
“O coaching estratégico para executivos se destina a alinhar o

desenvolvimento de cada executivo com os desafios do negócio no
contexto da organização. Consegue-se isto através de um processo
contínuo de aprendizagem.”
Alyssa Freas, Coaching – o exercício da liderança
30
“Coaching não é dar conselhos. Não é consertar as coisas ou

resolver problemas. Coaching é estabelecer um relacionamento
vital, durante um determinado período, com um cliente que
está à procura de clareza e das habilidades necessárias para
fazer mudanças em sua vida e nos sistemas humanos (casais,
família, empresa, comunidade) num futuro próximo.”
Frederic M. Hudson,
The Handbook of Coaching
“O coaching executivo é uma relação de ajuda entre um

cliente que tem uma responsabilidade gerencial numa
organização e um consultor que usa uma grande variedade
de técnicas comportamentais e métodos para ajudar o cliente
a atingir objetivos mutuamente identificados para melhorar
sua performance profissional e sua satisfação pessoal e,
consequentemente, melhorar a efetividade da organização e
do cliente, dentro de um contrato de coaching formalmente
definido.”
Richard R. Kilburg, psicólogo da Universidade de Pittsburg,
e autor de Executive Coaching – Developing Managerial
Wisdom in a World of Chaos
“Coaching é potencializar a capacidade das pessoas de utilizar as

suas próprias habilidades.”
Meyler Campbell, consultoria inglesa
31
A IMPORTÂNCIA DA REFLEXÃO
Assim como em qualquer tema de recursos humanos, é

preciso haver uma reflexão séria por parte da empresa sobre
a necessidade de uso do coaching executivo, processo que
envolve grande dedicação, tanto do coach quanto do profis-
sional que passará pelo processo. Os gestores e decisores de
RH precisam saber diferenciar esses conceitos que aborda-
mos anteriormente e também devem ser capazes de identi-
ficar as reais demandas de seus profissionais, de entender as
ferramentas que têm em mãos e de decidir qual é o melhor
caminho a seguir.
Primeiramente, vale lembrar que apesar de ser um proces-
so comprovadamente eficaz do ponto de vista dos resultados
para empresas e indivíduos, o coaching evidentemente não
é a única solução para toda e qualquer situação de mudan-
ça nas organizações. Como houve uma banalização do termo
coaching no mercado, há muitas dúvidas sobre para quê e
para quem, afinal, serve este instrumento. Isso tem gerado,
muitas vezes, expectativas equivocadas e, consequentemente,
frustradas. Nosso objetivo aqui é contribuir para a discussão
do seu verdadeiro alcance e ajudar a esclarecer em que situa-
ções o coaching deve ser utilizado e como ele pode gerar valor
para as organizações e para as pessoas.
No caso das empresas, a prática do coaching pode ajudar
a torná-las mais atrativas para profissionais talentosos, a man-
ter uma performance contínua de bons resultados, a sustentar
relações na comunidade de negócios e a obter o comprome-
timento da equipe baseado em valores praticados. Também
32
podemos citar entre os benefícios do coaching para a orga-

nização a retenção de talentos, a criação de uma cultura de
desenvolvimento organizacional e humano e a integração des-
te processo com uma visão equilibrada de carreira e vida do
indivíduo.
Há diversas situações em que o coaching executivo é re-
comendado, mas, ao olharmos com mais cuidado, concluí-
mos que em todas elas o objetivo principal é a melhoria de
performance do profissional e da organização. Quando bem
utilizado, esse trabalho cria condição de transformação de
cultura, de performance e mudança estratégica, liderada pelo
coachee, mas com o suporte dos stakeholders envolvidos, em
especial subordinados, pares e chefes. Vale lembrar que o
apoio da chefia é condição essencial para o sucesso do coa-
ching, assim como o comportamento dos seus colegas e equi-
pe, que são fundamentais para que ele possa exercer novos
comportamentos.
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS OU DESENVOLVIMENTO?
É comum pessoas imaginarem que coaching só se aplica

em casos de problemas ou dificuldades. Ressaltamos, no en-
tanto, que a aplicação mais adequada do processo é para o
desenvolvimento, indicado em situações em que pessoas pre-
cisam desenvolver competências, aprimorar performance ou
promover outras melhorias.
Situações como mudanças de função, de cultura, de cená-
rio ou decorrentes de fusões e aquisições são propícias para o
33
executivo refletir que competências são necessárias para enfren-

tar tais desafios. Esse é um dos motivos pelos quais o coaching é
tão utilizado para o desenvolvimento de talentos. Parece contra-
ditório, mas os mais talentosos, que têm mais potencial, são os
principais candidatos. O processo também é adequado em casos
de problemas, mas desde que a organização queira investir no
indivíduo e ele, por sua vez, queira resolvê-los.
Quando o coaching é um instrumento eficaz e

recomendado:
y Mudanças de perfil da função do executivo
y Complementação de avaliações 360 graus ou processos de assessment
quando fica evidente a necessidade de apoio externo para a mudança
y Adaptação a novas culturas ou a um novo momento da empresa, como
nos casos de fusão e aquisição ou em situações pós-downsizing
y Adaptação a novas condições de trabalho, geradas por promoção ou
transferência
y Adequação a novos procedimentos de trabalho, como no caso de im-
plantação de novos processos
y Necessidade de decisão quanto à própria carreira, devido a possibili-
dades abertas dentro da empresa, como “job rotation”, mudanças de
país ou de cidade
y Reestruturações organizacionais
y Problemas de adaptação ao perfil pessoal ou estilo de gestão de nova chefia
y Necessidade de desenvolvimento de habilidades gerenciais ou gestão
de equipes
y Avaliação do impacto da atuação de um executivo na estrutura sob sua
responsabilidade
34
Casos em que não se aplica

y Avaliação de desempenho de um executivo
y Quando o profissional não acredita no processo e aceita apenas porque
a empresa está patrocinando
y Quando não há foco ou demanda específica
y Quando já se sabe que o profissional será desligado da companhia. É
um erro oferecer um processo de coaching como uma última chance
ao indivíduo, colocando a solução nas mãos do coach. O processo não
faz mágica.
y Quando o problema está na empresa e não no indivíduo. Primeiro, de-
ve-se resolver o problema organizacional, como definição de funções
ou até mesmo revisão de sua missão e estratégia, para depois usar o
processo de coaching.
y Quando se detecta que haverá fortes mudanças a caminho na organiza-
ção. Nesses casos, o melhor é fazer o processo após as definições.
y Quando o problema é sabidamente insolúvel e fora do alcance do indi-
víduo e da organização
COACHING INTERNO X COACHING EXTERNO
Há basicamente duas formas de processos de coaching que

podem ser usadas pelas empresas, variando de acordo com a
demanda e com a situação específica do profissional: o coa-
ching interno e o coaching externo.
O coaching interno, como define o próprio nome, é aquele
aplicado por profissionais da organização, e geralmente está inse-
rido no contexto de treinamento e desenvolvimento de equipes.
Esta, muitas vezes, é a forma adotada para níveis hierárquicos
35
de coordenação, supervisão e média gerência quando há res-

trição de orçamento. Na maioria dos casos, o coaching interno
está ligado à melhoria de produtividade ou ao desenvolvimento
de habilidades e competências do funcionário em questão.
Esse modelo requer uma série de cuidados por parte da
empresa, já que coach e coachee, por fazerem parte de uma
mesma estrutura e seguirem as regras da mesma organização,
podem passar por situações de conflitos de interesse ou até
mesmo de confrontos éticos. Nesse sentido, é fundamental
que o coach interno esteja muito bem orientado em relação a
esse seu papel, que difere da sua posição de gestor. Os obje-
tivos do trabalho e os seus limites como coach precisam estar
muito claros desde o início do processo.
A aplicação interna tem suas vantagens, e uma delas é a
conscientização dos colaboradores a respeito da importância
do coaching. Alguns autores defendem também que esse for-
mato pode ser interessante se o conhecimento sobre a reali-
dade, a cultura e os processos internos da companhia forem
essenciais para a aplicação do coaching. Porém, um dos pro-
blemas que constatamos em empresas que se utilizam desse
recurso é que o coaching muitas vezes é aplicado por um ges-
tor despreparado para exercer esse papel. Também não reco-
mendamos o uso do coaching interno para níveis executivos,
que necessitam de maior isenção e liberdade.
O coaching externo, o mais indicado para os executivos, tem
a mesma proposta na essência, mas é apresentado de uma forma
mais estruturada e com a ajuda de um profissional de fora da em-
presa. É recomendado tanto para demandas estratégicas específi-
cas, como também em outras situações que apresentamos neste
36
capítulo. A neutralidade e a autonomia desse coach em relação à

gestão da companhia são fundamentais não apenas no sentido de
garantir confidencialidade e isenção, mas também para agregar
ao coachee novos pontos de vista.
Nesse modelo, é estabelecido um contrato com prazo de-
finido e os objetivos são desenhados em conjunto entre o
coach, o coachee e a empresa (seja ela representada por um
profissional de recursos humanos, pelo próprio presidente ou
o gestor demandante). O coachee tem maior influência sobre
o processo em comparação ao modelo interno – ele participa
desde a definição do profissional que conduzirá o coaching
até a avaliação dos resultados. No caso do coaching interno,
geralmente essas decisões e avaliações são feitas pela empresa
e pelo RH.
De qualquer forma, é fundamental que exista uma cons-
ciência por parte da empresa e do coachee de quais são os
objetivos de um processo de coaching e o que é esperado de
cada parte envolvida. É preciso escolher bem a expertise do
parceiro em questão, sem olhar apenas para o aspecto custo.
CARACTERÍSTICAS
COACHING INTERNO
y
Aplicado por profissionais da própria empresa
y
Inserido no contexto de treinamento
y
Geralmente ligado à melhoria de produtividade ou de-
senvolvimento de habilidades/competências
37
y
Papel do coach deve ser diferente do papel de gestor
y
Objetivos do trabalho precisam estar muito claros
y
Processo deve ter início e fim previamente definidos
y
Coach precisa ser preparado tecnicamente para exercer
esse papel
y
Não é recomendado para níveis executivos
y
Pode gerar conflitos de interesse pelo fato de coach e
coachee fazerem parte da mesma estrutura
y
Melhor relação custo × benefício para níveis médios
COACHING EXTERNO
y
Tem metodologia específica
y
Aplicado por um consultor externo com formação e ex-
periência na atividade
y
Inserido no contexto de apoio individual visando resulta-
dos organizacionais
y
Coach e coachee têm maior independência
y
Objetivos do trabalho precisam estar muito claros
y
Processo deve ter início e fim previamente definidos
y
Melhor alternativa para níveis executivos
y
Recomendado para demandas estratégicas e para melho-
ria de comportamento e performance dos executivos
y
Metas devem ser claramente definidas
y
Coachee tem maior influência no processo
38
O LÍDER COACH
No passado, os gestores de empresas tradicionais foram

condicionados a adotar uma postura autoritária de comando e
que valorizava o controle hierárquico. Ao longo do tempo, no
entanto, estudos mostraram que aspectos pessoais não podem
ser separados totalmente dos aspectos profissionais. O papel
do líder como coach enfatiza a necessidade de se encarar o ser
humano como um todo, tanto nos aspectos individuais como
na geração de resultados para a organização.
Todo líder deve exercer um papel de coach sobre suas equi-
pes no dia a dia do seu trabalho. Afinal, ele é responsável por
desenvolver pessoas, servir ao outro, questionar e provocar
transformações nos seus subordinados com o objetivo de gerar
valor para o negócio.
Esse papel, no entanto, não pode ser confundido com o
coaching executivo, bem como não deve substituí-lo. Por me-
lhor líder que possa ser um executivo, é pouco provável que
ele possua preparo adequado e isenção para conduzir um pro-
cesso formal de coaching.
O líder coach é aquele que aceita que a colaboração en-
tre as pessoas conduz a melhores resultados, de forma que
os profissionais se tornam mais abertos a compartilhar suas
necessidades e trazer novas ideias. Líderes com essa postu-
ra acabam incentivando em suas equipes competências cha-
ve, como a inovação e a disposição para correr riscos, o que
resulta em melhores desempenhos individuais e da própria
empresa.
39
O PAPEL DO RH E DA EMPRESA
Alguns autores mencionam a necessidade de se criar uma

“cultura de coaching” nas organizações, mas na nossa visão,
o que deve realmente existir é uma cultura que prioriza a
gestão de pessoas – e o coaching é apenas um instrumento
importante de desenvolvimento. Somente é possível cons-
tituir relações sustentáveis nas organizações se houver um
genuíno cuidado da empresa com as pessoas, com sua for-
mação, com o diálogo, diferenciando o olhar coletivo do
olhar do indivíduo.
Empresas que apresentam essas características no seu DNA
e respeitam a individualidade dos seus funcionários tendem a
extrair melhores resultados de um processo de coaching. Se
não há na instituição essa cultura de gestão de pessoas, a fer-
ramenta pode até apresentar algum resultado positivo para o
indivíduo ou para determinado grupo, mas dificilmente atin-
girá os objetivos organizacionais esperados.
Nesse contexto, o apoio da alta direção é item fundamen-
tal para o sucesso de um programa de coaching. Quando o
principal executivo da organização se envolve ativamente
no processo e quando ele exercita o papel de líder coach, um
primeiro grande passo já está dado no sentido de garantir uma
maior aceitação por parte dos profissionais.
Não é difícil perceber se uma empresa tem o desenvol-
vimento individual como prática aliada ao desenvolvimento
coletivo. Há vários sinais que podemos destacar, a começar
pela familiarização dos gestores – do nível gerencial até o
40
presidente – com o próprio conceito do coaching e com os

benefícios dessa intervenção. Melhor ainda se eles já tiverem
passado pela experiência naquela ou em outra organização.
Quando isso acontece, é comum partir desses próprios ges-
tores a recomendação do uso do coaching a membros da sua
equipe para aprimoramento de suas competências.
A área de recursos humanos tem um papel importante des-
de o início, no momento da decisão pelo uso da ferramenta.
Existem organizações amadurecidas em que o RH inclui em
sua própria estratégia de atuação o uso de coaching como fer-
ramenta de desenvolvimento. Ao longo do processo, o RH
deve atuar como apoiador e avaliador dos resultados, bem
como estar disponível para interceder em casos de demanda
do coach ou do próprio coachee.
Quando o assunto é alinhamento à estratégia do negócio,
o coaching não é diferente de outras ferramentas de gestão de
pessoas. Independentemente do modelo de gestão adotado e
das ferramentas utilizadas, é fundamental que os objetivos e
resultados esperados do coaching estejam ligados aos objeti-
vos e metas organizacionais.
41
O PAPEL DO RH
y Avaliar, em conjunto com o gestor, se o coaching é a melhor ferramen-
ta para o caso em questão
y Garantir que os objetivos e metas estejam alinhados à estratégia do
negócio
y Selecionar um fornecedor com expertise em coaching e que tenha va-
lores semelhantes aos da organização – a escolha não deve ser apenas
baseada em preço ou currículo do coach. Seu papel é credenciar o pro-
fissional que melhor se ajusta à cultura da empresa
y Acompanhar junto ao coach se o processo está correndo conforme
combinado, porém sem interferir desnecessariamente
y Sugerir a troca do coach, caso necessário (se, por exemplo, não houver
empatia entre as partes)
42
ALEXANDRE SILVA
MEMBRO DE CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO
Em seus quase 12 anos como presidente da GE no Brasil, Alexandre Silva

nunca havia pensado em fazer coaching. A empresa, naquela época, patrocina-
va um programa de mentoring, em que os mais experientes orientavam jovens
com potencial de desenvolvimento, atividade que funcionava muito bem. Em
momentos mais complicados, Alexandre recorria a seus mentores informais,
fossem eles seu próprio pai, ex-chefes ou colegas experientes.
Até que um dia, quando faltava um ano para se aposentar e já estavam sen-
do tratados detalhes de sua sucessão, o executivo caiu em si. Ele se deu conta
que não havia se preparado para aposentadoria – até então, pensava que “isso
é coisa que só acontece com os outros”. Esse “estalo” aconteceu em pleno final
de semana, quando ele estava praticando seu esporte predileto: o mergulho.
“De repente, fiquei sem fôlego. Percebi que estava com medo do dia seguinte”,
conta Alexandre, que durante toda sua carreira fora treinado para tomar deci-
sões difíceis e correr riscos.
Assim que retornou à empresa, ele procurou o executivo de recursos huma-
nos e perguntou como a organização tratava esse tipo de assunto mundialmen-
te, já que até então nunca um presidente brasileiro havia se aposentado na GE.
Foi, então, sugerido um coaching.
43
“A primeira coisa que eu pensei foi: poxa vida, vou abrir minhas fraquezas
para uma mulher?”, lembra ele, admitindo seu pensamento machista que rapi-
damente veio abaixo.
Logo na primeira conversa com o coach, Alexandre foi provocado a pensar
em detalhes de sua saída, como o destino de sua secretária, de seu motorista
e a data do anúncio de sua aposentadoria. Nesse dia, ele conseguiu identificar
que realmente precisava de ajuda para aquele momento de transição tão im-
portante – e a empresa também.
Alexandre, até então, se confundia com a empresa, e só com o coaching
percebeu que eram entidades diferentes. E foi, então, pensar no que seria – e
no que faria – depois que perdesse o sobrenome corporativo que lhe acompa-
nhava há mais de uma década. Sabia que gostava de ser executivo, mas não
queria mais essa atividade. Porém, não tinha ideia do que fazer. Nunca, em
toda sua carreira, passara um dia sequer desempregado e nunca havia feito o
exercício de repensar sua vida. Aos poucos, junto com o coach, ele foi eliminan-
do possibilidades a partir do que não gostaria de fazer.
Optou por montar um escritório em casa e participar de conselhos de admi-
nistração.
“Minha coach passou a me orientar em tudo. Não fazia mais nada sem ela.
E só aí me dei conta de como o coaching foi importante”, conta Alexandre. “Ela
me alertou, por exemplo, que nos primeiros seis meses após minha saída, mui-
ta gente me ligaria para me oferecer loucuras, gente querendo usar meu nome
ou meu dinheiro para investir em negócios”, lembra.
Quando chegou o dia D, ele encarou de forma tranquila e sem grandes trau-
mas. “Junto com o coaching eu fui aprendendo, vivendo esse processo. Depois
disso, acabei orientando várias pessoas que também passaram pela mesma
situação”, afirma ele, que durante o processo também ouviu a experiência de
outros executivos que haviam se aposentado.
44
Capítulo 4
O Processo do Coaching Executivo
C
omo instrumento de desenvolvimento individual, o
coaching executivo é um processo flexível, mas é fun-
damental que ele parta de uma estrutura básica. A au-
sência de uma metodologia leva ao risco de perda de foco e,
consequentemente, de efetividade.
Há vários instrumentos que podem ser utilizados para fa-
cilitar a autopercepção, que podem mudar de acordo com a
abordagem de trabalho de cada profissional, e todos os meca-
nismos válidos têm o seu próprio viés de condução. Os obje-
tivos e prazos do coaching também variam caso a caso – e, às
vezes, até dentro do mesmo caso. Mas, independentemente
do modelo a ser adotado, deve ser estabelecido, desde o iní-
cio, um acordo entre chefe, RH e coachee, que contemple as
expectativas e os objetivos do trabalho.
A metodologia que adotamos é fundamentada em um
modelo em que a participação dos stakeholders permite ao
indivíduo ampliar a sua percepção sobre o todo. Considera-
mos stakeholders todas as partes que, de alguma forma, têm
O PROCESSO DO COACHING EXECUTIVO
alguma relação de trabalho ou interferência na atividade do

coachee, principalmente o líder direto do executivo, seus su-
bordinados e pares, bem como o profissional da área de recur-
sos humanos que o assessora.
Por meio da reflexão orientada pelo coach e com o suporte
de instrumentos e metodologias específicas, o executivo é le-
vado a identificar e sistematizar o caminho que o conduzirá da
situação atual para a desejada. Além disso, ele será provocado
a identificar, analisar e refletir sobre as possíveis alternativas,
a definir caminhos específicos, a elaborar um plano de ação
consistente e a estabelecer um sistema de controle e acompa-
nhamento das ações a serem implementadas.
O coaching executivo, por princípio, é sempre um processo
individualizado, que se dá por meio de reuniões entre o coach
e o executivo. Além dos encontros periódicos, o coachee é
estimulado a realizar algumas atividades extrarreuniões, como
leituras, assessments e reflexões estruturadas. Recomenda-se
que as sessões aconteçam fora do ambiente de trabalho, sem-
pre que possível, já que dentro do escritório as chances de in-
terrupção são maiores. O ambiente de trabalho normalmente
é desfavorável ao processo de reflexão.
O trabalho da dupla coach/coachee começa efetivamente
com a análise conjunta dos resultados dessas atividades e refle-
xões sobre as competências do executivo, estilos de interação
e comunicação, personalidade e interesses, valores pessoais e
habilidades de liderança. A partir daí, o coach o acompanha
na construção do seu plano de ação ou de desenvolvimento. É
fundamental, como já dissemos, ter objetivos muito claros e
acertados entre as partes.
46
O tempo de duração de cada processo é definido no início

do trabalho, dependendo dos objetivos acordados, mas pode-
mos dizer que varia normalmente de três a nove meses. Even-
tualmente, a participação do coach pode se estender para que
ele acompanhe a implementação das medidas definidas no
plano de ação. Algumas empresas e até mesmo os próprios
executivos demandam posteriormente encontros periódicos
com o coach para analisar os incidentes críticos e as tentativas
de expressão de novos comportamentos, ajudando o executi-
vo a construir a base para a mudança.
METODOLOGIAS
Há várias metodologias consagradas no mercado que são

utilizadas na prática do coaching, e todos elas podem ser efi-
cazes, dependendo da sua forma de condução – afinal, não po-
demos esquecer que a competência do coach é fundamental
para o êxito do processo.
Porém, após duas décadas de estudos e aplicações bem-suce-
didas do coaching executivo no Brasil, pudemos consolidar uma
linha-mestra para os processos que conduzimos e desenvolvemos
nossa própria metodologia. Sua lógica está baseada na crença de
que qualquer mudança no indivíduo só ocorre de dentro para
fora. Não podemos pensar em qualquer processo de desenvol-
vimento sem que o indivíduo passe primeiramente por um mo-
mento de autoconhecimento. Por esta razão, em nossa metodo-
logia dedicamos um tempo importante para esta finalidade.
47
ESTRUTURA BÁSICA
É importante seguir uma estrutura predefinida para man-

ter o foco tanto do coach quanto do coachee no processo de
coaching de forma que a dinâmica não se perca no tempo e se
alcance os resultados esperados. Essa estrutura também é fun-
damental para que as reflexões aconteçam em determinada
ordem – uma reunião depende da anterior para que se crie, a
cada passo, um novo patamar de consciência.
A seguir, detalhamos cada etapa da estrutura básica do pro-
cesso de coaching:
EXECUTIVE COACHING
Estrutura Básica da Metodologia
FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE PRÉVIA COMPROME- ELABORAÇÃO DO AÇÃO E ACOM- FASE 4
DIAGNÓSTICO TIMENTO PLANO DE AÇÃO PANHAMENTO RESULTADOS
Processo Cenário e Tomada de Visão Desenvol- Medição dos

objetivos consciência de futuro vimento do resultados e
potencial comprometi-
mento com a
sustentabilida-
de do processo
Atividades Levantamento Autoconheci- Estabeleci- Consenso Avaliação de

de expecta- mento mento de com a chefia resultados
tivas da metas e ações sobre o plano com a chefia
organização e de desen- e demais
do coachee volvimento stakeholders
Envolvimento Feedbacks
dos para o coachee
stakeholders
Definição de Implemen-
resultados tação das
esperados ações
48
FASE 1 FASE 2 FASE 3

FASE PRÉVIA COMPROME- ELABORAÇÃO DO AÇÃO E ACOM- FASE 4
DIAGNÓSTICO TIMENTO PLANO DE AÇÃO PANHAMENTO RESULTADOS
Análise de Síntese dos Desenvol- Entrevistas

competências dados vimento com chefia
“on the job” e demais
stakeholders
Entrevista Identificação Construção Leituras

com coachee, de estilos da visão de
chefia e RH longo prazo
Relato de Definição Feedbacks

história de de pontos a das ações
Ferramentas vida desenvolver
Identificação Construção Análise de

de valores do plano de incidentes
desenvol- críticos
vimento
Instrumentos
de assessment
Entrevistas
com os
stakeholders
Administração Identificação Comprome- Desenvol- Atendimento

de expecta- de forças e timento com vimento de das expectati-
tivas entre gaps pontos de habilidades vas iniciais
organização, mudança ou
coachee melhoria
e coach
(contrato
psicológico)
Resultados Plano de ação Mudanças
de atitude
Comprome- Aquisição de
timento dos experiências e
stakeholders conhecimentos
Tomada de
decisão de
carreira
49
FASE PRÉVIA: DIAGNÓSTICO
O primeiro momento é dedicado a entender as necessida-

des, as expectativas dos envolvidos diretamente no processo e
o contexto da organização – ou seja, a estratégia da empresa, o
momento em que está vivendo, os desafios do mercado e suas
políticas de desenvolvimento de recursos humanos.
Fundamental nesta fase é definir se o coaching executivo
é mesmo a melhor solução para o caso em questão. Sabemos
que o coaching está sendo visto e apresentado no mercado
como a cura para todos os males, mas a postura adequada de
um coach deve ser, antes de tudo, verificar quando – e se – ele
é mesmo necessário. Em alguns casos, o problema pode ser
meramente organizacional.
Deparamo-nos com uma série de equívocos em relação à
demanda de coaching por parte das organizações. Um dos
exemplos mais gritantes ocorre em situações em que a em-
presa quer utilizar o coaching para dar uma última chance
ao indivíduo que está em vias de ser demitido. Como já dis-
semos, o coaching deve ser recomendado a pessoas nas quais
a instituição aposta e deseja investir no seu desenvolvimen-
to. É frequente também o caso de executivos que mal sabem
o motivo pelo qual estão sendo encaminhados ao processo
por suas empresas, assim como casos de pessoas que procu-
ram o coaching por uma questão de marketing pessoal ou
por modismo.
Uma vez entendido que a melhor recomendação para o
caso é mesmo o coaching, com base nas orientações do capí-
tulo anterior, entramos efetivamente na fase de diagnóstico,
50
cujo aspecto mais importante é definir os resultados espera-

dos. Isso significa entender claramente a necessidade do in-
divíduo e da organização. O que está em questão? Mudar,
desenvolver, melhorar? O que faz sentido na carreira desta
pessoa?
Esse conjunto de ações iniciais, que fazem parte do diag-
nóstico, tem como objetivo gerar o que chamamos de “contra-
to psicológico”, no qual as partes envolvidas – coach, coachee
e organização – se comprometem com o efetivo andamento
do processo. O “contrato psicológico” é o acordo com o indi-
víduo e a empresa sobre o objeto do trabalho, a metodologia,
as etapas, o papel de cada um no processo, suas expectativas,
o resultado esperado e, principalmente, o papel do executivo
como ator principal, o que vai exigir dele verdadeira dedi-
cação. Abrir espaço na agenda para cuidar do seu desenvol-
vimento vai exigir dele um esforço extra. Se o profissional,
como coachee, não estiver consciente disso, dificilmente o
processo avançará.
FASE 1: COMPROMETIMENTO
Como vimos, o momento crítico de um processo de coa-

ching é a tomada de consciência em relação à necessidade que
gerou o coaching, ao desejo de crescimento e, principalmente,
em relação aos próprios recursos. E se a atividade é composta,
em sua essência, por reflexão e autoconhecimento, reforçamos
que o coaching só irá apresentar resultado se houver genuíno
comprometimento do executivo cliente com o processo.
51
Aqui vale ressaltar que o conceito de autoconhecimento é

muito amplo. Na terapia, por exemplo, envolve analisar cau-
sas, traumas e processos inconscientes. No coaching, conside-
ramos que devemos focar em alguns aspectos que mais têm a
ver com o desenvolvimento pessoal e profissional: entender as
competências e características individuais, interesses, valores,
forças para crescimento e os gaps para melhoria. É necessário
tirar uma espécie de fotografia do contexto atual para que ele
enxergue o hoje e possa fazer suas reflexões.
Por acreditarmos que a história de vida do indivíduo é a
base para entendimento de todos esses aspectos, começamos
essa fase resgatando a trajetória pessoal e profissional do exe-
cutivo. Detalhamos a seguir os objetivos de cada um desses
elementos de reflexão:
História de vida. Os principais fatos da vida pessoal e profis-

sional que o levaram a ser como é hoje. Este é o instrumento
de validação para as etapas seguintes do processo. Um exercí-
cio interessante é solicitar que o coachee escreva sua história,
uma espécie de autobiografia, pois isso provocará o início da
reflexão e proporcionará alguns insights sobre fatos importan-
tes que ajudam a entender seu modo de ser hoje, seus valores,
suas competências. No processo de coaching, consideramos
que há três momentos que se completam: o momento de pen-
sar sobre algo, o momento de escrever sobre isso – o que nos
força a tornar mais claro para nós mesmos esses aspectos – e
finalmente o momento de falar sobre isso, pois ao falar sobre o
que pensamos e escrevemos, novos insights poderão ocorrer.
52
Competências. Autoavaliação de suas forças. As competên-

cias estão ligadas a uma prática e só são identificadas por algo
que já foi realizado ao longo da vida e da carreira. A partir
desses dados, é possível chegar à conclusão sobre onde estão
seus pontos fortes.
Características pessoais. Momento do indivíduo tomar cons-

ciência do seu jeito de ser, do seu estilo e sua personalidade.
Deve ficar mais claro nesta avaliação quais são os pontos for-
tes e pontos fracos. Aqui, normalmente são utilizados ques-
tionários e instrumentos de avaliação psicológica. Qualquer
ferramenta utilizada nessa etapa deve ser detonadora para a
reflexão em conjunto com o coachee.
O grande risco aqui é considerar definitivo o resultado de
um teste ou questionário. É fundamental ressaltar que esses
instrumentos são apenas uma referência para a análise – se
não fizer sentido para o indivíduo, o instrumento não terá va-
lidade. As chances de se distorcerem as respostas, mesmo sem
intenção, estão sempre presentes, por isso não se deve usar
um instrumento somente.
Interesses e valores. Reflexão sobre o que efetivamente faz

sentido para indivíduo na vida pessoal e profissional. Há tam-
bém instrumentos de apoio, como o assessment, que podem
reforçar o comprometimento do indivíduo com o coaching.
Vale lembrar que os inputs são dinâmicos, evoluindo o tempo
todo durante o processo. O resultado esperado dessa segunda
53
fase do processo de coaching é a identificação de gaps e pon-

tos fortes, com comprometimento com a mudança.
Percepção dos stakeholders. Neste momento, o coach traz

para o indivíduo todos os dados colhidos nas entrevistas com
os stakeholders. O objetivo desse feedback é dar condições
para o coachee perceber como ele impacta a vida das pessoas
com quem se relaciona no ambiente de trabalho e muitas ve-
zes encontrar pontos cegos da sua percepção. Essas entrevistas
também colaboram no sentido de comprometer o stakeholder
com o processo do coachee. Nesta fase, é necessário levantar
dados do profissional junto à empresa, como avaliações de de-
sempenho, avaliações 360 graus, assim como entrevistar pares
e subordinados, com o objetivo de levantar a percepção sobre
o executivo e verificar os aspectos a serem trabalhados. Ao
trazer para o executivo os resultados dessas percepções, o
coach traz novos e importantes elementos para que ele acres-
cente em sua reflexão.
Vale destacar que quem indica os entrevistados e traz os
resultados de avaliações internas é o próprio coachee. Os re-
sultados são incorporados nesta hora, fechando a fase de com-
prometimento e reflexão.
FASE 2: ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
Antes de iniciar a elaboração do plano de ação, é necessá-

rio um resgate e uma integração dos dados da fase 1, como
54
uma espécie de resumo dos principais aspectos discutidos até

esse momento. Essas informações são essenciais para ajudar
a traçar os objetivos, estabelecer os gaps existentes e, então,
desenhar o plano de ação.
A partir daí, o primeiro passo é estabelecer uma visão de
futuro. Saber onde se quer chegar em 10 ou 15 anos é uma
decisão importante na vida do indivíduo para que ele pos-
sa assegurar que suas atitudes o estão levando para a direção
certa. A proposta dessa parte do processo é fazer com que o
executivo crie um modelo de felicidade desejado e o descre-
va, focando em especial o aspecto trabalho. A maior proba-
bilidade de sucesso do ponto de vista da satisfação interior
está na possibilidade e probabilidade de encontrar atividades
compatíveis com suas competências fundamentais, com seu
modo de ver e resolvê-las e no prazer que encontra ao fazê-
las. Também é essencial que seu caminho não entre em con-
flito com aspectos importantes, como a vida familiar, saúde e
estabilidade financeira.
Em seguida partimos para o plano de ação de curto prazo,
tarefa que nem sempre é fácil de ser executada sob o risco de
não passar de uma carta de boas intenções. Para ajudar o exe-
cutivo nessa etapa, listamos algumas recomendações:
Foco. O que garante a efetividade de um plano de ação é o

quanto de esforço será investido nele. Por isso, relacionar
muitos pontos a desenvolver será contraproducente. Reco-
mendamos que sejam selecionados no máximo três aspectos
relevantes para que o coachee despenda sua energia.
55
Viabilidade. Pensar em ações que estejam ao alcance e não

naquilo que se enxerga como ideal.
“On the job”. Definir ações concretas que possibilitarão à pes-

soa o exercício e a prática dos aspectos nos quais o executivo
quer e precisa se desenvolver.
Mentor. Para cada aspecto a aprimorar, é fundamental que o

coachee escolha pessoas que poderão ajudá-lo nesse desenvol-
vimento, seja dando feedback, transmitindo sua experiência
ou dando orientação. A colaboração desse mentor ou conse-
lheiro é uma valiosa contribuição para o progresso – desde
que o indivíduo esteja realmente preparado para ouvir.
Avaliação. Prever formas de acompanhamento e avaliação

para verificar o efetivo desenvolvimento também é muito
importante. O feedback periódico e estruturado das pessoas
próximas será importante, assim como os resultados obtidos
na atividade.
No plano de ação devem ser estabelecidos poucos pontos
de melhoria a serem atacados. Em seguida, são definidas quais
ações podem gerar aquelas melhorias. Os dados de avaliação
são sigilosos, mas o plano deve ser compartilhado com a orga-
nização e é importante que esteja alinhado com as expectati-
vas da empresa. As ações propostas precisam ser concretas e
realizáveis.
56
Nosso papel, enquanto coaches, não é substituir o papel de

coach da chefia, mas estimular a liderança a se comprometer
com o desenvolvimento do indivíduo. O último passo dessa
etapa é procurar consenso com a chefia sobre o plano.
Depois que o plano de ação estiver alinhado com a che-
fia, recomenda-se que ele vá agradecer pessoalmente a todos
aqueles que colaboraram (escolhidos por indicação do próprio
coachee) e peça o suporte deles no processo de mudança.
FASE 3: AÇÃO E ACOMPANHAMENTO
Esta fase envolve sessões periódicas de coaching com o exe-

cutivo, visando o acompanhamento da execução do seu plano
de ação e análise de situações do dia a dia no gerenciamento
de sua área.
As ações podem incluir:
y
Esforços para implementar e testar novos comportamentos.
y
Desenvolvimento de novas habilidades e competências.
y
Identificação de eventual necessidade de participar de
programas de desenvolvimento do executivo fora da or-
ganização.
y
Identificação de necessidades de desenvolvimento pessoal,
visando o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
O coachee e o consultor devem se comunicar regularmente

– por telefone, e-mail, pessoalmente – para discutir situações
57
específicas e manter o foco nos aspectos do plano de desen-

volvimento e nos resultados pretendidos. É importante definir
com o executivo e sua chefia os parâmetros de monitoração e
medida do progresso e satisfação com o processo, respeitan-
do-se a confidencialidade que o processo exige.
Uma estratégia adotada algumas vezes durante essa fase é a
chamada “técnica de sombra”, em que o coach acompanha o
executivo em algumas reuniões, tanto internas como externas.
Também, ocasionalmente, é convidado a assistir apresentações
feitas pelo seu coachee para observar seu comportamento in
loco. Com frequência, a iniciativa parte do próprio executivo
cliente. Essas atividades costumam agilizar o processo, pois
geram percepções mais claras sobre a postura e atitude do
coachee perante outras pessoas, o clima que ele proporciona e
as reações daqueles que estão à sua volta.
FASE 4: RESULTADOS
Momento de formalizar a medição de resultados. Há basi-

camente duas condições para isso: que na fase de diagnóstico
tenha ficado claro o que se esperava do processo de coaching;
e que tenham sido definidas as ações e os instrumentos de
medição.
Existem diversas ferramentas de medição que podem ser
utilizadas para identificar se as pessoas perceberam alguma
melhoria por parte do executivo, como questionários e en-
trevistas com stakeholders. Com isso, é possível verificar se as
mudanças estão ocorrendo, como ocorreram e de que forma
58
se dará a continuidade do processo (lembrando que este deve

ser um acordo mútuo com a chefia). Eventualmente, pode-se
recontratar o coaching por mais alguns meses.
Um dos maiores desafios do coaching, assim como de boa
parte das ciências humanas, é apresentar fórmulas precisas
de avaliação dos seus efeitos. Uma das formas aplicadas pe-
los especialistas é comparar as expectativas iniciais dos clien-
tes (indivíduo e organização) aos resultados obtidos. Outras
ferramentas para medir mudanças de comportamento e seus
impactos nos negócios são as avaliações 360 graus (com pares,
chefes e subordinados) e entrevistas com outros stakeholders
(clientes, fornecedores, públicos externos).
Da mesma forma como ocorre em outros programas de de-
senvolvimento de pessoas, o assunto avaliação no coaching
é polêmico porque, na maior parte das vezes, são aspectos in-
tangíveis, como mudanças de comportamentos e de atitudes.
Se o resultado esperado não estiver bem definido, por exem-
plo, a avaliação ficará inviabilizada. Por isso, a fase prévia é
fundamental.
Não podemos esquecer que uma coisa é avaliar a satisfação
do indivíduo com a ferramenta, afinal, para ele geralmente
é satisfatório passar por um processo de autoconhecimento.
Porém, no caso dos resultados do coaching como um todo, é
preciso verificar a percepção dos outros sobre eventuais me-
lhorias ou mudanças de atitude e medir se houve melhorias
para a organização, por isso a avaliação deve ser feita pelos
stakeholders, em especial pela chefia direta. Vale lembrar ain-
da que o processo de coaching tende a produzir também re-
sultados que só serão percebidos no médio e longo prazos.
59
Apesar da intangibilidade, existem algumas metodologias (umas mais

estruturadas do que outras) que podem ajudar a empresa a medir o quan-
to o coaching foi determinante para os resultados obtidos. Não vamos
detalhar essas metodologias para não fugir do foco deste livro, mas reco-
mendamos algumas leituras sobre o assunto:
y The Measure of You – Learning and Talent Development Survey. John

McGurk. Artigo publicado na revista Coaching at Work, edição julho/
agosto de 2011.
y What Roi Studies of Executive Coaching Tell Us By. Merrill C. Anderson.
Artigo publicado em www.linkageinc.com
y Demonstrating The ROI of Coaching. Capítulo 12 de Coaching That
Counts. Diana e Merrill Anderson
y Is Coaching Worth The Money? Assessing The ROI of Executive Coaching.
Capítulo 12 de Profiles in Coaching – The Art and Practice of Leadership
Coaching. Marshall Goldsmith e outros.
FORMAS DE CONDUÇÃO
Além da estrutura, a forma como o processo de coaching

será conduzido é um aspecto extremamente importante. Para
despertar a potencialidade do indivíduo, o coach deve ser ca-
paz de levar constantemente o executivo à reflexão. Dessa
forma, além de saber ouvir, saber perguntar deve ser uma de
suas competências-chave.
Um grande risco durante a atividade é que o coaching se
torne diretivo, pois é natural que, em diversos momentos, o
60
coachee peça ou espere conselho, orientação e respostas. Di-

ferentemente de um processo de consultoria, no entanto, o
papel do coach não é dar respostas – e sim saber fazer as per-
guntas adequadas para que o indivíduo chegue às suas pró-
prias conclusões. Fazê-lo pensar sobre todos os aspectos do
contexto, sobre as consequências de cada ação e sobre alter-
nativas de ação são questões essenciais e que permitirão ao
próprio coachee chegar à decisão do que é melhor para ele.
Afinal, não podemos esquecer que o ator principal do proces-
so é o executivo e ele é quem terá os benefícios ou sofrerá as
consequências dessas decisões.
Uma postura que julgamos adequada no coaching é a de
não diretividade, desenvolvida por Carl Rogers.* Podemos
chamá-la também de “não diretividade ativa”: não é por-
que o coach não dá respostas que ele não pode ser ativo
no processo. Rogers é considerado um representante da
corrente humanista, não diretiva, e concebe o ser humano
como fundamentalmente bom e curioso, que, porém, pode
precisar de ajuda para evoluir. Eis a razão da necessida-
de de técnicas de intervenção facilitadoras e geradoras de
aprendizagem.
Usando a abordagem de Rogers, podemos dizer que o
coach é um facilitador do desenvolvimento do indivíduo.
Mais do que ensinar, seu papel é ajudar. Isso parte de uma
crença de que a pessoa tem condições de se desenvolver e
chegar às suas próprias conclusões. Se esse conceito vale
para a educação, vale ainda muito mais para coaching – o
* Carl R. Rogers. Tornar-se pessoa. Lisboa: Moraes Editores, 1973.
61
que não significa que não possa haver questionamentos ou

dadas sugestões.
No livro Tornar-se Pessoa, Rogers define que a verdadeira
aprendizagem é aquela que provoca uma modificação, quer
seja no comportamento do indivíduo, na orientação futura
que escolhe ou nas suas atitudes e personalidade.
62
EDUARDO BOM ANGELO

FECAP
Certa vez, o executivo Eduardo Bom Angelo ofereceu a um diretor, que se

reportava a ele, um programa de coaching. A oferta, porém, foi recusada sem
grandes rodeios. “Foi uma situação inusitada. Nunca havia visto alguém de
altíssimo nível ter uma oportunidade como essa e recusar”, lembra ele. Talvez
por desconfiança em relação à ferramenta ou por receio de existir algum tipo
de “leva e traz” entre o coach e o presidente, o fato é que aquele diretor abriu
mão de participar de um processo pelo qual o próprio Bom Angelo já passou
três vezes nos últimos 10 anos – e garante que todas elas provocaram mudan-
ças importantes na sua vida e na carreira.
Apesar de as metodologias serem parecidas, os motivos que o aproxima-
ram do coaching foram diferentes: em duas vezes, o processo estava ligado
à transição de carreira e, na outra, tratava-se de uma questão específica de
governança.
A iniciativa de procurar o coaching para transição de carreira partiu dele
próprio em ambas as vezes. “Esses processos me ajudaram bastante. Abriram
portas e janelas que provavelmente eu, sozinho, não conseguiria, e produziram
os resultados que eu queria”, conta o executivo. “O coaching melhora a estru-
63
tura do seu pensamento e, se você usar com sabedoria, tem potencial de trazer
mais qualidade àquele momento da sua vida”, completa ele.
Quando a demanda era o problema de governança, as características do
coaching eram bem diferentes. Naquele caso, havia um propósito específico
por parte da empresa, que vivia situações críticas de conflitos de interesse en-
tre os acionistas. O objetivo do trabalho seria fazer com que ele descobrisse a
melhor forma de se comportar diante dessas situações, que eram inerentes ao
modelo do negócio, e, nesse contexto, melhorar sua performance e produti-
vidade. “Apesar do objetivo específico para a empresa, o trabalho era muito
comportamental”, lembra Bom Angelo. Seu coach era um profissional bastante
experiente, cerca de 20 anos mais velho, e que morava nos Estados Unidos.
Fora indicado pelo acionista estrangeiro. “Ele me fez refletir muito sobre minha
forma de atuar. E cada vez que eu não aplicava aquilo que havíamos combina-
do, a qualidade das decisões não era a melhor possível.” O executivo descobriu
também que, na maioria das vezes, ouvir é muito mais importante do que falar.
“As pessoas esperam que, na posição de presidente, você seja muito verbor-
rágico. Mas percebi que, ouvindo, eu aprendo muito mais. E, se tiver que dar
opinião, estarei muito mais embasado.”
Hoje um forte defensor do processo, desde que seja aplicado por um profis-
sional experiente e capaz de exercer esse papel, Bom Angelo reforça, contudo,
que o sucesso do coaching, assim como o da terapia (à qual ele é adepto há
muitos anos), depende da disponibilidade emocional de quem está passando
pela atividade. “Se você não abre o coração, está perdendo seu tempo.”
64
Capítulo 5
Casos
APLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
C
omo já dissemos anteriormente, existe uma série de cir-
cunstâncias em que o coaching é recomendado, sendo
que praticamente todas elas visam a melhoria de perfor-
mance do executivo. Neste capítulo, procuramos exemplifi-
car alguns desses usos a partir de casos reais que vivenciamos
ao longo de nossas carreiras. Optamos, evidentemente, por
preservar os nomes dos executivos e das empresas para prote-
gê-los e para que pudéssemos explorar os casos de uma forma
mais profunda e sem cortes.
CASOS
CASO 1: FOCO NOS RESULTADOS E POUCA ATENÇÃO ÀS PESSOAS
Um executivo da área financeira de uma grande empresa

de engenharia enfrentava sérias dificuldades de relacionamen-
to com a equipe. Era um profissional jovem, muito focado
em resultados, agressivo na condução de negociações e com
excelentes resultados em sua posição anterior, cujo trabalho
principal era o relacionamento com bancos e fornecedores ex-
ternos. Profissional de talento, construiu uma carreira impor-
tante dentro da organização, por isso era um nome no qual a
empresa estava investindo.
IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE MELHORIA
Mas ele tinha em suas competências um gap em relação à

gestão de pessoas e isso ficou mais claro no novo cargo. Sua
postura era vista por seus subordinados como arrogante e
agressiva, características comuns em jovens profissionais fo-
cados na geração de resultados, que sobem rapidamente na
carreira. Com isso, sua forma de lidar com as pessoas passou a
gerar insatisfações e dificuldades de entendimento, afetando,
inclusive, o desempenho da equipe.
Preocupada com esse quadro e em manter seu talentoso
profissional no time, a chefia desse executivo nos procurou,
solicitando ajuda. Ao avaliar o caso, percebemos que a ques-
tão era menos técnica e mais comportamental. Este é um caso
típico de executivo que assume uma nova função sem estar
66
CASOS
preparado emocionalmente, problema comum nas organiza-

ções. E o agravante é que, por não ter a orientação adequada,
o executivo tende a acreditar que está fazendo o melhor pos-
sível para a empresa, esforçando-se na solução de problemas,
sem perceber que pode estar minando a equipe e, consequen-
temente, prejudicando a organização.
O primeiro passo do nosso trabalho foi entrevistar o execu-
tivo, que já havia recebido um feedback sobre essa percepção
da equipe, reconhecia os fatos e a dificuldade em resolvê-los.
Ele se mostrou receptivo ao processo, preocupado inclusive
com a própria carreira, e se mostrava disposto a enfrentar e
solucionar o problema. Essa abertura nos tranquilizou para
dar início ao processo de coaching.
ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS
O movimento seguinte, crucial para entendermos mais cla-

ramente a situação, foi conversarmos com cada profissional
da equipe, individualmente, além de alguns pares e o chefe
da área em que ele atuava anteriormente. Nessas entrevistas,
o problema ficou muito claro, evidenciando a dificuldade de
relacionamento entre o executivo e sua equipe. O termo mais
empregado por todos foi a arrogância, além da pouca pre-
disposição a ouvir, cobranças exageradas e falta de apoio aos
subordinados na solução de problemas ou na entrega de re-
sultados. Por outro lado, os funcionários reconheciam sua alta
capacidade de trabalho e competência.
67
CASOS
FASE DE AUTOCONHECIMENTO
Iniciamos o processo pela fase do autoconhecimento. Por

meio da identificação de seus pontos fortes, era o momento
de ele perceber exatamente onde estavam as dificuldades e
como superá-las, fazendo valer de suas qualidades como ala-
vanca para as melhorias.
Nesse caso específico, tínhamos consciência de que era fun-
damental preservar a principal característica do indivíduo, ou
seja, o alto foco em resultados. O objetivo era ajudá-lo a usar
essa sua habilidade sem prejudicar os relacionamentos. Outro
aspecto importante em casos como este é entender o estilo de
liderança do executivo, suas forças e fraquezas e seus valores
e interesses profissionais e pessoais – ou seja, o que realmente
faz sentido na carreira e na vida dele.
Na fase de autoconhecimento, foram muito importantes as
reuniões de reflexão, principalmente sobre o entendimento de
suas principais competências como foco em resultados, supe-
ração de metas, raciocínio analítico, habilidade na solução de
problemas, capacidade de trabalhar bem sob pressão, e prin-
cipalmente suas principais características pessoais. Com um
perfil tipicamente racional e pragmático, ele teve consciência
que, por ser pessoa objetiva, analítica, focada e implementa-
dora, poderia ser visto como um executivo com baixa sensi-
bilidade. Suas atitudes poderiam ser interpretadas como a de
alguém que não está preocupado com as pessoas. Ele trouxe
para as reuniões com o consultor diversos exemplos de situa-
ções, não só no trabalho, como também em alguns momen-
tos informais em que era considerado arrogante e inflexível.
68
CASOS
Os insights foram fundamentais para começar a compreender

que seria preciso prestar atenção a alguns aspectos do relacio-
namento, pois isso não seria natural para ele, devido ao seu
jeito de ser.
MOMENTO DE APRESENTAÇÃO DOS FEEDBACKS
Com essa consciência sobre si, apresentamos a ele a visão da

equipe, pares e chefes, com o resumo das percepções sobre o que
estava incomodando as pessoas e também as sugestões de ações
de desenvolvimento apresentadas pelos entrevistados. Nesta al-
tura do processo, ele já estava preparado para entender e aceitar
os feedbacks e assumir uma postura de mudança.
Durante o processo de coaching, que durou cerca de seis
meses, o executivo começou naturalmente a perceber o que,
em seu comportamento, afetava mais a equipe. E passou a
alterar pequenos detalhes que amedrontavam seus subordina-
dos e não favoreciam o diálogo: antes, ele sequer cumprimen-
tava as pessoas e já chegava cobrando entregas; não tirava os
olhos do computador para falar com os subordinados; critica-
va pessoas em público; não ouvia a equipe; não dava ordens
com clareza.
Na realidade, ao saber dessas críticas, o executivo come-
çou a testar alguns comportamentos. Discutimos com ele
as diversas situações e maneiras diferentes de atuar junto à
equipe. Começou a promover algumas mudanças de postu-
ra como cumprimentar as pessoas ao chegar ao trabalho, dar
feedback reservado e promover reuniões de trabalho indivi-
69
CASOS
duais regularmente. Apesar de alguns desconfortos naturais

nas primeiras tentativas, ele foi percebendo a repercussão po-
sitiva junto à equipe e aos pares e a consequente mudança de
atitude das pessoas em relação a ele.
Seu Plano de Desenvolvimento, elaborado em conjunto
com o consultor e com o consenso de sua chefia, contem-
plava ações bem concretas, como reuniões periódicas com
a equipe e com cada subordinado individualmente, forma
mais participativa de executar alguns projetos em andamen-
to na área; mudança na forma de se relacionar com os pares
e áreas afins, passando a ouvir primeiro antes de emitir opi-
nião, por exemplo. Para que essas medidas tivessem dura-
bilidade, por sugestão nossa, incluiu alguns mentores para
cada uma das ações de melhoria que queria implementar.
Os mentores internos – sua chefia em alguns aspectos e a
pessoa de recursos humanos em outros, como nesse caso –
são medidas úteis para garantir a efetividade das mudanças
pretendidas.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Os resultados, nesse caso, foram rapidamente percebidos.

Reuniões posteriores com os stakeholders relataram que hou-
ve essa percepção de mudança e que já repercutiam na me-
lhoria nos resultados de trabalho. Nas entrevistas finais, de-
tectou-se melhoria de clima, redução dos problemas da área
e a instalação de um processo de desenvolvimento contínuo
com feedbacks regulares da chefia e da equipe.
70
CASOS
CASO 2: NOVOS DESAFIOS – “JOB ROTATION”
CONTEXTO DO CASO
No auge de uma carreira brilhante, o diretor comercial de

uma grande multinacional foi designado para presidir outra
unidade de negócios do mesmo grupo. Para surpresa da alta
direção, no entanto, na nova posição o executivo apresentou
problemas sérios de gerenciamento da equipe e de performan-
ce, evidenciando o fato de que a empresa promoveu um “job
rotation” sem precedê-lo de uma análise mais criteriosa. A
falta de planejamento começou, inclusive, a afetar a imagem
mundial da organização.
O executivo, por sua vez, sentiu o golpe. Como sempre
obteve sucesso em seus desafios, acreditava que daria conta de
mais este, embora a atuação comercial fosse bem diferente
de dirigir uma operação industrial. Ao perceber que não con-
seguia o apoio de sua equipe, sentiu-se inseguro e, na defensi-
va, como é comum em situações desse tipo, adotou uma pos-
tura autoritária de gerenciamento, perdendo de vez o controle
da unidade.
APOIO DA CHEFIA
Felizmente, o presidente do grupo percebeu que o pro-

blema não estava unicamente no executivo. Em vez de sim-
plesmente demiti-lo, como costuma ocorrer nas organizações
em situações semelhantes, o CEO levou em conta os bons
71
CASOS
resultados obtidos por ele como diretor comercial e reconhe-

ceu que o executivo não recebeu o apoio necessário para a
mudança.
Quando foi chamado pelo presidente do grupo para rever
sua posição, a primeira reação do diretor foi colocar seu cargo
à disposição. O chefe, porém, ressaltou que não queria perder
um talento como ele e que estava disposto a encarar o fato
como um acidente de percurso.
TOMADA DE CONSCIÊNCIA: RECONHECIMENTO DO

PROBLEMA E DAS FORTALEZAS PARA ENFRENTÁ-LO
Na fase de tomada de consciência, foi crucial o momento

em que o executivo percebeu que seu perfil se ajustava muito
bem a uma função comercial – onde o relacionamento com
clientes, o foco em resultados e a necessidade constante de ino-
vação eram primordiais, enquanto na função industrial o foco
era mais em planejamento da produção, controle de custos,
processos e melhoria contínua. Sua grande falha foi assumir as
novas funções sem perceber que iria necessitar de outras com-
petências e outra forma de atuação junto à equipe. Ao tentar
repetir comportamentos anteriores, houve uma resistência
natural da equipe, sentiu-se inseguro e, daí, para manter o
controle da situação, passou a adotar uma postura autoritária,
mais impondo do que ouvindo. Não foi um processo simples e
fácil, mas por meio da reflexão feita a partir dos instrumentos
de autoconhecimento, como análise dos ciclos de carreira e
das competências desenvolvidas, das características pessoais,
72
CASOS
dos fatores de satisfação e insatisfação e dos motivadores de

carreira, o executivo pôde começar a entender o ocorrido. E
com isto recobrou sua autoestima, reconheceu suas fortalezas
e pôde retomar sua carreira. Voltou a exercer atividades na
área comercial e de inovação e, aos poucos, com o coach de
sua chefia no dia a dia, como previsto no seu Plano de Ação,
recobrou sua imagem perante a empresa.
A lição aprendida foi ter sempre a humildade de reconhe-
cer seus pontos fortes e fracos e levá-los em conta numa si-
tuação nova. Em qualquer “job rotation”, é fundamental fazer
essa reflexão e procurar os apoios necessários.
Este exemplo mostra como, diariamente, pessoas brilhantes
correm o risco de serem demitidas por conta de promoções e
mudanças de cargo mal planejadas. E também fica claro que o
coaching só pode ser um sucesso quando o ambiente é favorá-
vel, ou seja, quando o líder da empresa investe no executivo e
reconhece a importância do processo.
73
CASOS
CASO 3: MUDANÇA ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO
CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
Uma empresa nacional de grande porte apresentava resul-

tados muito ruins e contratou um CEO para promover sua
recuperação. Depois de três anos, com a organização nova-
mente lucrativa, esse presidente começou a prepará-la para
uma nova fase, com foco na exportação. Solicitou um pro-
cesso de coaching para todos os diretores, pois queria manter
a mesma equipe, competente e leal, que o ajudou a fazer o
turnaround.
O momento exigia crescimento e inovação. Porém, duran-
te o período anterior, em que tiveram de focar em custo e no
desempenho de curto prazo, seus executivos foram obrigados
a deixar de lado o desenvolvimento gerencial. E o desafio, na
nova fase da companhia, era fazê-los entender a mudança no
negócio e se alinharem ao novo perfil necessário.
DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

PARA O NOVO MOMENTO DA ORGANIZAÇÃO
Na etapa inicial do coaching, o principal acionista da em-

presa, o presidente e o gerente de RH definiram, com nossa
ajuda, quais seriam as competências prioritárias aos executi-
vos, de acordo com o futuro desejado para a organização.
74
CASOS
PROCESSOS INDIVIDUAIS DE COACHING
Cada executivo passou, então, por um processo individual

de coaching. Num primeiro momento, cada um pôde refletir
sobre seu próprio perfil, com identificação de seus skills de li-
derança, suas características de personalidade, seus estilos pes-
soais de atuação e principais competências. Cada um também
confrontou sua análise de competências com as competências
exigidas pelo negócio naquele novo momento da empresa.
Em função disso, cada um definiu um plano de ação para de-
senvolvimento das novas competências e preenchimento dos
gaps detectados.
Posteriormente, o grupo todo se reuniu com seus superio-
res para apresentar um resumo dos resultados gerais, com as
identidades preservadas. Criou-se, então, um novo plano co-
letivo de ações, além de manter o acompanhamento dos pro-
cessos individuais.
O que frequentemente ocorre nas empresas em situações
semelhantes é que boa parte dos executivos não se adapta
às mudanças e é substituída. Nesta, porém, os executivos se
sentiram valorizados e a companhia conseguiu mudar o seu
perfil, como almejava. É importante relembrar que a adesão a
um processo de coaching só pode ser voluntária. E nesse caso,
a participação foi total.
75
CASOS
CASO 4: QUESTÕES INTERPESSOAIS
CONTEXTO
O gerente comercial de uma multinacional teve de assumir

a mesma posição em outra unidade de negócios da empresa.
Apesar de não haver mudança na função, a diretoria lhe su-
geriu um processo de coaching porque o desafio seria liderar
uma nova equipe.
Embora com perfil comercial, o executivo mostrava difi-
culdades de relacionamento, especialmente com pares e su-
periores – nunca com subordinados. Era do tipo que não he-
sitava em bater de frente com a chefia e com outros gerentes
para defender seus argumentos. Por isso, era visto como muito
crítico e até grosseiro, mas também reconhecido por sua alta
capacidade de análise e pela seriedade em suas decisões.
A empresa viu nele um potencial de liderança e decidiu de-
senvolvê-lo, sugerindo o coaching para ajudá-lo a reverter seus
pontos críticos. O primeiro complicador, no entanto, seria fa-
zer o próprio indivíduo aceitar que esse traço marcante de sua
personalidade era um empecilho ao seu desenvolvimento. Foi o
processo que o levou a tomar consciência de que ele dificultava
os relacionamentos e precisava de ajuda para mudar.
TOMADA DE CONSCIÊNCIA
No início, ele argumentava que não poderia ficar calado

diante de situações que classificava como erradas, ou diante
76
CASOS
de pares que não estivessem colaborando com a empresa.

Afirmava ainda que não se preocupava com os reflexos dessa
postura para sua imagem. Era o seu estilo, enfim.
Mas aos poucos tomou consciência de que não precisaria
deixar de ser crítico ou perder sua ótima capacidade de análi-
se. O que se esperava dele é que ouvisse mais as pessoas, que
levasse em conta as opiniões alheias e as ponderasse antes de
emitir a sua, e que expressasse sua visão com mais cuidado.
Antecipamos alguns cenários típicos em que essa postura seria
exigida e definimos, juntos, a forma ideal de agir.
IMPORTÂNCIA DOS APOIOS INTERNOS
O autoconhecimento foi fundamental para que seus pon-

tos fracos não atrapalhassem suas características mais fortes.
Igualmente importante para ele foi contar com dois mentores
durante todo o processo, além do consultor externo: seu chefe
e o gerente de RH.
Em pouco tempo, os demais gerentes e diretores notaram
a mudança de comportamento do executivo, que passou a ser
reconhecido por mais essa competência.
77
CASOS
CASO 5: EFICIÊNCIA X RELACIONAMENTO
CONTEXTO DO CASO
Um executivo de empresa de grande porte ocupava um pa-

pel extremamente estratégico para a organização: era um ges-
tor focado em resultados e com grande habilidade para realizar
reestruturações. Foi transferido para diversos países em dife-
rentes situações para resolver problemas e situações críticas que
a empresa enfrentava.
Em um desses desafios, ele foi chamado com a missão de
reestruturar a empresa adquirida e profissionalizar sua gestão.
Isso o levava, entretanto, à necessidade de demitir pessoas,
inclusive alguns membros da família fundadora, impactando,
assim, o núcleo de poder. Perante o acionista majoritário, a
missão foi cumprida de forma exemplar, colocando a empresa
nos eixos, mas obviamente não agradou ao público interno
daquela unidade.
De lá, ele partiu para outras missões semelhantes, como o
fechamento das operações em outro país. Em seguida, voltou
ao Brasil e assumiu a direção de uma unidade de negócios
com o desafio de torná-la lucrativa – caso contrário, esta seria
desativada. Mais uma vez, ele mostrou sua eficácia, definindo
com clareza as metas, objetivos e mobilizando toda a empre-
sa para alcançá-las. Os resultados financeiros foram atingidos
novamente.
No entanto, a pesquisa de clima anual na organização mos-
trou que, apesar dos resultados financeiros positivos mui-
to apreciados pela direção, a imagem do executivo estava
78
CASOS
desgastada junto aos seus colaboradores. A pesquisa mostrava

que o profissional era excessivamente assertivo, não dava es-
paço para manifestações da equipe e havia relatos de trata-
mento diretivo em demasia.
IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE MELHORIA
Até aquele momento, a organização valorizava aquele com-

portamento. Mas o presidente começou a mudar essa visão e
quis fazer uma demonstração desses valores identificados na
pesquisa de clima. Preocupado com essa imagem, por se tratar
de um executivo essencial para a organização, o presidente
propôs a ele uma ajuda externa visando a melhoria dos rela-
cionamentos interpessoais. As primeiras reações do executivo
à pesquisa foram de surpresa e preocupação, já que ele não
imaginava causar um impacto tão negativo na gestão das pes-
soas, mas acabou aceitando a ideia de uma ajuda externa.
Tivemos que compreender a mudança cultural. O entendi-
mento do novo contexto e a conversa com o presidente foram
fundamentais no processo.
Desde as primeiras sessões de coaching, o executivo se mos-
trou aberto a encontrar uma forma de continuar sendo efetivo
nos resultados sem afetar negativamente a equipe. Importan-
te salientar que, mesmo sem entender inicialmente as razões
das reclamações, o coachee nunca desqualificou as avaliações
negativas.
79
CASOS
TOMADA DE CONSCIÊNCIA: RECONHECIMENTO DO

PROBLEMA E DAS FORTALEZAS PARA ENFRENTÁ-LO
Na fase de autoconhecimento, o executivo tomou cons-

ciência de que suas qualidades – como ser organizado, deter-
minado para levar a cabo com sucesso seus projetos e nunca
desistir desses propósitos – poderiam denotar um posiciona-
mento pouco flexível, em especial com as equipes mais ma-
duras, que exigiam mais espaço de atuação.
O diagnóstico mostrou que o profissional era perfeccionis-
ta, disciplinado, coerente em relação às suas crenças e valores,
sem fazer rodeios e com uma postura mais crítica e agressiva
do que sua intenção inicial, criando rusgas em termos inter-
pessoais, que precisavam ser posteriormente gerenciadas.
A partir daí, começamos a trabalhar em situações especí-
ficas trazidas pelo coachee, nas quais houve oportunidade de
testar formas alternativas de comportamento. Um dos casos
ocorreu junto ao grupo de desenvolvimento de novos pro-
dutos. Em vez de olhar para um mercado e definir a ação ou
o produto, o executivo propôs para o grupo discutir alter-
nativas, com ele passando de uma atitude de imposição de
solução para a postura de facilitador e mediador na busca pela
melhor solução.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Essa mudança de comportamento foi resultado de um es-

forço pessoal do executivo, que passou a incorporar ações
80
CASOS
como esta no dia a dia. Pudemos constatar durante o pro-

cesso, em visita à sua unidade, a forma adequada com que
tratou, por exemplo, um funcionário e representante sindical,
acolhendo a reivindicação e dando uma solução apropriada
para a empresa, que satisfez o interlocutor.
Como sabemos que o processo de coaching atingiu os ob-
jetivos esperados? Os resultados da unidade de negócio con-
tinuaram positivos; a direção teve uma clara percepção das
mudanças ocorridas no comportamento do executivo; e, para
completar, a nova pesquisa de clima o colocou, em média, no
terceiro quartil de satisfação entre os subordinados.
APOIO DA EMPRESA E CHEFIA
Nesse caso, o que fez a diferença foi primeiramente o com-

prometimento da empresa, por meio do superior imediato do
executivo, de apoiá-lo de forma incondicional. Também foi
fundamental a disposição do executivo de acolher as críticas,
entendê-las com profundidade e aceitar o desafio de promo-
ver os ajustes necessários no seu estilo de agir com o grupo.
A grande mudança gerada pelo processo foi que o execu-
tivo passou a estar mais atento aos feedbacks e às reações das
pessoas ao seu comportamento, com apoio constante de sua
chefia.
81
CASOS
CASO 6: MUDANÇA ORGANIZACIONAL
CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO E DO EXECUTIVO
O executivo, que já havia ocupado posições no exterior

naquela empresa, retornou ao Brasil na posição de presidente
com o objetivo de liderar uma reestruturação na companhia
do ponto de vista estratégico. A consequência desse proces-
so seria uma mudança importante no modelo de gestão e o
desligamento de pessoas. A organização, que até então era
dividida funcionalmente, seria desmembrada em unidades de
negócio.
A demanda de coaching surgiu por uma necessidade do
próprio executivo de entender melhor como deveria olhar
para as pessoas – ele receava não ser aceito pela equipe – e
como administraria os impactos negativos da mudança. Por
outro lado, teria de motivar a equipe e ganhar a confiança
daqueles que ficassem, para que estes o ajudassem a conduzir
a transformação.
ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS
Primeiramente, foi realizada a etapa da autorreflexão e,

em seguida, a incorporação dos feedbacks das entrevistas
realizadas com todos os subordinados diretos, com alguns
pares, com o chefe e com o vice-presidente de recursos
humanos.
82
CASOS
ENVOLVIMENTO DO GRUPO – A TÉCNICA DA “SOMBRA”
Após a parte inicial do coaching, realizada unicamente com

o presidente, partimos para o trabalho de envolvimento do
grupo que gerou resultados bastante positivos, seguindo a téc-
nica chamada de “sombra”: as reuniões do comitê executivo
passaram a ser acompanhadas pelo coach, que dava feedback
imediato sobre o comportamento do grupo. Posteriormente,
aconteciam também os feedbacks individuais com cada parti-
cipante da reunião. O objetivo era caminhar para um pacto de
atuação dos executivos com o presidente quanto à forma de
gestão e a conquista de resultados. A cada reunião, se estabe-
lecia um processo para avaliar progressos do grupo em relação
à confiança entre seus membros.
Dois coaches atuaram nessa etapa: um trabalhando ape-
nas com o presidente e o outro junto ao grupo. A companhia
apresentava conflitos muito fortes entre áreas e, para obter su-
cesso nessa empreitada, o executivo precisaria provocar uma
mudança de mentalidade.
A primeira reação do grupo foi de desconfiança, mas a cre-
dibilidade e o envolvimento aumentaram ao longo do proces-
so – o maior aprendizado dessa atividade foi a constatação de
que o coaching pode ser uma excelente ferramenta de suporte
ao processo de team building, permitindo que a mudança seja
realizada na organização sem causar grandes problemas com
o time interno.
83
CASOS
RESULTADOS – MONITORAMENTO DO PROCESSO
Persistente, focado e pragmático, o executivo fez a sua par-

te e empregou essa energia para empurrar o grupo para frente
– em vez de simplesmente “atropelar”, característica que mar-
cava sua atuação até então.
O coach permaneceu monitorando o processo durante dois
anos e o turnaround foi avaliado como bem-sucedido pelos
stakeholders da companhia.
Certamente, os elementos de sucesso e de maior peso no
processo foram a dedicação e disciplina do presidente.
84
CASOS
CASO 7: SUCESSÃO
O CEO passaria para o conselho de administração e, com

isso, a empresa entrou em processo de busca de um sucessor.
Identificou-se um profissional na organização, que ocupava
a diretoria de operações, mas seria preciso prepará-lo para a
função, durante pelo menos um ano, antes de assumir a pre-
sidência. A organização passava por mudanças estruturais e o
executivo deveria dar continuidade. Foi nessa fase que teve
início o processo de coaching.
Uma primeira avaliação já nos apontava que as mudanças no
perfil do executivo teriam de ser bastante significativas, o que
nos fez questioná-lo, de início, se ele realmente tinha interesse
em assumir a posição de CEO. Seus principais gaps eram nas
áreas de gestão de pessoas, relações com o mercado e estratégia,
ou seja, áreas muito críticas para qualquer empresa.
Engenheiro de formação e perfil, o executivo teria de
aprender a liderar por motivação em uma empresa que ti-
nha uma cultura de excelência técnica, mas que se perdia em
questões, como tempo e custos. Uma nova cultura de entrega
de resultados deveria ser implantada.
COMPROMETIMENTO PESSOAL COM

O DESAFIO DE MUDANÇA
Comprometido com a empresa e com o desafio, o executi-

vo disse que estava disposto a enfrentar esse processo de com-
plexas mudanças.
85
CASOS
O trabalho de coaching passou por todas as etapas, inician-

do com o entendimento das competências e habilidades do
executivo. No processo de autoconhecimento, ele descobriu
que o ponto que lhe demandaria maior esforço seria a gestão
de pessoas, transformando seu perfil de liderança tecnicista
em uma liderança inspiradora.
Muito disciplinado e organizado, o executivo colaborou in-
tensamente com o processo. Trouxe por escrito, por exemplo,
o perfil detalhado de cada um de seus pares e subordinados e a
forma como agiria com cada um deles individualmente.
Uma das vantagens que o executivo possuía era que, apesar
de ser visto na empresa como um profissional de perfil técni-
co e com baixo carisma, seu nome não enfrentava resistên-
cias. Entre suas qualidades apontadas estavam a de que ele era
muito organizado, agradável, firme, persistente, estruturado e
inteligente.
Ao longo do processo, o coachee fez muito bem sua lição de
casa. Fez uma reflexão profunda sobre suas competências e de-
safios, levou em conta todos os feedbacks, tentou entender todos
os seus subordinados e montou sua estratégia e plano de ação.
ENTENDIMENTO DAS MUDANÇAS NECESSÁRIAS

PARA O NOVO MOMENTO DA ORGANIZAÇÃO E USO
CONCIENTE DOS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS
Como ponto alto, destacamos que ele usou profundamente

todas as ferramentas a que teve acesso durante o coaching,
tanto para se entender, quanto para entender os outros.
86
CASOS
Uma dessas ferramentas, chamada de Âncora de Carreira,

indicou que seus principais motivadores são a competência
gerencial e desafios, resultado que deixou o executivo ainda
mais confortável em aceitar a oferta de ser o novo presidente
da organização. Ele mesmo declarou que o processo contri-
buiu muito para o autoconhecimento e identificação dos pon-
tos fortes e fracos, mas sem implicar mudança de estilo.
O feedback do CEO e do chairman foram bastante positi-
vos e isso se comprova pelo fato de que, depois de um ano de
preparo, o então diretor de operações assumiu efetivamente a
presidência da companhia.
87
CASOS
CASO 8: MUDANÇA DE CARGO
CHOQUE DE CULTURAS
A área da empresa em que estava o executivo indicado para

o coaching estava uma verdadeira colcha de retalhos: havia
passado por fusões e aquisições, e as culturas dessas empresas
nunca haviam se fundido. O público interno estava frustra-
do. Nesse contexto, o profissional foi contratado para ocupar
um cargo estratégico mas que, anteriormente, já havia enfren-
tado muitos problemas internos em razão das pessoas que o
ocuparam.
Para ajudar o executivo a entender o que se esperava
dele e para que ele se integrasse mais rapidamente à cultu-
ra da companhia foi contratado um trabalho de coaching.
Vindo de uma cultura bastante diferente, mais pragmática
e com processos claros, ele foi contratado para promover
inovações na organização – o que envolveria, inclusive, tro-
ca de pessoas – e fomos chamados para garantir o processo
de integração do profissional com essa estrutura existente.
O objetivo era fazer com que ele tivesse sucesso ao ingres-
sar na empresa.
ENTENDER OS DESAFIOS DA NOVA FUNÇÃO/EMPRESA
A primeira etapa foi ajudá-lo a se reconhecer melhor e en-

tender a cultura em que estava entrando. Depois, entender
cada indivíduo da equipe para, então, tomar decisões. A partir
88
CASOS
daí, foram formuladas hipóteses de estrutura para serem vali-

dadas com a diretoria da empresa. De início, o executivo foi
visto como duro e intransigente, pois ele precisou instaurar
algumas regras e uma de suas características era o pensamento
lógico e racional extremado. Os feedbacks mostravam que ele
estava sendo um tanto ríspido com as pessoas e lhe faltava
visão estratégica.
DISCIPLINA E COMPROMETIMENTO
Bastante disciplinado e comprometido, o executivo ganhou

legitimidade, alinhou a estrutura às necessidades da empresa
e, mais importante, amadureceu em um cargo de liderança,
ao demonstrar mais capacidade de dialogar com a chefia, criar
aliança com os pares e liderar equipes. Ele viu o processo de
coaching como um presente que a organização estava lhe ofe-
recendo e aproveitou cada segundo para aprender e se desem-
penhar para ser bem-sucedido na nova função.
RESULTADOS
O executivo reestruturou a área colocando os pesos e res-

ponsabilidades adequadamente e isso melhorou o resultado e
a produtividade da empresa. A empresa reconheceu que ele
conseguira organizar o maior problema da área e, com isso,
o profissional ganhou o respeito dos pares, subordinados e
chefes.
89
CASOS
Funciona sempre?
A resposta é não. Há casos em que o coaching pode não dar certo ou
não apresentar o efeito desejado, e nós já vivenciamos essa situação algu-
mas vezes. Sempre corremos o risco de sermos surpreendidos por fatores
organizacionais, do meio, do indivíduo e até mesmo do próprio consultor.
Acreditamos, porém, que é muito importante, nesses casos, entender os
motivos pelos quais não deram certo. Como as situações detalhadas são
passíveis de identificação, optamos por abordá-las de forma mais genérica
para preservar nossos clientes.
Um dos casos que presenciamos foi o de um presidente de em-

presa que fez coaching, na tentativa de se integrar melhor à equipe
e lidar melhor com um conflito de acionistas, mas o problema se deu
porque ele não contava com a confiança da equipe. Tratava-se de um
profissional competente e objetivo, mas que não conseguia exercer
influência sobre a diretoria, o que deixava sua posição extremamen-
te desconfortável. Nesse caso, apesar de o processo de coaching ter
sido aplicado também a cada um dos diretores, não houve reversão
da situação. Mesmo assim, o coaching ajudou a amenizar os conflitos
individuais e permitiu uma convivência mais pacífica sem afetar os
resultados da empresa.
Outra situação foi a de um executivo que abandonou o coaching no

meio do caminho porque se sentia autossuficiente. A distância física,
nesse caso, também atrapalhou. Acreditamos que, apesar de todas as
facilidades que a tecnologia hoje permite, o olho no olho faz diferença
em alguns processos de desenvolvimento. Sem a possibilidade do aco-
lhimento, a relação entre coach e coachee pode se desfazer ao longo
do tempo.
90
CASOS
É comum também acontecerem casos em que o executivo quer usar o

coach para justificar suas ações na empresa e tentar alavancar uma ava-
liação diferente daquela que a empresa tem a respeito dele. Nesse tipo
de situação, em que o coach é de certa forma “usado” pelo executivo,
certamente os resultados esperados não serão atingidos.
O coaching também não funciona quando o consultor se envolve de-

mais com o problema do cliente e cria-se uma relação de dependência.
Nesse caso, à medida que o consultor percebe a situação, uma alternativa,
após tratar do assunto com o coachee de forma transparente, é passar o
processo para outro colega consultor na tentativa de não deixar o projeto
minguar.
De uma forma ou de outra, se o processo foi conduzido por um pro-

fissional competente, não se pode dizer que os processos não tão bem-
sucedidos foram em vão. Em todos os casos que presenciamos, houve no
mínimo um ganho para o coachee individualmente.
91
CASOS
PETROS KATALIFÓS
SIEMENS
Petros Katalifós teve experiência com o coaching de diversas formas. Pro-

fissional de recursos humanos há 30 anos, ele conheceu diferentes lados da
moeda participando do processo como coachee, como contratante para executi-
vos da empresa e também atuando como coach informal em diversas ocasiões.
“O coaching faz parte da minha vida, tanto do ponto de vista profissional quanto
nos relacionamentos interpessoais”, conta ele, que naturalmente é procurado
por pessoas que querem compartilhar seus problemas graças à sua habilidade
de saber fazer perguntas e não apenas dar as respostas.
Durante muitos anos, Petros deu coaching informalmente na empresa,
como parte do seu papel de gestor de RH. Porém, com o tempo, percebeu
que em determinadas situações, como a do desenho do plano de sucessão da
empresa na década de 1990, havia necessidade de se realizar um processo
mais estruturado. Foi aí que procurou uma empresa especializada e começou a
indicar alguns jovens de alto potencial na companhia onde atuava. O feedback,
segundo ele, foi “fantástico”. “Com uma noção mais clara do que queriam para
seu futuro, conseguimos preparar melhor nossos profissionais para serem su-
cessores de postos-chave”, lembra o executivo. Hoje, muitos daqueles jovens
ocupam posições de diretoria.
92
CASOS
Por uma questão de princípios, Petros tem por norma “fazer a prova” do
que recomenda aos outros. Portanto, entendeu que também deveria aplicar o
coaching a si próprio e viu resultados imediatos. “Descobri o que eu queria fazer
e também o que eu não queria e os porquês”, lembra o executivo que, por meio
das reflexões e autoavaliações realizadas durante o coaching, focou caracterís-
ticas, habilidades e tendências às quais, até então, não havia atribuído o valor
adequado. “Identifiquei de modo mais claro meus reais motivadores”, conta.
Petros detectou também nesse período que uma de suas âncoras de carrei-
ra era a dedicação a uma causa. “Isso, para mim, sempre foi importante, mas
descobri no coaching que essa característica estava atrelada ao meu DNA e que
eu deveria valorizá-la de forma mais consciente. Descobri que não era algo a
ser tratado como hobby, fora do expediente. Estava na minha essência e devia
fazer parte também do meu dia a dia profissional”, afirma ele.
Em relação às experiências como contratante dos serviços de coaching, Pe-
tros disse ter obtido sucesso na maioria dos casos. Os poucos problemas que
enfrentou envolveram basicamente duas coisas: falta de empatia entre coach
e coachee ou “dissonância de expectativas” por parte do coachee. “É incrível
como muitos deles, mesmo tendo feito o coaching, ainda tentavam “terceiri-
zar” a responsabilidade sobre os rumos de suas carreiras, seja para o chefe,
para empresa ou, em último caso, até mesmo para a consultoria de outplace-
ment. Os “outros nunca atendem às expectativas deles”, comenta o executivo.
Já os profissionais mais bem-sucedidos foram aqueles que, enquanto ainda fa-
ziam o coaching, já estavam abertos a corrigir seus gaps, tomando a iniciativa,
elaborando seu plano e fazendo-o funcionar.
93
Capítulo 6
Valores e Questões Éticas
Q
ualquer atividade que envolve o relacionamento hu-
mano deve ser ancorada na ética e em um conjunto
de valores e princípios. No coaching executivo, não é
diferente. Afinal, trata-se de uma complexa intervenção que
visa apoiar o indivíduo no seu aprimoramento, porém cujo
objetivo final é atingir resultados para a organização, a contra-
tante do processo. Encontrar um equilíbrio entre as aspirações
dessas duas partes é um grande desafio para os profissionais
envolvidos. Não estamos falando, aqui, de questões técnicas
referentes ao trabalho do coaching mas, sim, de assegurar que
as atividades sejam sempre calcadas em uma postura ética,
que respeitem os direitos fundamentais dos indivíduos e aten-
dam aos padrões aceitos pela sociedade.
Ética é uma questão de valores, assim como a educação, e
por princípio, não deveria entrar no cerne da discussão. Mas,
pelo fato de o coaching tratar de questões subjetivas e par-
ticulares, acreditamos que o assunto mereceria um capítulo
à parte. Ao longo de nossa experiência como consultores e
VALORES E QUESTÕES ÉTICAS
coaches, deparamos com diversas situações que expuseram

fragilidades nessas relações humanas e que exigiram de nós,
condutores do processo, uma postura firme e equilibrada.
A confidencialidade, por exemplo, é um princípio-chave
da atividade do coaching e deve ser respeitada – a não ser
que a abertura de determinada informação seja combinada
entre as partes. Se a confidencialidade não existir, não haverá
confiança e, por consequência, o processo não irá funcionar.
Embora seja contratado pela empresa, o coach deve saber
exatamente qual é o seu papel nesse trabalho e como ele pode
usar as informações obtidas. Jamais um coach pode fazer o
papel de cúmplice ou de “leva e traz”, por mais tentador que
seja para os contratantes saberem o que está sendo tratado nos
encontros entre o executivo e seu coach. As informações que
surgem nas conversas entre coach e coachee podem, sim, ser
aproveitadas na dinâmica do processo, mas de forma delicada
e conscienciosa.
Isso não significa que não se deva prestar contas ao patro-
cinador. A organização deve compartilhar do desenho do pla-
no de ação e receber relatórios processuais e aprovados pelo
cliente, assim como o RH pode – e deve – pedir periodica-
mente informações ao coach sobre a receptividade do execu-
tivo ao processo, seu comprometimento com a mudança e o
cumprimento de prazos.
Mas é importante lembrar que a empresa patrocinadora do
coaching é cliente do resultado, e não do conteúdo discuti-
do nas sessões. Acontecem com alguma frequência casos em
que, depois de encerrado o programa, o diretor de RH ou o
CEO nos procuram e solicitam uma avaliação do indivíduo.
96
Em situações como esta, o máximo que o coach deve fazer

é recorrer ao relatório que o próprio coachee entregou à
organização.
Certa vez, para citar um exemplo, fomos contratados pelo
presidente de uma companhia para conduzir o coaching de
um de seus diretores. No meio do processo, o presidente pe-
diu que o diretor de recursos humanos nos telefonasse para
saber detalhes do que estava sendo discutido nas sessões, pois
tinha presenciado uma situação em que, a seu ver, o execu-
tivo tinha tido uma postura inadequada e queria saber se o
coach estava cuidando disso. Em primeiro lugar, lembramos
que o RH não deveria ser usado para fazer essa “ponte” entre
o presidente e o coach. Em segundo, a postura do principal
executivo nos pareceu inadequada pois ele deveria cobrar re-
sultados do seu subordinado, e não do coach.
Agendamos, no entanto, uma reunião com o presidente e
deixamos claro, inclusive, que o coachee seria informado so-
bre essa reunião. A situação que o presidente nos relatou era
um problema comum de gestão de pessoas e o orientamos a
dar o feedback de forma correta para seu subordinado, afinal
o processo de coaching externo não pode substituir a relação
do chefe com sua equipe. Notamos que, na maioria das em-
presas brasileiras, infelizmente, não há uma cultura de diálogo
entre líderes e liderados.
Outro conflito ético em relação à confidencialidade, que
presenciamos, foi um fato inusitado: ao mesmo tempo em
que o coachee nos comunicou a decisão de sair da empresa,
fomos informados pelo presidente que a organização havia
tomado a decisão de desligá-lo devido a uma reestruturação.
97
Mesmo sabendo dessas informações, não poderíamos abrir o

jogo para nenhum dos lados – o máximo que pudemos fazer,
enquanto o processo não se desvendasse, foi ajudar o profis-
sional a lidar com a situação de sua saída já programada e dar
uma orientação à empresa sobre esse desligamento, sem abrir
as informações para ambos os lados.
Assim como o coach não pode tornar pública qualquer in-
formação obtida nos encontros, ele também não deve trazer
arbitrariamente para dentro das sessões informações confi-
denciais sobre a empresa, que lhe tenham sido passadas pelo
RH ou pelo presidente, apesar de saber que tais informações
possam afetar a vida ou a carreira daquele indivíduo.
Quando se trata de empresa familiar, a confidencialidade
ganha peso ainda maior, considerando que as relações de tra-
balho se estendem para as relações pessoais e é comum que
o contratante queira interferir de forma mais incisiva no pro-
cesso de coaching. Relações entre pai e filho ou tio e sobrinho
são exemplos clássicos. O consultor precisa criar uma barreira
para evitar conflitos éticos e de interesse e se manter isento do
início ao fim.
Lembramos que ética é uma questão de bom-senso e deve
ser praticada na vida pessoal e profissional. A discrição sobre
os casos dos clientes não deve se ater apenas ao ambiente da
empresa em questão, mas também se estender para qualquer
outra situação. Já nos deparamos diversas vezes com coaches
comentando com outros colegas, em lugares públicos, deta-
lhes de casos nos quais estavam ou estiveram envolvidos. O
mesmo se aplica a levar informações de um cliente para outro,
postura inadmissível para um coach.
98
Até agora, focamos as atitudes esperadas de um coach, mas

é importante ressaltar que o contratador do coaching tam-
bém tem um compromisso ético ao oferecer o processo a um
membro de sua equipe. O responsável pela contratação deve
entender que esse trabalho interfere na vida do coachee. Nes-
se sentido, ao escolher o profissional para ser o coach de um
subordinado, o contratador deve ter consciência de que essa
escolha irá provocar reflexões profundas na vida desse indiví-
duo e que uma má escolha poderá causar um estrago difícil de
ser recuperado. Por isso, os critérios de escolha desse profis-
sional devem ser realmente levados a sério.
CÓDIGO DE ÉTICA
O código de ética mais aceito pelos coaches é o da Interna-

tional Coaching Federation (ICF), a principal entidade inter-
nacional do setor. Fundada em 1995, a ICF certificou mais de
14 mil coaches de aproximadamente 80 países.
A ICF define como coaching o estabelecimento de “uma par-
ceria com os clientes em um processo estimulante e criativo, que
os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”. Um
relacionamento profissional de coaching, segundo a entidade,
ocorre quando há um acordo ou contrato formal que define os
direitos, papéis e as responsabilidades de cada parte envolvida.
De acordo com os padrões da ICF, o “cliente” é a pessoa
que está passando pelo processo de coaching e o “responsável”
é a entidade (incluindo representantes) que paga e/ou contra-
ta a prestação de serviços de coaching.
99
Código de Ética da ICF (adaptado)
Conduta profissional em geral

y Não fazer qualquer afirmação pública, falsa ou enganosa, sobre o que
o profissional oferece como coach, nem fazer declarações falsas em
quaisquer documentos escritos relacionadas à profissão de coach.
y Reconhecer e honrar os esforços e as contribuições alheias e não os
atribuir a si próprio.
y Reconhecer limites e problemas pessoais que possam dificultar, entrar
em conflito ou interferir no seu desempenho como coach ou nos seus re-
lacionamentos profissionais de coaching. Sempre que os fatos e as cir-
cunstâncias demandarem, procurar prontamente assistência profissional e
determinar a ação a ser realizada, incluindo se é ou não apropriado que se
suspenda ou termine o(s) seu(s) relacionamento(s) de coaching.
y Realizar e relatar pesquisas com competência, honestidade e dentro
de padrões científicos reconhecidos e sujeitos às diretrizes aplicáveis.
Suas pesquisas serão realizadas com o consentimento e a aprovação
necessários das pessoas envolvidas e com uma abordagem que proteja
os participantes de qualquer risco em potencial.
y Manter, armazenar e descartar quaisquer registros feitos durante o tra-
balho como coach, de maneira que garanta a confidencialidade, segu-
rança e privacidade, e em conformidade com quaisquer leis e acordos
aplicáveis.
Conflitos de interesse
y Evitar conflitos de interesse e divulgar abertamente quaisquer destas
situações. Propor sua própria retirada quando tais conflitos ocorrerem.
y Somente fazer permutas por serviços, mercadorias ou remuneração não
monetária quando isto não prejudicar o relacionamento de coaching.
100
y Não obter, conscientemente, qualquer vantagem ou proveito pessoal,

profissional ou financeiro do relacionamento de coaching, exceto pela
forma de remuneração presente no acordo ou contrato.
Conduta profissional com os clientes

y Não fazer, conscientemente, declarações públicas enganosas ou falsas
sobre o que o cliente ou responsável receberam do processo de coa-
ching ou do coach.
y Não dar aos possíveis clientes ou responsáveis informações ou conse-
lhos que acredita serem enganosos ou falsos.
y Ter acordos ou contratos claros com os clientes e responsáveis. Honrar
todos os acordos ou contratos feitos no contexto de relacionamentos
profissionais de coaching.
y Explicar cuidadosamente e garantir que, antes do encontro inicial, o
cliente e o responsável compreendam a natureza do coaching, a natu-
reza e os limites da confidencialidade, dos acordos financeiros e quais-
quer outros termos do acordo ou contrato de coaching.
y Ser responsável por definir elos claros, apropriados e adequados à cul-
tura, no que diz respeito a qualquer contato físico que possa vir a ter
com os seus clientes e responsáveis.
y Não manter relações íntimas com qualquer um dos clientes ou responsáveis.
y Respeitar o direito do cliente de terminar o relacionamento de coaching a
qualquer momento, durante o processo, sujeito ao que foi estabelecido no
acordo ou contrato. Estar sempre alerta aos indícios de que o cliente não
mais está sendo beneficiado pelo relacionamento de coaching.
y Encorajar o cliente ou o responsável a fazer uma troca, caso acredite que
eles seriam mais beneficiados por outro coach ou por outro recurso.
y Sugerir ao cliente que busque os serviços de outros profissionais quan-
do avaliar como necessário ou apropriado.
101
Confidencialidade/Privacidade
y Manter os mais estritos níveis de confidencialidade com todas as infor-
mações do cliente e do responsável. Ter um acordo ou contrato claro
antes de divulgar informações a outra pessoa.
y Ter um acordo claro sobre como a informação do coaching será compar-
tilhada entre o coach, o cliente e o responsável.
y Inserir, como professor ou palestrante, as questões éticas do coaching
como um tema essencial e obrigatório.
102
JAIRO CAMPOS
DUKE ENERGY
Jairo Campos, diretor executivo de Recursos Humanos, TI e Administração,

tem uma visão bastante interessante sobre o coaching. “Em alguns momentos
da vida, você precisa de pessoas que te ajudem a pensar e refletir, mas deve
ser alguém de fora. Você até consegue fazer isso sozinho, mas não sempre”, diz
o executivo. O grande desafio, segundo ele, é fazer com que a pessoa aceite e
reconheça que precisa de ajuda. “Em alguns momentos, o estresse organizacio-
nal é tão grande, que você não consegue perceber algumas coisas. Ou percebe,
mas não consegue agir”, diz Campos.
Conhecer-se bem não traz benefício unicamente para o indivíduo, mas tam-
bém para a empresa, lembra ele. Isso afeta diretamente a produtividade, o
clima da organização e até mesmo a saúde. Mesmo que o coaching leve ambas
as partes à conclusão de que o melhor lugar para o profissional seja fora da-
quela empresa.
“Para mim, o mais gratificante é quando o indivíduo se reencontra e de-
senha os caminhos que precisa seguir”, afirma o diretor, que vê nesse apoio
externo um empurrão para que o profissional enxergue quais são os próximos
passos para trilhar uma melhoria de performance na organização e traçar novos
caminhos. “Não se trata apenas de conhecer suas limitações, mas principal-
103
mente de conhecer todo o seu potencial e possibilidades de optar por um futuro

melhor, como pessoa e como profissional.”
Atuando na mesma empresa há 12 anos, Campos conta que aplica o coa-
ching na organização em dois momentos: 1) Para ajudar na gestão de carreira
desenvolvendo indivíduos, seja para casos de sucessão ou mesmo de transição
de carreira; 2) Em casos de crises gerenciais, quando o indivíduo apresenta pro-
blemas de performance como gestor do ponto de vista comportamental.
O primeiro desafio, segundo ele, é convencer o indivíduo de que ele precisa
de coaching. Já passou por situações, por exemplo, em que o executivo aceitou
participar do processo apenas para “cumprir tabela” e o coaching acabou sendo
interrompido no meio do caminho. E o segundo desafio é convencer a empresa
de que será preciso investir no coaching, o que é difícil especialmente em pe-
ríodos em que a gestão de custos e despesas é uma prioridade.
Na Duke, o coaching é usado com frequência para os níveis de direção e
gerencial e é considerado uma ferramenta de grande valor. Os resultados são
medidos pelo modelo de gestão por competências, por meio de feedbacks e
na pesquisa de clima. Muitas vezes, segundo Campos, a mudança pode ser
percebida quase imediatamente. “O importante é que o trabalho seja benfeito
e que seja perene, sustentável ao longo do tempo”, conclui. Um erro comum,
segundo ele, é fazer apenas “porque a empresa está pagando” – nesses casos,
corre-se sério risco de a pessoa apresentar resultados no curto prazo e depois
voltar a ser o que era antes.
104
Capítulo 7
Perfil do Coach
C
omo já dissemos, a banalização do coaching no universo
de recursos humanos, por sua atratividade comercial,
acaba trazendo muitos aventureiros a essa atividade. Por
isso, insistimos que, antes de contratar um coach ou uma con-
sultoria especializada, a organização deve fazer uma avaliação
bastante criteriosa. Um coaching malfeito pode causar gran-
des transtornos na vida e na carreira de um profissional, com
reflexos na organização.
No mercado mundial, há diversos tipos de empresas que
oferecem serviços de coaching. Há, por exemplo, as grandes
companhias que trabalham com desenvolvimento ou transi-
ção de carreira e que têm o coaching como um de seus braços
de atuação. Em geral, utilizam recursos sofisticados e possuem
profissionais bem treinados. Existe também uma categoria de
empresas de RH que afirmam realizar todo e qualquer tipo de
trabalho ligado a desenvolvimento de pessoas mas, no fundo,
oferecem um trabalho padronizado. Na outra ponta, estão as
PERFIL DO COACH
“boutiques”, formadas por coaches especializados que atuam

de forma mais personalizada, com um número reduzido de
clientes. E encontramos também, com frequência, profissio-
nais que já trabalharam com desenvolvimento organizacional
e que deixaram a empresa para abrir uma consultoria e atuar
como coaches.
Não existem critérios rigorosos estabelecidos para a for-
mação de um coach, mas podemos dizer que, além de uma
conduta pautada pela ética, condição básica para o exer-
cício de qualquer função, um profissional que se propõe
a atuar como coach deve possuir algumas características
específicas:
1. HABILIDADE EM LIDAR COM PESSOAS
Independentemente de sua formação, que pode ser em

psicologia, administração ou outra área do conhecimento, o
coach precisa entender do objeto do seu trabalho, que é o ser
humano. Para ser capaz de orientar o desenvolvimento e apoiar
as transformações em um indivíduo por meio do coaching,
ele deve contar com conhecimentos da psicologia humana e
da interação nas organizações, habilidades básicas como sa-
ber ouvir, saber fazer as perguntas certas, ser imparcial, ser
um educador e dar feedbacks. Também deve conhecer as fer-
ramentas de avaliação individual, saber aplicá-las e também
interpretá-las de forma correta. Em vez de trazer ideias pron-
tas ou uma lista de procedimentos a serem seguidos, o coach
106
PERFIL DO COACH
deve discutir hipóteses e buscar soluções em conjunto com o

executivo.
2. VIVÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES
O mundo corporativo conta com características muito pe-

culiares. Um profissional que vai atuar como coach de executi-
vos precisa entender o funcionamento, a linguagem e a cultura
das organizações. Em resumo, precisa conhecer o ambiente de
negócios e sua complexidade. Afinal, diferentemente da tera-
pia, no coaching executivo, o objetivo é apoiar o desenvolvi-
mento do indivíduo dentro do contexto organizacional, e não
apenas avaliar questões interiores. Quem não conhece a dinâ-
mica de uma empresa, não será capaz de entender os dilemas
e desafios apresentados pelo cliente patrocinador (instituição)
e pelo coachee, assim como não terá condições de alinhar as
metas e objetivos do coaching à estratégia da organização.
Mais que isso, se o coach não tiver a capacidade de entender o
negócio, as características e a cultura de cada empresa cliente,
dificilmente obterá sucesso em seu trabalho.
Mas lembramos que a experiência organizacional, por si só,
não é suficiente. Vimos com frequência casos de executivos que
gerenciam pessoas por muito tempo, saem da organização, fa-
zem um curso rápido de coaching e acreditam estar preparados.
Esse é um risco muito grande, já que se tratam de funções dife-
rentes. Ser coach exige não só conhecimento do universo execu-
tivo, mas uma formação sólida para exercer a atividade.
107
PERFIL DO COACH
3. SENIORIDADE
Pré-requisito fundamental para quem vai atuar com coa-

ching executivo, a senioridade está relacionada à maturidade
emocional, experiência de vida, trabalho e carreira. Mais do que
conhecer as ferramentas e metodologias do trabalho, para que o
executivo respeite e confie no seu coach, é fundamental que
ele reconheça nesse profissional sua senioridade. Dificilmente
um coachee respeitará alguém que ele não admire. Quanto
mais experiente e bem-sucedido for o coachee, tanto maior
será o desafio do coach em conquistar essa confiança.
4. AUTOCONSCIÊNCIA E AUTOCONHECIMENTO
Um consultor de coaching executivo precisa passar por um

processo de autoconhecimento para compreender de que forma
ele interfere no cliente e como as características do cliente im-
pactam nessa relação. O coach também precisa ter humildade
para aprender continuamente, por meios formais ou informais, e
nunca se achar “dono da verdade” por estar na posição de coach.
Seu papel não é o de aconselhar ou de invadir a vida/carreira do
indivíduo mas, sim, saber fazer as perguntas certas e provocar o
executivo para que ele faça as próprias escolhas.
5. COMPETÊNCIAS DO COACH
A partir da nossa vivência, percebemos que algumas com-

petências são fundamentais para o coach exercer bem o seu
108
PERFIL DO COACH
papel. Ainda que existam outras formas de classificar e dar

nome a essas competências, criamos uma terminologia pró-
pria, descrita a seguir.
Entender o contexto
Sem entender o contexto do indivíduo e da organização, a

atuação do coach fica limitada. O consultor deve ter sensibili-
dade para perceber os fatores que estão interferindo na situa-
ção, como entender a estratégia da organização, o momento
em que a empresa está vivendo, as relações e influências in-
ternas, a linguagem e a característica do negócio. Do ponto de
vista do indivíduo, é preciso compreender o momento de vida
do profissional e como ele se insere dentro desse ambiente
organizacional.
Para exercer esse papel, algumas competências são neces-
sárias para o coach: habilidade de fazer análises; capacidade
de observação; saber perguntar e ouvir para formar o contex-
to; capacidade de fazer diagnósticos e perceber as entrelinhas;
entender os fatos de forma interligada.
Construir relacionamentos
Outro aspecto fundamental para a eficácia do coaching é

a construção de relacionamento de confiança entre coach e
coachee. O coaching executivo não é uma ferramenta que
um profissional simplesmente aplica e está tudo resolvido – o
109
PERFIL DO COACH
bom resultado depende muito dessa relação. Por esse motivo,

o coach precisa ter credibilidade e ser capaz de criar um am-
biente favorável a essa parceria, de forma que o coachee se
sinta seguro para apresentar suas dúvidas e questionamentos
e perceba que não está sendo julgado ou avaliado. Ele deve
sentir que tem um parceiro para seu desenvolvimento.
Entre as competências necessárias para atingir esse objetivo
estão empatia (capacidade de se colocar no lugar do outro);
isenção na análise dos fatos; acolhimento; ser capaz de criar
um contrato para definir as regras do jogo e os pontos em que
os dois lados terão de se comprometer; saber estabelecer limi-
tes e deixar claro que as reuniões não são sessões de terapia,
bem como não se trata de uma consultoria de negócio. É mui-
to fácil o coach sair dos limites, se deixar ser direcionado pelo
coachee, que geralmente clama por palpites e conselhos. O
coach deve saber qual é efetivamente o seu papel, a ponto de
não ser conselheiro, de não julgar e de não se deixar envolver
demais pelo indivíduo e pela conjuntura.
Criar melhor entendimento sobre a situação
Trata-se da capacidade de ajudar o coachee a se entender

e compreender melhor a circunstância. Para isso, é preciso
ter distanciamento daquilo que o consultor está ouvindo, for-
mular hipóteses e checá-las com o coachee. Outro ponto im-
portante para criar esse melhor entendimento é saber fazer as
perguntas certas, provocar, checar os fatos, refrasear o que o
indivíduo está dizendo para que ele compreenda se é aquilo
110
PERFIL DO COACH
mesmo que ele quis dizer. Estes são momentos importantes

para o coachee tomar consciência dos fatos.
São várias as competências necessárias para a realização des-
sa atividade: saber ouvir; parafrasear, repetir; usar o silêncio
– muitas vezes, na sessão de coaching, o consultor deve se uti-
lizar do silêncio como instrumento de reflexão do indivíduo.
O coach deve se questionar o tempo todo sobre o real en-
tendimento e consciência do coachee sobre a situação. En-
quanto houver dúvidas, o consultor deve bolar estratégias ca-
pazes de gerar novos “insights” para o executivo.
Fornecer estrutura
Em um processo individualizado, se não houver estrutura,

há grande risco de o coach ou o coachee se perder. Para evitar
que isso aconteça, o coach deve sempre estruturar o processo,
fazer resumos, apresentar parcialmente algumas conclusões
sobre determinadas etapas e, acima de tudo, sempre situar o
profissional dentro do trabalho realizado. Deve revisitar con-
tinuamente o processo e posicionar a etapa atual sempre que
passar por uma atividade de reflexão, revendo sempre os ob-
jetivos originais do coaching.
Uma das competências necessárias para o exercício correto
dessa atividade é a capacidade de provocar reflexões alterna-
tivas, de forma que o coachee busque sempre novas linhas de
pensamento. Outra competência importante é saber garantir
a integridade das decisões e reflexões, ou seja, certificar-se
de que a pessoa esteja segura em relação a algum passo que
111
PERFIL DO COACH
irá tomar. Uma forma de fazer isso é questionar o porquê de

cada passo a ser dado, trazer à tona coisas que ele possa não
estar vendo e mostrar as consequências de uma ação que ele
não está explicitando. O coach também deve ser perspicaz
para evitar e denunciar armadilhas. O consultor precisa es-
tar sempre muito atento, por exemplo, se o coachee não está
querendo usar o coaching apenas visando uma promoção no
curto prazo e se está realmente preocupado com seu desen-
volvimento de carreira.
Garantir que o processo atinja as expectativas

do cliente e da organização
Uma competência que o coach deve ter é a capacidade de

não deixar o processo se perder. Ele deve ter muita clareza das
expectativas e resultados esperados e, sempre que necessário,
trazer isso à tona. Este é um momento crítico de se testar
comportamentos e definir ações. Nessa etapa, o coach muitas
vezes precisa ajudar o coachee a pensar, a encontrar alterna-
tivas de soluções.
Deve ser competência do coach saber fazer com que o coa-
chee se desafie. Se ele apresentar um plano de ação desfocado
ou que exija pouco esforço para ser realizado, o coach pode
questionar e mostrar que aqueles objetivos provavelmente
não irão gerar o desenvolvimento esperado. Afinal, para fa-
zer qualquer mudança, o profissional terá de se expor, sair da
zona de conforto.
112
PERFIL DO COACH
O PAPEL DO COACH E SUAS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS
Entender o contexto Competências necessárias
Levantar os dados necessários Análise de cenário, observação,

para entender o caso, identificar saber fazer perguntas, capacidade
os apoios possíveis, identificar os diagnóstica, interligar fatos, definir
principais stakeholders indicadores
Construir relacionamento Competências necessárias
Criar um ambiente no qual o coachee Empatia, isenção, criar um

se sinta seguro e resguardado contrato, estabelecer limites,
de julgamentos ser acolhedor
Criar melhor entendimento

sobre a situação Competências necessárias
Ajudar o coachee a ter melhor Ouvir para entender; repetir,

compreensão a seu respeito/sua parafrasear; usar silêncio;
situação de tal forma que ele possa fazer perguntas que sigam
tomar decisões consistentes para seu um interesse ou clarifiquem
desenvolvimento uma situação
Fornecer estrutura Competências necessárias
Assegurar que o coachee Entender os interesses; provocar

atinja resultados que façam reflexões alternativas; garantir
sentido para sua vida integridade das decisões e reflexões;
“denunciar”armadilhas
Garantir que o processo atinja

as expectativas do cliente e
da organização Competências necessárias
Clareza sobre as expectativas e os Criar hipóteses e alternativas, dar

resultados esperados feedback, questionar, provocar, estimular
113
PERFIL DO COACH
Características do coach — Meyler Campbell
Forma de trabalho não diretiva

y Ter um estilo de comunicação que facilite o diálogo e a busca de infor-
mação, sem aconselhamento ou controle.
Formulação de perguntas que tragam

o autoconhecimento
y Fazer perguntas que levem a novas formas de pensar e descobertas
Coaching sem julgamento

y Ter a habilidade de não fazer julgamentos sobre o cliente ou sobre o
que ele está falando. Não colocar a pessoa numa escala de aprovação.
O feedback
y Dar informações factuais que permitam ao cliente aprender.
A mentalidade de coach
y Sua crença é a de que as pessoas não são limitadas e são capazes de
determinar seus objetivos.
Padrões e hipóteses
y Ter habilidade de estabelecer conexões, fazer comparações sobre o que
foi dito, que pode levar ao melhor entendimento e aprendizado.
Resolução de problemas
y Alcançar a solução de um problema através do total entendimento do
cliente.
114
PERFIL DO COACH
Saber ouvir
y Escutar o que está sendo dito (ouvir e registrar o que lhe está sendo
transmitido), de forma verbalizada ou não, sem qualquer interferência
pessoal, sejam ideias, emoções, reações ou algo que desvie a atenção
do coach para o que está sendo dito.
Transparência no relacionamento
y Encontrar-se em um nível em que o coach pode ser honesto e aberto
consigo mesmo e com os outros, criando oportunidade de conversas
sem inibições.
PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DO COACH, SEGUNDO A ICF
y
Habilidade de criar um ambiente seguro, de apoio, que
produza respeito e confiança mútuos continuamente.
y
Habilidade de ser totalmente consciente e criar um rela-
cionamento espontâneo com o cliente, empregando um
estilo aberto, flexível e confiante.
y
Escuta ativa – Habilidade de focar-se completamente no
que o cliente está dizendo e no que ele não está dizendo,
entender o significado do que é dito no contexto dos desejos
do cliente, e dar apoio para que o cliente se expresse.
y
Habilidade de fazer perguntas que revelem as informa-
ções necessárias para o benefício máximo do relaciona-
mento de coaching e para o cliente.
115
PERFIL DO COACH
y
Habilidade de comunicar-se com eficácia durante as ses-
sões de coaching, e de usar linguagem que tenha o maior
impacto positivo possível sobre o cliente.
y
Habilidade de integrar e avaliar com precisão as várias
fontes de informação, fazer interpretações que ajudam o
cliente a se conscientizar e, a partir daí, atingir os resulta-
dos estabelecidos.
y
Habilidade de criar, com o cliente, oportunidades para o
aprendizado contínuo durante o coaching e em situações
do trabalho/da vida, e praticar novas ações que levarão
de maneira mais eficaz aos resultados estabelecidos no
coaching.
y
Habilidade de desenvolver e manter um plano de coa-
ching eficaz com o cliente.
y
Habilidade de manter a atenção no que é importante para
o cliente e deixar com ele a responsabilidade de realizar
a ação.
CERTIFICAÇÃO
Embora existam algumas certificações internacionais para

os coaches, como a da International Coaching Federation
(ICF), não há impedimentos para que qualquer profissional
possa se anunciar como coach e vender seus serviços. A ativi-
dade não é regulamentada, tampouco fiscalizada e, portanto,
não existem, em tese, normas a serem seguidas.
116
PERFIL DO COACH
Ainda assim, um contratante de coaching não deve se

basear apenas na certificação para fazer a escolha do profis-
sional, até porque existem cursos excelentes e cursos medí-
ocres – para se ter uma ideia, há programas de 40 horas que
oferecem o título de coach. A certificação é, sim, um ponto
positivo a ser considerado, mas sozinha não deve ser uma ca-
racterística determinante – é preciso avaliar todos os pontos
já mencionados aqui, como experiência em gestão de pessoas,
conhecimento sobre negócios e senioridade.
117
PERFIL DO COACH
WAGNER BRUNINI
BASF
Na Basf, programas de desenvolvimento individual, como o coaching, são

aplicados desde 2004 e, ao longo dos últimos anos, essas atividades têm se
intensificado especialmente para os níveis de média gerência para cima. No
programa de gestão de pessoas aplicado em conjunto com a Fundação Dom
Cabral, por exemplo, o primeiro tópico abordado é justamente “o líder coach”.
Wagner Brunini, responsável pela área de recursos humanos da organiza-
ção, conta que essas práticas de desenvolvimento individual já estão dissemi-
nadas e bem aceitas na companhia porque lá se acredita que a solução muitas
vezes passa por um trabalho mais dirigido e focado no indivíduo. A frase “mas
eu não estou doente, por que preciso disso?”, comum quando há resistência ao
coaching, já foi ultrapassada na empresa. O processo hoje, segundo ele, é visto
como um investimento de carreira, ligado ao desenvolvimento. Prova disso é
que ele é frequentemente procurado por vice-presidentes do grupo com neces-
sidade de desenvolver ou melhorar desempenho de alguém de sua equipe e
que lhe pedem o apoio de um coach.
“Cada vez mais, nas organizações, o tempo de resposta a uma demanda
qualquer tem diminuído. Antes, tinha-se mais tempo, investia-se mais em trei-
namentos. Hoje em dia, não se permite esperar tanto tempo para obter resulta-
118
PERFIL DO COACH
dos. Essa é uma das razões pelas quais a demanda por coaching tem aumenta-
do significativamente, por acelerar esse tempo de resposta”, explica Brunini.
As demandas por coaching na Basf são variadas. O processo é requisitado
para acelerar o desenvolvimento de carreira, corrigir comportamentos ou esti-
los de gestão que podem estar sendo percebidos de forma não adequada, de-
senvolvimento de competências específicas, acelerar a introdução de um novo
líder em um grupo de trabalho, entre outras. Nesses casos, o coachee sempre
participa da decisão de escolha do coach.
Para medir os resultados, a área de recursos humanos faz o acompanha-
mento com o coachee e o coach, e algumas vezes com pares e subordinados.
“Se você está fazendo a ação, você espera resultados. E as ações em que tive-
mos o investimento em coaching nos deram as respostas que esperávamos,
algumas mais rápidas do que outras”, completa Brunini.
O importante, segundo ele, é deixar muito claro para o coach, coachee e
líder qual é o propósito da ação e o objetivo do trabalho.
119
Capítulo 8
O Coachee
A
disciplina, a dedicação e o comprometimento do coa-
chee são fundamentais para o bom resultado do proces-
so de coaching. Afinal, assim como outras atitudes que
um indivíduo toma ao longo da vida para se tornar melhor,
trata-se, antes de mais nada, de uma atividade facilitadora de
crescimento do ser humano. E seu sucesso, portanto, depende
principalmente de quem vai ser o maior beneficiado do pro-
cesso: o executivo.
Sabemos que o tempo é um dos recursos mais preciosos
da atualidade, e que muitos profissionais podem alegar a falta
desse tempo para não levar o processo de coaching a sério,
como deveriam. Alguns executivos realmente se empenham,
mas suas prioridades no trabalho acabam situando sempre o
coaching em segundo plano e as reuniões são constantemente
adiadas.
Na outra ponta, também admitimos que não é fácil sair da
zona de conforto e ouvir feedbacks sobre seus pontos fracos,
por isso muitos executivos podem apresentar essa resistência
O COACHEE
ao longo do processo, esquivando-se das reuniões. “O grande

desafio é fazer com que a pessoa aceite e reconheça que pre-
cisa de ajuda”, conta Jairo Campos, da Duke Energy.
Admitir suas vulnerabilidades é um passo essencial para o
sucesso do coaching. Pode parecer difícil, mas reconhecer suas
fraquezas, admitir seus erros e pedir ajuda devem ser questões
encaradas com naturalidade pelo executivo, perante o coach
e a equipe. Quando isso acontece, as respostas vêm de forma
muito mais rápida, tanto em relação a si próprio quanto em
relação à empresa. “Considero minha participação nesse pro-
cesso um presente”, diz o executivo José Eduardo Vieira de
Moraes, da Basf, que pode ser considerado um exemplo de dis-
ciplina e determinação para alcançar os melhores resultados
possíveis a partir do coaching.
Se o coachee não entende que o principal beneficiado des-
se processo é ele mesmo, aconselhamos que o melhor a fazer
é adiar os planos e deixar o coaching para um momento em
que ele se sinta preparado e queira ou possa, efetivamente,
se comprometer. A disciplina é necessária para o processo de
reflexão, que exige um ritmo. O coach ajuda, apoia, facilita,
mas ele não é o regulador do processo – se não houver de-
dicação e engajamento do coachee, o investimento será em
vão. “O coaching melhora a estrutura do seu pensamento
e, se você usar com sabedoria, tem potencial de trazer mais
qualidade àquele momento da sua vida”, declara o executivo
Eduardo Bom Angelo.
Quando falamos de comprometimento, não nos referimos
apenas à dedicação do tempo mas, sim, ao empenho em rela-
ção à autorreflexão e à busca pelo desenvolvimento. Como já
122
O COACHEE
dissemos, o coachee não deve esperar que o coach traga solu-

ções ou respostas prontas para seus problemas. Existe um ár-
duo trabalho do executivo que é o de receber as informações,
processá-las e depois trazer questões para serem discutidas
nas sessões de coaching. O papel do coach é fazer as pergun-
tas certas para que o executivo encontre as respostas, e essas
respostas só virão com a reflexão, com o autoconhecimento e
com a identificação das suas forças e fraquezas.
Antonio Werneck, por exemplo, que foi presidente de
empresas como Reckitt Benckiser e Santher, admite grandes
aprendizados com o processo de coaching. “Sou muito asser-
tivo, e o coach me fez perceber que o tom da minha asser-
tividade às vezes parecia agressividade”, conta o executivo.
Ele confessa que, em uma das empresas pelas quais passou,
as pessoas da equipe se sentiam analisadas e julgadas por ele
o tempo todo, por conta desse perfil mais agressivo. “Aper-
feiçoar isso passou a ser uma lição de casa para mim, porque
o coaching me fez perceber o impacto que eu posso causar
nas pessoas”, completa Werneck, que também fez um curso
de formação de coaches executivos na Inglaterra. “Descobri o
quão poderosa essa ferramenta é, tanto do ponto de vista de
performance do líder quanto do ponto de vista pessoal.”
Para que o programa seja eficaz, é importante que o pro-
cesso seja avaliado por ambas as partes (coach e coachee),
de tempos em tempos. Qualquer situação que esteja inco-
modando ou atrapalhando o processo deve ser colocada. Se
o executivo notar que o programa não está evoluindo por al-
gum motivo, por exemplo, deve abrir o jogo com o seu coa-
ch para tentar corrigir o rumo. Se não for possível melhorar,
123
O COACHEE
deve, então, procurar o profissional de recursos humanos da

sua empresa para, eventualmente, rever o programa ou até
mesmo promover uma troca de coach.
A empatia entre coach e coachee é uma característica que
costuma ser percebida logo de início. É fundamental que o
executivo e o coach tenham sintonia e que essa relação, pau-
tada pela constante construção, seja de total transparência
e cumplicidade. Quanto melhor esse relacionamento, tanto
mais rapidamente se tende a alcançar os resultados esperados.
Ainda assim, pode haver ruídos nessa parceria ao longo do
processo e, nesse caso, recomendamos que o programa seja
reavaliado urgentemente pelo RH.
124
O COACHEE
ADRIANO LIMA
ITAÚ
Parte do seu trabalho como responsável pela área de Recursos Humanos na

ocasião era preparar os vice-presidentes da empresa para serem coaches de
suas equipes, buscando oportunidades de melhoria e desenvolvimento em to-
dos os níveis. Mas, incluído na lista dos VPs, Adriano Lima também decidiu que
faria o processo de coaching. E ele se identificou totalmente com a ferramenta.
Na fase de autoconhecimento, ficou claro para ele que um de seus pontos fortes
era o desenvolvimento estratégico, a visão do negócio. Seu desafio se tornou,
então, atuar em uma função que utilizasse essas suas competências. Tempos
depois, de fato, Adriano deixou o RH e assumiu a vice-presidência da área de
estratégia e planejamento.
“Aquele não foi apenas um processo de carreira e desenvolvimento, foi de
vida também. Me ajudou a estabelecer metas para outras áreas e essa missão,
que envolve família, educação e também a parte social e espiritual, é o que dá
sentido à minha carreira”, afirma o executivo.
Adriano conta que estabeleceu como visão pessoal que não queria ser di-
retor ou vice-presidente mas, sim, uma referência em gestão de pessoas e ne-
gócios. “Era uma questão de servir à comunidade”, explica. Com isso, ele e seu
coach estabeleceram medidas para atingir esses objetivos, como a participação
125
O COACHEE
em comunidades de recursos humanos. O coaching mostrou também que, no

longo prazo, seria interessante que ele deixasse a empresa de cartões de crédi-
to, onde trabalhava, para atuar em um projeto mais desafiador.
E assim o fez. Dois anos depois do coaching, ele estabeleceu que o Itaú seria
sua meta e foi lá se apresentar. O banco estava prestes a passar pela fusão com
o Unibanco e ele foi contratado.
Adriano faz questão de lembrar, entretanto, que “coaching não faz milagres
e não vai resolver todos os problemas do mundo”. Destaca também que, muitas
vezes, o RH cai na armadilha do gestor de querer terceirizar para o coach seus
problemas de gestão. “Em um processo de grande transformação, sabemos que
não transformamos pessoas. Ajudamos as pessoas a entenderem o impacto de
suas ações e a definirem o que podem melhorar em relação aos seus compor-
tamentos e atitudes. Mas o processo é de responsabilidade maior do indivíduo
e de seu gestor”, diz o executivo.
126
Referências comentadas
LIVROS
y
Anderson, Dianna e Anderson, Merrill. Coaching That Counts.
Burlington: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005.
O livro está organizado em três sessões: na primeira, descreve
uma abordagem do processo de coaching baseado no uso de níveis
de insight: reflexivo, emocional, intuitivo e inspiracional; na segun-
da, descreve como efetivamente conduzir um processo de coaching
como uma iniciativa focada no negócio; finalmente, na terceira
sessão, apresenta ideias e ferramentas para avaliar a efetividade do
processo de coaching através de fatores intangíveis, como questio-
nários e entrevistas e de fatores tangíveis – com modelos de análise
de retorno sobre o investimento.
y
Cairo, Peter C. e Dotlich, David L. Action Coaching, San Fran-
cisco: Jossey-Bass, 1999.
Ao contrário da abordagem terapia/correção, comum a tantos
outros livros, os autores abordam o coaching voltado para a ação,
com um foco organizacional. O livro alinha as necessidades e os
comportamentos às metas organizacionais. Com enfoque prático, o
REFERÊNCIAS COMENTADAS
livro traz informações úteis, entre as quais um plano de oito etapas

básicas. Também tem uma seção dedicada à motivação, ao conflito
e às barreiras à liderança eficaz.
y
Crane, Thomas G. The Heart of Coaching, 2a ed., Using Trans-
formational Coaching to Create a High-Performance Culture. San
Diego: FTA Press, 2002.
O autor apresenta a metodologia de Coaching Transformacional
e ilustra sua aplicação para a melhoria de performance de indiví-
duos e grupos. Segundo Thomas Crane, o processo de Coaching
Transformacional provê um guia para as discussões de performan-
ce, abrindo a comunicação, construindo confiança e, assim, cria
comprometimento para aprendizagem mútua.
y
Dotlich, David L. e Cairo, Peter C. Por que os Executivos Falham?
Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
Livro baseado nos “Fatores de Descarrilamento de Carreira” do
processo de avaliação do Hogan Assessment Systems. Apresenta os
11 fatores de descarrilamento de carreira com exemplos práticos
(“cases”) e recomendações em termos de desenvolvimento e cuida-
dos a tomar. É útil tanto para coaches no seu trabalho de orienta-
ção quanto para executivos que queiram fazer uma análise pessoal
sobre os fatores de descarrilamento e estejam dispostos a cuidar de
sua carreira e melhorar sua performance.
y
Goldsmith, M. Reinventando o seu próprio sucesso. Rio de Janei-
ro: Campus/Elsevier, 2007.
O autor, coach de líderes de grandes organizações, aborda os
principais problemas que detectou em sua experiência com os exe-
cutivos. A questão fundamental do livro é como o sucesso pode
atrapalhar o crescimento dos altos executivos. Parte do pressuposto
de que os líderes de sucesso podem acabar sendo vítimas do pró-
prio sucesso. Elenca o que ele chama de hábitos nocivos e levanta
128
sugestões de atitudes para mudanças: feedback, a importância de se

desculpar, saber ouvir, agradecer e como praticar o que chama de
“feedforward”.
y
Goldsmith, M., Lyons, L. e Freas, A. Coaching – o exercício da
liderança. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003.
Os maiores coaches do mundo se reúnem para oferecer uma
visão abrangente de como o coaching moderno está assumindo seu
lugar como estilo gerencial preferido. É uma coletânea de textos
abrangendo diversos aspectos, como conceitos, metodologia, apli-
cações, experiências.
y
Goldsmith, M. e Lyons, L. Coaching for Leadership – The Pratice
of Leadership Coaching from the World’s Greatest Coaches. 2a
ed., San Francisco: Pfeiffer, 2006.
Apesar de ser a segunda edição do livro lançado em 2000, este na
realidade é um novo volume, pois contém 15 novos capítulos e outros
10, reformulados por seus autores. A Parte 4 – Applications – é toda
nova, com a inclusão de novos e detalhados estudos de caso.
y
Harvard Business School Press – Coaching and Mentoring, How to
Develop Top Talent and Achieve Stronger Performance. Coleção
Harvard Business Essentials: Boston, 2004.
Condensação de textos e artigos publicados pela Harvard Business
School Press, sob a supervisão de Susan Alvey e Hermínia Ibarra, traz
uma resenha dos conceitos e da prática dos processos de coaching e
mentoring, comparando os dois processos. Os capítulos de 1 a 6 focam
no processo de coaching e os capítulos de 7 a 11, em mentoring.
y
Hudson, Frederic M. The Handbook of Coaching: A Comprehen-
sive Resource Guide. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999.
É um manual completo sobre o assunto, com resenha histó-
rica, revisão teórica, modelo conceitual e prático. Traz inúmeras
129
informações tanto para o coach principiante quanto para o coach

experiente e uma boa fonte de consulta. Bibliografias úteis em cada
capítulo sobre história, modelos e teorias.
y
Kets de Vries, Manfred F. R., Korotov, Konstantin e Florent-Treacy,
Elizabeth. Experiências e técnicas de Coaching – a formação de lí-
deres na prática. Porto Alegre: Bookman Editora, 2009.
Este livro traz textos de acadêmicos, consultores, executivos e
coaches do Centro Insead de Liderança Global (IGLC), abordando
os diversos aspectos teóricos e práticos do processo de coaching
voltado para o desenvolvimento de lideranças. O livro é dividido
em cinco partes: Esquemas conceituais; Projeto do programa de
coaching; Transformando-se em coach; O processo do coaching; O
coaching em organizações.
y
Kets de Vries, Manfred F. R., Ramo, Laura G., Korotov, K., Flo-
rent-Treacy, E. The Coaching Kaleidoscope: Insights from the In-
side. Palgrave Mcmillan, 2010.
Os autores apresentam dados de pesquisa e de práticas de inter-
venções de coaching aplicadas ao desenvolvimento de líderes, numa
perspectiva clínica e psicodinâmica. Focam em como o coaching
(holístico ou sistêmico) pode ajudar as pessoas, os grupos e a própria
organização em seu processo de transformação. No caso do traba-
lho com grupos, que eles consideram mais efetivo do que o trabalho
um a um, a base conceitual é a metodologia de “group coaching”
desenvolvida pelo Insead Global Leadership Center (IGLC).
y
Kilburg, Richard R. Executive Coaching. Washington: American
Psychological Association, 2000.
Introdução ao Executive Coaching, com foco no entendimento con-
ceitual e no entendimento dos processos psicodinâmicos que influen-
ciam o comportamento e a performance do executivo. Aborda também
como lidar com os conflitos e as resistências no processo de coaching.
130
y
Krausz, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São
Paulo: Nobel, 2007.
A autora, neste livro, faz uma resenha dos conceitos e metodo-
logias em Coaching, focando no coaching executivo. Há um capí-
tulo específico sobre vantagens e desvantagens do coaching interno
comparado com o coaching externo.
y
Landsberg, Max. The Tao of Coaching – Boost your effectiveness
at work by inspiring and developing those around you. Nova York:
Harper Collins Publishers.
Através de um estudo de caso, o autor apresenta um modelo de
condução do processo de coaching. Traz quadros conceituais, su-
gestões de questões, estilos e papéis do coach, além de orientações
práticas de como conduzir o processo.
y
Lombardo, M., Eichinger, R. FYI – For Your Improvement.
Lominger Limited, Inc., 2000.
Este livro é um guia para elaboração de planos de desenvol-
vimento em processos de coaching. Apresenta dicas de ações e
de literatura para cada uma das 67 competências, 9 dimensões
de desempenho e 19 obstáculos de carreira, que fazem parte do
material do “Career Achitect”, instrumento desenvolvido pelos
autores.
y
Ludeman, K. e Erlandson, E. O coaching do macho alfa. Harvard
Business Review, Boston, maio de 2004.
“Macho Alfa” é o executivo que normalmente chega ao topo das
grandes empresas, por sua ousadia, autoconfiança, alta exigência e
alta capacidade de realização. Mas, como dizem os autores do arti-
go, os mesmos traços que o tornam tão produtivo também tiram do
sério quem trabalha com ele. Os autores abordam, a partir de suas
experiências, como lidar com pessoas assim, trazendo casos e dando
dicas de abordagem.
131
y
Morgan, H., Harkins, P. e Goldsmith, M. The Art and Practice of
Leadership Coaching: 50 Top Executive Coaches Reveal Their Se-
crets. Burlington: Linkage Press, 2004.
Após uma introdução sobre o conceito de coaching e o papel do
coach e do coachee, traz uma visão geral das práticas de coaching,
com o perfil de 50 dos principais coaches de nível top, onde cada
um deles relata como trabalha. No livro, encontra-se também um
sumário dos resultados de pesquisa feita sobre o assunto com exe-
cutivos de empresas dos Estados Unidos, Canadá, México, Europa
e Ásia.
y
Peterson, David B., Ph.D. e Dee Hicks, Mary, Ph.D. Leader
as Coach – Strategies for Coaching and Developing Others.
Minneapolis: Personnel Decisions International Publishers,
2000.
Este livro apresenta o modelo de processo de coaching da PDI
– Personnel Decisions International. Apresenta cinco estratégias de
como conduzir o processo, discutindo pontos críticos, apresentan-
do “cases” e fornecendo orientações práticas.
y
Sherman, S. e Freas, A. “The Wild West of Executive Coaching”
Harvard Business Review, Boston, novembro de 2004.
Este artigo fala sobre a “moda” do coaching, com a prolifera-
ção de métodos, cursos e coaches. A “moda”, segundo os autores,
tem criado um “mundo caótico, em grande parte inexplorado,
repleto de perigos – mas imensamente promissor”. Dados con-
fiáveis sobre o coaching de executivos são escassos, sobretudo
porque não era algo muito praticado por grandes empresas até
a década de 1980. A partir dessa análise, o artigo discute por
que o coaching funciona ou não funciona, a relação triangular –
coach, coachee e organização, a importância das mensurações
dos resultados e o coaching para mudança estratégica.
132
y
Whitmore, John. Coaching para Performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.
Livro prático focado no desenvolvimento de skills para o exercí-
cio do papel de coach. Discute o conceito de coaching, o papel do
gerente como coach e apresenta um modelo de como desenvolver
o processo de coaching.
y
Whitworth, Laura, House, Henry Kimsey e Sandahl, Phil. Co-Ac-
tive Coaching. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 1999.
Este livro se concentra mais no equilíbrio trabalho/qualidade
de vida do que os outros. Ele é útil porque encontramos essas
questões em muitos clientes e um enfoque puramente empresa-
rial não as leva em conta. O livro inclui várias “dicas, bem como
armadilhas”.
REVISTAS
y
Coaching at Work
Publicação mensal do instituto CIPD – Chartered Institute of
Personnel and Development, que é um instituto inglês voltado aos
profissionais envolvidos em gerenciamento e desenvolvimento de
pessoas.
y
Harvard Business Review
Publicação mensal da Harvard Business School Publishing
Corporation.
y
Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice
Publicação da editora britânica Routledge. Informações sobre a
revista no site www.informaworld.com/coaching.
133
y
Business Coaching Worldwide
Publicação on-line da Worldwide Association of Business
Coaches – WABC sobre business coaching, com artigos, pesquisas,
práticas e debates sobre o assunto. Pode ser lida no site www.wabc-
coaches.com/bcw.
SITES
y
Linkage Inc. – www.linkageinc.com
y
Marshall Goldsmith – www.marshallgoldsmith.com
y
Marshall Goldsmith Library – www.marshallgoldsmithlibrary.com
y
Sol on-line – www.solonline.org
y
International Coaching Federation – www.coachfederation.org
y
Lominger – www.lominger.com
y
Center for Creative Leadership – www.ccl.org
y
CIPD – Chartered Institute of Personnel and Development – www.
cipd.co.uk
y
The Coaching and Positive Psychology Initiative – www.harvard-
cppi.org
y
The Coaching Commons – site sem fins lucrativos, com informa-
ções e artigos sobre coaching, contatos com outros coaches etc. –
www.coachingcommons.org
y
The Foundation of Coaching – entidade sem fins lucrativos, dedi-
cada ao desenvolvimento do coaching como profissão – www.the-
foundationofcoaching.org
y
Global Convention on Coaching – www.coachingconvention.org
134

Coaching Executivo

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11-7367. CDD: 658.3124

Ao meu professor e amigo Waldir Biscaro,

Luiz Fernandes Visconte

o inspirador e mentor do processo que nos permitiu por

A em pé uma metodologia, Phil Simshauser (in memo-

presentar um livro é, antes de mais nada, fazer um con-

A vite aos leitores destacando o interesse despertado pelo

Luiz Carlos Cabrera

oje em dia, precisamos de vários bons gestores e líderes.

H O mundo dos negócios muda a passos rápidos e, mais

* Texto original em inglês.

* Texto original em inglês.

ada dia mais me convenço de que ser coach exige uma

C aprendizagem contínua. Aprender técnicas ou uma me-

u tinha por volta de 45 anos e atuava como diretor de

E recursos humanos em uma grande empresa. Um colega

Luiz completa 75 anos hoje. Ele convidou amigos e fami-

uando eu li o depoimento do João Mendes para a aber-

Q tura deste livro, eu imediatamente pensei: “Mas e ago-

COACHING, UM FENÔMENO GLOBAL

Work.* Acreditamos que esse número seja ainda muito maior

A falta de um entendimento geral sobre os critérios para o

* Coaching at Work. Personal Publications. Londres, v. 4, julho/agosto de

reflexão de carreira. Muitas vezes o termo é aplicado livre-

O coaching executivo chegou ao Brasil no final da década

A globalização e a reengenharia trouxeram para estas pes-

coachee,* profissional que passa pelo processo. Por outro lado, é

Esta obra se destina a todos aqueles que vão escolher e con-

* Coachee é o termo que utilizamos neste livro para identificar o indivíduo

casos reais que presenciamos nas aplicações do coaching e os

O empresário Nelson Sirotsky, um dos proprietários de um dos maiores gru-

coaching os ajudaram a deixar bem claras as fronteiras entre o relacionamento

* Carl R. Rogers. Counseling and Psychotherapy. Boston: Houghton Mifflin Com-

O estudo apontava que o aspecto social de uma unidade in-

* Drake, Richard & Smith, Peter. A ciência do comportamento na indústria. Rio

começaram a se romper, provocadas pelo aumento da concor-

* Peter Senge. A quinta disciplina. 3 a edição. Rio de Janeiro: Best Seller,

Também foi importante na formulação deste novo cená-

* Howard Gardner. Estruturas da mente – a teoria das inteligências múltiplas.

Na década de 1990, período de grandes transformações

voltado para a melhoria das competências dos indivíduos e

passou a ser fundamental. O professor Luiz Carlos Cabrera,

ou da área de atuação. Mesmo no caso das poucas carreiras

Um dos motivos para o entendimento difuso que ainda se

Inner Game of Tennis,* no qual ele reforça que até mesmo

Coaching Informal. Muitas vezes a palavra coaching é usada para nomear

Coaching Funcional. É um papel atrelado a determinada função. É o caso,

Coaching Técnico. É o suporte conduzido por um especialista sobre um

Coaching Executivo. Esta é a aplicação que abordamos neste livro. O

Vale ressaltar algumas diferenças do coaching executi-

Counseling. É um processo utilizado para um plano de desen-

autoconhecimento e inserir seu desenvolvimento dentro de

Coaching Executivo. O foco está na atividade do indivíduo,

Mentoring. É o papel de um especialista que proporciona aju-