Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Ce texte est remis à titre limité aux participants du Mastère Management des villes et des ter-
ritoires de l’ISCAE-ESSEC. Il présente, dans une perspective pédagogique les concepts les
plus fréquemment évoqués dans l’approche des organisations.
J’invite les participants à lire ce document et à retenir les idées sur lesquelles ils souhaiteraient
développer un débat à l’occasion de la prochaine rencontre.
Mais Max Weber ne se départage pas d’une conception constructiviste de la réalité, quand il
affirme qu’il s’agit beaucoup plus de construire conceptuellement la réalité sociale que de
simplement l’observer. Il considère que pour comprendre les rapports de causalités qui déter-
minent les faits sociaux, il est nécessaire de les construire.
LE MODÈLE « BUREAUCRATIQUE »
1
Max Weber, L’Ethique protestante et l’esprit du capitalisme, Pocket 1990
2. Henri Fayol (1841-1925)2 s’intéresse, de son côté, aux principes qui inspirent la gestion
administrative des organisations. Il prend l’exemple sur la hiérarchie militaire, ce qui le con-
duit à mettre en évidence les notions d’autorité et de discipline, qui sont, d’après lui, les deux
conditions d’une gestion administrative efficace. La hiérarchie suppose l’unité du comman-
dement, ce qui veut dire qu’un agent ne reçoit ses ordres que d’un seul chef. L’unité de direc-
tion est nécessaire pour coordonner un ensemble d’activités différentes orientées vers le
même but.
La structure d’organisation est ainsi construite sur le modèle hiérarchique par lequel la déci-
sion est centralisée. La communication au sein de la structure suit la ligne hiérarchique et
lorsque la voie horizontale est nécessaire, elle doit être autorisée par le supérieur hiérarchique
qui sera informé, en retour, sur son contenu et ses résultats.
En plus du commandement et du contrôle, Fayol introduit trois autres fonctions aussi impor-
tantes que les précédentes : prévoir, organiser et coordonner. Si bien qu’une organisation
fonctionne de manière équilibrée quand elle est soumise à cinq règles majeures :
- Commander est nécessaire pour la bonne marche de l’organisation et porte de manière
essentielle sur la direction des hommes. Le commandement repose sur deux critères : la
personnalité du dirigeant, et donc sa capacité à se faire obéir, et sa connaissance des af-
faires.
2
Henri Fayol, Administration industrielle générale, Gauthier-Villard, 1981
3. L’organisation scientifique du travail, telle qu’elle a été imaginée par F. W. Taylor3 (1856 –
1915) repose sur un certain nombre de principes simples, parmi lesquels :
- la rationalisation du travail qui consiste à diviser les tâches en opérations élémentaires
traduites dans des mouvements simples qui soient à la portée es opérateurs,
- la séparation entre les tâches d’exécution et les tâches de planification. Ces dernières sont 4
confiées à un bureau de méthodes chargé de définir les tâches, les opérations et les procé-
dures d’exécution,
- un système de salaires motivant qui reflète la productivité des salariés.
Sans remettre en question l’importance de l’organisation hiérarchique préconisée par Fayol,
Taylor, créateur de l’ « organisation scientifique du travail », reconnaît les limites du pouvoir
du chef. L’organisation type est fondée sur la division verticale du travail, mais ce modèle ne
garantit pas une productivité optimale. Les supérieurs ne maîtrisant pas parfaitement les
tâches exécutées par les subordonnés, ils ne peuvent pas les contrôler avec précision. C’est
cette insuffisance technique des chefs qui pousse Taylor à introduire la compétence de
l’expert qui a pour rôle de définir les standards des méthodes de travail. Un double contrôle
s’exerce alors que l’ouvrier opérationnel : a priori, il est sensé appliquer des méthodes prédé-
finies ; a posteriori, la standardisation permet de mesurer la productivité par référence à des
normes préétablies.
3
Frederick Winslow Taylor a publié deux principaux textes : Shop Management (1903) et Principles of Me-
chanical Engineers (1911)
La fonction Organisation
En nous situant dans la perspective de la rationalisation du travail, nous ne pouvons pas faire
l’économie de son organisation, en tant qu’activité de gestion. Il nous semble donc que le mé-
rite fondamental de Taylor, en particulier, en matière de management a été d’avoir érigé la
fonction Organisation en entité distincte spécialisée dans les questions de planification des
tâches et de leur simplification, d’élaboration de standards d’activité, de choix des outils et
d’affectation des travailleurs. Il fallait, d’après lui, mettre le travail industriel à la portée des
ouvriers qualifiés, mais aussi de ceux qui ne sont pas qualifiés.
Le finalité globale de la fonction est essentiellement d’ordre humain ; elle a pour point de
départ de corriger les pertes de temps qui sont attachées à la « flânerie systématique » des
travailleurs et à leur paresse naturelle, en introduisant des techniques d’organisation et des
instruments de motivation destinés à maintenir une allure toujours plus vive4. C’est là le pre-
mier objectif autour duquel devra se structurer l’organisation. On y parvient à travers une po-
litique du personnel qui s’articule sur les principales mesures suivantes :
1. Les relations sociales : instaurer des rapports harmonieux entre employeurs et employés
conscients de leurs intérêts mutuels,
2. La direction : créer une direction administrative fonctionnelle composée de 8 chefs (pré-
5
sentés ci-dessous),
3. La motivation des salariés : pratiquer des salaires élevés pour les employés,
4. La planification : connaître exactement le temps nécessaire pour accomplir chaque tâche
ou partie de tâche,
5. Le contrôle : assigner à l’ouvrier une tâche journalière exigeante et claire,
6. L’auto-contrôle : fournir à l’ouvrier l’occasion de mesurer fréquemment sa vitesse,
7. La sanction : montrer par l’exemple que les ouvriers trop lents sont remplacés.
Au vu de ces principes, il nous semble bien que bon nombre de commentateurs se sont laissé
aller à l’exagération de l’idée de « déshumanisation du travail » pour traduire le processus de
travail à la chaîne et la soumission de l’ouvrier au rythme de la machine. Si cette tendance est
vraie pour ce qui concerne le « taylorisme » en tant que philosophie et modèle d’organisation
de l’entreprise, elle devra être plus atténuée quand elle est rapportée aux idées exprimées par
Taylor lui-même.
Sur un second plan, les travaux de Taylor ont ouvert un large champ à l’ergonomie qui va
connaître un grand essor par la suite. Par ailleurs, l’introduction de la mesure objective du
travail, à base d’expérimentation, a été l’un des apports importants du taylorisme, ce qui a
conduit d’ailleurs à donner un caractère scientifique à cette approche de l’organisation.
La comptabilité du temps et des frais de main d’œuvre préconisée par Taylor a conduit à dé-
velopper des instruments méthodologiques qui vont servir pour le calcul du prix de revient
pratiqué appliqué dans la comptabilité industrielle. Dans l’optique taylorienne, la connais-
4
R. Kanigel (The one best way : F.W. Taylor and the enigma efficiency, 1997) rappelle que Taylor fut surnommé
« Speedy Taylor »
La Supervision
Nous avons dit plus haut que Taylor préconise la création d’une direction comprenant 8 chefs.
Ils seront spécialisés chacun dans un aspect qui concerne l’homme au travail, c’est à dire :
- le chef de brigade : préparation des tâches antérieures au travail de la machine,
- le chef d’allure : veille sur l’adéquation des outils employés pour chaque pièce. « Sa mis-
sion commence seulement lorsque la pièce est montée sur le tour ou la raboteuse et finit
avec l'usinage proprement dit »
- le surveillant : veille sur la qualité du travail exécuté par les ouvriers (on peut l’assimiler
au contremaître),
- le chef d’entretien : s’assure que chaque ouvrier tienne sa machine en bon état de propreté,
- le préposé aux ordres des travaux : réalise les plannings des travaux d’après
l’ordonnancement fixé par le bureau des méthodes,
- le rédacteur des fiches d’instruction : établit une description détaillée des tâches que doit
effectuer un ouvrier,
- le comptable du temps et des frais de main d’œuvre : gère et suit les fiches d’imputation,
6
- le chef de discipline : assure le maintien de l’ordre dans l’atelier.
Une telle disposition administrative a maintenu pendant un certain temps une polémique entre
le taylorisme et le fayolisme qui se sont opposés sur la question du commandement. Dans la
vision taylorienne, « chaque ouvrier, au lieu d’être en contact avec la direction par un seul
point, c’est à dire son chef d’équipe, reçoit directement ses ordres journaliers et son aide de
huit chefs différents, dont chacun remplit une fonction particulière ». Fayol, de son côté, dé-
fend le principe de l’unité de commandement. Pour une action quelconque, « un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef ». Et lorsque la communication est nécessaire en de-
hors de la ligne hiérarchique directe, elle devra être autorisée par le chef direct. Fayol
s’inspire ainsi de la hiérarchie militaire qui conçoit que pour chaque objectif on doit désigner
un officier et un seul. Si la coordination peut être atteinte par la coopération entre plusieurs
responsables spécialisés, sa réalisation en sera meilleure si un seul officier en revêt toutes les
responsabilités.
A considérer ces deux approches de plus près, on peut relever qu’il n’y a pas véritablement
une opposition entre les deux auteurs, il y a simplement une différence de vision. Alors que
Taylor se situe dans une optique fonctionnelle rendue indispensable par le fait qu’un même
chef ne peut pas maîtriser l’ensemble des fonctions qui interviennent dans la réalisation du
travail, le second aborde la supervision d’un point de vue hiérarchique et opérationnel. Une
seconde différence qui peut expliquer la divergence entre Taylor et Fayol est que le premier
voit l’entreprise à partir de l’atelier de production, alors que le second se situe d’un point de
vue administratif global. Taylor, formé dans les ateliers, se préoccupe davantage des condi-
tions nécessaires au bon fonctionnement d’un atelier. Fayol, par contre, semble avoir un pen-
chant plus prononcé pour la procédure administrative.
LA LOGIQUE DE LA SEPARATION
La séparation des fonctions est, sans doute le point central sur lequel s’est construit le taylo-
risme. Il est de loin l’aspect le plus développé dans les écrits des théoriciens de l’organisation
rationnelle du travail.
Les activités, les tâches et les fonctions sont séparées en deux catégories : les activités de pro-
duction proprement dite et les activités de conception situées à l’amont et l’aval de ces der-
nières. Les premières trouvent leur champ dans l’action en rapport direct avec la matière,
alors que le champ des secondes se trouve dans la réflexion abstraite. Ce qui sépare les
équipes opérationnelles des services fonctionnels, c’est à la fois la finalité de leur travail et les
instruments qu’ils utilisent. L’ouvrier a pour finalité professionnelle de faire ou de fabriquer,
c’est à dire de transformer, non pas avec ses idées à lui, mais avec les idées des autres. Ces
idées sont celles qui touchent à la manière de faire, définies par les experts comme normes à
suivre obligatoirement. On a parfois tendance à distinguer les « fonctionnels » et les « opéra-
tionnels » sur le critère de la relation à l’objet fabriqué pour qualifier de relation médiate celle
des premiers et de relation immédiate ou directe pour les seconds.
La théorie de l’entreprise développée par Max Weber nous offre un excellent modèle de la
séparation des rôles. On peut retenir trois composantes structurelles dans la définition de la
bureaucratie. Elle est d’abord une organisation permanente de la coopération entre plusieurs
individus qui exercent chacun une fonction spécialisée, c’est à dire dont les activités sont dif-
férentes les une des autres, mais qui entrent dans un rapport de complémentarité. La seconde
composante que nous avons mentionnée plus haut est la séparation géographique, sociale,
culturelle, entre le métier et la vie familiale. La troisième composante, enfin, est la séparation
entre la personne et le rôle professionnel qu’elle assume. « Quand nous sommes en relation
avec un fonctionnaire des postes derrière son guichet, nous ne sommes pas en relation avec
une personne, mais avec un exécutant anonyme »5 Il est d’ailleurs caractéristique, dans ce
même exemple, de constater que le guichetier est séparé du public par un « guichet », assimilé
à une barrière qui trace une frontière entre le dedans du dehors.
Nous avons donc d’un côté l’employé, qui n’est rien d’autre qu’une fonction incarnée par un
individu et, de l’autre côté, un public d’usagers, lui-même anonyme. Cet anonymat est cons-
truit sur une abstraction des relations. L’usager qui se présente devant le guichetier est perçu
par ce dernier comme une « demande », une « réclamation » ou un paiement de redevance.
Le caractère impersonnel de la relation n’est pas une conséquence de la bureaucratie, il en est
un de ses principes fondateurs, en ce sens qu’il garantit l’objectivité du travail et l’impartialité
du service. Il n’y a pas de service adapté à la personne, mais un service adapté à un besoin 8
particulier de l’usager et qui constitue la seul justification de la relation.
LA LOGIQUE DU TEMPS
La structure temporelle
L’horloge est la référence clé de l’âge industriel. Elle permet de rythmer le temps du travail et
le temps du repos, d’une part et les séquences de préparation, d’exécution et de contrôle en
milieu de travail, d’autre part.
Le temps de travail d’usine appartient à l’entreprise et est strictement réglementé par cette
dernière ; il s’oppose au temps passé à l’extérieur de l’usine qui, lui, appartient à l’individu. Et
pour marquer la différence le premier et le second se manifestent par un certain nombre de
signaux et de rituels partagés : sonnerie d’entrée et de sortie, ouverture et fermeture du portail,
inscription à l’entrée, fouille à la sortie, etc. L’étalon de mesure de la quantité de production
est le temps, l’instrument de mesure est le chronomètre.
A l’intérieur de l’usine, le temps n’est plus une succession d’événements et d’expériences,
mais une forme de structuration et de mesure des tâches et des mouvements réguliers. Et pour
5
Raymond Aron, Les étapes de la pensée sociologique, Editions Gallimard, 1967, p. 533
La libération du temps
Le mot d’ordre de l’entreprise industrielle est de faire toujours plus en un temps toujours ré-
duit. Il faut donc libérer continuellement le temps pour de nouvelles tâches. On peut
s’attendre naïvement à ce que la libération du temps conduise à aménager plus de temps au
loisir et à la détente. Mais on serait en contradiction avec les principes de la rationalité indus-
trielle qui tient compte de deux facteurs : individuel et social.
6
Michel Foucault, Surveiller et punir, Editions Gallimard, 1975, p. 154
LA RATIONALITE LIMITEE
7
Revue Pistes, n°3, octobre 1992
11
8
Id.
LE SYSTEME
La notion de système a exercé un important attrait sur la plupart des disciplines scientifiques,
philosophiques et littéraires tout au courant de la seconde moitié du XXème siècle. Si son
application intensive, dans les sciences humaines notamment, est relativement récente, le
terme lui-même est déjà fort ancien, puisqu’on le trouve chez Aristote qui l’utilise pour dési-
gner les être vivants et les sociétés.
L’abbé Condillac (1715-1780), dans son Traité des systèmes (1749) pose déjà les principes de
la vision systémique. Parlant de l’univers, il considère que ce dernier « n’est qu’un sistême,
c’est à dire une multitude de phénomènes, qui, liés les uns aux autres, comme causes ou ef-
fets, résultent tous d’une première loi. Chaque partie, un peu composée, est un sistême. Si
donc on renonce aux sistêmes, comment sera t-il possible d’approfondir quelque chose ? ».
Nous retrouvons chez ce philosophe les principaux fondements de l’approche systémique :
l’organisation (partie « un peu composée »), les éléments (« multitude de phénomènes »), les
liaisons (« liés les uns aux autres ») et la hiérarchie système / sous-système (« chaque partie..
est un système »). 12
Condillac poursuit que le système est aussi une méthode, c’est à dire « la disposition de diffé-
rentes parties d’un art ou d’une science dans un ordre où elles se soutiennent toutes mutuelle-
ment. », ou encore « Une science bien traitée est un système bien fait. »
Nous entendons aujourd’hui par système une démarche intellectuelle destinée à modéliser une
réalité complexe pour en rendre possible une interprétation scientifiquement acceptable.
La réflexion que nous développons ici porte sur le système comme démarche d’investigation
et d’interprétation appliquée à un champ disciplinaire dans lequel on cherche à mettre en évi-
dence des propriétés de totalité, de relations et d’équilibrage. A travers ces trois composantes,
la démarche systémique est un modèle qui se propose de décrire ces mêmes propriétés pour
montrer en quoi la réalité étudiée est un découpage qui se suffit totalement ou partiellement à
lui-même. Nous soulignons l’acte de décrire, parce qu’il occupe la position centrale de la mé-
thode : il s’agit de décrire et de restituer discursivement et complètement l’ordre et la régula-
rité d’un objet apparemment désordonné et irrégulier.
Dans le domaine des sciences humaines, nous devons à T. Parsons9 les premières applications
de la vision système dans sa théorie de l’action sociale. Il considère la société comme un sys-
tème d’interactions commandées par des motivations rationnelles des acteurs sociaux, mais
aussi par des valeurs qui s’expriment dans le comportement de ces acteurs sous une forme
9
Talcot Parsons, The Structure of Social Action (1937) et The Social System (1951)
10
Ludwig von Bertalanffy, Théorie générale des systèmes (1968), trad. fr. Dunod, 1973
11
p. 36
12
p. 36
13
p. 201
14
P. Watzlawick, J. Helmick Beavin et Don D. Jackson, Une logique de la communication (1967), Editions du
Seuil, 1972
Pour mieux préciser cette définition, l’attitude systémique – que nous apparentons très forte-
ment au structuralisme – se démarque de l’attitude de type historique ou génétique15 et de la
méthode analytique sur les notions de synchronie et de diachronie, d’une part et sur la ma-
14
nière d’aborder la partie et la totalité, d’autre part.
Pour la systémique, les caractéristiques d’un phénomène s’expliquent par sa structure actuelle
qui est elle-même le résultat des interactions actuelles de ses éléments. Dans la méthode histo-
rique, ces mêmes caractéristiques sont comprises comme le résultat d’un processus
d’évolution qui les a conduites à être ce qu’elles sont.
Pendant que la systémique saisit des totalités, c’est à dire des ensembles d’éléments combinés,
la méthode analytique s’intéresse à chaque élément pris isolément en procédant à son extrac-
tion de l’ensemble auquel il appartient. Le second principe du Discours de la Méthode de
Descartes nous invite à « diviser chacune des difficultés que j’examinerais en autant de par-
celles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux résoudre »16
Le raisonnement par les systèmes se distingue encore du raisonnement de type causal lors-
qu’on s’intéresse aux relations entre les éléments du système. Dans le raisonnement causal,
pris au sens linéaire, tel qu’il est traditionnellement appliqué aux phénomènes physiques, on
met en avant les lois du déterminisme, en vertu desquelles les mêmes causes produisent les
mêmes effets. On reconnaît ainsi l’antériorité de l’action (cause) sur la réaction (effet). La
régularité de cette relation a conduit à faire de la causalité la démarche scientifique par excel-
lence, parce qu’elle permet de fonder le raisonnement inductif qui se situe à la base de
l’élaboration des lois universelles : la connaissance des conditions initiales conduit à prédire
les conditions finales, et lorsqu’on modifie les conditions initiales, les conditions finales se-
ront modifiées en conséquence. A cette linéarité séquentielle de l’approche causale,
l’approche systémique substitue la « rétroaction » : la modification d’un élément du système
15
Au sens d’étude de la genèse des phénomènes
16
René Descartes (1637), Discours de la méthode, les Editions de l’Ecole, 1959, p.8
Beaucoup de scénarios sont présentés par les théoriciens des organisations dans la perspective
de la théorie de systèmes. Pour certains l’entreprise s’apparente à un système mécanique
soumis à une régularité de fonctionnement et permettant des prévisions plus ou moins par-
faites, d’autres tentent une analogie entre l’entreprise et l’organisme vivant (organicisme)
dans la mesure où ils présentent une architecture similaire, d’autres, enfin, assimilent
l’entreprise à un système social et font une large utilisation des enseignements des sciences
sociales.
Faire appel à des références et à des analogies différentes révèle, tout au moins, que la science
de gestion n’est pas parvenue à se constituer en discipline scientifique autonome et révèle, par
la même occasion, que le système de l’entreprise est en lui-même complexe, qu’il est en inte-
raction constante avec un environnement aussi complexe. C’est cette double complexité qui
confère toute son importance à la gestion, considérée comme fonction qui coordonne les acti-
vités des différents sous-systèmes de l’organisation et les liaisons entre cette dernière et son
15
environnement. Il est d’ailleurs caractéristique que la gestion s’est développée sur les nou-
veaux horizons qui ont été ouverts par la révolution industrielle et que son importance s’est
accrue avec l’augmentation de la complexité interne et externe de l’entreprise. P. Drucker fait
remarquer, à propos de cette évolution concomitante entre l’émergence de la gestion comme
fonction essentielle dans l’entreprise et la complexité de l’environnement : « rarement, et
même peut-être jamais, une nouvelle institution fondamentale, un nouveau groupe dirigeant
ne se sont implantés aussi rapidement que ne l’a fait la gestion dans la deuxième moitié de ce
siècle. Rarement dans l’histoire humaine une institution s’est révélée aussi rapidement indis-
pensable. Et il est encore plus rare de voir une nouvelle institution s’établir avec moins
d’opposition, moins de désordre et de controverses… »17
LA STRUCTURE
17
Peter F. Drucker, The Practice of Management Decision, cité par R. A. Johnson, Fremont E. Kast et James E.
Ronsenzweig, in Théorie, conception et gestion des systèmes, Dunod, 1970, p. 15
16
Jean Piaget présente dans « Le structuralisme »20 une définition épurée des multiples contra-
dictions qui ont pu apparaître dans ses différentes applications. Une structure, est une réalité
qui a la propriété d’être intelligible à partir de ses propres éléments, elle « se suffit à elle-
même, et ne requiert pas, pour être saisie, le recours à toutes sortes d’éléments étrangers à sa
nature »21 Cette définition pose d’emblée le caractère « fermé » de la structure, puisque
l’auteur insiste sur la notion de frontières qui séparent la structure de son environnement exté-
rieur. Il apparente ainsi la structure à un système axiomatique qui ne fait appel à autre chose
qu’à ses propres hypothèses préalablement explicitées. Cette parenté est confirmée par la pos-
sibilité de formalisation offerte par la structure et pouvant se traduire « en équations logico-
mathématiques ou passer par l’intermédiaire d’un modèle cybernétique »22
Selon Piaget, la structure se définit par trois caractéristiques majeures, qui sont aussi les règles
du système que nus avons abordé précédemment :
18
F. de Saussure considéré comme le père du structuralisme linguistique avait utilisé le terme de « système »
non pas celui de « structure »
19
Claude Levi-Strauss, Anthropologie structurale, Plon, 1958, p. 252
20
Jean Piaget, Le structuralisme, Presses Universitaires de France, 1970
21
p. 6
22
p. 7
Par cette caractéristique, les structures se distinguent des agrégats, éléments hétérogènes et
indépendants du tout. Les structures, par contre, sont régies par des lois de composition in-
terne qui leur confèrent la propriété de constituer des totalités indépendantes des éléments qui
les composent. Il faut bien préciser que la composition n’est pas une association cumulative,
mais une structuration des éléments pour former des ensembles.
L’idée de totalité soulève plusieurs problèmes, parmi lesquels nous retenons ici celui de
l’antériorité de la structure aux éléments et celui des propriétés des éléments qui les disposent
à entrer dans une structure. Le premier problème pose la question suivante : l’organisation est-
elle antérieure aux individus ou bien est-elle construite par un appel à ces individus ? La ré-
ponse à cette question conduit à faire une distinction entre les organisations dites « natu-
relles » et celles qui sont construites. Les premières, telles la société globale ou les colonies
animales, sont des structures permanentes traversées par des flux d’individus. Les entreprises
sont, quant à elles des organisations construites à partir d’un rassemblement d’individus ré-
pondant à des caractéristiques particulières. Ces caractéristiques répondent à notre second
problème et montrent que les structures construites fixent des critères et des conditions aux-
quelles doivent répondre et se conformer les individus qui en constituent les éléments in-
ternes. Autrement dit, seuls les éléments qui, a priori, présentent des aptitudes à appartenir à la
17
structure et à cohabiter avec les autres éléments de cette structure sont admis à y participer.
Nous avons donc affaire ici à des structures ouvertes qui s’organisent et se modifient en fonc-
tion des emprunts extérieurs.
Les transformations
Régies par des lois de composition, les structures sont, par nature, structurantes, en ce sens
que les relations dynamiques entre les éléments qui les constituent, d’une part, et leurs rap-
ports avec l’extérieur, d’autre part, les poussent à opérer des transformations endogènes pour
maintenir leur équilibre. L’équilibre d’une structure n’est donc pas immobile, et lorsque le
structuralisme privilégie la synchronie sur la diachronie, ce n’est pas pour dire que la structure
est immuable, c’est pour désigner un angle de vue à partir duquel cette structure est saisie et
interprétée : l’approche structuraliste cherche à saisir l’intelligibilité d’un système à partir de
la coexistence des éléments de ce système. « Le synchronique, écrit Hjelmslev à propos de la
langue, est une activité, une energeia »23. La notion de transformation apparaît de la manière
la plus évidente dans les écrits de Noam Chomsky sur la « grammaire générative », appelée
aussi « grammaire transformationnelle » ou encore « théorie standard étendue ». Cet auteur
montre comment des lois en nombre fini appliquées à un système comprenant des éléments
eux aussi finis, peuvent conduire à générer de manière infinie de structures signifiantes. Parler
23
Louis Hjelmslev (1899-1965), Principes de grammaire générale, Det Kgl. Danske Videnskabernes Selskab,
Copenhague, 1928, p. 56.
L’auto-réglage
C’est la capacité qu’ont les structures à s’auto-équilibrer pour préserver leur conservation, ce
qui signifie que les transformations qui touchent à la structure sont opérées à l’intérieur de
cette structure, avec des éléments et des lois qui lui appartiennent. Selon la nature du système
auquel on a affaire, les opérations d’auto-réglage et leur fonctionnement sont différents. Parler
de l’auto-réglage, c’est reconnaître que les structures produisent leurs propres règles de fonc-
tionnement et d’équilibre. Ces lois déterminent la manière avec laquelle les éléments sont en
relation et interagissent les uns sur les autres et sur la totalité ; elles disposent également d’une
certaine automaticité pour intervenir lorsque la structure se trouve menacée par un déséqui-
libre ou, dans le cas limite, par une désagrégation. Le modèle le plus parfait qui illustre cette
situation est celui de la cybernétique dans laquelle non seulement le système opère spontané-
ment pour corriger des erreurs éventuelles, mais il remplit également une fonction de contrôle
destinée à assurer le maintien du système. Le monde biologique réagit sur ce même modèle,
mais, tout en restant ouverts à un flux d’échange avec l’extérieur.
L’autoréglage renvoie au mécanisme de résilience, terme emprunté à la physique pour dési-
gner la capacité dont disposent les systèmes vivants de se reconstituer après avoir subi un
18
choc qui a déstabilisé leur équilibre.
Hjelmslev met l’accent sur la dimension interne de la structure en la définissant comme une
entité indépendante de relations externes. Ce qui fait la structure ce ne sont pas les éléments,
mais les relations et les interactions qui se développent entre ces éléments. Elle a, en second
lieu, la propriété d’être indépendante, ce qui veut dire qu’elle est dotée d’une organisation
interne qui lui est propre.
Le modèle biologique de l’organisme vivant est assez fortement présent dans l’analyse des
interactions entre la totalité et les parties, notamment pour ce qui concerne la distribution des
fonctions de ces dernières, leur spécialisation et leurs interactions au sein de l’unité englo-
bante. Déjà Aristote concevait l’organisme comme « une convergence d’organes-outils rigou-
reusement spécialisés, c’est à dire différenciés, en vertu du principe général selon lequel
n’importe quelle matière ne peut pas être informée par n’importe quelle forme »24 Selon Aris-
tote il existe une interaction essentielle entre les parties et le tout, les premières contribuant à
constituer la seconde, cette dernière déterminant, de son côté, la place et la fonction de cha-
cune des parties. En introduisant l’idée de finalité organique, à laquelle Aristote donne un
sens mécanique, ce philosophe précise que le tout n’est pas indifférent à la disposition des
24
Georges Canguilhem, Le tout et les parties dans la pensée biologique, Les Etudes philosophiques, n°1, PUF
1966, p. 6
19
Le détour précédent nous a semblé utile pour situer le contexte épistémologique de l’approche
systémique appliquée aux organisations. Nous voulons aussi montrer que la connaissance de
l’entreprise fait référence à des théories, à des concepts et à des approches qui sont dévelop-
pées dans d’autres disciplines qui constituent, en même temps, les références pour leur meil-
leure compréhension.
Nous abordons dans cette partie une réflexion sur les applications des concepts abordés plus
haut à l’organisation de l’entreprise, en nous limitant à deux aspects : l’organisation comme
système ouvert et comme structure construite.
La pensée de la contingence
Si l’entreprise, sous l’effet de son propre développement, évolue vers une ouverture de plus
en plus grande sur son environnement, là n’est pas le problème majeur. Il est dans le caractère
instable, aléatoire et donc contingent des transformations de cet environnement.
Etymologiquement le terme « contingence » provient du terme latin contingentia qui veut dire
hasard. Le contingent est ce qui peut indifféremment être ou ne pas être. Il traduit l’absence
de déterminisme, et, en conséquence, de prévisibilité. Dans La Nausée (1938), Sartre écrit :
" l'essentiel est la contingence. Je veux dire que par définition, l'existence n'est pas la nécessi-
té. Exister c'est être là, simplement ; les existants apparaissent, se laissent rencontrer, mais on
ne peut jamais les déduire. Il y a des gens, je crois, qui ont compris ça. Seulement ils ont es-
sayé de surmonter cette contingence, en inventant un être nécessaire et cause de soi. Or aucun
être nécessaire ne peut expliquer l'existence : la contingence n'est pas un faux-semblant, une
apparence qu'on peut dissiper ; c'est l'absolu, par conséquent la gratuité parfaite. Tout est gra-
tuit, ce jardin, cette ville et moi-même. "
La pensée de la contingence peut apparaître comme étant le contraire du déterminisme si on
les aborde dans la perspective de l’opposition entre l’aléatoire pris comme ce qui n’obéit à
aucune loi et le nécessaire, c’est à dire rattaché à des lois de causalité régulières. Or, il n’en
21
est rien lorsqu’on introduit la notion de complexité : un phénomène est qualifié de contingent
pare qu’il est déterminé par des causes dont la complexité échappe à l’intelligence humaine.
Pour réduire cette complexité, la plupart des théories qui se sont intéressé aux facteurs expli-
catifs de la structuration des organisations ont abordé cette question d’un point de vue instru-
mental en cherchant à décrire des relations causales qui existent entre des caractéristiques
particulières de l’environnement et les modes de structuration de l’organisation. Au courant
des années 1960, plusieurs modèles sont proposés autour de la question du changement de
l’environnement et de ses effets sur les organisations.
T. Burns et G.M. Stalker25 considèrent que dans un environnement stable, il convient
d’adopter un agencement mécanique, parce qu’il est plus favorable à l’efficience interne. Ils
recommandent, par contre, de mettre en face d’un environnement instable une structure de
type organique pour qu’elle puisse s’adapter aux situations changeantes.
Pour F.E. Emery et E.L. Trist26, la structure d’organisation varie selon le degré de complexité
de son environnement. Ils proposent la typologie suivante :
- Un environnement stable et aléatoire favorise les petites unités ;
- Un environnement stable et structuré encourage à des organisations de grande taille qui
disposent de services de planification structurés ;
- Un environnement instable et réactif connaît des organisations flexibles et décentralisées ;
- Un environnement turbulent appelle des structures de type matriciel.
25
T. Burns et G.M. Stalker, The management of innovation, Travistock, 1961
26
F.E. Emery et E.L. Trist (1964), La trame causale de l’environnement des organisations, Socilogie du Travail
n°4
Les postulats
Les idées développées par les auteurs qui se rattachent au courant de la contingence partent de
deux postulats. Le premier est que l’entreprise est un système ouvert sur l’extérieur ; elle en
subit les forces qui la poussent à se restructurer. Le second est que l’environnement externe
obéit à des changements qui sont souvent aléatoires, conduisant l’organisation vers une adap-
tation a posteriori. On met en vis-à-vis le registre descriptif de l’environnement et le registre
normatif de l’entreprise qui doit réduire l’incertitude.
Schématiquement les entreprises qui s’inspirent des théories de la contingence suivent le plus
généralement un cheminement structuré en trois étapes :
- l’observation de la réalité des organisations en relations avec les transformations de leur
environnement,
- la modélisation de l’observation consistant à répertorier les facteurs qui font que certaines
organisations réussissent mieux que d’autres,
22
- la construction de systèmes normatifs qui décrivent les propriétés auxquelles les organisa-
tions doivent se conformer pour réussir.
C’est, nous semble t-il, cette sélection des facteurs de succès puisés dans des expériences con-
textuelles diverses et leur « mise en système » qui posent problème. Car un facteur considéré
comme porteur de succès l’est effectivement dans un contexte particulier dans lequel il est en
rapport avec d’autres facteurs auxquels il s’associe et auxquels il réagit. S’il est transposé
d’une organisation vers une autre, ses effets ne le sont pas automatiquement. Autrement dit,
un facteur de succès dans une organisation répondant à des caractéristiques singulières, peut
agir négativement dans une organisation différente. Notons, au passage, qu’il s’agit ici de
l’une des faiblesses importantes du benchmarking.
27
Paul Roger Lawrence et J. William Lorsch, Adapter les structures de l’entreprise, Editions d’organisation,
1973
LES PRINCIPES
L’ÉMERGENCE DU CONSTRUCTIVISME
L’approche constructiviste a été introduite en sciences de gestion au courant des années 1960
– 1970. Mais elle n’a connu son niveau de succès le plus élevé que durant la décennie 90. Ce
courant, postule que la réalité est toujours une réalité construite par l’homme. Elle est faite
d’organisations et de réorganisations successives et évoluant vers des niveaux plus com-
plexes. Il serait, à notre avis, fastidieux de remonter aux origines des différents emprunts qui
ont inspiré le constructivisme. On en retrouve les pensées les plus éloignées historiquement
dès lors qu’on admet le principe que l’homme – ainsi que l’animal – construit son milieu pour
répondre à ses besoins. Cette question, fort ancienne – on la trouve déjà chez les sceptiques
grecs de l’antiquité - a été reprise par plusieurs écoles de pensée, telles que le
l’évolutionnisme, le marxisme, le fonctionnalisme, le structuralisme, la théorie de la relativité,
l’utilitarisme, etc.
En tant que méthode, le constructivisme – ou constructionnisme - se trouve encore présent
dans la plupart des sciences formelles, expérimentales et humaines : mathématique, physique,
biologie, sociologie, pédagogie, psychologie, etc. Il met en relief le principe que le chercheur
scientifique ne se limite pas à constater les phénomènes qu’il étudie, il participe à leur cons-
truction en les organisant et en les modifiant.
Dans les sciences de gestion, les auteurs qui se sont intéressés à la démarche constructiviste
se réfèrent le plus souvent à l’ouvrage de Peter Berger et Thomas Luckmann « La construc-
tion sociale de la réalité »28 où ces deux sociologues développent une réflexion autour de
l’idée que la réalité sociale et sa représentation sont le résultat d’un processus de construction
permanent.
Malgré que la logique des thèses constructivistes soit discutable sur plusieurs aspects, leur
principale contribution à la connaissance de l’organisation porte, à notre sens, sur la capacité
de l’organisation à créer les conditions de possibilité de ses propres activités. Cette thèse ap-
porte un argument précieux à la notion de différenciation des organisations à travers la singu-
larité de leur expérience et de leur culture interne. Le management cesse de faire référence à
la structure et aux rôles qui y sont assumés pour saisir de plus près les interactions et les
communications qui s’y déroulent au quotidien. Ce qui revêt une importance dans les discours
produits sur la réalité environnante, est moins la compréhension de cette réalité que les repré-
sentations auxquelles elle donne lieu et les dispositifs institutionnels qui rendent cette descrip-
tion justifiable.
Au courant des années 70, on commence à parler de l’organisation comme « système cons-
truit » qui influence le comportement des individus en même temps qu’il est influencé par
eux. Pour D. Silverman, « on peut considérer le comportement comme le reflet de la structure
d’organisation (…) on peut tout aussi bien avancer qu’une organisation est elle-même le ré-
sultat de l’interaction des personnes motivées cherchant à résoudre leurs propres pro-
blèmes »29. Emboîtant le pas à Silverman, M. Crozier et E. Friedberg, dans « L’acteur et le
système »30 mettent l’accent sur la notion d’incertitude comme expression de la liberté des
acteurs et comme espace où se déroule le jeu de pouvoir entre ces acteurs. L’organisation
n’est plus un système monolithique soumis à des règles immanentes, mais un construit qui
résulte d’une compétition orientée vers le contrôle des « zones d’incertitude » créées par le
système.
La plupart des idées développées sur le constructivisme organisationnel se situe dans le sillage
des travaux de March et Simon et plus particulièrement leur principe de « rationalité limitée »
D’après ce principe, qui remet en cause les idées de planification déterministe héritée de F.
Taylor, on ne peut pas viser la maximisation, parce qu’on ne peut pas connaître tous les fac-
teurs qui interviennent dans l’organisation, ni les effets qu’ils auront les uns sur les autres et
sur le système ; on peut, par contre, rechercher les solutions les plus satisfaisantes, compte
tenu des informations dont on dispose.
28
Editions Méridiens Klincksieck, 1966
29
David Silverman, La théorie des organisations, Dunod, 1973, p.110
30
Michel Crozier – Erhard Friedberg, L’acteur et le système, Editions du Seuil, 1977
25
31
Alain Eraly, La structuration de l’entreprise. La rationalité en action, Editions de l’Université de Bruxelles,
1988, p. 7